Identifisering av strategiske problemer for CJSC ER-Telecom. Identifisering av strategiske problemer

Noe som kan hindre henne i å oppnå suksess. Å finne problemer innebærer å oppsummere resultatene fra tidligere analyser og undersøke følgende spørsmål:

• om strategien som brukes av organisasjonen samsvarer med målene om å styrke og forbedre markedsposisjonen, tatt i betraktning påvirkningen fra de fem konkurransefaktorene og først av alt de av dem hvis innflytelse øker;
• om selskapets posisjon er sårbar for handlingene til konkurrenter;
• om organisasjonens nåværende strategi må justeres for å reflektere drivkrefter industri;
• om den nåværende strategien til selskapet samsvarer med nøkkelfaktorene for suksess for industrien i fremtiden;
• om det er mulighet for å bruke organisasjonens styrker og evner i implementeringen av dagens strategi;
• hva er selskapets prioriterte og sekundære evner, og hva er utsiktene for implementering av dem med tilgjengelige ressurser og evner;
• om det er muligheter for å beskytte seg mot eksterne trusler;
• Har organisasjonen et konkurransefortrinn?
• om det er behov for å overvinne spesifikke mangler;
• hva er fordelene og ulempene med den implementerte (dagens) strategi.

En undersøkelse av disse problemstillingene indikerer om organisasjonen bør fortsette å implementere eksisterende strategi med mindre endringer om nødvendig, eller om strategien krever en større overhaling.

Konklusjoner om temaet

Strategi Samsvarsanalyse inkluderer fem etapper:

1) analyse av effektiviteten til organisasjonens eksisterende strategi;

2) SWOT-analyse;

3) vurdering av organisasjonens konkurranseevne når det gjelder priser og kostnader;

4) vurdering av stabiliteten i konkurranseposisjonen til organisasjonen;

5) analyse strategiske spørsmål organisasjoner.

SWOT-analyse er en vurdering av organisasjonens styrker og svakheter, dens eksterne muligheter og trusler. Hensikten med implementeringen er å studere den faktiske posisjonen og strategiske utsiktene til selskapet basert på studiet av dets styrker og svakheter, markedsmuligheter og risikofaktorer.

En nyttig metode for å analysere ressurser i en strategisk plan er byggemetoden. verdikjeder. Metoden foreslått av M. Porter forutsetter et skille mellom hoved- og hjelpeaktiviteter. Primæraktivitet gruppert fra fem regioner:

1) innkommende leveranser;

2) operasjoner (produksjon);

3) utgående leveranser;

4) markedsføring og salg;

5) tjeneste.

Hjelpeaktiviteter- Dette:

1) materiell og teknisk forsyning;

2) teknisk utvikling;

3) personalledelse;

4) infrastrukturen til firmaet.

En vurdering av stabiliteten i selskapets konkurranseposisjon sammenlignet med hovedrivalene utføres vha metode for å vurdere konkurransekraften til en organisasjon .

Den endelige analytiske oppgaven, som løses innenfor rammen av studiet av organisasjonens ressurser og evner, er analyse av strategiske problemer som kan hindre henne i å oppnå suksess.

Spørsmål til selvransakelse

1. List opp trinnene i en strategitilpasningsanalyse.

2. Hvilke faktorer bør vurderes når man utarbeider en SWOT-analyse?

3. Hvilke konklusjoner kan trekkes fra SWOT-analysen?

4. Hva er hovedindikatorene som brukes i analysen av effektiviteten til den eksisterende strategien.

5. Hvorfor er det nødvendig å bygge en organisasjons verdikjede?

6. Hva er essensen i metoden for å vurdere konkurransekraften til en organisasjon?

7. Hvilke spørsmål bør undersøkes i analysen av strategiske problemer?

Litteratur

1. Barinov V.A., Kharchenko V.L. Strategisk ledelse: Opplæringen. - M.: Infra-M, 2006.

2. Vikhansky O.S. Strategisk ledelse: Lærebok. - 2. utg., revidert. og tillegg - M.: Økonom, 2004.

3. Porter M. Konkurransestrategi: Metoder for analyse av bransjer og konkurrenter: pr. fra engelsk. - M.: Alpina Business Books, 2005.

Analyse av påvirkningsgrupper

Abstrakter

Hva er "interessenter"? Hvilke grupper har innflytelse i den strategiske prosessen? Hvordan ta hensyn til interessentenes interesser? Hvordan kan interessene til pressgrupper brukes i den strategiske prosessen? Hvordan håndtere interessenter?

Definisjon av påvirkningsgrupper

Det er mange definisjoner interessenter(innflytelsesgrupper), eller, som de noen ganger kalles, "medlemmer av koalisjonen", men vi vil definere dem som enhver gruppe eller enkeltperson som kan påvirke organisasjonens aktiviteter. Interessenteteori argumenterer for at målene til organisasjoner bør ta hensyn til de ulike interessene til ulike partier, som vil representere en form for uformell koalisjon. Den relative makten til ulike påvirkningsgrupper er nøkkelen til å vurdere deres betydning, og organisasjoner rangerer dem ofte i forhold til hverandre, og skaper et hierarki av relativ betydning. Det kan også være visse relasjoner mellom interessenter, som ikke alltid er samarbeidende, men som kan være konkurransedyktige. Imidlertid kan alle interessenter betraktes som en enkelt motstridende helhet, resultatet av interessene til delene som vil bestemme banen for organisasjonens utvikling. En slik helhet kalles innflytelseskoalisjon eller koalisjon av næringslivsdeltakere organisasjoner.

Interessentanalyse inkluderer identifisering og systematisering av hovedinteressenter, vurdering av deres mål, innsamling av informasjon om dem, bruk av disse dataene i den strategiske styringsprosessen og anvendelse av vedtatt strategi. Interessentstyring involverer kommunikasjon, forhandlinger, kontakter og relasjoner med dem, og motiverer deres oppførsel for å bestemme den største fordelen for organisasjonen.

Interessenter kan deles inn i fire hovedkategorier:

1) påvirke grupper som finansierer virksomheten;

2) lederne som leder den;

3) ansatte som arbeider ved bedriften;

4) økonomiske partnere.

Den siste kategorien omfatter både kjøpere og leverandører, samt andre økonomiske enheter. Hver av disse gruppene har forskjellige parametere for måling av ytelse, noe som vil påvirke nivået på oppgavene de setter.

Toppledelse . Moderne utsikt tyder på at ikke eierne, men toppledelsen har størst vekt strategisk ledelse organisasjon. Eierskap og ledelse går ikke hånd i hånd. Det hender ofte at eierne ikke møter på de årlige generalforsamlingene og toppledelsen har frihet til å forfølge sine interesser. Derfor kan toppledere selvstendig utføre følge viktige trinn:

• motta en stor lønn, betalinger i form av ulike bonuser og endre strukturen i organisasjonen i samsvar med deres egne interesser;
• starte prosjekter godkjent av dem;
• dra nytte av forskjellige typer aktiviteter.

