Identificação de problemas estratégicos da CJSC ER-Telecom. Identificação de problemas estratégicos

O que pode impedi-la de alcançar o sucesso. Encontrar problemas envolve resumir os resultados da análise anterior e examinar seguintes perguntas:

• se a estratégia aplicada pela organização corresponde aos objetivos de reforço e melhoria da sua posição no mercado, tendo em conta a influência dos cinco fatores de concorrência e, em primeiro lugar, deles, cuja influência é crescente;
• se a posição da empresa é vulnerável às ações dos concorrentes;
• se a estratégia atual da organização precisa ser ajustada para refletir Forças dirigentes indústrias;
• se a estratégia atual da empresa corresponde aos fatores-chave para o sucesso da indústria no futuro;
• se existe uma oportunidade de usar os pontos fortes e capacidades da organização na implementação da estratégia de hoje;
• quais são as capacidades prioritárias e secundárias da empresa, e quais são as perspetivas da sua implementação com os recursos e capacidades disponíveis;
• se há oportunidades de proteção contra ameaças externas;
• A organização tem uma vantagem competitiva?
• se há necessidade de superar deficiências específicas;
• quais são as vantagens e desvantagens da estratégia implementada (hoje).

Um exame dessas questões indica se a organização deve continuar a implementar a estratégia existente com pequenas alterações, se necessário, ou se a estratégia requer uma grande revisão.

Conclusões sobre o tema

Análise de Conformidade Estratégica inclui cinco etapas:

1) análise da eficácia da estratégia existente da organização;

2) Análise SWOT;

3) avaliação da competitividade da organização em termos de preços e custos;

4) avaliação da estabilidade da posição competitiva da organização;

5) análise assuntos Estratégicos organizações.

análise SWOTé uma avaliação dos pontos fortes e fracos da organização, suas oportunidades e ameaças externas. O objetivo de sua implementação é estudar a posição atual e as perspectivas estratégicas da empresa com base no estudo de seus pontos fortes e fracos, oportunidades de mercado e fatores de risco.

Um método útil para analisar recursos em um plano estratégico é o método de construção. cadeias de valor. O método proposto por M. Porter pressupõe uma distinção entre as atividades principais e auxiliares. Atividade principal agrupados de cinco regiões:

1) entregas recebidas;

2) operações (produção);

3) entregas externas;

4) marketing e vendas;

5) serviço.

atividades auxiliares- Esse:

1) fornecimento de materiais e técnicos;

2) desenvolvimentos técnicos;

3) gestão de recursos humanos;

4) a infra-estrutura da empresa.

Uma avaliação da estabilidade da posição competitiva da empresa em comparação com seus principais rivais é realizada usando método para avaliar a força competitiva de uma organização .

A tarefa analítica final, que é resolvida no âmbito do estudo dos recursos e capacidades da organização, é análise de problemas estratégicos que pode impedi-la de alcançar o sucesso.

Questões para auto-exame

1. Liste as etapas de uma análise de ajuste de estratégia.

2. Quais fatores devem ser considerados ao compilar uma análise SWOT?

3. Que conclusões podem ser tiradas da análise SWOT?

4. Quais são os principais indicadores utilizados na análise da eficácia da estratégia existente.

5. Por que é necessário construir a cadeia de valor de uma organização?

6. Qual é a essência do método para avaliar a força competitiva de uma organização?

7. Que questões devem ser investigadas na análise de problemas estratégicos?

Literatura

1. Barinov V.A., Kharchenko V.L. Gestão Estratégica: Tutorial. - M.: Infra-M, 2006.

2. Vikhansky O.S. Gestão Estratégica: Manual. - 2ª ed., revista. e adicional - M.: Economist, 2004.

3. Porter M. Estratégia competitiva: Métodos de análise de indústrias e concorrentes: por. do inglês. - M.: Alpina Business Books, 2005.

Análise de grupos de influência

Resumos

O que são "stakeholders"? Quais são os grupos de influência no processo estratégico? Como levar em consideração os interesses das partes interessadas? Como os interesses dos grupos de pressão podem ser utilizados no processo estratégico? Como gerenciar as partes interessadas?

Definição de grupos de influência

Existem muitas definições partes interessadas(grupos de influência), ou, como às vezes são chamados, "membros da coalizão", mas vamos defini-los como qualquer grupo ou indivíduo que pode influenciar as atividades da organização. A teoria dos stakeholders defende que os objetivos das organizações devem levar em consideração os diversos interesses das diversas partes, que irão representar algum tipo de coalizão informal. O poder relativo de diferentes grupos de influência é fundamental para avaliar sua importância, e as organizações geralmente os classificam uns em relação aos outros, criando uma hierarquia de importância relativa. Também pode haver certas relações entre as partes interessadas, que nem sempre são de natureza cooperativa, mas podem ser competitivas. No entanto, todos os stakeholders podem ser considerados como um único todo contraditório, cuja resultante dos interesses das partes determinará a trajetória de evolução da organização. Tal todo é chamado coalizão de influência ou coalizão de participantes de negócios organizações.

A análise dos stakeholders inclui a identificação e sistematização dos principais stakeholders, a avaliação dos seus objetivos, a recolha de informação sobre os mesmos, a utilização destes dados no processo de gestão estratégica e a aplicação da estratégia adotada. A gestão dos stakeholders envolve comunicação, negociação, contatos e relacionamentos com eles, motivando seu comportamento de forma a determinar o maior benefício para a organização.

As partes interessadas podem ser divididas em quatro categorias principais:

1) grupos de influência que financiam o empreendimento;

2) os gestores que o dirigem;

3) funcionários que trabalham na empresa;

4) parceiros econômicos.

A última categoria inclui compradores e fornecedores, bem como outras entidades econômicas. Cada um desses grupos possui parâmetros diferentes para medir o desempenho, o que afetará o nível de tarefas que eles definem.

Gestão de topo . Vistas modernas sugerem que não os proprietários, mas a alta administração tem o maior peso na gestão Estratégica organização. Propriedade e gestão não andam de mãos dadas. Muitas vezes acontece que os proprietários não comparecem às assembleias gerais anuais e a alta administração tem a liberdade de perseguir seus interesses. Portanto, os gerentes de topo podem realizar independentemente seguindo passos importantes:

• receber um grande salário, pagamentos na forma de vários bônus e mudar a estrutura da organização de acordo com seus próprios interesses;
• lançar projetos por eles aprovados;
• beneficiar de vários tipos Atividades.

