Hem › Recensioner › Varför behöver du planering av personalstyrkan? Utveckling av specifika planer

Varför behöver du planering av personalstyrkan? Utveckling av specifika planer

KURSARBETE

Temat "Planera företagets personal"

Introduktion

Kapitel 1. Teoretiska aspekter av företagspersonalplanering

1.1. Kärn, mål och mål för kravplanering

i personal vid företaget

1.2 Stadier av personalplanering

Kapitel 2. Funktioner för personalplanering på företaget OJSC "Astrakhan Network Knitting Factory"

2.1.Historisk bakgrund

2.2. Analys av tekniska och ekonomiska indikatorer för OJSC "Astrakhan Network Knitting Factory"

2.3 Analys av effektiviteten i att planera behovet av personal från JSC "Astrakhan Network Knitting Factory"

Kapitel 3. Slutsatser och förslag

Slutsats

Bibliografi

Bilaga 1

Introduktion

Många chefer ansluter sig till uttalandena: "Vår styrka ligger i våra medarbetares höga kvalifikationer", "Våra medarbetare är vår främsta resurs", men få människor följer dem i praktiken. Ofta kommer förståelsen för detta till chefer när problemen förknippade med personalledning växer som en snöboll. Människor är lätta att rekrytera, det är ännu lättare att skiljas från dem. Personalhanteringen reduceras till formaliserade rekryterings- och uppsägningsförfaranden. Men en sann förståelse för processerna för personalledning öppnar möjligheter för företaget att skapa och upprätthålla konkurrensfördelar.

Den situation som har uppstått i vårt land, förknippad med förändringar i de ekonomiska och politiska systemen, ger samtidigt både stora möjligheter och allvarliga hot mot varje individ, stabiliteten i hans existens, introducerar en betydande grad av osäkerhet i livet för nästan varje person. Personalhantering i en sådan situation är av särskild vikt: den låter dig generalisera och implementera en hel rad frågor om mänsklig anpassning till yttre förhållanden, med hänsyn till den personliga faktorn i att bygga en organisations personalledningssystem.

Därför är det nödvändigt både att säkerställa transformation på makronivå, och att förbereda chefer för att arbeta på ett nytt sätt. Huvuduppgiften som företagens ledningspersonal löser är att se till att varje rubel som investeras i produktion inte bara lönar sig fullt ut utan också ger extra inkomst.

I samband med bildandet av en marknadsekonomi i vårt land, frågor om praktisk applikation moderna metoder för personalledning, vilket gör det möjligt att öka den socioekonomiska effektiviteten för alla organisationer. En av komponenterna i denna process är personalplanering, där en viktig del i sin tur blir att planera och prognostisera behovet av personal. Effektiv personalplanering har en positiv inverkan på organisationens prestanda genom att optimera användningen av personal, identifiera och produktivt använda de anställdas professionella potential, skapa grunden för systematisk rekrytering och urval av personal, minska Totala kostnader på arbetskraften genom en genomtänkt, konsekvent och aktiv arbetsmarknadspolitik. Därför är en omfattande studie av de teoretiska och praktiska grunderna för personalplanering och prognoser av personalbehov. viktig grund vår framtida verksamhet. Detta är relevansen för det valda ämnet.

Syftet med detta kursarbete är att noggrant studera en av de viktigaste aspekterna av teorin och praktiken för ledning - planering av behovet av personal i företaget, samt att överväga den praktiska tillämpningen av att planera behovet av personal på exemplet från Astrakhan Network Knitting Factory. För att uppnå de uppsatta målen är det nödvändigt att lösa följande uppgifter:

1) överväga de teoretiska aspekterna av att planera behovet av personal;

2) att genomföra en allmän analys av företaget;

3) att analysera, på ett visst företags exempel, effektiviteten i att planera behovet av personal;

Ämnet för detta kursarbete är frågor som rör planering av personalbehov, metodiken för redovisning av nödvändig personal, effektiviteten av planeringsåtgärder m.m.

Kapitel 1. Teoretiska aspekter av företagspersonalplanering

1.1 Kärnan, målen och målen för att planera behovet av personal i företaget

Personal är en integrerad del av varje organisation, eftersom varje organisation är en interaktion mellan människor förenade av gemensamma mål. Personalhantering är dock, såväl som organisationen som helhet, en nödvändig del av denna interaktion, eftersom. "varje direkt socialt eller kollaborativt arbete som utförs i en jämförelsevis stor skala behöver, i större eller mindre utsträckning, en regering som skapar samstämmighet mellan enskilda verk och utför allmänna funktioner som härrör från rörelsen av enskilda organ. Den enskilde violinisten styr sig själv, orkestern behöver en dirigent."

I den inhemska litteraturen finns det ingen konsensus om definitionen av personalledning, men flera tillvägagångssätt kan särskiljas:

1. Institutionellt förhållningssätt. Ur denna synvinkel betraktas personalledning som "en mängd olika aktiviteter av olika enheter (bland vilka oftast finns specialiserade personalledningstjänster, linje- och toppchefer som utför ledningens funktion i förhållande till sina underordnade), som syftar till att på att förverkliga målen strategisk utveckling organisation och genomförande av taktiska uppgifter för den mest effektiva användningen av anställda som är anställda på företaget"

2. Innehållsförhållningssätt (funktionellt). Detta tillvägagångssätt "baseras på allokeringen av personalledningsfunktioner, dess mål och mål för att fungera inom organisationen", det visar "vilka åtgärder, processer som måste utföras för att uppnå dessa mål", i motsats till den institutionella strategin, som fokuserar på " om vad personalledning ska ge till organisationen ... Detta gör att vi kan prata om personalledning som en speciell typ av verksamhet, som ett integrerat system som har sitt eget specifika innehåll. Sammansättningen av de funktionella delsystemen i personalledningssystemet och deras huvudfunktioner presenteras i Bilaga 1.

3. Organisatoriskt förhållningssätt. Ur denna synvinkel kan personalledning definieras som "ett komplex av sammanhängande ekonomiska, organisatoriska och sociopsykologiska metoder som säkerställer effektiviteten i arbetsverksamheten och företagens konkurrenskraft. Här vi pratar om interaktionen mellan objektet och ämnet, mekanismer, teknologier, verktyg och procedurer för implementering av personalledningsfunktioner beaktas "

4. Ett intressant tillvägagångssätt är att syftet med personalledningssystemet är processen för målmedveten interaktion och ömsesidig påverkan i den gemensamma produktiva verksamheten mellan chefer och personal. Detta tillvägagångssätt definierar ledningssystemet som subjektets enhet och förvaltningsobjektet, vilket uppnås som ett resultat av inte bara självreglering i komplexa sociala system, utan också förvaltningsobjektets riktade inverkan på ämnet. I detta fall är kontrollobjektet sociala relationer, processer, grupper, såväl som sociala resurser och personen själv, oundvikligen in i sociala relationer, deltar i sociala processer och grupper, i implementeringen av resurser. Utifrån detta kan man tala om personalledning som ett system som har ett ledningsobjekt och subjekt, mellan vilka det finns organisatoriska och ledningsmässiga relationer, samt ledningsfunktioner som implementeras genom ett system av vissa metoder.

Personalhantering, som är social, innehåller flera aspekter. I synnerhet särskiljs följande aspekter av personalhantering:

Teknisk och ekonomisk - återspeglar utvecklingsnivån för en viss produktion, egenskaperna hos den utrustning och teknik som används i den, produktionsförhållanden etc.;

Organisatorisk och ekonomisk - innehåller frågor relaterade till planering av antalet och sammansättningen av anställda, moraliska och materiella incitament, användningen av arbetstid, etc.;

Juridisk - inkluderar frågor om efterlevnad av arbetslagar i arbetet med personal;

Sociopsykologisk - speglar frågorna om sociopsykologiskt stöd för personalledning, införandet av olika sociologiska och psykologiska procedurer i arbetspraktiken;

Pedagogiskt - innebär lösning av frågor relaterade till utbildning av personal, mentorskap m.m.

"Förutom att personalledning har många aspekter kan den utgå från olika konceptuella bestämmelser. Begrepp speglar den filosofi och grundläggande principer inom personalledning som samordningen av organisationens och medarbetarnas intressen bygger på. De finns objektivt sett. , kan förstås och organisatoriskt formaliseras, men kan implementeras intuitivt, utan en specifik organisationsdesign"

Begreppet personalledning innehåller de grundläggande principerna för ledning och dess allmänna inriktning, dess bestämmelser är unika i en enda organisation, men inte desto mindre innehåller innehållet i personalledning element som är gemensamma. Så, innehållet i personalhantering inkluderar:

Bestämma behovet av personal, med hänsyn till företagets utvecklingsstrategi;

Huvudsyftet med att planera behovet av personal är att förse företaget med nödvändig arbetskraft samtidigt som kostnaderna minimeras. Det vill säga, vid planering bestäms när, var, hur mycket, vilka kvalifikationer och till vilken kostnad arbetare kommer att krävas i en given organisation. Samtidigt kan vi prata om strategisk (långsiktig) planering och taktisk (situations)planering.

Strategisk planering för bemanning består i huvudsak i att ta fram potentialen hos de specialister som behövs för implementering, utvecklingsstrategin och det faktiska tillståndet för organisationens personalresurser, samt att fastställa behovet av dessa resurser i framtiden. Samtidigt är relationen till organisationens övergripande utvecklingsstrategi obligatorisk.

Taktisk planering innebär analys och tillfredsställelse av organisationens specifika behov för planeringsperioden (kvartal, sex månader). Den är baserad på produktionsplanen för utvecklingen av organisationen under denna period, på att förutsäga karriärtillväxt, uppnå pensionsåldern och på indikatorer på personalomsättning.

Vid planering av mänskliga resurser beaktas vanligtvis följande interna och externa faktorer:

Tillståndet i ekonomin och branschen under den granskade perioden; -Statens politik (lagstiftning, skattesystem, rationell försäkring, etc.);

Konkurrens med andra företag, marknadsdynamik;

Strategiska mål och affärsplaner för företaget;

Organisationens ekonomiska ställning, ersättningsnivån;

Företagskultur, anställdas lojalitet;

Personalrörelse (uppsägning, mammaledighet, pensioneringar, uppsägningar, etc.).

Stadierna av personalplanering i ett företag kan se ut så här:

1) bedömning av kassareserver, deras kvantitet och struktur;

2) bedömning av framtida behov; spåra förändringar i personalens yrkes- och kvalifikationsstruktur, identifiera behovet av arbetskraft, ange kvantitativa och kvalitativa indikatorer;

3) utveckling av ett program för framtida behov.

I det första skedet genomförs följande: analys av användningen av organisationens arbetskraftsresurser; klargörande av uppgifter för enskilda grupper av artister; bildande av adekvata kvalifikationskrav; identifiering av reserver för arbetsproduktivitet inom varje specifikt arbetsområde.