Det forutsettes at toppledere kan forfølge sine mål gjennom selskapets mål om å maksimere salgsinntektene. Argumentet er at økt salg betyr mer prestisje, høyere lønn, bedre posisjon i transaksjoner med finansinstitusjoner og lettere å administrere ansatte.

Ansatte. Selskapet setter mål og handler som svar på påvirkning og handlinger utøvet av ledere.

Kjøpere. Kunder forventer produkter eller tjenester fra en organisasjon som representerer verdi for pengene. De er interessert i at produktene (tjenestene) de kjøper øker deres levestandard i forhold til prisen som betales.

Leverandører. Problemet med forholdet «organisasjon – leverandør» er ikke tilstrekkelig godt teoretisk utviklet. M. Porter påpeker imidlertid at leverandørene bryr seg om sin makt over organisasjonen. De tar hensyn til substituerbarhetsnivået til produkter fra forskjellige leverandører, deres konsentrasjon, eksistensen av kostnader for å bytte leverandør og opprettelsen av et avhengighetsforhold (kostnadene forbundet med å bytte fra en leverandør til en annen).

Årsaker til ledelsesproblemer

Ledelsesproblemet er en kompleks problemstilling, en oppgave som krever forståelse, studier, evaluering og løsning.

Ledelsesproblemer klassifiseres etter følgende kriterier:

• grad av viktighet og haster. Som regel er de viktigste problemene også de mest presserende;
• omfanget av konsekvensene, i tilfeller der beslutninger tas eller ikke, og antall organisasjoner og enkeltpersoner som er berørt av disse problemene;
• evnen til å løse problemet til lavest mulig pris og i optimal tidsramme;
• graden av risiko forbundet med å løse dette problemet, og muligheten for at nye problemer oppstår på dette grunnlaget;
• graden av strukturering og formalisering, evnen til å uttrykke problemstillingen i kvantitative og kvalitative termer m.m.

I tillegg kan problemer variere i måten de utvikles på:

• ikke-alternativ, når det bare er én måte å løse problemer på, er det ingen andre løsninger;
• binær og multivariat, når problemet kan løses på to eller flere måter;
• i tilfeller hvor ingen av metodene kan gi et positivt svar på spørsmålet om hvordan problemet skal løses, brukes kombinasjonsmetoden her. Det ligger i det faktum at en kombinasjon av individuelle deler og metoder for å løse problemer som ikke motsier hverandre utføres. Generelt er dette grunnlaget for den påfølgende trinnvise løsningen av problemet.

Separat vurderes spørsmålet om tidspunktet for problemløsning.

Typer problemer vurderes i henhold til følgende kriterier:

• strategisk, rettet mot å danne en database med strategiske data, deres forståelse, studier, evaluering og praktisk bruk;
• taktisk, hvis oppløsning skjer på kortere tid enn strategiske;
• langsiktig, mellomlang og kortsiktig, nåværende;
• etter ledelsesnivåer - topp-, mellom- og lavere ledelsesnivåer.

Hver leder i enhver organisasjon står overfor mange problemer. Ledelsesproblemer oppstår som følge av uønskede fenomener av intern eller ekstern karakter (oppnå arbeidsresultater) som skiller seg fra de planlagte, feilaktige handlingene til ledelsen og vanlige utøvere. Hovedårsakene til ledelsesproblemer inkluderer:

• opprinnelig feilaktige mål for organisasjonen, måter og tidspunkt for oppnåelse av dem;
• feil prinsipper og arbeidsmetoder for ansatte;
• feilaktige kriterier for å vurdere evnene til bedriften og ansatte;
• forsettlige brudd innen ingeniørfag, teknologi, økonomi, forsyninger, etc.;
• endringer i statens politikk og økonomi;
• naturkatastrofer og naturkatastrofer (brann, flom osv.).

Løsning- dette er en persons viljepåvirkning på kontrollobjektet for å løse problemet, valget av et alternativ for å oppnå målet. Løsningstypene faller som regel sammen med problemene. Hvis problemet er av strategisk karakter, så bør løsningen være strategisk, hvis problemet er aktuelt, kortsiktig, så bør løsningen være lik.

Løsningen av strategiske problemer tilhører kategorien initiativ, som kommer fra toppledelsen til utøverne av de lavere ledelsesnivåene. I dette tilfellet tar toppledelsen initiativ og ansvar for de strategiske beslutningene som tas. Et eksempel er retningen for investeringer (kapitalinvesteringer) for langsiktig utvikling av produksjonen av en ny type produkt, beslutningen om å utvide produksjonen eller tvert imot å begrense virksomheten, etc.

Løsningen av taktiske problemer er mellomledelsens virksomhet; på grunnlag av resepter «ovenfra» planlegger de løsninger på problemer i mellomlangsiktige planer og utfører kortsiktige oppgaver. De lavere ledelsesnivåene løser problemer basert på muntlige bestillinger, instruksjoner eller skriftlige bestillinger.

Aktuelle problemer av hverdagslig karakter, det såkalte rutinearbeidet, tar mesteparten av tiden i de lavere ledelsesnivåene. Fra løsningen av disse problemene bør mellomledelsen og spesielt topplederne om mulig frigjøres.

Problemløsning er klassifisert etter en rekke kriterier:

• graden av obligatorisk utførelse;
• funksjonelt formål;
• metode for aksept;
• omfanget av gjennomføringen.

I henhold til forpliktelsesnivået beslutninger kan være retningsgivende; de er akseptert av toppledelsen og er bindende for lavere ledelsesstrukturer. Rådgivende beslutninger utvikles av rådgivende organer. Implementeringen av dem er ønskelig, men ikke nødvendig. Orienterende beslutninger tas av ledelsen for å koordinere arbeidet til lavere ledelsesstrukturer som opererer autonomt.

Etter funksjon tildele organisere, koordinere, regulere, aktivere og kontrollere fremdriften av beslutningen. For eksempel å foreskrive et handlingsforløp og metoder for å løse problemer; fordeling av arbeid mellom utførende, for gjennomføring av kontroll, inspeksjoner, utarbeidelse av forskriftsdokumenter mv.

Som aksept selektive og systematiske løsninger skilles. Førstnevnte inkluderer løsninger på ett eller flere problemstillinger ved et gitt problem, sistnevnte - løsninger som dekker hele problemet i all dets kompleksitet og innbyrdes sammenheng.

Vedtak klassifiseres også som tatt individuelt eller samlet, generell og spesiell, programmert og uprogrammert, lukket og til alminnelig bruk mv.