Presume-se que os gerentes de alto escalão possam perseguir seus objetivos por meio do objetivo da empresa de maximizar a receita de vendas. O argumento é que o aumento das vendas significa mais prestígio, salários mais altos, melhor posição nas transações com instituições financeiras e equipe mais fácil de gerenciar.

Funcionários. A empresa estabelece metas e age em resposta à influência e ações exercidas pelo pessoal de gestão.

compradores. Os clientes esperam produtos ou serviços de uma organização que representem valor para seu dinheiro. Eles estão interessados ​​no fato de que os produtos (serviços) que compram elevam seu padrão de vida proporcionalmente ao preço pago.

Fornecedores. O problema da relação "organização - fornecedor" não está suficientemente bem desenvolvido teoricamente. No entanto, M. Porter aponta que os fornecedores se preocupam com seu poder sobre a organização. Têm em conta o grau de substituibilidade de produtos de diferentes fornecedores, a sua concentração, a existência de custos de mudança de fornecedor e a criação de uma relação de dependência (os custos associados à mudança de um fornecedor para outro).

Causas de problemas gerenciais

O problema de gestão é uma questão complexa, uma tarefa que requer sua compreensão, estudo, avaliação e solução.

Os problemas de gestão são classificados de acordo com os seguintes critérios:

• grau de importância e urgência. Via de regra, os problemas mais importantes são também os mais urgentes;
• a magnitude das consequências, nos casos em que as decisões são tomadas ou não, e o número de organizações e indivíduos afetados por esses problemas;
• a capacidade de resolver o problema com o menor custo e no prazo ideal;
• o grau de risco associado à resolução deste problema e a possibilidade de novos problemas surgirem com base nisso;
• o grau de estruturação e formalização, a capacidade de expressar o problema em termos quantitativos e qualitativos, etc.

Além disso, os problemas podem diferir na forma como são desenvolvidos:

• não-alternativo, quando há apenas uma maneira de resolver os problemas, não há outras soluções;
• binário e multivariado, quando o problema pode ser resolvido de duas ou mais maneiras;
• nos casos em que nenhum dos métodos pode dar uma resposta positiva à questão de como resolver o problema, o método de combinação é usado aqui. Está no fato de que é realizada uma combinação de partes individuais e métodos de resolução de problemas que não se contradizem. Em geral, esta é a base para a solução subsequente do problema em fases.

Separadamente, a questão do tempo de resolução de problemas é considerada.

Os tipos de problemas são considerados de acordo com os seguintes critérios:

• estratégico, visando formar um banco de dados estratégicos, sua compreensão, estudo, avaliação e uso prático;
• táticos, cuja resolução ocorre em tempo menor que os estratégicos;
• longo prazo, médio prazo e curto prazo, corrente;
• por níveis de gestão - níveis superiores, médios e inferiores de gestão.

Todo gerente em qualquer organização enfrenta muitos problemas. Os problemas de gestão surgem como resultado de fenômenos indesejáveis ​​\u200b\u200bde natureza interna ou externa (obtenção de resultados do trabalho) que diferem das ações planejadas e errôneas da administração e dos executores comuns. As principais causas de problemas de gestão incluem:

• objetivos inicialmente errôneos da organização, formas e tempo de sua realização;
• princípios e métodos incorretos de trabalho dos funcionários;
• critérios errôneos para avaliar as capacidades da empresa e dos funcionários;
• violações intencionais em engenharia, tecnologia, finanças, suprimentos, etc.;
• mudanças na política e economia do estado;
• desastres naturais e desastres naturais (incêndio, inundação, etc.).

Solução- esta é a influência volitiva de uma pessoa sobre o objeto de controle para resolver o problema, a escolha de uma alternativa para atingir o objetivo. Os tipos de soluções, via de regra, coincidem com os tipos de problemas. Se o problema for de natureza estratégica, então a solução deve ser estratégica, se o problema for atual, de curto prazo, então a solução deve ser semelhante.

A solução de problemas estratégicos pertence à categoria de iniciativa, partindo da alta administração para os executores dos níveis inferiores de gestão. Nesse caso, a alta administração toma a iniciativa e a responsabilidade pelas decisões estratégicas tomadas. Um exemplo é a direção de investimentos (investimentos de capital) para o desenvolvimento de longo prazo da produção de um novo tipo de produto, a decisão de expandir a produção ou, ao contrário, reduzir os negócios, etc.

A solução de problemas táticos é tarefa da gerência intermediária; com base nas prescrições "de cima", eles planejam soluções para problemas em planos de médio prazo e executam tarefas de curto prazo. Os níveis mais baixos de gerenciamento resolvem problemas com base em ordens verbais, instruções ou ordens escritas.

Os problemas atuais de natureza cotidiana, o chamado trabalho rotineiro, ocupam a maior parte do tempo dos níveis hierárquicos mais baixos. A partir da solução desses problemas, a gerência intermediária e principalmente os gerentes de alto nível, se possível, devem ser liberados.

A resolução de problemas é classificada de acordo com uma série de critérios:

• o grau de execução obrigatória;
• finalidade funcional;
• método de aceitação;
• escopo de implementação.

De acordo com o nível de obrigação as decisões podem ser diretivas; eles são aceitos pela alta administração e são obrigatórios nas estruturas de administração inferiores. As decisões consultivas são desenvolvidas por órgãos consultivos. Sua implementação é desejável, mas não obrigatória. As decisões de orientação são tomadas pela gestão para coordenar o trabalho das estruturas de gestão inferiores que operam de forma autônoma.

Por função alocar organizacional, coordenar, regular, ativar e controlar o andamento da decisão. Por exemplo, prescrever um curso de ação e métodos para resolver problemas; distribuição de trabalho entre artistas, para realização de controle, inspeções, preparação de documentos regulamentares, etc.

Por meio de aceitação soluções seletivas e sistemáticas são distinguidas. Os primeiros incluem soluções para uma ou mais questões de um determinado problema, os últimos - soluções que cobrem todo o problema em toda a sua complexidade e inter-relação.

As decisões também são classificadas como tomadas individual ou coletivamente, gerais e especiais, programadas e não programadas, fechadas e de uso geral, etc.