I det andra skedet fastställs behovet av personal för den planerade perioden. De första uppgifterna för att bestämma det erforderliga antalet, deras professionella och kvalifikationssammansättning är: produktionsprogrammet, produktionsstandarder, den planerade ökningen av arbetsproduktiviteten, arbetsstrukturen.

All ovanstående information samlas in som ett resultat av personalregister. Personalredovisning är ett system av metoder för att observera kvantitativa mätningar och registrera status och användning av alla kategorier av anställda i en organisation. Vanligtvis bestäms behovet av personal vid förberedelse och utveckling av en affärsplan.

I det förberedande skedet samordnas utsikterna för företagets organisatoriska, ekonomiska och produktionsmässiga utveckling; insamling av ansökningar från chefer för bildandet av deras avdelningar. I stadiet av att utveckla en affärsplan är dess avsnitt kopplade till varandra och balanserar när det gäller deadlines, artister, resurser, källor till deras reträtt. Bland annat utvecklas sektioner som är direkt relaterade till personal. Dessa är avsnitten "Personal" och "Ledning".

Baserat på bedömningen av tillståndet för faktorer som påverkar företagets behov av personal, utvecklas företagets personalpolicy för den planerade perioden: kommande neddragningar, rekrytering inklusive nyckelspecialister; omplacering, fortbildning, förändringar i systemet för motivation och utvärdering av resultat, höjning av arbetssäkerhetsnivån m.m.

För att bestämma det erforderliga antalet chefer finns det genomsnittliga normer för hanterbarhet. Utvecklarna av avsnittet "Personal" i affärsplanen är mest intresserade av nyckelspecialister och deras nivå av professionell beredskap. Samtidigt sammanställs först en lista över företagets områden och verksamhetsområden och namnen på specialister som tillhandahåller verksamhet inom dessa områden anges. För specialister inom öppna, vakanta områden sammanställs en lista över kunskapsområden som den sökande måste behärska, och sedan bestäms den optimala sökanden utifrån de tillgängliga.

I det tredje skedet av personalplaneringen genomförs utveckling av personalåtgärder som syftar till genomförandet av personalmål, uppgifter, personalstrategi, personalplaner.

Personalaktiviteter är en uppsättning åtgärder som syftar till att lösa personalproblem, implementera de utvecklade personalplanerna. Personalplanering är utformad för att lösa problemen med yrkes- och jobbtillväxt för anställda, för att skapa förutsättningar för karriärtillväxt. Personalplaneringssystemets verkliga möjligheter bestäms huvudsakligen av informationsbasens karaktär, databankens innehåll. Där ett brett spektrum av personaluppgifter löses med hjälp av planering bör en omfattande databank skapas som i detalj kännetecknar varje anställd, i första hand dennes yrkeskvalifikationer. Därför antas det att företaget har ett tillförlitligt system för att samla in och ständigt uppdatera information Karriärplanering. Den grundläggande frågan för personalplanering är att den anställde själv deltar i denna process. Karriärplanering för varje anställd är en viktig del av personalhanteringen.

Vid planering av personal används följande metoder. Extrapolering är överföringen av den situation som finns i organisationen till den framtida (planerade) perioden, med hänsyn till vissa koefficienter. Denna metod är mer lämplig för stabila organisationer och för en ganska kort period. Under ryska instabila förhållanden används oftare den justerade extrapolationsmetoden. Den tar hänsyn till förändringar i förhållandet mellan många faktorer, såsom förändringar på arbetsmarknaden, prisförändringar etc.

Metod för expertbedömningar. Baserat på yttranden från experter - chefer för avdelningar eller företag. Det är experternas erfarenhet och intuition som kompenserar för bristen på tillförlitlig information.

datormodeller. Baserat på informationen från linjecheferna bygger HR-specialister en datorprognos över personalbehov.

För att bedöma behovet av personal för varje strukturell enhet, och för företaget som helhet, analyseras den tekniska processen för planering av arbetskraft och antalet anställda, eftersom det är direkt relaterat till att planera företagets behov av personal.

Den tekniska processen för arbets- och personalplanering är en sekvens av sammanhängande procedurer som har en viss uppsättning initiala data, en algoritm för beräkning av indikatorer och ett slutresultat; följande planerade beräkningar utförs i planeringsprocessen:

uppfyllelsen av planen för arbete och antal för föregående period analyseras;

planerade indikatorer för arbetsproduktivitet beräknas;

den normativa arbetsintensiteten för tillverkning av en enhet för produktion, arbete och kommersiell produktion bestäms;

den planerade arbetstidsbalansen för en arbetstagare beräknas;

behovet av personal, dess planerade struktur och rörelse beräknas;

personalutveckling planeras.

Introduktion

För alla organisationer - stora som små, kommersiella och ideella, för alla företag, är det viktigt att hantera människor. Utan människor finns det ingen organisation. Utan rätt personer, utan specialister, kan ingen organisation nå sina mål och överleva. Det råder ingen tvekan om att hanteringen av människor, d.v.s. mänskliga resurser är en av de viktigaste aspekterna av teori och praktik för ledning.

Under villkoren för bildandet av en marknadsekonomi i vårt land är frågorna om praktisk tillämpning av moderna metoder för personalhantering, som gör det möjligt att öka den socioekonomiska effektiviteten hos alla organisationer, av särskild betydelse. En av komponenterna i denna process är personalplanering, där en viktig del i sin tur blir att planera och prognostisera behovet av personal. Effektiv personalplanering har en positiv inverkan på organisationens prestanda genom att optimera användningen av personal, identifiera och produktivt tillämpa de anställdas professionella potential, skapa grunden för systematisk rekrytering och urval av personal, minska de totala arbetskostnaderna genom en genomtänkt, konsekvent och aktiv arbetsmarknadspolitik. Därför studien teoretiska grunder personalplanering och prognostisering av behovet av personal är en viktig grund för vår framtida verksamhet. Detta är relevansen för ämnet kontrollarbete.

Syftet med detta test är att noggrant studera en av de viktigaste aspekterna av teorin - planeringen av behovet av personal i företaget.

1. Personalplanering

Personalplanering är ett system för att välja ut kvalificerade medarbetare, med hjälp av två typer av källor - interna (anställda tillgängliga i organisationen) och externa (hittas eller lockas från yttre miljön). Målet är att möta organisationens behov i det erforderliga antalet specialister inom en viss tidsram. Planering för urval och uppsägning av anställda är en av de mest problematiska och samtidigt de mest nödvändiga processerna i varje organisations liv. En viktig uppgift för direktören, med stöd av HR-chefen eller närmaste chefen, är att optimera denna process, göra den så effektiv och låg kostnad som möjligt utan att tappa kvalitet.

Det är fel att anta att planeringen reduceras till att bara upprätta en personalplan med förutbestämda datum för vilka det är nödvändigt att tillsätta vissa vakanser. Det krävs en djupare analys av faktiska personalbehov. Ofta skapas en ny tjänst bara för att de har råd.

Rekryteringsprocessen måste börja med arbetsransonering, analys av arbetskostnader och effektivitet i användningen av arbetstid. Det här är komplexa processer, men bara de låter dig avgöra om denna position verkligen behövs och vid vilken tidpunkt den verkligen ska fyllas.

Att prognostisera personalbehovet i en organisation kan göras med hjälp av ett antal metoder. Det är tydligt att, oavsett vilken metod som används, är prognoser vissa approximationer och bör inte betraktas som ett helt korrekt resultat, en sorts "ultimativ sanning". Metoder för att förutsäga personalbehov kan baseras antingen på, låt oss säga, omdöme (Delphi-metoden) eller på användningen av matematik (extrapoleringsmetod: att överföra företagets nuvarande position in i framtiden).

Efter ledningen av företaget såg till att det arbetsplats det kommer verkligen att behövas, vi har bestämt villkoren, vi kan göra upp en personalplan. Personalplanen låter dig beskriva de optimala, verkliga och högsta tillåtna villkoren för att stänga en viss ledig tjänst, samt jämföra arbetsbelastningen för rekrytering vid olika tidpunkter. Du kan till exempel planera urvalet på ett sådant sätt att du inte behöver ”tillsätta” fem lediga platser samtidigt.

1.1 Kärnan, målen och målen för personalplaneringen i företaget

Personal är en integrerad del av varje organisation, eftersom varje organisation är en interaktion mellan människor förenade av gemensamma mål. Personalhantering är dock, såväl som organisationen som helhet, en nödvändig del av denna interaktion, eftersom. "Allt direkt socialt eller kollaborativt arbete som utförs i en jämförelsevis stor skala behöver, i större eller mindre utsträckning, en regering som upprättar koherens mellan enskilda verk och utför de allmänna funktioner som följer av enskilda organs rörelse. Den enskilde violinisten klarar sig själv, orkestern behöver en dirigent."

I den inhemska litteraturen finns det ingen konsensus om definitionen av personalledning, men flera tillvägagångssätt kan särskiljas:

a) Institutionellt förhållningssätt. Ur denna synvinkel betraktas personalledning som en mångsidig verksamhet inom olika ämnen (bland vilka oftast finns specialiserade personalledningstjänster, linje- och toppchefer som utför ledningens funktion i förhållande till sina underordnade), som syftar till att förverkliga målen för organisationens strategiska utveckling och utförande av taktiska uppgifter för att så effektivt som möjligt utnyttja de anställda som är anställda på företaget.

b) Innehållsförhållningssätt (funktionellt). Detta tillvägagångssätt "baseras på tilldelningen av personalledningsfunktioner, dess mål och mål för att fungera inom organisationen", det visar "vilka åtgärder, processer som bör utföras för att uppnå dessa mål", i motsats till den institutionella strategin, som fokuserar på "vad personalledning ska tillföra organisationen. Detta gör att vi kan tala om personalhantering som en speciell typ av verksamhet, som ett integrerat system som har sitt eget specifika innehåll. Sammansättningen av personalledningssystemets funktionella delsystem och deras huvudfunktioner presenteras i bilaga 1.

c) Organisatoriskt förhållningssätt. Ur denna synvinkel kan personalledning definieras som ett komplex av sammanhängande ekonomiska, organisatoriska och sociopsykologiska metoder som säkerställer effektiviteten i arbetsverksamheten och företagens konkurrenskraft. Här talar vi om interaktionen mellan objektet och ämnet, mekanismer, teknologier, verktyg och procedurer för implementering av personalledningsfunktioner beaktas.

d) Ett intressant tillvägagångssätt är att syftet med personalledningssystemet är processen för målmedveten interaktion och ömsesidig påverkan i den gemensamma produktiva verksamheten mellan chefer och personal. Detta tillvägagångssätt definierar ledningssystemet som subjektets enhet och förvaltningsobjektet, vilket uppnås som ett resultat av inte bara självreglering i komplexa sociala system, utan också förvaltningsobjektets riktade inverkan på ämnet. Samtidigt är föremålet för kontroll sociala relationer, processer, grupper, såväl som sociala resurser och personen själv, oundvikligen inträder i sociala relationer, deltar i sociala processer och grupper, i implementeringen av resurser. Utifrån detta kan man tala om personalledning som ett system som har ett ledningsobjekt och subjekt, mellan vilka det finns organisatoriska och ledningsmässiga relationer, samt ledningsfunktioner som implementeras genom ett system av vissa metoder.