Problemløsningsmetoder

Prosessen er et av de sentrale punktene i ledelsesaktiviteten. Vitenskapelig forskning og praktisk erfaring viser at rasjonell problemløsning er mulig når ledere følger allment aksepterte arbeidsmetoder på dette området. Disse inkluderer først og fremst den vitenskapelige metoden, hvis essens er, for det første, ved at det ved å observere, samle og analysere informasjon formuleres en hypotese (antakelse) om selve problemet og mulige tilnærminger til å løse det.

For det andre gir den vitenskapelige metoden en systemorientering, dvs. avslører forholdet til et gitt problem med det ytre miljøet og interne variabler i selve organisasjonen. De identifiserte relasjonene tillater oss å presentere årsakene til problemet fullt ut og se grunnlaget.

For det tredje bruker den vitenskapelige metoden matematisk modellering. Han tiltales mest vanskelige saker, som ikke tillater å diagnostisere problemet og utarbeide en løsning uten ytterligere kvantitativ og kvalitativ analyse, bare på grunnlag av en årsaksvurdering. Metoden for matematisk modellering brukes også når det i virkeligheten er umulig å gjennomføre et eller annet eksperiment for utviklingen av en hendelse eller et fenomen.

For ledere som er engasjert i økonomiske aktiviteter, er metoden for økonomisk analyse viktig. Økonomisk analyse inkluderer vurderingsmetoder økonomiske indikatorer bedriftens arbeid, kostnader, lønnsomhet, bevegelse Penger, nivået på etterspørselen osv. Et eksempel er en modell basert på fastsettelse av breakeven-punktet, analysen av break-even-arbeidet. Beslutningsmetoden her er forbundet med å bestemme tidspunktet når den totale inntekten tilsvarer de totale utgiftene, det vil si når driften av foretaket slutter å være ulønnsomt og begynner å gi overskudd.

Mange forskere mener at rasjonelle beslutninger som tas og iverksettes bidrar til optimal aktivitet i en bedrift. Utviklingen av en rasjonell løsning på problemet er basert på en objektiv og multilateral analyse av forholdene som virksomheten opererer under i hver tidsperiode, samt trendene som vil finne sted i fremtiden.

Denne analysen fortsetter i etapper fra begynnelsen av problemet til fullstendig eliminering og oppnår et positivt resultat.

Den første fasen inneholder en analyse av situasjonen der symptomene eller tegnene på det nye problemet ble oppdaget. Det andre trinnet er å analysere selve problemet. Den tredje fasen er identifiseringen av faktorer som begrenser vedtakelsen av en rasjonell løsning på dette problemet. Disse faktorene kan være både eksterne og interne. Dersom ytre miljø har ubetydelig innflytelse på utvikling og implementering av en rasjonell løsning, vurderes interne muligheter. Begrensningene i den interne ordren bør omfatte de begrensede midlene for å løse problemet, det manglende antallet spesialister med nødvendige kvalifikasjoner, etiske hensyn osv. På det fjerde stadiet av å utvikle en rasjonell løsning, identifisering, evaluering og valg av et alternativ fra de tilgjengelige alternativene utføres. Først blir alle mulige alternativer i dette tilfellet formulert og de mest realistiske velges fra dem. Hvis problemet er riktig formulert, evaluert, alternative alternativer forkastes, kommer lederen til slutt til den konklusjon at han bør velge denne rasjonelle løsningen. Et slikt valg forfølger ikke nødvendigvis maksimal nytte eller til og med suboptimalt resultat. Den femte fasen er koordineringen av beslutningen med utøverne og alle interesserte ansatte. Det utføres ved å signere et dokument (ordre) som foreskriver utførelse av en løsning på dette problemet. Den sjette fasen er godkjenning av beslutningen fra topplederen i bedriften. En slik prosedyre er obligatorisk hvis implementeringen av løsningen krever utgifter til materielle, økonomiske og menneskelige ressurser og reserver. Etter det begynner implementeringen av en rasjonell løsning.

Betydningen av å utvikle og vedta en rasjonell løsning på problemet er ubestridelig. Men avgjørelsen må fortsatt tas. Gjennomføringen av beslutningen utføres med en større grad av sannsynlighet, raskere og med initiativ, når utøverne deltok i prosessen med utviklingen og vedtakelsen, spesielt hvis de kom med forslag og valgte det mest akseptable alternativet.

Gjennomføringsforløpet av en ledelsesbeslutning begynner med planlegging eller planlegging av arbeidet med implementering. Implementeringsplanen for å løse problemet gir spesifikke utførende ansvar for individuelle seksjoner eller arbeidsomfang, tidspunktet og metodene for å oppnå de ønskede resultatene, nødvendige materielle og økonomiske ressurser. Planen bør også sørge for overvåking av fremdriften i implementeringen av løsningen og endelig overvåking etter at problemet er fjernet.

Metodene for å løse problemer bør først og fremst inkludere den praktiske hensiktsmessigheten til hele komplekset av verk. De må være økonomiske, uten unødvendige utgifter, slik at inntektene fra resultatene av å løse problemet overstiger kostnadene som påløper. Problemløsningsmetoder må være pålitelige, feilfrie og nøyaktige.

Under implementeringen av løsningen er det viktig å etablere tilbakemelding mellom utøverne og lederen som er ansvarlig for å løse problemet.

Generelt kan prosessen med å ta og implementere en beslutning spores som følger:

• beslutningstaking;
• melding om avgjørelsen;
• implementering av løsningen;
• etablere tilbakemelding;
• evaluering av resultater.

Under implementeringen av løsningen oppstår det noen ganger situasjoner som endrer de opprinnelige planene. Da er det nødvendig å korrigere handlingene, og noen ganger kansellering av foreldede bestillinger, hvis omstendighetene har endret seg radikalt. Ved hjelp av tilbakemeldinger kan lederen raskt svare på endringene som har skjedd og ta andre beslutninger som passer til situasjonen.

I det praktiske arbeidet til ledere er det omstendigheter når de blir tvunget til å ta ikke-standardiserte beslutninger. Løsningen av ikke-standardiserte problemer er forbundet med et stort, intenst og komplekst arbeid av alle deltakere, samt med konstante endringer, koordinering og kontroll.

Identifisering av strategiske problemer for ER-Telecom CJSC

Identifisering av de strategiske problemene selskapet står overfor er en nødvendig forutsetning for å utvikle en effektiv strategi.

For å identifisere problemer tidlig, må ledere gjennomgå analysene sine og finne ut nøyaktig hvor de må fokusere for å oppnå langsiktig økonomisk og konkurransedyktig suksess. Det er vanskelig å overvurdere viktigheten av dette arbeidet. Uten å kjenne problemene til selskapet gir det ingen mening å begynne å utvikle en strategi.