Métodos de resolução de problemas

O processo é um dos pontos centrais da atividade gerencial. A pesquisa científica e a experiência prática mostram que a solução racional de problemas é possível quando os líderes seguem métodos de trabalho geralmente aceitos nessa área. Estes incluem, em primeiro lugar, o método científico, cuja essência é, Primeiramente, na medida em que, observando, coletando e analisando informações, é formulada uma hipótese (suposição) sobre o problema em si e possíveis abordagens para resolvê-lo.

Em segundo lugar, o método científico dá uma orientação sistêmica, ou seja, revela a relação de um determinado problema com o ambiente externo e as variáveis ​​internas da própria organização. As relações identificadas nos permitem apresentar de forma mais completa as causas do problema e ver sua base.

Em terceiro lugar, o método científico usa modelagem matemática. Ele é abordado da maneira mais casos difíceis, que não permitem diagnosticar o problema e preparar uma solução sem análises quantitativas e qualitativas adicionais, apenas com base em uma avaliação causal. O método de modelagem matemática também é usado quando, na realidade, é impossível realizar um ou outro experimento do desenvolvimento de um evento ou fenômeno.

Para gerentes envolvidos em atividades econômicas, o método de análise econômica é importante. Análise econômica inclui métodos de avaliação indicadores econômicos trabalho da empresa, custos, rentabilidade, movimento Dinheiro, o nível de demanda, etc. Um exemplo é um modelo baseado na determinação do ponto de equilíbrio, a análise do trabalho de equilíbrio. O método de tomada de decisão aqui está associado à determinação do ponto em que a receita total é igual à despesa total, ou seja, quando a operação da empresa deixa de ser não lucrativa e começa a gerar lucro.

Muitos pesquisadores acreditam que decisões racionais tomadas e implementadas contribuem para a atividade ótima de uma empresa. O desenvolvimento de uma solução racional para o problema é baseado em uma análise objetiva e multilateral das condições em que o empreendimento opera em cada período de tempo, bem como das tendências que ocorrerão no futuro.

Esta análise procede em etapas desde o início do problema até a eliminação completa e obtenção de um resultado positivo.

A primeira etapa contém uma análise da situação em que os sintomas ou sinais do problema emergente foram descobertos. O segundo passo é analisar o problema em si. A terceira etapa é a identificação dos fatores que limitam a adoção de uma solução racional para esse problema. Esses fatores podem ser externos e internos. Se o ambiente externo tem uma influência insignificante no desenvolvimento e implementação de uma solução racional, então as possibilidades internas são consideradas. As limitações da ordem interna devem incluir os meios limitados para resolver o problema, a falta de especialistas com as qualificações necessárias, considerações éticas, etc. Na quarta etapa do desenvolvimento de uma solução racional, a identificação, avaliação e seleção de uma alternativa dentre as opções disponíveis são executadas. Primeiro, todas as alternativas possíveis neste caso são formuladas e as mais realistas são selecionadas delas. Se o problema for corretamente formulado, avaliado, alternativas forem descartadas, o gestor finalmente chega à conclusão de que deve optar por essa solução racional. Tal escolha não busca necessariamente a máxima utilidade ou mesmo um resultado abaixo do ideal. A quinta etapa é a coordenação da decisão com os executores e todos os funcionários interessados. É realizado através da assinatura de um documento (despacho) que prescreve a execução de uma solução para este problema. A sexta etapa é a aprovação da decisão pelo gestor máximo da empresa. Tal procedimento é obrigatório se a implementação da solução exigir o dispêndio de recursos materiais, monetários e humanos e reservas. Depois disso, começa a implementação de uma solução racional.

A importância de desenvolver e adotar uma solução racional para o problema é inegável. Mas a decisão ainda precisa ser tomada. A implementação da decisão é realizada com maior grau de probabilidade, mais rápido e com iniciativa, quando os executores participaram do processo de seu desenvolvimento e adoção, especialmente se fizeram suas propostas e selecionaram a opção mais aceitável.

O curso de implementação de uma decisão gerencial começa com o planejamento ou programação do trabalho de implementação. O plano de implementação para resolver o problema prevê executores específicos responsáveis ​​por seções ou escopos de trabalho individuais, o tempo e os métodos para alcançar os resultados desejados, os recursos materiais e financeiros necessários. O plano também deve prever o acompanhamento do andamento da implementação da solução e o acompanhamento final após a remoção do problema.

Os métodos de resolução de problemas devem incluir, antes de tudo, a conveniência prática de todo o complexo de obras. Devem ser econômicos, sem gastos desnecessários, de forma que a receita dos resultados da solução do problema supere os custos incorridos. Os métodos de solução de problemas devem ser confiáveis, sem erros e precisos.

Durante a implementação da solução, é importante estabelecer opinião entre os executantes e o gestor responsável pela resolução do problema.

Em geral, o processo de tomada e implementação de uma decisão pode ser traçado da seguinte forma:

• tomando uma decisão;
• mensagem sobre a decisão;
• implementação da solução;
• estabelecer feedback;
• avaliação de resultados.

Durante a implementação da solução, por vezes surgem situações que alteram os planos originais. Então é necessário corrigir as ações e, às vezes, o cancelamento de pedidos obsoletos, se as circunstâncias mudaram radicalmente. Usando feedback, o líder pode responder rapidamente às mudanças que ocorreram e tomar outras decisões adequadas à situação.

No trabalho prático dos gerentes, há circunstâncias em que eles são forçados a tomar decisões fora do padrão. A solução de problemas fora do padrão está associada a um trabalho grande, intenso e complexo de todos os participantes, bem como a constantes alterações, coordenação e controle.

Identificação de problemas estratégicos do ER-Telecom CJSC

A identificação dos problemas estratégicos enfrentados pela empresa é um pré-requisito necessário para o desenvolvimento de uma estratégia eficaz.

Para identificar os problemas com antecedência, os gerentes precisam revisar suas análises e determinar exatamente onde precisam se concentrar para alcançar o sucesso financeiro e competitivo de longo prazo. É difícil superestimar a importância deste trabalho. Sem conhecer os problemas da empresa, não faz sentido começar a desenvolver uma estratégia.