Personalhantering, som är social, innehåller flera aspekter. I synnerhet särskiljs följande aspekter av personalhantering:

Teknisk och ekonomisk - återspeglar utvecklingsnivån för en viss produktion, egenskaperna hos den utrustning och teknik som används i den, produktionsförhållanden etc.;

Organisatorisk och ekonomisk - innehåller frågor relaterade till planering av antalet och sammansättningen av anställda, moraliska och materiella incitament, användningen av arbetstid, etc.;

Juridisk - inkluderar frågor om efterlevnad av arbetslagar i arbete med personal;

Sociopsykologisk - speglar frågorna om sociopsykologiskt stöd för personalledning, införandet av olika sociologiska och psykologiska procedurer i arbetspraktiken;

Pedagogiskt - innebär lösning av frågor relaterade till utbildning av personal, mentorskap m.m.

Förutom att personalhanteringen har många aspekter kan den bygga på olika konceptuella bestämmelser. Begreppen speglar den filosofi och initiala principer inom personalledning som samordningen av organisationens och medarbetarnas intressen bygger på. De existerar objektivt, de kan kännas igen och institutionaliseras, eller de kan implementeras intuitivt, utan en specifik organisationsdesign.

Bestämma behovet av personal, med hänsyn till företagets utvecklingsstrategi;

Bildande av den numeriska och kvalitativa sammansättningen av personal (rekrytering, urval och placering av personal);

Personalpolitik (principer för urval och placering av personal, villkor för anställning och avskedande, utbildning och avancerad utbildning, bedömning av personal och deras verksamhet);

Systemet för allmän och professionell utbildning av personal;

Anpassning av anställda på företaget;

Betalning och stimulans av arbetskraft (ersättningsformer, sätt att öka arbetsproduktiviteten, etc.);

Bedömning av aktiviteter och certifiering av personal;

Personalutvecklingssystem (utbildning, karriärplanering etc.);

Bildande av en personalreserv;

Företagets organisationskultur, såväl som mellanmänskliga relationer mellan anställda, ledning och offentliga organisationer Personalledningssystemet är en oumbärlig komponent i ledningen och utvecklingen av alla organisationer, det är objektivt eftersom uppstår med uppkomsten av själva organisationen och är oberoende av någon annans vilja. Eftersom det i själva verket är ett av organisationens viktigaste delsystem, avgör personalledningssystemet framgången för dess utveckling.

För att bättre förstå vad personalledningssystemet är och hur man uppnår dess mest effektiva funktion, är det nödvändigt att överväga det i en konsekvent enhet av alla tillvägagångssätt för personalhantering.

För att det ska fungera effektivt måste personalledningssystemet bygga på vetenskapligt baserade principer, använda de bästa metoderna och teknologierna som motsvarar de principer som ligger till grund för det, och inte heller motsäga det allmänna konceptet för organisationens utveckling.

Att förändra, förbättra personalledningssystemet är en komplex process som kräver att man tar hänsyn till många variabler. Samtidigt är det tillrådligt att överväga förändringen i personalledningssystemet ur innovationssynpunkt. För detta verkar det rimligt att överväga innovation i allmänhet och egenskaperna hos innovation.

En av personalplaneringens huvuduppgifter är att fastställa behovet av personal. Ett företags behov av personal förstås som den nödvändiga kvantitativa och kvalitativa sammansättningen, fastställd i enlighet med företagets valda utvecklingsstrategi. Denna planering genomförs för att bestämma antalet anställda efter personalkategorier som är involverade i att utföra specifika uppgifter. Samtidigt anges deras yrkessammansättning, staterna är godkända.

Som framgår av det föregående bör man skilja på kvalitativt och kvantitativt behov av personal. Båda dessa typer av behov i praktiken av personalplanering beräknas i enhet och sammankoppling.

Planeringen av företagets behov av personal som behövs för att uppfylla planen för produktion och försäljning av produkter genomförs i planen för arbetskraft och personal.

Syftet med att ta fram en plan för arbetskraft och personal är att fastställa företagets rationella (ekonomiskt motiverade) behov av personal och säkerställa en effektiv användning under den planerade tidsperioden.

1.2 Planeringssteg

Vid planering av mänskliga resurser beaktas vanligtvis följande interna och externa faktorer:

läget för ekonomin och branschen under den granskade perioden; - Offentlig ordning (lagstiftning, skattesystem, rationell försäkring etc.).

konkurrens med andra företag, marknadsdynamik;

strategiska mål och affärsplaner för företaget;

finansiella ställning organisationer, nivån på ersättningen;

företagskultur, anställdas lojalitet;

personalrörelse (uppsägningar, mammaledighet, pensioneringar, neddragningar etc.).

Stadierna av personalplanering i ett företag kan se ut så här:

) bedömning av kassareserver, deras kvantitet och struktur;

) bedömning av framtida behov; spåra förändringar i personalens yrkes- och kvalifikationsstruktur, identifiera behovet av arbetskraft, ange kvantitativa och kvalitativa indikatorer;

) utveckling av ett program för framtida behov.

I det tredje skedet av personalplaneringen genomförs utveckling av personalåtgärder som syftar till genomförandet av personalmål, uppgifter, personalstrategi, personalplaner.

1.3 Personalplaneringsmetoder

Extrapolering är överföringen av den situation som finns i organisationen till den framtida (planerade) perioden, med hänsyn till vissa koefficienter. Denna metod är mer lämplig för stabila organisationer och för en ganska kort period. Under ryska instabila förhållanden används oftare den justerade extrapolationsmetoden. Den tar hänsyn till förändringar i förhållandet mellan många faktorer, såsom förändringar på arbetsmarknaden, prisförändringar etc.

Metod för expertbedömningar. Det är baserat på yttranden från experter - chefer för avdelningar eller företag. Det är experternas erfarenhet och intuition som kompenserar för bristen på tillförlitlig information.

datormodeller. Baserat på informationen från linjecheferna bygger HR-specialister en datorprognos över personalbehov.

uppfyllelsen av planen för arbete och antal för föregående period analyseras;
planerade indikatorer för arbetsproduktivitet beräknas;
den normativa arbetsintensiteten för tillverkning av en enhet för produktion, arbete och kommersiell produktion bestäms;
den planerade arbetstidsbalansen för en arbetstagare beräknas;
behovet av personal, dess planerade struktur och rörelse beräknas;
personalutveckling planeras.

.4 Principer för personalplanering

Personalplaneringsprocessen bygger på ett antal principer som måste beaktas i processen för dess genomförande.

Först och främst detta medverkan anställda i organisationen att arbeta med planen redan i de tidigaste stadierna av dess utarbetande.

En annan princip för personalplanering är kontinuitet , på grund av den lämpliga karaktären hos organisationens ekonomiska verksamhet och det faktum att personalen i sig är i ständig rörelse. Samtidigt betraktas planering inte som en enda handling, utan som en ständigt upprepande process.

Princip flexibilitet innebär möjligheten att ständigt göra anpassningar av tidigare fattade personalbeslut i enlighet med förändrade omständigheter. För att säkerställa flexibilitet måste planerna medge manöverfrihet inom vissa gränser.

Enheten och sammankopplingen av verksamheten i enskilda delar av organisationen kräver efterlevnad av en sådan planeringsprincip som avtal personalplaner i form av samordning och integration. Samordning utförs "horisontellt" - mellan enheter på samma nivå, och integration - "vertikalt", mellan högre och lägre.

Princip ekonomi innebär att kostnaden för att upprätta en plan bör vara mindre än effekten av dess genomförande. Som en princip för planering kan också övervägas skapa de nödvändiga förutsättningarna för genomförandet av planen .

De övervägda principerna är universella, lämpliga för olika nivåer förvaltning; särskilda principer kan dock gälla på varje nivå.

Vid till exempel planering på en avdelning spelar principen en viktig roll flaskhals : den totala prestandan kommer att bestämmas av arbetaren med lägst produktivitet. Samtidigt, på organisationsnivå, tillämpas denna princip vanligtvis inte, men den kanske viktigaste specifika principen här är vetenskaplig planera.

Trots att personalplaneringen har mycket gemensamt med andra planeringsområden kan ett antal specifika problem uppstå i dess process på grund av:

svårigheten i personalplaneringsprocessen förknippad med komplexiteten i att förutsäga arbetsbeteende, möjligheten till konflikter etc. Möjligheterna att använda personal i framtiden och deras framtida inställning till arbetet förutsägs utifrån en hög grad osäkerhet. Dessutom motsätter sig organisationens medlemmar att vara "objekt" för planering, kanske inte håller med om resultaten av planeringen och svarar på detta med en konflikt;

dubbelheten i systemet med ekonomiska mål i personalpolitiken. Om planering inom marknadsföring, ekonomi, planeringsmål påverkar ekonomiska aspekter, så läggs komponenter av social effektivitet till vid planering av personal. Om det inom andra områden är möjligt att arbeta med kvantitativa värden, så är uppgifterna i personalplaneringen till stor del av kvalitativ karaktär (förmågor, bedömning av utfört arbete etc.).

2. Grundläggande inslag i personalplanering

.1 Personalanalys

Först och främst görs en analys av den faktiska överensstämmelsen av personalens kvalitativa och kvantitativa sammansättning med de uppgifter som organisationen står inför och kraven på utförare. Samtidigt tar bedömningen formen av kontinuerlig övervakning, snarare än periodiska händelser (dvs svaret på frågan är alltid klart: "Vad finns tillgängligt?").

Huvuduppgiften för en kvalitativ analys är att fastställa och utvärdera medarbetarnas kunskaper och färdigheter med en väldefinierad planeringstid.

Uppgiften med kvantitativ analys av personalens sammansättning är att bestämma antalet anställda för varje kategori av personal (till exempel en anställd eller arbetare, utbildad eller okvalificerad personal, män och kvinnor, ungdomar, etc.).

Här bör svaret på frågan ges: vad är och i vilken diskrepans med vad som är nödvändigt? Det vill säga att det finns en bedömning av företagets personalresurser.

Kärnan i planeringen är att utvärderingen sker i form av kontinuerlig övervakning, snarare än periodiska händelser.