En av faktorene som lar deg identifisere strategiske problemer er å studere muligheten for å bruke selskapets styrker og evner med den gjeldende strategien. For dette formål er det nødvendig å gjennomføre en SWOT-analyse som vil identifisere eksisterende fordeler og ulemper ved bedriften, samt identifisere eksterne trusler og muligheter. Informasjonen innhentet som et resultat av SWOT-analysen vil tillate bedriften å velge mest effektiv strategi samsvarer med dens formål.

Aktivitetene utført av ER-Telecom Holding CJSC indikerer det denne bedriften bruker en strategi for å styrke sin posisjon i markedet, samt en markedsutviklingsstrategi. Den eksterne manifestasjonen av bruken av disse strategiene er de aktive handlingene til selskapet rettet mot å vinne de beste posisjonene i markedet, samt geografisk ekspansjon. Som en del av implementeringen av strategien utfører organisasjonen følgende oppgaver:

1. Opprettelse av et føderalt selskap bestående av en gruppe regionale ledere i telekommunikasjonsmarkedet, som tilbyr et komplett spekter av grunnleggende kommunikasjonstjenester;

2. Oppnå en stabil ledende posisjon i hver tilstedeværelsesby innen 3 år fra driftsstart på grunn av den beste kundeservicen og den maksimalt oppnåelige operasjonelle effektiviteten.

For å oppnå de mest nøyaktige resultatene og velge den mest effektive strategien, er det nødvendig å gjennomføre en SWOT-analyse for et spesifikt marked. For dette formålet vil vi vurdere Tyumen-grenen til ER-Telecom Holding CJSC som et objekt, og dermed begrense oss til markedet i Tyumen-regionen. Dataene som samles inn under innsamlingen av informasjon om organisasjonens styrker og svakheter, samt potensialet for trusler, gjenspeiles i SWOT-matrisen presentert i tabell 2.3.

Tabell 2.3. SWOT-matrise for Tyumen-grenen til ER-Telecom Holding CJSC

Styrker: 1. Lav pris for tjenestene som tilbys; 2. Høy kvalitet; 3. Effektiv drift av konsulentsenteret; 4. Kvalitet etter-salg kundeservice; 5. Høy lønn til ansatte; 6. Kvalifisert personell; 7. Rettidig implementering innovative teknologier; 8. Tilgjengelighet av økonomiske ressurser; 9. Utviklet ledelse;	Svake sider: 1. Manglende evne til å få alle nødvendige tjenester fra én operatør; 2. Ugunstig bilde;
Muligheter: 1. Vekst i befolkningens levestandard, øker betalingsevnen til forbrukerne; 2. Fremveksten av nye teknologier for levering av tjenester; 3. Økende etterspørsel etter telekommunikasjonstjenester blant befolkningen; 4. Utvikling av kommunikasjonsinfrastruktur i byer; 5. Investeringspotensial; 6. Fremveksten av ungt kvalifisert personell;	1. Tilgjengeligheten av midler (CC8) gjør det mulig å bruke B2 for å forbedre kvalitetsegenskapene til produktene. 2. Utbetaling av høy lønn (CC5) lar deg tiltrekke deg ungt kvalifisert personell (B6). 3. Rettidig implementering av innovative teknologier (CC7), tilgjengelighet av økonomiske ressurser (CC8) og utviklet ledelse (CC9) gjør det mulig å øke investeringspotensialet til industrien (B5). 4. CC1, CC2, CC3, CC4 og CC6 lar deg bruke B1, B3 og B4 (for å øke salget, utvide geografien)	1. Ved å bruke B1, B2, B3 og B4 kan en bedrift eliminere CC1 ved å utvide tjenestespekteret og gi kundene muligheten til å motta alle nødvendige telekommunikasjonstjenester fra én operatør; 2. CC2 kan være et hinder for å bruke B5
1. Konkurranse på hjemmemarkedet; 2. Lavt utviklingsnivå av kommunikasjonsinfrastrukturen i provinsen; 3. Estimert metning av det eksisterende markedssegmentet (Tyumen); 4. Datakriminalitet; 5. Ny teknologi fra konkurrenter; 6. Fremveksten av nye kundebehov for bedre tjenester og teknologier.	1. CC1, CC2, CC4 og CC6 lar selskapet eliminere U1; 2. CC6 og CC9 kan ødelegge U4; 3. CC7 og CC8 lar bedriften håndtere U5 og U6;	1. CC2 kan øke risikoen for eksponering for U1; 2. CC1 kan gjøre bedriften mer sårbar for T5 og T6;

SWOT-matrisen lar deg se styrker organisasjon som den kan bruke for å utnytte muligheter og dempe trusler, og bidrar til å identifisere svakheter som øker selskapets sårbarhet for trusler og hindrer full utnyttelse av muligheter.

Feltene til matrisen "SIV", "SIS", "SLV" og "SLU" er representert av kombinasjoner, på grunnlag av hvilke selskapet trenger å utvikle en strategi. For effektiv anvendelse av SWOT-metodikken er det imidlertid ikke nok å identifisere muligheter og trusler - valget av strategi krever deres evaluering med tanke på deres betydning for organisasjonen.

For å vurdere foretakets kapasitet bruker vi kapasitetsmatrisen presentert i tabell 2.4.

Tabell 2.4. Mulighetsmatrise for Tyumen-grenen til ER-Telecom Holding CJSC

Sannsynligheten for at organisasjonen vil kunne utnytte muligheten til å utvikle kommunikasjonsinfrastrukturen til byer er ifølge matrisen stor, og siden graden av påvirkningskraft på organisasjonens virksomhet er sterk, anbefales det at selskapet vurderer dette faktum først når du utvikler en strategi. På samme måte kan vi trekke en konklusjon på de resterende kvadrantene av matrisen. Basert på resultatene av tabellen er Tyumen-grenen til ER-Telecom Holding CJSC derfor sterkt påvirket av slike muligheter som veksten i befolkningens levestandard og fremveksten av nye teknologier for levering av tjenester med en gjennomsnittlig og lav sannsynlighet for bruk, henholdsvis. Når det gjelder økningen i etterspørselen etter telekommunikasjonstjenester blant befolkningen, har denne muligheten en moderat innvirkning på bedriften, mens sannsynligheten for bruk er høy. Samme grad av sannsynlighet med mindre innvirkning på virksomhetens virksomhet har mulighet for fremvekst av ungt kvalifisert personell på arbeidsmarkedet. Virkningen av industriens investeringspotensial på bransjen er moderat med gjennomsnittlig sannsynlighet for bruk.

Mulighetene til "VS", "VU" og "SS" har veldig viktig for organisasjonen, og de må brukes. Muligheter som faller inn i feltene "SM", "NU" og "NM" fortjener praktisk talt ikke organisasjonens oppmerksomhet. De resterende feltene i vårt tilfelle ble stående tomme, men hvis de inneholdt muligheter, ville bruken av dem skje med forbehold om tilgjengelighet av passende ressurser og etter ledelsens skjønn.