Um dos fatores que permite identificar problemas estratégicos é estudar a possibilidade de utilizar os pontos fortes e capacidades da empresa com a estratégia atual. Para tanto, é necessário realizar uma análise SWOT que identificará as vantagens e desvantagens existentes no empreendimento, bem como identificará ameaças e oportunidades externas. As informações obtidas como resultado da análise SWOT permitirão à empresa escolher a opção mais estratégia eficaz correspondente ao seu propósito.

As atividades realizadas pela ER-Telecom Holding CJSC indicam que esta empresa usa uma estratégia para fortalecer sua posição no mercado, bem como uma estratégia de desenvolvimento de mercado. A manifestação externa do uso dessas estratégias são as ações ativas da empresa voltadas para a conquista das melhores posições no mercado, bem como a expansão geográfica. Como parte da implementação da estratégia, a organização executa as seguintes tarefas:

1. Criação de uma empresa federal composta por um grupo de líderes regionais no mercado de telecomunicações, fornecendo uma gama completa de serviços básicos de comunicação;

2. Alcançar uma posição de liderança estável em cada cidade de presença dentro de 3 anos desde o início das operações devido ao melhor atendimento ao cliente e à máxima eficiência operacional alcançável.

Para obter os resultados mais precisos e escolher a estratégia mais eficaz, é necessário realizar uma análise SWOT para um mercado específico. Para este propósito, consideraremos a filial de Tyumen da ER-Telecom Holding CJSC como um objeto, limitando-nos assim ao mercado da região de Tyumen. Os dados coletados durante a coleta de informações sobre os pontos fortes e fracos da organização, bem como o potencial de ameaças, são refletidos na matriz SWOT apresentada na tabela 2.3.

Tabela 2.3. Matriz SWOT para a filial de Tyumen da ER-Telecom Holding CJSC

Forças: 1. Preço baixo pelos serviços prestados; 2. Alta qualidade; 3. Funcionamento efetivo do centro de consultoria; 4. Atendimento ao cliente pós-venda de qualidade; 5. Alto salário dos funcionários; 6. Pessoal qualificado; 7. Implementação oportuna tecnologias inovadoras; 8. Disponibilidade de recursos financeiros; 9. Gestão desenvolvida;	Lados fracos: 1. Incapacidade de obter todos os serviços necessários de um operador; 2. Imagem desfavorável;
Possibilidades: 1. Crescimento do padrão de vida da população, aumentando a solvência dos consumidores; 2. A emergência de novas tecnologias para a prestação de serviços; 3. Aumento da demanda por serviços de telecomunicações pela população; 4. Desenvolvimento da infraestrutura de comunicação das cidades; 5. Potencial de investimento; 6. Surgimento de jovens quadros qualificados;	1. A disponibilidade de recursos (CC8) possibilita o uso do B2 para melhorar as características de qualidade dos produtos. 2. O pagamento de altos salários (CC5) permite atrair jovens qualificados (B6). 3. A implementação oportuna de tecnologias inovadoras (CC7), disponibilidade de recursos financeiros (CC8) e gestão desenvolvida (CC9) permitem aumentar o potencial de investimento da indústria (B5). 4. CC1, CC2, CC3, CC4 e CC6 permitem que você use B1, B3 e B4 (para aumentar as vendas, expandir a geografia)	1. Usando B1, B2, B3 e B4, uma empresa pode eliminar CC1 expandindo a gama de serviços e oferecendo aos clientes a oportunidade de receber todos os serviços de telecomunicações necessários de uma operadora; 2. CC2 pode ser um obstáculo ao uso de B5
1. Concorrência no mercado doméstico; 2. Baixo nível de desenvolvimento das infra-estruturas de comunicação da província; 3. Saturação estimada do segmento de mercado existente (Tyumen); 4. Crime informático; 5. Novas tecnologias dos concorrentes; 6. O surgimento de novas necessidades dos clientes por melhores serviços e tecnologias.	1. CC1, CC2, CC4 e CC6 permitem que a empresa elimine U1; 2. CC6 e CC9 podem destruir U4; 3. CC7 e CC8 permitem que a empresa lide com U5 e U6;	1. CC2 pode aumentar o risco de exposição a U1; 2. CC1 pode tornar a empresa mais vulnerável a T5 e T6;

A matriz SWOT permite que você veja forças organização que pode aplicar para explorar oportunidades e mitigar ameaças, e ajuda a identificar fraquezas que aumentam a vulnerabilidade da empresa às ameaças e impedem a plena exploração das oportunidades.

Os campos da matriz "SIV", "SIS", "SLV" e "SLU" são representados por combinações, com base nas quais a empresa precisa desenvolver uma estratégia. No entanto, para a aplicação eficaz da metodologia SWOT, não basta identificar oportunidades e ameaças - a escolha da estratégia requer a sua avaliação em termos da sua importância para a organização.

Para avaliar as capacidades da empresa, usamos a matriz de capacidade apresentada na Tabela 2.4.

Tabela 2.4. Matriz de oportunidades para a filial de Tyumen da ER-Telecom Holding CJSC

De acordo com a matriz, a probabilidade de a organização conseguir aproveitar a oportunidade de desenvolver a infraestrutura de comunicação das cidades é alta e, como o grau de influência dela nas atividades da organização é alto, recomenda-se que a empresa considere este fato primeiro ao desenvolver uma estratégia. Da mesma forma, podemos tirar uma conclusão sobre os quadrantes restantes da matriz. Assim, com base nos resultados da tabela, a filial de Tyumen da ER-Telecom Holding CJSC é fortemente influenciada por oportunidades como o crescimento do padrão de vida da população e o surgimento de novas tecnologias para a prestação de serviços com média e baixa probabilidade de uso, respectivamente. Quanto ao aumento da procura dos serviços de telecomunicações por parte da população, esta oportunidade tem um impacto moderado na empresa, enquanto a probabilidade da sua utilização é elevada. No mesmo grau de probabilidade, com menor impacto nas atividades da empresa, está a possibilidade de surgimento de jovens qualificados no mercado de trabalho. O impacto do potencial de investimento da indústria no ramo é moderado com probabilidade média de utilização.

As capacidades de "VS", "VU" e "SS" têm grande importância para a organização, e eles devem ser usados. As oportunidades que se enquadram nos campos “SM”, “NU” e “NM” praticamente não merecem a atenção da organização. Os demais campos em nosso caso foram deixados em branco, mas caso contivessem oportunidades, sua utilização ocorreria mediante a disponibilidade de recursos adequados e a critério da gestão.