I detta skede bör arbetet utföras i tre riktningar:

· bedömning, analys av tillståndet för tillgängliga resurser (deras kvantitet, flytbarhet, kvalitet, arbetsproduktivitet, meriter, kompetens, optimal belastning, etc.);

· bedömning av externa källor. Dessa inkluderar anställda i andra företag, akademiker läroanstalter, studenter;

· bedömning av dessa källors potential (kvalitativa reserver för resursutveckling).

I enlighet med utvecklingen av personalpolitiken (från funktionen att tillhandahålla en färdig arbetskraft till funktionen för allsidig utveckling och maximal användning av redan anställda arbetare) sker en övergång från att bedöma externa källor till en mer grundlig analys av staten och potentialen hos interna resurser. Samtidigt blir själva bedömningen mer aktiv: från att ta hänsyn till kvantitativa och kvalitativa parametrar till att studera potentialen.

Resursblocket får särskild betydelse för förutsättningarna för innovationsprocessen, eftersom personalen utgör den viktigaste delen av företagets vetenskapliga och tekniska potential och arbetar i det aktiva läget. respons(generering av innovationer). I detta block identifieras de som kan utvecklas under osäkra förhållanden (innovatörer), deras lämplighet för kreativt arbete. Bedömningsenheten förändras ofta och den blir en grupp anställda.

Nästa steg är att bedöma efterlevnaden av krav och resurser (nu och i framtiden). Identifiering av gapet korrigerar slutligen det kvantitativa och kvalitativa behovet av personal. Det är mycket viktigt att fastställa vilken typ av diskrepans som är mellan vad som krävs och vad som är tillgängligt, eftersom detta avgör omfattningen av åtgärder för att eliminera den.

2.2 Identifiera framtida behov

Det är viktigt att fastställa arten av avvikelsen mellan erforderlig och tillgänglig personal, eftersom detta avgör omfattningen av åtgärder som syftar till att eliminera en sådan avvikelse.

Efter att de organisatoriska, divisions- och avdelningsmålen har fastställts är det nödvändigt att faktiskt formulera personalproblematiken. Här avslutas så att säga frågan: vad är nödvändigt för produktionen vad gäller dess bemanning? Parametrarna för ett givet produktionsprogram och företagets organisationsstruktur bestämmer den erforderliga mängden arbetskraft. Och dess kvalitet (nivå av kunskap, erfarenhet, färdigheter).

Såväl det allmänna behovet av arbetskraft som behoven av enskilda befattningar och specialiteter utvecklas. För att inte bestämma behovet specifikt för varje smal specialisering används aktivt gruppering enligt olika parametrar. Huvudsaken här är inte att ta hänsyn till kvalifikationerna och förmågorna hos de anställda som representeras, utan att bestämma de kvalifikationer och förmågor som krävs för att uppnå målet.

Här kommer chefer till hjälp med en rad tekniker för att analysera jobbinnehåll. Detta är ett fotografi av arbetsplatsen och intervjuer de arbetare som för närvarande utför detta (eller liknande) arbete. Låt oss ta en närmare titt på dessa metoder.

Under användningen av den första av ovanstående metoder (fotografier av arbetstid), bestäms och registreras de uppgifter och åtgärder som utförs av den anställde och registreras i tid. Baserat på resultaten av en sådan studie kan graden av ändamålsenlighet och rangen av betydelse för individuella arbetsåtgärder bestämmas ganska exakt.

En annan metod innebär att man samlar in nödvändig information genom att intervjua anställda eller deras närmaste chef. Det är också möjligt att använda ett frågeformulär när de fyller i ett standardformulär eller ger en skriftlig beskrivning i fritt format av innehållet i sitt arbete.

Sista stegetöversätt i denna fas kvalifikationer och förmågor till typer och antal anställda.

2.3 Utveckling av konkreta planer

När personalbehovet har fastställts bör handlingsplaner tas fram för att uppnå önskat resultat. Om nätverkskrav indikerar ett behov av tillägg måste planer göras för att rekrytera, välja ut, rikta in sig på och utbilda det specifika antal och typer av personal som behövs. Om en minskning av personalstyrkan är nödvändig bör planer göras för att genomföra nödvändiga anpassningar. Om tiden är avgörande kan naturligt slitage användas för att minska arbetskostnaderna. Men om organisationen inte kan tillhandahålla lyxen av naturlig avgång, så kan antalet minskas antingen genom att minska det totala antalet anställda eller genom att göra andra justeringar som inte leder till uppsägning av anställda.

Det finns fyra grundläggande sätt att skära Totala numret anställda:

A) produktionsnedskärningar

B) Utgångsdatum, färdigställande;

C) Incitament för förtidspensionering.

D) incitament för frivillig avgång från ämbetet.

Att minska produktionen, i motsats till utgången, förutsätter att det är sannolikt att anställda kommer att återrekryteras i vissa antal, men efter ett visst datum. De flesta förtidspensionsplaner och att lämna kontoret ger ett visst ekonomiskt incitament för dessa pensioneringar.

Tillvägagångssätt som inte leder till att anställda säger upp sig inkluderar:

omklassificering;

spedition;

arbetsfördelning.

Omklassificeringen inkluderar antingen en degradering av en anställd, en degradering av jobbmöjligheter eller en kombination av de två. Vanligtvis åtföljs omklassificeringen av en lönesänkning. Överföring innebär förflyttning av en anställd till en annan del av organisationen.

Arbetsfördelningen är en inställning för att begränsa minskningen av produktion och färdigställande genom en proportionell minskning av timmar bland de anställda. Handlingsplaner bör planeras successivt med personalplanering på gång. Enskilda chefer bestämmer de mänskliga resurser som behövs för att uppnå målen. Personalplaneringsavdelningen kopplar ihop och fastställer den totala efterfrågan på personal för en given organisation. På liknande sätt baseras nätverket av personalbehov på information som lämnats in för granskning av organisationens olika avdelningar i ljuset av tillgänglig personal och förväntade förändringar. Om nätverkskraven är positiva är de organisatoriska verktygen rekrytering, urval, utbildning och utveckling. Om kravet är negativt måste lämpliga justeringar göras genom produktionsnedskärningar, förfallodag, förtidspensionering eller frivilligt tillbakadragande.

3. Personalplanering

.1 Personalplanering

planeringspersonal behöver frigöras

Huvudmålet är att fastställa det kvantitativa och kvalitativa behovet av personal för att säkerställa företagets nuvarande och framtida resultat.

En specifik definition av behovet av personal är en beräkning av det erforderliga antalet anställda enligt deras kvalifikationer, tid, anställning och placering i enlighet med företagets nuvarande och framtida utvecklingsuppgifter. Beräkningen baseras på en jämförelse av det beräknade behovet av arbetskraft och det faktiska trygghetsläget vid ett visst datum och är ett informationsunderlag för att fatta chefsbeslut inom området för personalrekrytering, utbildning och omskolning.

Inkluderar:

bedömning av den tillgängliga potentialen för arbetskraftsresurser;

bedömning av framtida behov;

utveckling av personalutvecklingsprogram.

Den specifika definitionen av behovet av personal är beräkningen av det erforderliga antalet anställda efter deras antal, kvalifikationer, tid, anställning och placering i enlighet med företagets nuvarande och framtida utvecklingsuppgifter. Beräkningen baseras på en jämförelse av det beräknade behovet av arbetskraft och det faktiska trygghetsläget vid ett visst datum och är ett informationsunderlag för att fatta chefsbeslut inom området för personalrekrytering, utbildning och omskolning.

Tabell 1. Aktuella relationer i personalbehovsplanering

Faktorer Deras inflytande Metoder för bestämning1. Faktorer som existerar utanför företaget.1.1. Förändrade marknadsförhållanden Företagets försäljningsmöjligheterTrendanalys, utvärdering1.2. Förändring i marknadsstruktur Marknadsanalys1.3. Konkurrensförhållanden Analys av marknadspositionen1.4. Policydriven data KostnadAnalys av ekonomiska data och processer1.5. Tariffavtal Prognos över konsekvenser, analys av antagna avtal2. Faktorer som existerar på företaget (interna) 2.1. Planerad försäljningsvolym Kvantitativa och kvalitativa behov av personal (ny efterfrågan eller minskad efterfrågan) Att fatta entreprenöriella beslut i enlighet med bedömningen av de faktorer som anges i punkt 1.2.2. Teknik, teknik, organisation av produktion och arbetskraft Antal erforderlig personal Volym och kvalitet på färdiga produkter Indikatorer baserade på empiriska data av organisatorisk karaktär och arbetsvetenskap 2.3. Personalomsättning Ytterligare behov av arbetare för att ersätta dem som lämnat Förlustredovisning2.4. DriftstoppIrrationell användning av personal Minska produktionsvolymen Bestämma andelen personalomsättning och stillestånd2.5. Unionens strategi Personalpolicy Förhandlingar

3.2 Personalplanering

Det kommer direkt från planering av personalbehov och tar även hänsyn till både kvantitativa och kvalitativa aspekter. Den är uppdelad i fyra komponenter:

rekryteringsplanering. Associerad med valet av källor för att attrahera kandidater (externa eller interna), samt bekanta potentiella kandidater med de föreslagna lediga tjänsterna med hjälp av media (publikationer, Internet, etc.);

urvalsplanering. Förknippad med valet av urvalsverktyg, samt struktureringen av enskilda steg i urvalet av kandidater till lediga tjänster;

anställningsplanering. Arbetsrättsliga normer och lagstiftning beaktas, inklusive vid ingående av arbetsavtal;

personalanpassningsplanering, dvs. evenemang som hjälper nyanställda att lära känna organisationen, arbetsplatsen och teamet.

3.3 Personalplanering

Dess syfte är att säkerställa att fördelningen av anställda till jobb är konsekvent, vars grund är att kvalifikationerna överensstämmer med kraven för ett visst arbete. Jämförelse av de anställdas kvalifikationsprofil och dessa krav gör det möjligt att bedöma de anställdas yrkesmässiga lämplighetskoefficient för arbetsplatsen.

Dessutom, när man planerar användningen av personal, bör man sträva efter att säkerställa den optimala graden av tillfredsställelse för de anställda med sina jobb, med hänsyn till deras förmågor, färdigheter och motivation. Planering av personalanvändning genomförs i framtagandet av en plan för tillsättning av ordinarie tjänster.

Ett annat område av denna del av planering är personalens tidsplanering (utveckling av arbetsskiftsplaner, planer för användning av icke-tillsvidareanställda och delvis anställda arbetskraft och extraanställda, organisering av användningen av anställda i en instabil arbetscykel associerad, för till exempel med säsongsmässiga förändringar i handeln). Det är också nödvändigt att uppmärksamma planeringen av semester, planera tillhandahållandet av anställda att delta i olika utbildningsprogram.

