Probleme von Jungunternehmern. Acht Probleme russischer Organisationen oder wie man typische Pathologien loswird

Organisationen versuchen, durch Analysen Einblicke in unsichere Bedingungen zu gewinnen, indem sie versuchen, die vielfältigen Faktoren der Umgebung auf ein Modell zu reduzieren, das verständlich ist und auf das gehandelt werden kann.

Die Umgebungen, mit denen Organisationen konfrontiert sind, sind nicht gleich, also gibt es sie verschiedene Ebenen Unsicherheiten, die anhand der Analyse zweier Merkmale klassifiziert werden können:

der Grad der Einfachheit oder Komplexität der Situation;

Grade der Stabilität oder Instabilität (Dynamik) von Ereignissen.

Die Ungewissheit der äußeren Situation wächst mit der Zunahme der Dynamik oder mit der Komplikation ihrer Bedingungen. Grad an Dynamik Außenumgebung durch das Tempo und die Häufigkeit des Wandels bestimmt.

Messung der Unsicherheit der äußeren Umgebung nach dem „Einfach-Komplex“-Prinzip bezieht sich auf die Anzahl und Verschiedenheit externer Elemente, die mit den Aktivitäten der Organisation verbunden sind: In einem komplexen externen Umfeld interagieren viele verschiedene externe Elemente, die sich auf die Organisation auswirken.

Komplexität kann sich aus Unterschieden in Umweltelementen ergeben, mit denen eine Organisation konfrontiert ist (z. B. eine internationale Organisation, die in vielen Ländern tätig ist) sowie aus der Menge an Wissen, die erforderlich ist, um mit den Auswirkungen der Umwelt fertig zu werden (z. B. eine Anforderung für ein Luft- und Raumfahrtunternehmen) .

Es ist nicht schwierig, Beispiele für Organisationen zu nennen, die in einem einfachen Umfeld tätig sind. Das kann zum Beispiel ein Lebensmittelgeschäft oder ein Fremdsprachenkurs sein. In solchen Fällen sind die einzigen wirklich wichtigen externen Elemente einige Wettbewerber, Lieferanten und Kunden. Die staatliche Regulierung ist minimal und kulturelle Veränderungen haben nur geringe Auswirkungen.

Messung der Unsicherheit der äußeren Umgebung nach dem Prinzip "stabil-instabil". Diese Eigenschaft hängt mit der Änderungsrate der äußeren Umgebung zusammen. Organisationen können in Situationen tätig sein, in denen sich ein oder mehrere Faktoren langsam oder sehr schnell ändern. Beispielsweise arbeiten Elektronikunternehmen in sehr volatilen oder dynamischen Umgebungen, während viele kommunale Einrichtungen(z. B. öffentliche Schulen oder Reinigungsdienste) arbeiten in einem stabilen Umfeld.

Geben Sie "einfach-stabile Umgebung" an

Es hat die geringste Unsicherheit. Die Organisation sieht sich einem leicht verständlichen Umfeld gegenüber, das sich nicht wesentlich verändert. Die einzigen wirklich wichtigen externen Elemente sind einige Wettbewerber, Lieferanten und Kunden. Die staatliche Regulierung ist minimal und kulturelle Veränderungen haben nur geringe Auswirkungen. Beispiele hierfür sind vielleicht Rohstofflieferanten und einige Massenproduktionsunternehmen. In diesem Fall sind die technischen Prozesse relativ einfach, mit nur wenigen externen Elementen, die behandelt werden müssen. Wettbewerbs- und Marktprobleme ändern sich möglicherweise nicht im Laufe der Zeit, und es ist wahrscheinlich, dass sie nur wenige sind.

Der Zustand der "komplex-stabilen äußeren Umgebung" stellt eine etwas höhere Unsicherheit dar. Bei der externen Prüfung ist es notwendig, eine Vielzahl von Faktoren zu berücksichtigen, ihre Auswirkungen auf die Wirksamkeit der Organisation zu analysieren und zu bewerten. In einem solchen Umfeld ändern sich externe Faktoren jedoch nicht schnell oder unerwartet. Die Aktivitäten von Universitäten, Elektrogeräteunternehmen und Versicherungsunternehmen werden genau in einem solchen komplexen stabilen Umfeld durchgeführt. Es gibt eine große Anzahl externer Elemente, aber obwohl sie sich ändern, sind die Änderungen relativ allmählich und vorhersehbar.