Uma matriz similar compilada para as ameaças da empresa em questão é apresentada na Tabela 2.5.

Tabela 2.5. Matriz de ameaças para a filial de Tyumen da ER-Telecom Holding CJSC

Essas matrizes indicam que a ameaça de novas necessidades dos clientes por melhores serviços e tecnologias, bem como o surgimento de novas tecnologias dos concorrentes, é muito grande perigo para a organização e requerem eliminação imediata e obrigatória. A ameaça da concorrência no mercado doméstico também deve estar no radar da alta administração para que seja combatida prioritariamente. No que diz respeito à ameaça de crimes informáticos e à saturação esperada do segmento de mercado existente, é necessária uma abordagem cuidadosa e responsável para eliminá-los. O problema do baixo nível de desenvolvimento da infraestrutura de comunicação da província para a filial de Tyumen da ER-Telecom Holding CJSC, segundo a tabela, não representa perigo.

Após analisar os pontos fortes e fracos da empresa, suas oportunidades e ameaças externas, bem como avaliar a força de influência e o grau de probabilidade de utilização das duas últimas, podemos concluir que os problemas estratégicos que podem impedir a empresa de alcançar o sucesso são a incapacidade de aproveitar as oportunidades, que podem posteriormente se transformar em uma ameaça se os concorrentes aproveitarem essa oportunidade, bem como a falta de ação para eliminar ameaças e fraquezas que afetam adversamente o destino da empresa. A par da expansão geográfica e da conquista de uma posição de liderança no mercado, que constituem a verdadeira estratégia da organização, a empresa deverá ter a devida atenção em alargar a oferta de serviços para que o cliente possa adquirir tudo o que necessita a um operador, melhorar a sua qualidade, introduzir inovações e também criar uma imagem favorável das empresas.

O processo de formação da estratégia consiste em três etapas.

1. No palco desenvolvimento há uma avaliação das oportunidades de mercado e dos recursos da organização; formulação do objetivo estratégico; criação de um conceito geral, de uma estratégia e, no seu quadro, de um conjunto de opções que sirvam de base à criação de projetos, programas e à alocação de recursos. Além disso, as opções iniciais podem ser desenvolvidas independentemente da análise da situação.

2. No palco afinação as opções são ajustadas e finalizadas para a condição desejada.

3. No palco escolha estratégica são analisados ​​e avaliados, pelo que se aceita a melhor opção como plano estratégico básico. Serve de base à criação de estratégias especiais e funcionais, à elaboração de planos operacionais e orçamentos.

O desenvolvimento e implementação de estratégias é um processo incremental (passo a passo) único e interligado, que é realizado como um conjunto de iterações (transição de uma solução para outra, algo melhor).

Hoje baseia-se numa abordagem empresarial da gestão, segundo a qual estão em primeiro plano os acontecimentos que se desenrolam no ambiente da empresa, e não a solução de problemas internos, por mais importantes que possam parecer à primeira vista.

A formação da estratégia é baseada principalmente não na intuição ou na experiência empírica anterior, mas em uma análise objetiva do potencial da empresa (forças e fraquezas) e das condições (oportunidades e ameaças) em que ela opera no momento e que se espera acontecer no futuro.

Primeiro com base em análise da situação geral e seus fatores-chave, o chamado campo do problema, é revelado na forma de uma matriz desordenada de informações gerais. Seu estudo permite visão geral articular problema estratégico(a situação em geral precisa ser analisada e avaliada regularmente).

Fazer isso imediatamente geralmente não é menos difícil do que determinar como resolvê-lo. É necessário estabelecer os limites do sistema dentro do qual o problema é considerado, para descrevê-lo de forma abrangente, para avaliar o significado para a empresa e suas divisões individuais. Ao mesmo tempo, é necessário separar os problemas reais dos imaginários, importantes dos secundários, claramente identificados dos fracamente expressos. Isso facilita a busca de estratégias construtivas que garantam tanto a eliminação do problema em si quanto o maior desenvolvimento da empresa.

Os problemas estratégicos sempre têm um determinado conteúdo (o quê?); associado a um local específico (onde?); tempo de ocorrência e resolução, frequência de ocorrência (quando?) Parâmetros quantitativos (quantos?); círculo de pessoas, de uma forma ou de outra envolvidas neles (quem?). Estes últimos podem ser os culpados do problema, iniciadores ou participantes da resolução, mostram interesse em sua preservação.

Em seguida, são identificadas as causas do problema estratégico, que em termos gerais são mais frequentes:

em primeiro lugar, os princípios errados em que foram desenvolvidos estratégias existentes e com base nas atividades atuais da empresa;

em segundo lugar, critérios errôneos de avaliação dessa atividade, seu resultado e situação. Os superestimados mostrarão a presença de perigo onde ele realmente não existe, e os subestimados, ao contrário, diminuirão seu significado real;

em terceiro lugar, vários tipos de violações, erros acidentais e intencionais;

em quarto lugar, circunstâncias imprevistas, como desastres naturais; desastres causados ​​pelo homem; cataclismos políticos e econômicos, às vezes difíceis de prever;

em quinto lugar, a incompletude do conhecimento sobre a situação que dá origem ao problema. Geralmente é causada por vários fatores, dos quais apenas uma parte é conhecida.

As questões estratégicas são diferentes:

1) importância para a empresa, o impacto em sua posição futura;

2) escala, um grande número de pessoas que afetam de uma forma ou de outra ou que devem resolvê-los;

3) a magnitude do risco gerado pela existência de problemas, que é medido pela probabilidade de ocorrência e pela magnitude das consequências indesejáveis.

Os problemas estratégicos precisam ser distinguidos das fraquezas. Estes últimos são determinados com base na comparação da empresa com os concorrentes nas principais áreas de atividade e produtos, e surgem problemas quando é determinada uma discrepância entre o objetivo econômico e o grau de sua realização.

Análise estratégico problema termina:

Identificação dos fatores que a causaram;

Formação do conceito de ações;

Declaração das principais tarefas e determinação do conteúdo dos trabalhos visando a sua solução.

Como resultado, forma-se um “enfoque estratégico” e delineiam-se as principais orientações estratégicas da produção e da atividade económica, estimando-se os fundos necessários à sua concretização.