3.4 Personalutvecklingsplanering

Målet är att fastställa framtida krav på arbetsplatser och planera aktiviteter som bidrar till medarbetarnas professionella utveckling. Personalutvecklingsplaneringen är utformad för att använda interna resurser, och inte för att söka personal på den externa arbetsmarknaden. Det kan delas in i utbildningsplanering, medarbetarutveckling och karriärplanering.

All personalutvecklingsverksamhet bör syfta till att eliminera bristerna i kunskaper och färdigheter hos de anställda. Många stora företag för att utbilda sina anställda skapar de sina egna utbildningscentra, så nära företagets verksamhet så nära som möjligt. Små och medelstora organisationer kan använda tjänster från externa utbildningscentra.

3.5 Frisläppsplanering av personal

Målet är etablering och snabb eller föregripande minskning av överskottspersonal. Skälen till frisläppandet kan vara att produktionen upphör på grund av att företagets fortsatta existens är olämpligt; nedgång i produktionen; ny teknisk utveckling; ändrade jobbkrav; förändring av organisationsstruktur m.m.

För att förhindra stänk av kvalificerad personal på den externa arbetsmarknaden och mildra sociala spänningar kan organisationer använda avancerad frisläppande av personal: utveckling av prognoser för frisläppande av personal och planering av sätt för alternativ användning av anställda. Tyvärr har detta område för personalhantering inte utvecklats i inhemska organisationer.

När man planerar frisläppandet av personal är det först och främst nödvändigt att beskriva aktiviteter som inte kräver en minskning av personalen:

) uppsägning. Denna åtgärd gör det möjligt att anställa de permitterade arbetstagarna på bekostnad av deras egen förlust av arbetstagare;

) flytta överskottsarbetskraft till andra lediga platser;

) arbetstidsförkortning. I det här fallet kommer det överskjutande antalet att elimineras på grund av att fler arbetare kommer att krävas. Det finns flera alternativ för en sådan minskning: avskaffande av övertid, överföring av en del av arbetarna till deltidsarbete etc.;

) annullering av överföringen av beställningar till andra organisationer, om dessa beställningar kan slutföras på egen hand, utan att förlora de anslutningar som är nödvändiga för organisationen;

) införandet av en kortare arbetsvecka.

Sedan planeras åtgärder som syftar till att minska antalet anställda. Företräde ges till de evenemang där anställda lämnar företaget frivilligt. Samtidigt kan monetär ersättning betalas ut vid uppsägning (i västerländska företag upp till 7-10 månadslöner, beroende på tjänstetiden och ett antal andra indikatorer); förtidspension; bistånd till arbetstagaren vid val av nytt arbete m.m.

3.6 Personalkostnadsplanering

Målet är att etablera förändringar i personalkostnaderna inom en viss planerad tidsperiod. Samtidigt görs en jämförelse med den förväntade graden av framgång för företaget, dess förmåga att motstå en sådan förändring av kostnaderna. Denna del av personalplanering är nära relaterad till finansiell planering och affärsanalys.

I industriländer beror vikten av kostnadsplanering på trenden att öka vikten av personalkostnader i företagets kostnader, vilket kan förklaras av följande faktorer:

obalans i arbetarens produktivitet och personalkostnader;

användningen av ny teknik som kräver mer kvalificerad och följaktligen mer "dyrare" personal;

effekterna av lagstiftning och tariffavtal.

Vid planering av personalkostnader bör följande kostnadsposter först och främst beaktas: grund- och tilläggslöner; sociala avgifter; resor och affärsresekostnader; utgifter för utbildning, omskolning och avancerad utbildning av personal; kostnader relaterade till tillägg för offentlig servering, boende och kulturtjänster, idrott, hälsovård och rekreation, tillhandahållande av barnomsorg, inköp av overaller. Det är också nödvändigt att planera utgifter för arbetarskydd och miljö, för att skapa gynnsammare arbetsförhållanden (efterlevnad av kraven för psykofysiologi och arbetsergonomi, teknisk estetik), ett hälsosamt psykologiskt klimat i organisationen och skapande av jobb .

Om organisationen har hög personalomsättning tillkommer extra kostnader för att hitta ny arbetskraft, instruera den och bemästra arbetet. Med hög personalomsättning ökar mängden övertidsersättning, vigselnivån och antalet stilleståndstider, sjuklighetsnivån och arbetsskadorna ökar och tidig funktionsnedsättning uppstår. Allt detta leder till en ökning av personalkostnaderna, en ökning av produktionskostnaderna och en minskning av dess konkurrenskraft.

När marknadsrelationer utvecklas blir det nödvändigt att ta hänsyn till nya typer av kostnader i samband med anställdas deltagande i organisationens vinster och kapital.

Slutsats

Personalplanering är en viktig och helt enkelt nödvändig faktor för att ett företag ska fungera stabilt och dess dynamiska utveckling. Dessutom består personalplanering inte bara i att planera anställningen av rätt medarbetare, utan också i att planera deras utbildning och deras karriärtillväxt. Vid behov bör personalplaneringen även ta upp frågor om uppsägning av onödig personal från företaget. I allmänhet kan personalplanering, i samband med planeringen av företagets produktion och kommersiella aktiviteter, maximera produktiviteten för företagets anställda och därigenom ge företaget ytterligare fördelar gentemot konkurrenterna, ge impulser till nya vinster på marknaden.

Att bestämma behovet av arbetskraft är Första stadiet personalplanering. Utan att veta vilket antal som kommer att behövas (inklusive per kategori) är det omöjligt att hitta det mest effektiva sättet att bemanna.

Under övergången till marknadsekonomi har situationen för företagen förändrats radikalt. Först och främst har produktionsstabiliteten minskat på grund av:

med behovet av att omstrukturera produktionen, koppla samman produktionsvolymen med efterfrågan på den;

Med ett större fokus på innovation, på lanseringen av nya produkter;

med behovet av parallell existens på företaget för produktion av redan behärskade produkter och processen att bemästra nya typer av produkter, med organisationen av nya industrier;

med förändringar i själva företagets organisationsstruktur på grund av integrations- och sönderfallsprocesser.

Allt detta kan inte annat än komplicera beräkningarna av behovet av arbetskraft, särskilt i framtiden.

I analogi med den grundläggande planeringsprocessen kan följande tidsramar för personalplanering urskiljas:

kortsiktig (0-2 år);

medellång sikt (2-5 år);

långsiktigt (mer än 5 år).

Olika svårigheter kan uppstå i personalplaneringsprocessen, men det finns ett antal "stötstenar", vars försummelse kan leda till ödesdigra konsekvenser.

Planering för behovet av arbetare baseras på data om tillgängliga jobb, såväl som på deras antal och struktur i framtiden, med hänsyn tagen till utvecklingen av produktionen och genomförandet av en plan för organisatoriska och tekniska åtgärder, och antalet anställda , specialister och chefer bygger på den nuvarande ledningsstrukturen och arbetet med dess förbättring, bemanning, plan för att ersätta lediga tjänster.

Planen för antalet anställda bör kopplas till försäljningsplan, ekonomi- och investeringsplan etc. Eftersom utgångspunkten vid planering av olika indikatorer inte är produktionsplanen, utan försäljningsprognosen, blir själva planeringen probabilistisk till sin karaktär och dess resultatet är en prognos för dessa eller andra indikatorer.

Lista över använda källor

1.Durakov I.B. Personalledning: urval och anställning - M., 2008

2.Demchenkov V.S., Mileta V.I. Systemanalys av företagens verksamhet. - M.: Finans och statistik, 2008

.Litvintseva N.A. Politiska aspekter av urval och verifiering av personal - M., 2009

4.Kibanov A.Ya., I.B. Durakova, Personalledning av organisationen. Moskva, 2008

.Mordovin S.K. Modulprogram för chefer Organisationsutvecklingsledning. Modul 16. - M., 2009

.Maslov E.V. Företagspersonalhantering. - M., 2009

.Odegov Yu.G., Zhuravlev P.V. Personaladministration. - M., 2007

8.Shekshen S.V. Personalplanering och rekrytering - M., 2008

.Tsvetaev V.M. Personaladministration. - St Petersburg, 2010

10.Enterprise Economics: Textbook (redigerad av Prof. O.I. Volkov) - M., 2009

Handledning

Behöver du hjälp med att lära dig ett ämne?

Våra experter kommer att ge råd eller tillhandahålla handledningstjänster i ämnen av intresse för dig.
Lämna in en ansökan anger ämnet just nu för att ta reda på möjligheten att få en konsultation.

Personalutvecklingsplanering

Personalutveckling är "ett system av inbördes relaterade åtgärder, inklusive utveckling av en strategi, prognoser och planering av personalbehov, karriär- och professionell tillväxthantering, organisation av anpassningsprocessen, utbildning, träning, bildning organisationskultur" .

Personalutveckling är en systematisk process fokuserad på bildandet av anställda som möter företagets behov, och samtidigt på studier och utveckling av den produktiva och utbildningspotentialen hos företagets anställda.

Personalutveckling inkluderar följande uppsättning åtgärder:

professionell utbildning;
omskolning och avancerad utbildning av personal;
rotation;
delegering av myndighet;
personalkarriärplanering i organisationen.

På grund av tillgången på olika typer av utbildning (utbildning reglerad av arbetslagstiftningen av Rostekhnadzor, utbildning på grund av en förändring av teknik eller genomförd för att öka konkurrenskraften) rekommenderas i detta skede att planera utbildning genom att dela upp all planerad utbildning med månader, typer av utbildningar och utbildningar, planera kostnadsutbildningen för en anställd på varje specifik kurs.

Socialförsäkringsplanering

Social trygghet inkluderar sådana komponenter som frivillig sjukförsäkring, betalning för klubbkort för idrottsföreningar, lunchbetalningar, ett företagspensionsprogram etc. I stadiet av socialförsäkringsplanering är det nödvändigt att för var och en av komponenterna bestämma antalet personer som får denna typ av säkerhet, såväl som mängden kostnader per person.

Personalsäkerhetsplanering och vård

Denna process involverar planering av kostnader för att upprätthålla ett gott psykofysiskt tillstånd och professionella egenskaper organisationens personal.

Planeringskostnader för administration av personalförvaltning

Hit hör andra utgifter som inte hör till de tidigare grupperna, till exempel utgifter för automatisering av personalledningssystemet, utgifter för outsourcing eller uthyrning av personal, för konsulttjänster inom personalförvaltningsområdet m.m. Dessa utgifter kan planeras med hänsyn till analysen av utgifter för dessa behov under föregående period och med hänsyn till marknadspriser.

Debriefing, analys och feedback

Efter att planen har godkänts är det nödvändigt att övervaka utvecklingen av dess genomförande för att identifiera avvikelser. Alla avvikelser måste givetvis beaktas när nästa process planera.

Personalplaneringen omfattar följande aktiviteter.