En lignende matrise utarbeidet for truslene til selskapet som vurderes er presentert i tabell 2.5.

Tabell 2.5. Trusselmatrise for Tyumen-grenen til ER-Telecom Holding CJSC

Disse matrisene indikerer at trusselen om nye kundebehov for bedre tjenester og teknologier, samt fremveksten av ny teknologi fra konkurrenter, er svært stor fare for organisasjonen og krever umiddelbar og obligatorisk eliminering. Trusselen om konkurranse på hjemmemarkedet må også være på toppledelsens radar slik at den kan forebygges som en prioritet sak. Med hensyn til trusselen om datakriminalitet og den forventede metningen av det eksisterende markedssegmentet, kreves det en forsiktig og ansvarlig tilnærming for å eliminere dem. Problemet med det lave utviklingsnivået for provinsens kommunikasjonsinfrastruktur for Tyumen-grenen til ER-Telecom Holding CJSC, utgjør ifølge tabellen ingen fare.

Etter å ha analysert foretakets styrker og svakheter, dets eksterne muligheter og trusler, samt vurdert styrken av innflytelse og graden av sannsynlighet for å bruke de to siste, kan vi konkludere med at de strategiske problemene som kan hindre bedriften i å oppnå suksess er manglende bruk av muligheter, som senere kan vokse ut til en trussel hvis konkurrenter utnytter denne muligheten, samt mangel på handling for å eliminere trusler og svakheter som negativt påvirker selskapets skjebne. Bedriften, sammen med den geografiske ekspansjonen og å få en ledende posisjon i markedet, som utgjør den virkelige strategien til organisasjonen, bør være oppmerksom på å utvide spekteret av tjenester slik at kunden kan kjøpe alt de trenger fra en operatør, forbedre deres kvalitet, introdusere innovasjoner, og også skape et gunstig image selskaper.

Strategiformingsprosessen består av tre stadier.

1. På scenen utvikling det er en vurdering av markedsmuligheter og ressurser i organisasjonen; formulering av det strategiske målet; opprettelse av et generelt konsept, strategi og, innenfor dens ramme, et sett med alternativer som tjener som grunnlag for opprettelse av prosjekter, programmer og allokering av ressurser. Dessuten kan innledende alternativer utvikles uavhengig av analysen av situasjonen.

2. På scenen finjustering alternativene justeres og ferdigstilles til ønsket tilstand.

3. På scenen strategiske valg de blir analysert og evaluert, som et resultat av at det beste alternativet blir akseptert som den grunnleggende strategiske planen. Det tjener som grunnlag for å lage spesielle og funksjonelle strategier, utarbeidelse av driftsplaner og budsjetter.

Utvikling og implementering av strategier er en enkelt og sammenkoblet inkrementell (trinn-for-trinn) prosess, som utføres som et sett med iterasjoner (overgang fra en løsning til en annen, noe bedre).

I dag er det basert på en entreprenøriell tilnærming til ledelse, i samsvar med at hendelsene som finner sted i miljøet til firmaet er i forkant, og ikke løsningen av interne problemer, uansett hvor viktige de kan virke ved første øyekast.

Utformingen av strategien er først og fremst ikke basert på intuisjon eller tidligere empirisk erfaring, men på en objektiv analyse av selskapets potensial (styrker og svakheter) og forholdene (muligheter og trusler) som det opererer i i øyeblikket og som forventes å finne sted i fremtiden.

Først basert på analyse av den generelle situasjonen og dets nøkkelfaktorer, avsløres det såkalte problemfeltet i form av en uordnet rekke generell informasjon. Studiet gjør det mulig å generelt syn artikulere strategisk problem(situasjonen generelt må analyseres og evalueres regelmessig).

Å gjøre dette med en gang er ofte ikke mindre vanskelig enn å bestemme hvordan det skal løses. Det er nødvendig å etablere grensene for systemet som problemet vurderes innenfor, for å beskrive det utførlig, for å vurdere betydningen for selskapet og dets individuelle divisjoner. Samtidig er det nødvendig å skille reelle problemer fra imaginære, viktige fra sekundære, tydelig identifisert fra svakt uttrykte. Dette letter søket etter konstruktive strategier som sikrer både eliminering av selve problemet og videreutvikling av selskapet.

Strategiske problemer har alltid et visst innhold (hva?); knyttet til et bestemt sted (hvor?); tidspunkt for forekomst og oppløsning, hyppighet av forekomst (når?) Kvantitative parametere (hvor mange?); krets av personer, på en eller annen måte involvert i dem (hvem?). Sistnevnte kan være skyldige i problemet, initiativtakere eller deltakere i resolusjonen, viser interesse for å bevare det.

Deretter identifiseres årsakene til det strategiske problemet, som i generelle termer oftest er:

for det første de feile prinsippene de ble utviklet på eksisterende strategier og basert på selskapets nåværende aktiviteter;

for det andre feilaktige kriterier for å evaluere denne aktiviteten, dens resultat og situasjon. Overvurderte vil vise tilstedeværelsen av fare der den faktisk ikke eksisterer, og undervurderte vil tvert imot redusere dens virkelige betydning;

for det tredje, ulike typer brudd, utilsiktede og forsettlige feil;

for det fjerde uforutsette omstendigheter, slik som naturkatastrofer; menneskeskapte katastrofer; politiske og økonomiske katastrofer, som noen ganger er vanskelige å forutse;

for det femte ufullstendigheten av kunnskap om situasjonen som gir opphav til problemet. Vanligvis er det forårsaket av flere faktorer, hvorav bare en del er kjent.

De strategiske spørsmålene er forskjellige:

1) betydning for firmaet, innvirkningen på dets fremtidige posisjon;

2) skala, et stort antall personer som de berører i en eller annen grad eller som må løse dem;

3) størrelsen på risikoen generert av eksistensen av problemer, som måles ved sannsynligheten for forekomst og omfanget av uønskede konsekvenser.

Strategiske problemer må skilles fra svakheter. Sistnevnte bestemmes på grunnlag av en sammenligning av bedriften med konkurrenter innen hovedområdene for aktivitet og produkter, og det oppstår problemer når det bestemmes et avvik mellom det økonomiske målet og graden av oppnåelse.

Analyse strategisk problemet slutter:

Identifikasjon av faktorene som forårsaket det;

Dannelse av begrepet handlinger;

Redegjørelse av hovedoppgavene og fastsettelse av innholdet i arbeidet rettet mot deres løsning.

Som et resultat dannes et "strategisk fokus" og de viktigste strategiske retningene for produksjon og økonomisk aktivitet er skissert, og midlene som er nødvendige for gjennomføringen estimeres.