Depois que fica claro o que exatamente precisa ser feito e quais custos serão necessários, avalia-se a possibilidade e a conveniência de desenvolver uma estratégia nessas condições.

Caso existam, são criadas opções estratégicas específicas, tendo em conta o grau de conformidade das mesmas com a política da gestão de topo da empresa, as suas tradições, valores éticos, recursos, experiência, etc.

O próximo passo no ciclo de decisão estratégica é escolha final da melhor opção(escolha estratégica), que serve de base para a elaboração de planos e programas específicos.

Ao determinar a atratividade de uma determinada estratégia, pontos importantes a serem considerados são:

1. A estrutura do potencial estratégico da empresa (nem todos os seus elementos podem afetar igualmente a situação).

2. A capacidade da administração da empresa de fornecer:

Desenvolvimento e implementação de estratégias competitivas;

Flexibilidade interna e externa, independência da empresa;

A necessária competitividade de bens e serviços;

Volume de saída necessário;

Eficiência alvo do sistema de produção;

Desenvolvimento e implementação do programa de desenvolvimento;

Atração de recursos adicionais.

3. Características da indústria.

4. A possibilidade de entrar no mercado ou sair de grandes empresas.

5. Efeitos colaterais; vitórias e derrotas, novas oportunidades e desafios, etc.

A escolha final de uma opção de estratégia ocorre quando qualquer informação adicional não pode melhorar significativamente sua qualidade.

Deve-se ter em mente que é praticamente impossível escolher uma estratégia que não tenha consequências negativas e se adapte a todos igualmente.

As pessoas geralmente não têm tempo, informação, conhecimento e compreensão do problema suficientes para formular e avaliar todas as alternativas possíveis; Encontrar a melhor estratégia pode levar muito tempo e esforço, e considerar um grande número de opções pode levar a confusão.

Na maioria das vezes, uma empresa pode responder apenas a pequenas mudanças no ambiente e ignorar o resto. Assim, na prática, costuma-se optar pela primeira estratégia, que satisfaça os requisitos mínimos e permita obter um resultado aceitável, embora muito longe do racional.

Como o mesmo problema pode ser resolvido de diferentes formas, normalmente são criadas várias opções de estratégia e surge a tarefa de escolher a mais adequada. Para isso, é necessário ter critérios razoáveis. seleção. Esses critérios dependem da natureza das tarefas e podem ser necessários ou suficientes.

Obrigatório critérios têm o caráter de restrições estritas, que são inaceitáveis ​​de ultrapassar. Eles permitem que você separe as opções de estratégia aceitáveis ​​das inaceitáveis.

Normalmente, esses critérios são baseados em normas e regulamentos técnicos, ambientais e outros semelhantes, como requisitos legais.

Desejável critérios permitem escolher a melhor opção de estratégia entre as restantes. Os principais requisitos aqui são econômico(nível de custos, rentabilidade, etc.).

Critérios para a escolha de uma alternativa estratégica.

1. Balanceamento de acordo com a matriz SWOT (oportunidades e ameaças no ambiente externo da empresa; pontos fortes e fracos do seu potencial).

2. Disponibilidade dos recursos estratégicos necessários, possibilidade de atingir os objetivos traçados com base nos mesmos.

3. Coerência com outras estratégias.

4. Recebimento garantido da receita necessária.

5. Nível de risco aceitável.

6. Reação favorável das partes interessadas, satisfação das necessidades públicas.

7. A capacidade de assegurar a independência externa e a flexibilidade interna (tecnológica) da empresa, para alterar a estrutura organizacional e o sistema de gestão de acordo com a nova estratégia.

8. Obtenção de elevada eficiência de funcionamento e desenvolvimento do sistema produtivo, do volume de produção exigido e do nível de competitividade dos bens e serviços.

9. Garantir um forte status competitivo, etc.

Finalmente, a estratégia final acordado com artistas e partes interessadas dentro e fora da empresa, ou seja, com aqueles a quem ela afeta diretamente. Isso permite que eles interajam de forma eficaz.

Na empresa e em seu ambiente, tudo está interconectado e as mudanças nas atividades de uma unidade afetam as outras. Como cada um deles tem seus próprios interesses, podem surgir conflitos entre eles, pois todos buscarão maximizar seus benefícios e transferir os problemas para os outros.

Portanto, cada sujeito deve estar ciente das decisões tomadas pelos outros e determinar antecipadamente se elas são benéficas ou desvantajosas para si. Além disso, a solução pode exigir um novo tipo de comportamento, habilidades, retreinamento e mais energia dos artistas.

Um dos aspectos mais cruciais da liderança são as decisões estratégicas. Eles determinam a direção do desenvolvimento da empresa por um longo tempo. Como são tomadas as decisões e quais são as "armadilhas" encontradas ao longo do caminho?

Características das decisões estratégicas

Decisões estratégicas são decisões gerenciais caracterizadas por tais características principais:

• Concentre-se e estabeleça as bases para a tomada de decisões operacionais e atividades táticas.
• Associado à incerteza associada à imprevisibilidade das mudanças no ambiente externo e interno.
• Exigem o envolvimento de grande quantidade de recursos (financeiros, intelectuais e trabalhistas).
• Refletem a visão da alta administração sobre o futuro da empresa.
• Ajuda a organização a interagir com o ambiente externo.
• Contribuir para o alinhamento das atividades da organização com os recursos disponíveis.
• Eles dão uma ideia das mudanças planejadas no trabalho da empresa.
• São caracterizados um alto grau incerteza e o conteúdo de um grande número de suposições.
• Eles exigem uma abordagem abrangente e integrada para organizar a gestão da organização.
• Eles influenciam a formação da base de recursos e a organização das atividades operacionais.

Tipos de decisões estratégicas

Existem tais tipos de decisões estratégicas da empresa:

• Financeiro - determinação de métodos para atrair, acumular e gastar recursos materiais.
• Tecnológico - determinando o método de produção de produtos ou prestação de serviços.
• Mercado de commodities - determinando a estratégia de comportamento no mercado, volumes de produção e vendas de produtos (prestação de serviços).
• Social - determinação da composição quantitativa e qualitativa da equipe, características de interação e recompensas materiais.
• Gestão - métodos e meios de gestão empresarial.
• Corporativo - a formação de um sistema de valores, bem como formas de avançar em direção a um global
• Reestruturação - alinhar a produção e a base de recursos com a estratégia em mudança e a situação do mercado.