1. Insamling av statistiska uppgifter och annan information, deras bearbetning.
2. Analys av personalsituationen, samt möjliga alternativ för dess utveckling i framtiden.
3. Studiet av alternativa utkast till planer som utvecklats på basis av den insamlade informationen, såväl som deras inverkan på uppnåendet av organisationens mål.
4. Godkännande av ett av planalternativen som en obligatorisk riktlinje för att organisera personaltjänsternas verksamhet.

Planering inom personalekonomisk ledning kan delas in i följande mellansteg.

1. Analys av utgångsläget på personalområdet, det allmänna läget i företaget och läget på arbetsmarknaden, samt en analys av de verktyg som används och pågående verksamhet inom området ekonomi och personalledning.
2. Förfining av målsystemet, d.v.s. graden av överensstämmelse mellan de uppnådda resultaten och de planerade målen. För att klargöra målen, områden som sysselsättningspolitik, utbildning, socialpolitik och företagets lönepolicy.
3. Planera ett åtgärdssystem för att säkerställa uppnåendet av planerade mål.

Stadierna för personalplanering visas i fig. 4.15.

Sambandet mellan planering av personalbehovet med inblandning av personal visas i fig. 4.16.

Störst effekt i personalplaneringen uppnås av organisationer som involverar konsultföretag i detta arbete, som ger en extern bedömning av de framtagna personalplanerna.

Sammanfattningsvis av vad som har sagts, för den taktiska och operativa nivån, är det möjligt att presentera den materiella delen av personalplaneringen i form av följande diagram (fig. 4.17).

Ris. 4.15.

Ris. 4.16.

Ris. 4.17.

Strategisk personalplanering (för 10–15 år framåt) består i att organisationens ledning utvecklar prioriterade åtgärdsområden som är nödvändiga för att uppnå långsiktiga mål och med beaktande av de strategiska målen för organisationens utveckling och dess resursförmåga (fig. 4.18) ).

Ris. 4.18.

Dess mål är att skapa förutsättningar för att säkerställa organisationens långsiktiga livskraft och konkurrenskraft, dess tillväxt (uttryckt i ökningen av omsättning och produktion) och utveckling (till exempel genom diversifiering) genom att på bästa sätt utnyttja potentialen i befintliga anställda. Strategisk planering i klassisk mening genomförs på följande sätt. sekvenser:

sätta ett strategiskt mål (investeringstänkande);
söka efter lämpliga strategier (vägar);
fastställande av nödvändiga resurser (fonder).

Fördela sex sammankopplade områden av strategisk planering.

1. Efterfrågeprognoser - Uppskattning av framtida personalbehov baserat på företags- och funktionsplaner och prognoser för framtida aktivitetsnivåer.
2. Utbudsprognos - bedömning av arbetskraftsutbudet baserat på en analys av arbetskraftsresurser och deras tillgänglighet i framtiden, med hänsyn tagen till förluster på grund av omsättning.
3. Efterfrågeprognoser - analys av efterfråge- och utbudsprognoser (framtida brist eller överskott) av arbetskraft genom simuleringar där så är möjligt.
4. Analys av arbetsproduktivitet och kostnader för att identifiera behovet av att öka produktiviteten och minska kostnaderna.
5. Aktivitetsplanering - utveckla planer för att förhindra brist eller överskott på arbetskraft för att förbättra dess användning, öka produktiviteten och minska kostnaderna.
6. Budgetering och kontroll - budgetering, normer för utgifter för mänskliga resurser och övervakning av genomförandet av planer för dem. Kontrollsystemet är verktyget som låter dig utvärdera inte bara effektiviteten av genomförandet av den valda strategin, utan också dess lämplighet för den aktuella situationen. Dessutom låter kontroll dig identifiera styrkor företag och bästa praxis för att utföra vissa uppgifter för återanvändning.

Vid prognostisering av personalbehov används olika prognosmodeller och -metoder (tabell 4.3), med hänsyn tagen till befintliga och kommande jobb, kommande organisationsförändringar, tekniska transformationsprogram, planer för tillsättning av ordinarie tjänster etc. Samtidigt har behovet för nyanställda beaktas separat. Möjligheterna att prognostisera personalbehovet ges i tabell. 4.4.

Tabell 4 3

Metoder för att prognostisera behovet av personal


Enkel förutsägelse	Expertbedömningar. Delphi metoden. Jämförelse av arbetsegenskaper (t.ex. personal, anställda). Regressionsanalys. Sekventiell tidsextrapolering
Organisatoriska förändringar	Sammanställning av ersättningsscheman (extrapolering). Markov (stokastisk) analys
Optimering	Linjär (icke-linjär) programmering (enstegsoptimering). Dynamisk prognoser (flerstegsoptimering). Målprogrammering
Omfattande modellering	Omfattande referentgranskning "top down" och "bottom up". Gemensam modellering av externa och interna arbetsmarknader. Balanced Performance Score Method ("General Electric")

Tabell 4.4

Prognostisera behovet av personal

Anledning till behovet av personal	Förutsägbarhet
Pensionering efter ålder	I de flesta fall exakt
Avresa på grund av oförutsedda omständigheter	Inte förutsägbart
Flytta till en annan eller högre position	Väl förutsägbar med rätt plan
Lämnar på grund av inkonsekvens med befattningen	Förutsägbar under en kort period i närvaro av intygsdata
Riktning till studien	Förutsägbar i 2–5 år
Egenvård	Delvis förutsägbar baserat på frågeformulär
Ökat personalbehov på grund av utbyggnaden av verksamheten	Förutsägbar baserat på strategiska planer och vetenskaps- och teknikprogram
Förändring av personalbehov i samband med förbättring av ledningen	förutsägbar

Efterfrågeprognoser består i möjligheten att identifiera marknadstrender och deras inverkan på personalbehov framför konkurrenterna och dra nytta av denna fördel, till exempel börja rekrytera kvalificerade specialister i förväg, förutse en ökad efterfrågan på organisationens produkter. Denna uppgift kan framgångsrikt lösas genom ett nära samspel mellan mänskliga resurser och marknadsföringsspecialister involverade i marknadsdynamikforskning, d.v.s. efterfrågan på organisationens varor och tjänster.

Personalplanering omfattar att prognostisera företagets framtida behov av personal, identifiera de "mänskliga resurserna" som saknas och att utveckla aktiviteter som ska säkerställa deras genomförande (Fig. 4.19).

Ris. 4.19.

Resultatet av strategisk planering bör vara utvecklingen av riktade aktivitetsprogram för varje område - urval, utvärdering, utveckling och stimulering av personal - som anger specifika mål, mål, aktiviteter, utförare, deadlines, resurser etc. Det är dessa program som fungerar som en långsiktig handlingsplan för personalen inom personalledningstjänsten (bild 4.20).

Ris. 4.20.

Som en del av strategisk planering personal, är det lämpligt att fokusera på utbildning av högt kvalificerade och begåvade specialister och chefer, eftersom den viktigaste konkurrensfördelen för en modern organisation är människor med unik kunskap och erfarenhet - talanger. I den långsiktiga personalplaneringen är det viktigt för arbetsgivarföretaget att fokusera på att bygga långsiktiga relationer med medarbetarna genom att skapa förutsättningar för karriärtillväxt och utveckling. Att planera en reserv för befordran och rotation av personal i samband med olika projekt bekräftar genomförbarheten av ett sådant tillvägagångssätt på lång sikt på grund av att risken för förlust av kompetens vid anställd avgång minskar.

Under taktisk planering bör förstås som en medelorienterad (under 1–3 år) överföring av personalstrategier till specifika problem med personalledning. Det bör strikt styras av de mål som anges i den strategiska personalplaneringen.

Operationell (nuvarande, kortsiktig) planering personal (upp till 1 år) är fokuserad på att uppnå individuella verksamhetsmål.

Verksamhetsplan för arbetet med personal- en uppsättning sammanhängande personalaktiviteter som syftar till att förverkliga de specifika målen för organisationen och varje anställd och som täcker planeringen av alla typer av arbete med organisationens personal. Strukturen för en typisk verksamhetsplan för att arbeta med organisationens personal visas i fig. 4.21.

Ris. 4.21.

Följande information används för att ta fram en verksamhetsplan:

permanent sammansättning av personalen (namn, ålder, bostadsort etc.);
personalstruktur (kvalifikation, kön och ålder etc.);
personalomsättningshastighet;
förlust av tid på grund av stillestånd och sjukdom;
arbetstimmar;
personalens löner (struktur, ersättningar etc.);
sociala tjänster som tillhandahålls av staten (sociala utgifter etc.).

Utmärkande drag för strategisk, taktisk och operativ personalplanering presenteras i Tabell. 4.5.

Tabell 4.5

Utmärkande drag för typer av personalplanering

	Typer av planering
	strategisk	taktisk	operativ
Lösningsparametrar och kostnadsantaganden	Signifikant		Mindre
Grad av planeringsstrukturering
Detaljnivån för den övervägda storleken på inflytandet	Global		detaljerad
planeringshorisont	Över 5 år	Från 1 år till 5 år	Mindre än 1 år
Planeringskompetens	Mestadels ledande befattningshavare	Övervägande mellanchefer	Lägre ledning
Syftet med planeringen	Utveckling av förutsättningar som motsvarar framtida framgångsfaktorer	Regelsystem baserat på dagens framgångsfaktorer	förordning resultat
Typiska metoder (exempel)	Balans, scenario	Metod för att lägga upp planer, trendanalys	Långsiktiga dispositioner baserade på aktuell data, personlig budget
Exempel på planeringsresultat (plan, dokument)	Styrkor (svagheter) hos de anställdas kvalitetsstruktur	Personalutvecklingsplan, personalackumuleringsplan	Personalansökningsplan för innevarande vecka

Om den strategiska planen definierar företagets huvudmål för 10–15 år framåt, syftar den långsiktiga planen till att lösa individuella problem i företagets strategi under de kommande 3–5 åren, då kopplar den nuvarande planeringen samman alla områden av företaget. företaget (företaget) och arbetet med företagets funktionella tjänster, inklusive personalhantering. De nuvarande planerna är detaljerade.

Kortsiktig personalplanering är främst inriktad på personalanvändning, medan de på medellång och lång sikt är mer angelägna om att fastställa behovet av personal: rekryteringsvolymen, dess utveckling och frigörelse samt den framtida yrkes- och kvalifikationsstrukturen.

Syftet med personalplanering på medellång och lång sikt är en snabb lösning av problemen med kvalitativ förnyelse av personal. För att göra detta bör det framtida behovet av personal fastställas, erhållet på basis av tillgängliga data om förändringar i behovet av tillverkade produkter, eventuell diversifiering av produktionen. När planeringshorisonten förlängs ökar osäkerhetsfaktorernas roll, vilket negativt påverkar noggrannheten i personalplaneringen. Organisationer som är engagerade i strategisk planering vägrar i vissa fall till och med utåt sett attraktiva planer som inte är motiverade när det gäller att tillhandahålla mänskliga resurser, annars riskerar de att ådra sig stora förluster.