Etter at det blir klart hva som skal gjøres og hvilke kostnader som vil kreves, vurderes muligheten og hensiktsmessigheten av å utvikle en strategi under disse forholdene.

Hvis de eksisterer, opprettes spesifikke strategialternativer, under hensyntagen til graden av deres samsvar med politikken til selskapets toppledelse, dets tradisjoner, etiske verdier, ressurser, erfaring, etc.

Det neste trinnet i den strategiske beslutningssyklusen er endelig valg av det beste alternativet(strategisk valg), som danner grunnlag for utarbeidelse av konkrete planer og programmer.

Når du skal bestemme attraktiviteten til en bestemt strategi, er viktige punkter å vurdere:

1. Strukturen til selskapets strategiske potensial (ikke alle elementene kan påvirke situasjonen like mye).

2. Evnen til selskapets ledelse til å gi:

Utvikling og implementering av konkurransestrategier;

Intern og ekstern fleksibilitet, uavhengighet av selskapet;

Den nødvendige konkurranseevnen til varer og tjenester;

Nødvendig utgangsvolum;

Mål effektiviteten av produksjonssystemet;

Utvikling og gjennomføring av utviklingsprogrammet;

Tiltrekning av ekstra ressurser.

3. Funksjoner av industrien.

4. Muligheten for å komme inn på markedet eller forlate store firmaer.

5. Bivirkninger; seire og tap, nye muligheter og utfordringer osv.

Det endelige valget av et strategialternativ skjer når tilleggsinformasjon ikke kan forbedre kvaliteten vesentlig.

Man bør huske på at det er praktisk talt umulig å velge en strategi som ikke har negative konsekvenser og som passer alle likt.

Folk har vanligvis ikke nok tid, informasjon, kunnskap og forståelse av problemet til å formulere og vurdere alle mulige alternativer; Å finne den beste strategien kan ta for mye tid og krefter, og å vurdere et stort antall alternativer kan føre til forvirring.

Oftere enn ikke kan et firma bare reagere på mindre endringer i miljøet og ignorere resten. Derfor, i praksis, velges vanligvis den første strategien, som tilfredsstiller minimumskravene og gjør det mulig å oppnå et akseptabelt resultat, selv om det er veldig langt fra rasjonelt.

Siden det samme problemet kan løses på forskjellige måter, opprettes vanligvis flere strategialternativer og oppgaven med å velge den mest passende oppstår. For å gjøre dette er det nødvendig å ha rimelige kriterier. utvalg. Slike kriterier avhenger av oppgavenes art og kan være nødvendige eller tilstrekkelige.

Obligatorisk kriterier har karakter av strenge restriksjoner, som er uakseptable å krysse. De lar deg skille akseptable strategialternativer fra uakseptable.

Vanligvis er slike kriterier basert på tekniske, miljømessige og andre lignende standarder og forskrifter, for eksempel juridiske krav.

Ønskelig kriterier gjør det mulig å velge det beste strategialternativet blant de resterende. Hovedkravene her er økonomisk(kostnadsnivå, lønnsomhet osv.).

Kriterier for å velge et strategisk alternativ.

1. Balanse i henhold til SWOT-matrisen (muligheter og trusler i selskapets ytre miljø; styrker og svakheter ved potensialet).

2. Tilgjengelighet av nødvendige strategiske ressurser, mulighet for å nå de mål som er satt på grunnlag av dem.

3. Konsistens med andre strategier.

4. Garantert mottak av nødvendig inntekt.

5. Akseptabelt risikonivå.

6. Positiv reaksjon fra interessenter, tilfredsstillelse av offentlige behov.

7. Evnen til å sikre ekstern uavhengighet og intern (teknologisk) fleksibilitet i selskapet, for å endre organisasjonsstruktur og styringssystem i henhold til den nye strategien.

8. Oppnåelse av høy effektivitet av funksjon og utvikling av produksjonssystemet, det nødvendige volum av produksjon og nivået på konkurranseevnen til varer og tjenester.

9. Sikre en sterk konkurransestatus mv.

Til slutt den endelige strategien avtalt med utøvere og interessenter i og utenfor firmaet, det vil si med dem som det berører direkte. Dette gjør at de kan samhandle effektivt.

I bedriften og dens omgivelser henger alt sammen, og endringer i aktivitetene til en enhet påvirker de andre. Siden hver av dem har sine egne interesser, kan det oppstå konflikter mellom dem, siden alle vil søke å maksimere fordelene sine og flytte problemer til andre.

Derfor må hvert enkelt forsøksperson være klar over avgjørelsene som tas av andre og på forhånd avgjøre om de er fordelaktige eller ufordelaktige for dem selv. I tillegg kan løsningen kreve en ny type atferd, ferdigheter, omskolering og mer energi fra utøverne.

En av de mest avgjørende aspektene ved ledelse er strategiske beslutninger. De bestemmer retningen for utviklingen av bedriften i lang tid. Hvordan tas beslutninger, og hva er «fallgruvene» man møter underveis?

Kjennetegn på strategiske beslutninger

Strategiske beslutninger er ledelsesbeslutninger som er preget av slike nøkkelegenskaper:

• Fokuser på og legg grunnlaget for operativ beslutningstaking og taktiske aktiviteter.
• Assosiert med usikkerhet knyttet til uforutsigbarheten av endringer i ytre og indre miljø.
• De krever involvering av en stor mengde ressurser (finansielle, intellektuelle og arbeidskraft).
• Reflektere toppledelsens visjon om fremtiden til bedriften.
• Hjelp organisasjonen til å samhandle med det ytre miljøet.
• Bidra til å tilpasse aktivitetene til organisasjonen med de tilgjengelige ressursene.
• De gir en ide om de planlagte endringene i virksomhetens arbeid.
• Er karakterisert en høy grad usikkerhet og innholdet i en lang rekke forutsetninger.
• De krever en integrert helhetlig tilnærming til å organisere ledelsen av organisasjonen.
• De påvirker dannelsen av ressursbasen og organiseringen av operasjonelle aktiviteter.

Typer strategiske beslutninger

Det er slike typer strategiske beslutninger fra bedriften:

• Økonomisk - fastsettelse av metoder for å tiltrekke, akkumulere og bruke materielle ressurser.
• Teknologisk - bestemme metoden for å produsere produkter eller levere tjenester.
• Råvaremarked - bestemme strategien for atferd i markedet, produksjonsvolumer og salg av produkter (gjengivelsestjenester).
• Sosialt - fastsettelse av den kvantitative og kvalitative sammensetningen av personalet, trekk ved interaksjon og materielle belønninger.
• Ledelse - metoder og midler for bedriftsledelse.
• Corporate - dannelsen av et verdisystem, samt måter å bevege seg mot en global
• Restrukturering - bringe produksjonen og ressursgrunnlaget i tråd med endret strategi og markedssituasjon.