Principais Objetivos de Decisão

Os seguintes objetivos principais das decisões estratégicas podem ser distinguidos:

• Alcançar a máxima rentabilidade do trabalho com um conjunto inalterado de atividades. Nesse caso, os indicadores são volumes de vendas, margens de lucro, taxas de crescimento desses indicadores, receitas de títulos, cobertura de mercado, o valor dos pagamentos aos funcionários, melhorando a qualidade dos produtos ou serviços prestados.
• Assegurar a sustentabilidade das políticas globais nas áreas de gastos em P&D, desenvolvimento de novos produtos e serviços, competitividade, investimento, recursos humanos, responsabilidade social.
• Buscar novas direções de desenvolvimento, novos tipos de produtos e serviços. Isso envolve o desenvolvimento nova política sobre mudanças estruturais na organização.

Princípios

A adoção de decisões estratégicas na empresa é realizada de acordo com os seguintes princípios:

• Ciência e criatividade. No processo de tomada de decisão, o gerente deve ser guiado pelos resultados da pesquisa científica e pelas conquistas modernas do setor. No entanto, deve haver espaço para improvisação e criatividade, que definem abordagem individual para uma decisão questão problemática.
• Finalidade. A decisão estratégica deve ser voltada para o alcance do objetivo global da empresa.
• Flexibilidade. Deve ser possível fazer ajustes relacionados a mudanças no ambiente interno e externo.
• Unidade de planos e programas. As decisões tomadas em diferentes níveis de gestão devem ser consistentes e ter uma única direção.
• Criação de condições de implementação. A tomada de decisões deve ser acompanhada da criação de condições propícias à concretização dos planos.

Requisitos para decisões estratégicas

As decisões estratégicas da empresa devem atender aos seguintes requisitos:

• Validade. As decisões devem ser tomadas com base em dados confiáveis ​​e bem estudados, tanto sobre a própria empresa quanto sobre o ambiente externo. Isso reduz o risco de crenças errôneas.
• Autoridade. Uma decisão estratégica só pode ser tomada por quem tem o direito de fazê-lo. Além disso, o gerente deve supervisionar a implementação do plano no futuro e ser responsável por esse assunto.
• Diretividade. Decisãoé mandatório.
• Ausência de contradições. As decisões estratégicas e táticas, assim como os objetivos do empreendimento previamente definidos, devem ser totalmente coordenados, pois não funcionarão isoladamente uns dos outros.
• Pontualidade. Do momento em que a situação muda para a decisão, o menor período de tempo deve decorrer. Caso contrário, devido a novos acontecimentos, a ideia pode se tornar irrelevante e desnecessária.
• Clareza e concisão. A redação deve ser tal que a ambigüidade seja completamente excluída.
• Otimalidade. A estratégia deve resolver totalmente o problema existente e contribuir para o alcance das metas. Ao mesmo tempo, sua implementação deve ser acompanhada de custos mínimos de tempo e material.
• Complexidade. A decisão deve ser tomada levando em consideração todos os fatores e condições próprias do ambiente interno e ambiente externo.

Processo de tomada de decisão de vários planos

A tomada de decisões estratégicas envolve passar pelas seguintes etapas principais:

• Estudando o problema. O gerente deve coletar informações sobre o estado da organização e a situação no ambiente externo. Você também deve identificar problemas e reconhecer as causas de sua ocorrência.
• Definição de metas. O gestor deve ter uma ideia clara de qual posição a organização deve alcançar em um determinado período. Também devem ser definidos critérios pelos quais o sucesso da estratégia será julgado.
• Formulação de ideias. É necessário formular várias opções de estratégia, que posteriormente deverão ser comparadas e escolhida a mais competitiva.
• Tomar uma decisão estratégica de gestão. Produzido com base na comparação de ideias previamente formuladas.
• Planejamento detalhado e implementação do programa planejado.
• Avaliação de resultados. Decorrido algum tempo desde a adoção da estratégia, analisa-se a conformidade dos indicadores atuais com os planejados.

Dificuldades em tomar decisões estratégicas

A atividade empreendedora está associada a um grande número de dificuldades, obstáculos e riscos. Isso é especialmente verdadeiro quando nós estamos falando sobre o longo prazo. Em particular, a adoção de decisões estratégicas de gestão é acompanhada por tais dificuldades:

• Um ambiente externo que muda dinamicamente pode anular os planos corporativos. Especialmente se não forem formulados em em termos gerais, mas detalhado.
• É praticamente impossível obter informações sobre o ambiente externo na quantidade e qualidade necessárias para uma análise completa e abrangente.
• Ao tomar decisões, os gestores tendem a simplificar o problema, o que pode causar algumas dificuldades na tradução das ideias para a realidade.
• O hábito de usar procedimentos formalizados reduz significativamente o leque de possibilidades.
• Os colaboradores operacionais não participam da formação das decisões estratégicas do mais alto escalão. Assim, nem sempre os funcionários estão satisfeitos com o andamento do empreendimento, o que pode afetar a qualidade do trabalho.
• Ao tomar uma decisão, os gerentes prestam pouca atenção aos métodos de sua implementação.

Solução de tarefas estratégicas

Um objetivo estratégico é uma situação futura dentro ou fora de uma organização que pode ter um impacto na consecução dos objetivos. Pode representar alguma ameaça externa ou lado fraco o próprio empreendimento. Solução objetivos estratégicos representa um uso benéfico da oportunidade para estabilizar a situação.

O conceito foi formulado como planejamento estratégico desenvolvido. Inicialmente, pretendia-se que a estratégia fosse revista e ajustada anualmente. Mas a experiência mostrou que isso é acompanhado por grandes custos de tempo e material e, portanto, impraticável. Além disso, isso leva a uma falta de determinação por parte da alta administração e a uma abordagem insuficientemente responsável em relação às questões de planejamento. Assim, a revisão das estratégias passou a ser realizada a cada poucos anos, a fim de identificar os objetivos estratégicos. E com o tempo, essa questão foi separada do planejamento.