Organisationen av planeringsprocessen påverkas av de tillvägagångssätt som organisationen använder i ledningsprocessen. För närvarande finns det upp till 40 möjliga tillvägagångssätt för personalhantering. De vanligaste av dessa är funktionella ( sent XIX- början av 1900-talet) och process (slutet av 1950-talet) (tabell 4.6).

Tabell 4.6

Tillvägagångssätt för personalledning: en jämförande analys av tillämpningens möjligheter och begränsningar

Metodnamn	Ansökningar (förmåner)	Användningsbegränsningar (nackdelar)
	Det bidrar till förbättringen av objektet som studeras baserat på tilldelningen (beskrivningen) av specifika funktioner, samt sökandet efter och eliminering av olämpliga funktioner och en minskning av de totala förvaltningskostnaderna. Tillåter, baserat på verkliga behov och funktionalitet, att förbättra förvaltningsobjektet, dess målinriktning, att hitta nya hanteringslösningar	Den har metodologiska begränsningar i uppdelningen av aktiviteter efter funktioner och tar inte hänsyn till det ömsesidiga beroendet mellan de tilldelade funktionerna. Kräver en betydande investering av tid. På senare tid har dock tillämpningen av detta tillvägagångssätt varit omotiverat begränsat, främst på grund av utvecklingen av processmetoden.
bearbeta	Hög mångsidighet i användningen, liksom tillgången till tillräckligt utvecklade metodiska verktyg. Tack vare logiskt sammanlänkade förvaltningsåtgärder säkerställer det att de uppsatta målen uppnås.	Kräver högt kvalificerad ledning. Misslyckande med en av funktionerna kan leda till att de andras aktiviteter och hela processen misslyckas. Flaskhalsen är sökandet och formuleringen av omstruktureringsuppgifter affärsprocesser

funktionellt tillvägagångssätt innebär att göra affärer utifrån en mekanism som består av en uppsättning funktioner, d.v.s. Organisationen är indelad i funktionella enheter som tilldelas sina uppgifter, befogenheter och ansvar. Således är organisationen en samling av några statiska strukturer som utför vissa funktioner, med en komplex multi-level hierarki av avdelningar och strikt centralisering av ledningen. De teoretiska grunderna för det funktionella tillvägagångssättet lades ner i verk av F. Taylor, A. Fayol, M. Weber.

Funktionella organisationer kännetecknas av följande egenskaper:

den logiska korrelationen mellan funktionsområden och ledningsnivåer stöds inte alltid;
Det finns ingen tillförlitlig kommunikation mellan avdelningarna och insyn i verksamheten säkerställs inte;
interaktion mellan avdelningar sker genom chefer;
Det finns en princip om detaljerad horisontell arbetsfördelning för att öka dess effektivitet inom ett separat område.

Nackdelarna med det funktionella tillvägagångssättet inkluderar följande;

en funktionell hierarki där makten är koncentrerad till den översta nivån och den lägre nivån berövas beslutsfattande makt;
flytta prioritet till processkostnad istället för mervärde;
alltför stora vertikala informationsflöden (ordrar, order, memon), vilket leder till tidsförlust;
total kontroll och ett system med bestraffningar, vilket leder till en minskning av kvaliteten på producerade varor och tjänster;
svagt intresse hos utövare för det slutliga resultatet, eftersom deras resultat utvärderas på grundval av enhetens prestationer och inte med hänsyn till organisationens övergripande effektivitet;
intern konkurrens mellan avdelningarna, vilket skapar svårigheter vid överföringen av information och leder till ökad beslutsfattande tid, vilket ökar de allmänna kostnaderna;
låg effektivitet när det gäller att fatta brådskande förvaltningsbeslut;
flytta ansvar från en avdelning till en annan.

En ökning av effektiviteten i en funktionell organisation beror på en minskning av den hierarkiska strukturen, och som ett resultat, en minskning av kostnaderna.

Processtänkande betraktar förvaltning som ett system av sammanhängande ledningsfunktioner, dvs. processer. En process är en uppsättning relaterade aktiviteter som omvandlar resurser till resultat. Begreppet "affärsprocess" används i relation till de processer som sker i en organisation. Följaktligen betraktar processmetoden ledning som ett system av affärsprocesser. Affärsprocesserna inkluderar:

input - resurser som ska bearbetas;
output - resultatet av processen, dvs. färdig produkt eller tjänst;
förvaltning - information som används för förvaltning;
regleringsmekanism - reglering av arbetet.

Huvuddraget i detta tillvägagångssätt är att beslutsbefogenheter överförs till underordnade som är involverade i genomförandet av processer, som också ansvarar för att uppnå vissa resultat.

Processledning är ett sätt att styra en organisation, där, baserat på affärsmål, en uppsättning processer bestäms för att uppnå dem. Detta tillvägagångssätt kombinerar centralisering och decentralisering: personalen delegeras befogenhet att utföra specifika funktioner (decentralisering av makten sker), och information ges till resurserna centralt (centraliserad förvaltning).

Processledningsorganisation innehåller följande etapper.

fördelning av processer som är nödvändiga för ledningsorganisationssystemet:
bestämma sekvensen av dessa processer och deras förhållande;
definition av prestationskriterier vid implementering och hantering av dessa processer;
säkerställa tillräckliga resurser och information för att stödja dessa processer;
övervaka, mäta och analysera dessa processer;
vidta åtgärder för att nå planerade resultat och kontinuerligt förbättra dessa processer.

Vid effektiv implementering och användning av principerna för processansatsen för personalledning får organisationen följande fördelar:

öka nivån på produktkvalitet och produktionseffektivitet;
ökad affärsaktivitet;
överföringen av information nedifrån och upp och uppifrån och ned förbättras;
anställda bidrar till upprättandet av angelägenheter i organisationen;
relationerna mellan vanliga arbetare och chefer förbättras;
ett system med kriterier för att utvärdera huvudtyperna av verksamhet inom divisionerna håller på att skapas;
de individuella målen för anställda, målen för avdelningar och organisationer är sammankopplade;
en enhetlig företagskultur säkerställs;
Arbetet med att hitta personal till respektive division underlättas genom en god förståelse för varje divisions verksamhet.

De främsta fördelarna med processmetoden när det gäller att arbeta med personalär följande:

stora möjligheter till tillväxt;
engagemang i en gemensam sak;
större arbetstillfredsställelse;
möjligheten att avancera yrkes- och kvalifikationer;
ökad anställningstrygghet som ett resultat av att förbättra organisationens effektivitet;
nya möjligheter för sin egen intellektuella utveckling.

Processmetoden låter dig således öka effektiviteten i personalarbetet genom att optimera följande personalkostnadsposter:

improduktiva utgifter (stopptid, frånvaro, kommunikation i sociala nätverk i arbetstid och så vidare.);
kostnader för åtgärder för att förbättra det psykologiska klimatet i organisationen;
kostnaden för att tillhandahålla arbetskraftsresurser (rekrytering, utbildning, dokumenthantering etc.).

Grundläggande principer för effektiv användning av anställdaär följande:

säkerställa rationell anställning av arbetare;
säkerställa en stabil och enhetlig arbetsbelastning för anställda under arbetsperioden;
säkerställa att den anställdes arbetskraftspotential, hans kvalifikationer, psykofysiologiska data överensstämmer med kraven på jobb, produktion i allmänhet;
periodisk rotation av den anställde, vilket ger en mängd olika utförda arbeten;
säkerställa maximal möjlighet att utföra olika operationer på arbetsplatsen, vars genomförande skulle omfatta arbetet med olika muskelgrupper och mänskliga sinnen.

Med tanke på frågorna om personalplanering inom ramen för processupplägget är det lämpligt att ta upp frågan om planeringsarbete. På tal om planering av arbetsaktivitet bör det noteras att sådana termer som "beteende", "aktivitet", "aktivitet", "handling" ännu inte är tillräckligt differentierade och ofta används som synonymer. Under tiden är processen att studera en persons ekonomiska beteende, inklusive planeringen av hans aktiviteter, ganska komplicerad, därför är det nödvändigt att ha en strikt definierad konceptuell apparat för dess genomförande.

Om studien av mänskligt beteende från början reducerades till studiet av ett enkelt standard "stimulus-respons"-schema, så skiftade idéer mot kraftfull aktivitet som syftade till att omvandla den yttre miljön. Utvecklingen av åsikter om beteende i olika koncept med en bedömning av deras prestationer presenteras i tabell. 4.7.

Modern vetenskap försöker dra gränser mellan begreppen "aktivitet" och "beteende". Samtidigt är begreppet "aktivitet" vidare än begreppet "beteende" och inkluderar det senare som en integrerad del.

Tabell 4.7

Klassificering av åsikter om beteende

	Definiera beteende	Negativa aspekter av konceptet
beteende koncept	System av reaktioner på stimuli som kommer från omgivningen och medieras av interna variabler	De länkar i beteendesystemet som ligger mellan stimulansen och responsen och som i själva verket bildar beteende togs inte i beaktande. Skillnaden mellan mänskligt beteende och djurbeteende har försvunnit. Det specifika med mänskligt beteende, som bestäms av dess sociala natur och medvetna deltagande i socialt användbart arbete, började ignoreras.	Från konceptet kom idén om möjligheten att kontrollera beteendet genom att skapa förutsättningar som leder individen i en viss riktning.
neobehaviorism	Beteende, å ena sidan, definieras i termer av dess ingående fysiska och fysiologiska element (den "molekylära" definitionen av beteende); å andra sidan är beteende som sådant mer än fysiska och fysiologiska element och skiljer sig från summan av dess fysiologiska komponenter (den "molära" definitionen av beteende)	Metoden kallades mekanistisk eftersom den använde funktionella koncept som var objektiva, mätbara och experimentella. Men ur en mekanistisk synvinkel kan livets, sinnets, samhällets och värdets natur inte förklaras tillräckligt.	Denna teori ledde till slutsatsen att det är begreppsmässigt mer användbart att gå från funktionellt representerade helheter till strukturellt representerade delar, och inte vice versa.
Begrepp	Definiera beteende	Negativa aspekter av konceptet	Positiva aspekter av konceptet
gestalt psykologi	Beteende är en viss form av organisering av enskilda delar som skapar integritet. Beteende får sin specificitet på grund av denna specifika organisation.	En persons sociala verklighet betraktas endast som ett yttre beteendebeteende	Konceptet försöker avslöja mekanismen för ömsesidig påverkan av organismen och miljön
Freudianism	Beteendets drivkraft ansågs vara instinkter och drifter, som är av biologisk natur.	Idén om mänskligt beteende höll på att förlora sin sociala beslutsamhet	Konceptet underbyggde möjligheten att förutsäga mänskligt beteende
Humanistisk psykologi	En individs beteende bestäms av ett hierarkiskt system av behov som utvecklas enligt deras egna interna lagar.	Samhällets inflytande manifesteras i termer av att tillfredsställa eller inte tillfredsställa individens behov, samt att säkerställa eller begränsa övergången från en behovsnivå till en annan.	Teorin om behovsbestämning underbyggdes
Begrepp enskild social varelse (Sovjet	Mänskligt beteende tolkades som en aktiv aktivitet som syftade till att förändra miljön	Det har skett en förändring: begreppen "aktivitet" och "beteende" har blivit synonymer	Psykologiska funktioner, processer, tillstånd och egenskaper hos en individ studerades i samband med hans aktivitet

I engelska språket begreppet "aktivitet" motsvarar ordet "aktivitet", som syftar på någon form av praktisk eller kognitiv aktivitet. Men inte alla manifestationer av mänsklig vital aktivitet kan klassificeras som "aktivitet".