Viktige beslutningsmål

Følgende hovedmål for strategiske beslutninger kan skilles:

• Oppnå maksimal lønnsomhet av arbeidet med et uendret sett med aktiviteter. I dette tilfellet er indikatorene salgsvolum, fortjenestemarginer, vekstrater for disse indikatorene, inntekter fra verdipapirer, markedsdekning, mengden av betalinger til ansatte, forbedring av kvaliteten på produktene eller tjenestene som tilbys.
• Sikre bærekraften til global politikk på områdene FoU-utgifter, utvikling av nye produkter og tjenester, konkurranseevne, investeringer, menneskelige ressurser, sosialt ansvar.
• Søk etter nye utviklingsretninger, nye typer produkter og tjenester. Dette innebærer utvikling ny politikk om strukturelle endringer i organisasjonen.

Prinsipper

Vedtakelsen av strategiske beslutninger i foretaket utføres i samsvar med følgende prinsipper:

• Vitenskap og kreativitet. I beslutningsprosessen må lederen ledes av resultatene av vitenskapelig forskning og moderne prestasjoner i bransjen. Imidlertid må det være rom for improvisasjon og kreativitet, som definerer individuell tilnærming til en beslutning problematisk problemstilling.
• Målrettethet. Den strategiske beslutningen bør ta sikte på å oppnå bedriftens globale mål.
• Fleksibilitet. Det skal være mulig å foreta justeringer knyttet til endringer i indre og ytre miljø.
• Enhet av planer og programmer. Beslutninger som tas på ulike ledelsesnivåer må være konsistente og ha én retning.
• Skape betingelser for gjennomføring. Beslutningsprosessen må ledsages av at det skapes betingelser som legger til rette for gjennomføring av planer.

Krav til strategiske beslutninger

Strategiske beslutninger i selskapet må oppfylle følgende krav:

• Gyldighet. Beslutninger bør tas på grunnlag av godt studerte pålitelige data både om virksomheten selv og om det ytre miljø. Dette reduserer risikoen for feilaktige oppfatninger.
• Autoritet. En strategisk beslutning kan bare tas av den som har rett til det. Videre bør lederen føre tilsyn med implementeringen av planen i fremtiden og være ansvarlig for dette problemet.
• Direktivitet. Beslutning er obligatorisk.
• Fravær av motsetninger. Strategiske og taktiske beslutninger, så vel som tidligere definerte mål for virksomheten, må koordineres fullstendig, fordi de ikke vil fungere isolert fra hverandre.
• Aktualitet. Fra det øyeblikket situasjonen endres til vedtaket, bør den korteste tidsperioden gå. Ellers, på grunn av nye hendelser, kan ideen vise seg å være irrelevant og unødvendig.
• Klarhet og konsisitet. Ordlyden bør være slik at tvetydighet er helt utelukket.
• Optimalitet. Strategien skal fullt ut løse det eksisterende problemet og bidra til å nå målene. Samtidig bør implementeringen ledsages av minimale tids- og materialkostnader.
• Kompleksitet. Beslutningen må tas under hensyntagen til alle faktorer og forhold som er spesifikke for den interne og eksternt miljø.

Beslutningsprosess av ulike planer

Å ta strategiske beslutninger innebærer å gå gjennom følgende hovedstadier:

• Studerer problemet. Lederen skal innhente informasjon om organisasjonens tilstand og situasjonen i det ytre miljø. Du bør også identifisere problemer og gjenkjenne årsakene til at de oppstår.
• Målsetting. Lederen må ha en klar idé om hvilken posisjon organisasjonen skal nå i en viss periode. Kriterier bør også defineres etter hvilke suksessen til strategien skal bedømmes.
• Formulering av ideer. Det er nødvendig å formulere flere alternativer for strategien, som deretter må sammenlignes og den mest konkurransedyktige velges.
• Ta en strategisk ledelsesbeslutning. Produsert på grunnlag av en sammenligning av tidligere formulerte ideer.
• Detaljert planlegging og gjennomføring av planlagt program.
• Evaluering av resultater. Etter at det har gått en tid siden vedtakelsen av strategien, analyseres samsvaret til de nåværende indikatorene med de planlagte.

Vansker med å ta strategiske beslutninger

Entreprenøriell aktivitet er forbundet med et stort antall vanskeligheter, hindringer og risikoer. Dette gjelder spesielt når vi snakker om det langsiktige. Spesielt er vedtakelsen av strategiske ledelsesbeslutninger ledsaget av slike vanskeligheter:

• Et ytre miljø i dynamisk endring kan oppheve bedriftens planer. Spesielt hvis de ikke er formulert i generelt, men detaljert.
• Det er praktisk talt umulig å få informasjon om ytre miljø i den mengde og kvalitet som trengs for en fullstendig helhetlig analyse.
• Når de tar beslutninger, har ledere en tendens til å forenkle problemet, noe som kan forårsake noen vanskeligheter med å omsette ideer til virkelighet.
• Vanen med å bruke formaliserte prosedyrer begrenser spekteret av muligheter betydelig.
• Operasjonelle ansatte deltar ikke i utformingen av strategiske beslutninger på høyeste nivå. De ansatte er derfor ikke alltid fornøyde med bedriftens gang, noe som kan påvirke kvaliteten på arbeidet.
• Når de tar en beslutning, legger ledere lite hensyn til metodene for implementeringen.

Løsning av strategiske oppgaver

Et strategisk mål er en fremtidig situasjon innenfor eller utenfor en organisasjon som kan ha innvirkning på måloppnåelsen. Det kan representere en ekstern trussel eller svak side selve bedriften. Løsning strategiske mål representerer en fordelaktig bruk av muligheten til å stabilisere situasjonen.

Konseptet ble formulert som strategisk planlegging utviklet. I utgangspunktet var det meningen at strategien skulle gjennomgås og justeres årlig. Men erfaring har vist at dette er ledsaget av store tids- og materialkostnader, og derfor upraktisk. I tillegg fører dette til manglende besluttsomhet fra toppledelsen og en utilstrekkelig ansvarlig tilnærming til planspørsmål. Dermed begynte revisjonen av strategier å bli gjennomført med noen års mellomrom for å identifisere strategiske mål. Og over tid ble denne saken skilt fra planleggingen.