Métodos de análise

As decisões podem ser tomadas através dos seguintes métodos:

• Comparação - comparar o valor dos principais indicadores para identificar desvios dos parâmetros planejados.
• Análise fatorial - estabelece o grau de influência de vários fatores na característica resultante. A classificação dos fatores permite traçar um plano de medidas para melhorar a situação.
• - cálculo de indicadores de índice para estudar o estado dos fenômenos ou seus elementos na dinâmica. Aplicável ao estudo de processos complexos que nem sempre são mensuráveis.
• O método do equilíbrio é uma comparação de indicadores de desempenho para estudar sua dinâmica, bem como para identificar a influência mútua. A conexão entre objetos se manifesta na igualdade de indicadores.
• Método de substituição em cadeia - obtendo valores corrigidos substituindo os indicadores básicos (planejados) pelos reais.
• Método de eliminação - destacando o efeito de um determinado fator nos indicadores de desempenho. Neste caso, a influência de todos os outros fatores é excluída.
• Método gráfico - comparação de indicadores planejados ou básicos e reportados por meio de tabelas e gráficos. Permite visualizar o grau
• A análise de custo funcional é um estudo sistemático que é usado para aumentar o retorno por unidade de custos para cada objeto. A conveniência das funções executadas pelo objeto é estabelecida.

Tarefas

As decisões estratégicas são parte integrante da gestão empresarial. Eles determinam a direção da atividade por vários períodos à frente, por isso precisam ser analisados ​​​​com cuidado. As tarefas da análise são as seguintes:

avaliação do plano de produção;

optimização do programa económico de cada loja;

otimização da alocação de recursos;

otimização de equipamentos técnicos;

determinação do tamanho ideal da empresa como um todo e suas unidades estruturais;

determinação da gama óptima de produtos ou lista de serviços prestados;

determinação de rotas logísticas ótimas;

determinação da viabilidade de reparação, reconstrução e modernização;

comparar a eficiência de utilização de cada unidade do recurso;

determinação das perdas económicas a que as decisões tomadas podem conduzir.

Níveis

O planejamento de decisões estratégicas é realizado em três níveis. Seu conteúdo é descrito na tabela abaixo.

Níveis	Contente
corporativo	Distribuição de recursos entre departamentos; Diversificação de atividades para reduzir riscos econômicos; Mudança na estrutura organizacional; A decisão de aderir a quaisquer estruturas de integração; Estabelecendo uma orientação unificada de unidades
Negócios	Segurança vantagem competitiva para o longo prazo; Formação da política de preços; Desenvolvimento de um plano de marketing
Funcional	Procurar um modelo de comportamento eficaz; Encontrar maneiras de aumentar as vendas

Modelos Típicos

As decisões estratégicas de uma organização podem ser tomadas de acordo com os seguintes modelos típicos:

• Empreendedor. Uma pessoa autorizada está envolvida no desenvolvimento e adoção da decisão. Ao mesmo tempo, a ênfase principal é colocada nas oportunidades potenciais, e os problemas são relegados para segundo plano. É importante que o gestor tome uma decisão estratégica de acordo com a forma como ele próprio ou o fundador da empresa vê a direção do desenvolvimento.
• Adaptável. O modelo é caracterizado por ações reativas sobre problemas emergentes, ao invés da busca por novas oportunidades de gestão. O principal problema dessa abordagem reside no fato de que as partes interessadas promovem sua própria visão de uma saída para a situação. Como resultado, a estratégia é fragmentada e sua implementação torna-se muito mais complicada.
• Planejamento. Este modelo envolve a coleta de informações necessárias para uma análise profunda da situação, a fim de gerar ideias e escolhas alternativas. estratégia ótima. Uma solução também está sendo buscada para problemas emergentes.
• Lógico. Apesar de os gestores estarem cientes da missão da corporação, ao desenvolver decisões estratégicas, eles preferem processos interativos durante os quais são realizados experimentos.

Tipos de estratégias financeiras

O desenvolvimento de decisões estratégicas afeta em grande parte as questões financeiras. O sucesso da atividade depende em grande parte do suporte material. Nesse sentido, vale destacar os seguintes principais tipos de estratégias financeiras:

• Apoio financeiro para crescimento acelerado. A estratégia visa garantir um ritmo acelerado de trabalho operacional. Em primeiro lugar, estamos falando da produção e comercialização de produtos acabados. Em regra, a aplicação de tal estratégia está associada a uma elevada necessidade de recursos financeiros, bem como à necessidade de aumentar ativos correntes.
• Apoio financeiro para o crescimento sustentável da organização. O principal objetivo é alcançar um equilíbrio entre o crescimento limitado das operações e o nível de segurança financeira. É o suporte da estabilidade desses parâmetros que permite distribuir e usar recursos materiais de maneira eficaz.
• Estratégia financeira anticrise - garante a estabilidade do empreendimento na hora de superar a crise das operações. A principal tarefa é formar tal nível de segurança financeira que não haja necessidade de reduzir os volumes de produção.

Sistema de Avaliação de Decisões Estratégicas

As decisões estratégicas são um fator complexo que precisa ser cuidadosamente avaliado para confirmar a viabilidade e eficácia. Este sistema tem quatro elementos principais:

1. Motivação. Em primeiro lugar, o chefe da organização (ou o gerente responsável) deve se interessar pela avaliação. O desejo, via de regra, se deve ao fato de que deve haver uma ligação clara entre a estratégia proposta e a filosofia da organização. Outro fator motivador são os resultados financeiros que acompanharão a implementação bem-sucedida de uma estratégia competente.
2. Recursos informativos. Para que a avaliação seja objetiva e confiável, é necessário ter informações atualizadas e apresentadas de forma de fácil compreensão. É importante que um sistema eficaz de coleta e processamento de dados gerenciais seja organizado na empresa. Também é importante ter um sistema para prever possíveis resultados da implementação e implementação de uma decisão estratégica.
3. Critério. A avaliação das decisões estratégicas é realizada de acordo com um sistema de critérios. Esta é a sequência de implementação e implementação, a consistência das estratégias com os requisitos do ambiente interno e externo. Também vale a pena avaliar objetivamente a viabilidade dos planos estratégicos e as principais vantagens em relação às organizações concorrentes.
4. Tomar uma decisão sobre os resultados da avaliação. Com base nos dados obtidos e nos resultados dos estudos realizados, o responsável ou gestor autorizado deve tirar uma conclusão sobre a conveniência de introduzir ou continuar a implementar a decisão estratégica considerada.

Analisamos a importância e os objetivos das decisões estratégicas na empresa.