Aktivitet är rörelse, dynamik, utveckling och förändring, d.v.s. aktivitet kan ses som en process. Och ju mer komplext ett levande system är, desto högre är dess organisation, desto mer utvecklade är de interna mekanismerna och relationerna mellan elementen, desto högre aktivitetsnivå och desto mer mångfaldiga former för dess manifestation.

Kategorin "aktivitet" i dess specifika betydelse introducerades i vetenskaplig cirkulation mycket senare än kategorin "aktivitet". Kategorien "aktivitet", född i den sovjetiska vetenskapens djup, kom in i den vetenskapliga cirkulationen i betydelsen av ämnets aktivitet i hans interaktion med omvärlden.

I själva verket kan aktivitet inte betraktas som utanför aktivitet, och aktivitet utanför aktivitet: dessa två kategorier speglar samma empiriska verklighet. Deras skillnader bestäms av de aspekter och accenter som har tilldelats dessa kategorier i processen för den historiska rörelsen av deras innehåll inom ramen för humaniora. Så i det mesta allmän betydelse kategorin "aktivitet" fångar dynamiken i ett levande system, som är mer kopplat till processerna av självförändring, självutveckling, självreglering och självrörelse. Andra former av manifestation av aktivitet (reflexer, instinkter, etc.), som också är en uppsättning rörelser, trots att de förekommer i begreppet "aktivitet", är faktiskt inte aktiviteter. Sålunda kan definitionen av begreppet "verksamhet" formuleras på följande sätt.

För det första, aktivitet är inre (psykologisk) och yttre (fysisk) aktivitet, reglerad av medvetandet, d.v.s. aktivitetens specificitet ligger i det faktum att den är medveten.

För det andra, det är en uppsättning sammanhängande handlingar (handlingar) som syftar till att uppnå målet och motiverade behov, dvs. aktivitet är en form av interaktion mellan en person och världen, där en person sätter upp medvetna mål som ger en medveten framtid, och uppnår dem, vilket innebär att det är målmedvetet.

Tredje, aktivitet har sin egen väldefinierade struktur, och denna struktur, tillämplig på alla aktiviteter, kan sättas in i följande schema: behov - mål - medveten motivation för målet (motivet) - sätt - handling - resultat.

Ett behov är ett tillstånd hos en levande varelse, som uttrycker dess beroende av vad som utgör villkoren för dess existens. Ett mål är en medveten handlingsriktning. Det är alltid personligt och bestäms av den givna personens behov. Målets korrelation med existensvillkoren bestämmer uppgiften som löses av handlingen. Handling är en form av aktivitet, som är en aktivitetsenhet och är en form av yttre manifestation av aktivitet. Handling är i första hand en påverkan, en förändring i verkligheten, och den skiljer sig från reaktion i en annan inställning till föremål. För reaktionen är föremålet endast en yttre stimulans, d.v.s. yttre orsak eller trycket som orsakar det. Reaktionen förvandlas till en medveten handling när det objektiva medvetandet formas. Därför är en handling en meningsfull aktivitet riktad mot ett objekt, där ett elementärt, medvetet mål uppnås. När man utför en handling uppnås ett elementärt, enklaste medvetet mål (att lösa ett problem). Att uppnå det resultat som är målet för en viss handling kan, på grund av dess komplexitet, kräva hela raden handlingar relaterade till varandra på ett visst sätt, d.v.s. verksamhet som faller samman.

Mindre handlingselement är rörelser (svänga en hammare, slå en spik). Rörelser är helt enkelt mekanismer genom vilka åtgärder utförs (Figur 4.22).

Kraven på ett systematiskt tillvägagångssätt för organisationen av produktionsaktiviteter kräver en strukturell analys av den ekonomiska effektiviteten för alla delar av arbetsverksamheten, vilket till stor del beror på arbetsprocessens organisationsnivå.

Kostnadseffektivitet för organisatorisk förbättringsplanering arbetsprocesser bestäms av omfattningen av minskningen av levnadskostnaderna och materialiserad arbetskraft och, som ett resultat, en ökning av arbetsproduktiviteten för att:

underbyggande av de mest effektiva formerna för organisation av arbetsprocesser;
fastställa tillväxten av arbetsproduktivitet och storleken på den årliga förväntade ekonomiska effekten;
bestämma effekten av rationaliseringen av arbetsprocesser på de viktigaste tekniska och ekonomiska indikatorerna för organisationen.

Beräkningen av ekonomisk effektivitet utförs genom att jämföra befintliga standarder eller faktiska kostnader för arbetskraft, material och finansiella kostnader per enhet av produktion (arbete) före och efter genomförandet av åtgärder för planering av arbetsaktivitet.

Huvudindikatorer den ekonomiska effektiviteten av åtgärder för att förbättra organisationen av arbetsprocesser, som avgör genomförbarheten av deras genomförande, är följande.

1. Tillväxt i arbetsproduktivitet.
2. Årlig ekonomisk effekt.

Tillsammans med dessa indikatorer, privata indikatorer:

Att minska komplexiteten hos produkter;

Ris. 4.22.

relativa besparingar (frigörande) av antalet anställda;
ökning av produktionsvolymen;
sparar arbetstid;
besparingar på delarna av produktionskostnaden;
ökning av inkomst (vinst) per 1 rub. kostar;
återbetalningstid för engångskostnader.

För närvarande använder de flesta företag ett funktionellt tillvägagångssätt för förvaltning, vilket leder till det faktum att det inte finns någon tillförlitlig kommunikation mellan avdelningarna och transparens i verksamheten inte säkerställs. Principen om en detaljerad horisontell arbetsfördelning (specialisering) fungerar för att öka dess effektivitet i ett separat område, och som ett resultat är det ett problem med dockningsoperationer vid gränserna för funktionella strukturer genom hela produktionen.

Den moderna marknaden ställer nya krav på företag, vars genomförande är omöjligt i funktionellt orienterade strukturer. Att öka effektiviteten och transparensen av aktiviteter, tillfredsställelse av intressenter genom att uppfylla deras krav är möjligt med hjälp av en processinställning till ledning, som har blivit allmänt erkänd i världen och är ett av kraven för effektiviteten i organisationsledning.

Processansatsen är grunden för processorienterad företagsplanering (POPP), som inkluderar följande element:

system för företagets affärsprocesser och deras inbördes samband;
system för företagets finansiella planer;
företagets finansiella struktur;
redovisningsanalys för företagsledning;
tekniska parametrar för hur företagsplaneringssystemet fungerar som säkerställer lagring, bearbetning och användning av data.

Denna typ av planering är effektiv för den snabba kvantitativa och kvalitativa tillväxten av organisationen, eftersom processmetoden tillåter stora organisationer att förbli flexibla utan att tappa kontrollen och säkerställa en stabil kvalitet på utfört arbete.

En processorienterad ledningsstruktur kommer att ge påtagliga fördelar för stora organisationer som finns på en dynamisk, aktivt utvecklande marknad med sund konkurrens. Det är tillrådligt att implementera en sådan ledningsmodell i organisationer som kännetecknas av till exempel masstransaktioner med individer, ett stort flöde av samma typ av transaktioner. För organisationer där varje kontrakt eller transaktion är individuell, och affärsprocesser ständigt förändras för varje specifik order, kommer processorienterad hantering inte bara att ge fördelar, utan också avsevärt komplicera arbetsflödet.

URL: grandars.nl/college/biznes/razvitie-personala.html
Utvärdering av effektiviteten i arbetet med personal: ett metodiskt tillvägagångssätt.
Odegov Yu., Abdurakhmanov K., Kotova L. Utvärdering av effektiviteten i arbetet med personal: ett metodiskt tillvägagångssätt.

Introduktion

Under villkoren för bildandet av en marknadsekonomi i vårt land är frågorna om praktisk tillämpning av moderna metoder för personalhantering, som gör det möjligt att öka den socioekonomiska effektiviteten hos alla organisationer, av särskild betydelse. En av komponenterna i denna process är personalplanering, där en viktig del i sin tur blir att planera och prognostisera behovet av personal. Effektiv personalplanering har en positiv inverkan på organisationens prestanda genom att optimera användningen av personal, identifiera och produktivt tillämpa de anställdas professionella potential, skapa grunden för systematisk rekrytering och urval av personal, minska de totala arbetskostnaderna genom en genomtänkt, konsekvent och aktiv arbetsmarknadspolitik. Därför är studiet av de teoretiska grunderna för personalplanering och prognostisering av personalbehov en viktig grund för vår framtida verksamhet. Detta är relevansen för ämnet kontrollarbete.

Syftet med detta test är att noggrant studera en av de viktigaste aspekterna av teorin - planeringen av behovet av personal i företaget.

1. Personalplanering

Personalplanering är ett system för att välja ut kvalificerade medarbetare med hjälp av två typer av källor - interna (anställda tillgängliga i organisationen) och externa (hittade eller lockade från den externa miljön). Målet är att möta organisationens behov i det erforderliga antalet specialister inom en viss tidsram. Planering för urval och uppsägning av anställda är en av de mest problematiska och samtidigt de mest nödvändiga processerna i varje organisations liv. En viktig uppgift för direktören, med stöd av HR-chefen eller närmaste chefen, är att optimera denna process, göra den så effektiv och låg kostnad som möjligt utan att tappa kvalitet.

Efter att företagsledningen är övertygad om att denna arbetsplats verkligen kommer att behövas, de har bestämt villkoren, är det möjligt att upprätta en personalplan. Personalplanen låter dig beskriva de optimala, verkliga och högsta tillåtna villkoren för att stänga en viss ledig tjänst, samt jämföra arbetsbelastningen för rekrytering vid olika tidpunkter. Du kan till exempel planera urvalet på ett sådant sätt att du inte behöver ”tillsätta” fem lediga platser samtidigt.