Analysemetoder

Avgjørelser kan tas gjennom følgende metoder:

• Sammenligning - sammenligne verdien av nøkkelindikatorer for å identifisere avvik fra de planlagte parameterne.
• Faktoranalyse - å etablere graden av påvirkning av ulike faktorer på den resulterende egenskapen. Rangeringen av faktorer lar deg utarbeide en plan for tiltak for å forbedre situasjonen.
• - beregning av indeksindikatorer for å studere tilstanden til fenomener eller deres elementer i dynamikk. Gjelder for studiet av komplekse prosesser som ikke alltid er målbare.
• Balansemetoden er en sammenligning av ytelsesindikatorer for å studere dynamikken deres, samt identifisere gjensidig påvirkning. Forbindelsen mellom objekter manifesteres i likheten mellom indikatorer.
• Kjedesubstitusjonsmetode - oppnå korrigerte verdier ved å erstatte base (planlagte) indikatorer med faktiske.
• Elimineringsmetode - fremhever effekten av en bestemt faktor på ytelsesindikatorer. I dette tilfellet er påvirkning av alle andre faktorer utelukket.
• Grafisk metode - sammenligning av planlagte eller grunnleggende og rapporteringsindikatorer ved hjelp av diagrammer og grafer. Lar deg visualisere graden
• Funksjonell kostnadsanalyse er en systematisk studie som brukes til å øke avkastningen per kostnadsenhet for hvert objekt. Hensiktsmessigheten til funksjonene som utføres av objektet er etablert.

Oppgaver

Strategiske beslutninger er en integrert del av bedriftsledelse. De bestemmer aktivitetsretningen i flere perioder fremover, så de må analyseres nøye. Oppgavene til analysen er som følger:

evaluering av produksjonsplanen;

optimalisering av det økonomiske programmet for hver butikk;

optimalisering av ressursallokering;

optimalisering av teknisk utstyr;

bestemmelse av den optimale størrelsen på bedriften som helhet og dens strukturelle enheter;

bestemmelse av det optimale utvalget av produkter eller listen over tjenester som tilbys;

bestemmelse av optimale logistikkruter;

bestemmelse av gjennomførbarheten av reparasjon, gjenoppbygging og modernisering;

sammenligne effektiviteten ved å bruke hver enhet av ressursen;

fastsettelse av økonomiske tap som vedtakene som fattes kan føre til.

Nivåer

Strategisk beslutningsplanlegging gjennomføres på tre nivåer. Innholdet deres er beskrevet i tabellen nedenfor.

Nivåer	Innhold
Bedrift	Fordeling av ressurser mellom avdelinger; Diversifisering av aktiviteter for å redusere økonomisk risiko; Endring i organisasjonsstruktur; Beslutningen om å slutte seg til eventuelle integrasjonsstrukturer; Etablere en enhetlig orientering av enheter
Virksomhet	Sikkerhet konkurransefordel på lang sikt; Dannelse av prispolitikk; Utvikling av markedsplan
Funksjonell	Søk etter en effektiv atferdsmodell; Finne måter å øke salget på

Typiske modeller

Strategiske beslutninger i en organisasjon kan tas i samsvar med følgende typiske modeller:

• Entreprenøriell. Én autorisert person er engasjert i utviklingen og vedtakelsen av vedtaket. Samtidig legges hovedvekten på potensielle muligheter, og problemer henvises til bakgrunnen. Det er viktig at lederen tar en strategisk beslutning i samsvar med hvordan han personlig eller grunnleggeren av virksomheten ser utviklingsretningen.
• Adaptiv. Modellen er preget av reaktive handlinger på nye problemer, snarere enn søken etter nye ledelsesmuligheter. Hovedproblemet med denne tilnærmingen ligger i det faktum at interessenter fremmer sin egen visjon om en vei ut av situasjonen. Som et resultat er strategien fragmentert, og implementeringen av den blir mye mer komplisert.
• Planlegger. Denne modellen innebærer innsamling av informasjon som er nødvendig for en dyp analyse av situasjonen for å generere alternative ideer og valg. optimal strategi. Det søkes også en løsning for nye problemer.
• Logisk. Til tross for at ledere er klar over selskapets oppdrag, når de utvikler strategiske beslutninger, foretrekker de interaktive prosesser der eksperimenter utføres.

Typer finansielle strategier

Utviklingen av strategiske beslutninger påvirker i stor grad økonomiske spørsmål. Suksessen til aktiviteten avhenger i stor grad av den materielle støtten. I denne forbindelse er det verdt å fremheve følgende hovedtyper av finansielle strategier:

• Økonomisk støtte for akselerert vekst. Strategien tar sikte på å sikre et akselerert tempo i det operative arbeidet. Først og fremst snakker vi om produksjon og markedsføring av ferdige produkter. Som regel er anvendelsen av en slik strategi forbundet med et høyt behov for økonomiske ressurser, samt behovet for å øke omløpsmidler.
• Økonomisk støtte for bærekraftig vekst av organisasjonen. Hovedmålet er å oppnå balanse mellom begrenset vekst i driften og nivået på økonomisk sikkerhet. Det er støtten til stabiliteten til disse parameterne som gjør det mulig å effektivt distribuere og bruke materielle ressurser.
• Finansiell strategi mot krise - sikrer stabiliteten til bedriften på tidspunktet for å overvinne operasjonskrisen. Hovedoppgaven er å danne et slikt nivå av økonomisk sikkerhet at det ikke er behov for å redusere produksjonsvolumet.

Strategisk beslutningsevalueringssystem

Strategiske beslutninger er en kompleks faktor som må vurderes nøye for å bekrefte gjennomførbarhet og effektivitet. Dette systemet har fire hovedelementer:

1. Motivasjon. Først og fremst bør organisasjonens leder (eller ansvarlig leder) være interessert i evalueringen. Ønsket skyldes som regel at det skal være en klar sammenheng mellom den foreslåtte strategien og filosofien til organisasjonen. En annen motiverende faktor er de økonomiske resultatene som vil følge en vellykket implementering av en kompetent strategi.
2. Informasjonsressurser. For at vurderingen skal være objektiv og pålitelig, er det nødvendig å ha oppdatert informasjon presentert i en form som er lett å forstå. Det er viktig at et effektivt system for innsamling og behandling av styringsdata er organisert ved virksomheten. Det er også viktig å ha et system for å forutsi mulige resultater fra implementering og implementering av en strategisk beslutning.
3. Kriterier. Evaluering av strategiske beslutninger gjennomføres i henhold til et system av kriterier. Dette er sekvensen av implementering og implementering, konsekvensen av strategier med kravene til det interne og eksterne miljøet. Det er også verdt å objektivt vurdere gjennomførbarheten av strategiske planer og de viktigste fordelene sammenlignet med konkurrerende organisasjoner.
4. Ta en beslutning om resultatene av evalueringen. På grunnlag av innhentede data og resultatene av studiene som er utført, må lederen eller den autoriserte lederen trekke en konklusjon om det tilrådelige å innføre eller fortsette å implementere den vurderte strategiske beslutningen.

Vi analyserte viktigheten og målene for strategiske beslutninger i bedriften.