Der Zustand ist "einfach-instabil". In einem solchen externen Umfeld steigt die Unsicherheit weiter an. Während eine Organisation möglicherweise nur wenigen externen Einflüssen ausgesetzt ist, sind diese Veränderungen schwer vorherzusagen und reagieren unerwartet auf die Initiativen der Organisation. Beispiele für Organisationen, die in dieser Art von externem Umfeld tätig sind, sind Hersteller von modischer Kleidung, PCs und Showbusiness. Organisationen, die in diesem Sektor tätig sind, sehen sich ständig wechselnden Angeboten und Nachfragen gegenüber.

Der Zustand "schwierig-instabil". Das höchste Maß an Unsicherheit tritt in einer komplex-instabilen Umgebung auf. Die Organisation wird von einer Vielzahl externer Faktoren beeinflusst, sie ändern sich oft und reagieren scharf auf die Initiativen der Organisation. Wenn sich mehrere Faktoren gleichzeitig ändern, wird die äußere Umgebung „brodelnd“ oder, wie man es nennt, turbulent. Einem solchen Umfeld stehen beispielsweise Elektronikfirmen und Fluggesellschaften gegenüber. Also im Fall von Fluggesellschaften: innerhalb weniger den letzten Jahren Sie mussten sich mit dem Wachstum regionaler Fluggesellschaften, Deregulierung, Preiskämpfen, steigenden Treibstoffpreisen, überfüllten Flughäfen, sich ändernder Verbrauchernachfrage und so weiter auseinandersetzen. Luft- und Raumfahrtunternehmen, Kommunikationsunternehmen, Pharmaunternehmen und viele andere stehen vor ähnlichen Situationen.

Indikatoren für die Komplexität und Instabilität des externen Umfelds wirken sich auf unterschiedliche Weise auf das Organisationsverhalten einzelner Funktionseinheiten der Organisation aus. Betrachten Sie als Beispiel die Auswirkungen dieser Indikatoren auf die Personalabteilung einer Organisation.

Einfache und stabile Umgebung- am einfachsten für die Arbeit der Personalabteilung. Die Vorhersage des Personalbedarfs ist relativ einfach, da sie auf vergangenen Trends basieren kann. Die Notwendigkeit, die Methoden der Arbeitsstimulation und -motivation zu ändern, ist aufgrund des geringen Wettbewerbs unbedeutend. Umsatzerlöse und Gewinnniveau dürften konstant bleiben, die Lohn- und Gehaltsliste ändert sich also nicht. Routineverfahren zur Personalsuche und -auswahl werden angewendet. Es ist relativ einfach, Informationen über die äußere Umgebung auszuwerten, da die Anzahl der enthaltenen Elemente gering ist.

Komplexes und stabiles Umfeld.Auch aus personalwirtschaftlicher Sicht ist dieser Fall unproblematisch. Aufgrund der hohen Stabilität und des relativ stabilen Arbeitsmarktes ist es relativ einfach, den Bedarf an zusätzlichen Arbeitskräften vorherzusagen. Die Bewertung von Informationen ist aufgrund der erheblichen Anzahl von Elementen viel schwieriger. Es besteht jedoch keine ernsthafte Notwendigkeit, die Politik in Bezug auf die Arbeit mit Personal zu ändern, da die verwendeten Arbeitsmethoden recht effektiv sind.

Einfache und instabile Umgebung.Dieser Fall weist bedeutendere Probleme auf. Aufgrund der hohen Dynamik der Marktlage ist die Prognose der Arbeitsergebnisse erschwert. Auswerteprobleme fallen aufgrund der geringen Anzahl an Bedienelementen weniger ins Gewicht. Es kann jedoch erforderlich sein, die Methoden der Personalauswahl, das Prämiensystem und die Motivation zu überarbeiten und zu verbessern.

Komplexe und instabile Umgebung.Dies ist der ungünstigste Zustand des externen Umfelds für die Aktivitäten des Personaldienstes. Das erschwert die Personalplanung enorm. Die Vorhersage von Personalveränderungen ist aufgrund der hohen Komplexität der Themen, der Schwierigkeit, Informationen zu sammeln und der Unfähigkeit, auf vergangenen Trends aufzubauen, schwierig. Personalmanagement, dessen Planung aufgrund zyklischer Änderungen des Personalbedarfs aufgrund von Marktinstabilitäten äußerst kompliziert ist. Aufgrund der Vielzahl der enthaltenen Variablen ist es sehr schwierig, die Informationen auszuwerten. Wahrscheinlich müssen Sie die Dienste von Personalagenturen in größerem Umfang in Anspruch nehmen.

Selbständigkeit beinhaltet die Fähigkeit von Unternehmern, bestimmte Probleme zu lösen. Mal sehen, auf welche Schwierigkeiten wir unterwegs stoßen.

1. Steuern

Ist es nicht wahr, dass die Hauptaufgabe eines Geschäftsmannes darin besteht, auf richtige und falsche Weise Geld zu verdienen? Die Berechnung von Steuern ist die Aufgabe eines Buchhalters. Aber ich kenne keinen aufstrebenden Unternehmer, der in der Lage wäre, eine solche Person einzustellen. Das ist purer Wahnsinn.

Infolgedessen wird der Unternehmer Opfer einer solchen Situation: Finanzielle Inkompetenz + fehlendes zusätzliches Geld führen dazu, dass der Neuankömmling dort, wo er sparen kann, zu viel Steuern zahlt, Fehler macht, was zu erheblichen Bußgeldern führt.

Und am Ende wickelt er sich in ein Netz aus Schulden, nicht eingereichten Meldungen, dass es ihm leichter fällt, sich als neuer Einzelunternehmer zu reinkarnieren, als diese Probleme spontan zu lösen.

2. Lohn

Genauer gesagt, nicht die bloße Anwesenheit von Arbeitskräften, sondern der Versuch, sie zu beschäftigen. Denn ohne eine solche Person als Buchhalter geht es einfach nicht. Und wenn wir die Kosten für einen Arbeiter (Steuern, Beiträge zu verschiedenen Fonds) hinzufügen, wird absolut klar, warum in unserem Land niemand bereit ist, „im Freien“ zu arbeiten.

3. Binden Sie Auftragnehmer ein

Wenn Sie Dienstleistungen über Auftragnehmer erbringen, werden Sie sicherlich auf einen Trend stoßen: 95 % der Verbraucher, die Sie verloren haben, haben Sie durch Vermittler verloren.

Und Sie können versuchen, dem Kunden zu argumentieren, dass Sie nicht schuldig sind, dass das Flugzeug nicht zur angegebenen Zeit abgeflogen ist, aber die Fluggesellschaft an allem schuld ist, oder zum Beispiel das Geschenk nicht zu einem Geburtstag gebracht wurde, sondern zum am nächsten Tag, aber alles aus dem Grund, dass die Firma "Holiday-Holiday" nicht mit Ihnen zusammenarbeiten wollte.

Der Verbraucher wird nicht zu Ihnen zurückkehren, wird nicht herausfinden, wer Recht hat und wer nicht. Und Sie werden nicht vor der Prazdnik-Prazdnik-Korporation davonlaufen, denn es gibt nur 3 Einrichtungen in der Stadt, die Dienstleistungen anbieten, und alle arbeiten schlecht.

4. Mangel an Betriebskapital

Lassen Sie LLC "Horns and Hooves" blaue Eimer in großen Mengen an Händler verkaufen. Das ist nur Großhandel - ab 5000 Rubel, und Sie haben 3000 Rubel zur Verfügung. Und erhäng dich wenigstens. Aber die Nachfrage nach blauen Eimern ist gestiegen, und wenn Sie sie jetzt für 3.000 Rubel kaufen, erhalten Sie morgen 5.000 Rubel.

Aber nein, es wird nicht funktionieren, LLC „Horns and Hooves“ ruhte sich gegen das Horn aus, sorry, es gibt keine Rabatte. Also überall. Entweder Sie erleiden Verluste, oder Sie weinen, Sie betteln, Sie demütigen sich, Sie betteln.

5. Erhebliche Kosten für die Unterstützung von Unternehmen

Jeden Tag das eine, das andere: Entweder der Computer ist kaputt und der Drucker druckt nicht, oder die modernisierte Maschine funktioniert nicht mit unserem Strom. Zahlen Sie entweder für Werbung über Ihr Unternehmen, für die Reparatur eines PCs, für das Verladen von Möbeln oder für die Reinigung der Räumlichkeiten.

Solche Kosten sind in der Regel nicht groß oder einmalig. Aber es gibt ziemlich viele von ihnen, und sie werden regelmäßig wiederholt. Es wäre toll, alles alleine zu machen, aber wie man sich Talente und Fähigkeiten aneignet.

Basierend auf dem Entwicklungsmodell der Organisation durch Stadien eines lebenden Organismus formulieren wir kurz Charakterzüge alle Phasen der Organisationsentwicklung. Wenn Organisationen wachsen, stoßen sie auf bestimmte Fallstricke, die vermieden werden müssen, um weiter zu wachsen.

Die russische Wirtschaft ist sehr jung. Eine große Anzahl sehr junger Unternehmen ist einer der wichtigsten Faktoren, die den aktuellen Stil und die aktuellen Probleme des russischen Managements bestimmen. Im Entwicklungsprozess durchlaufen Organisationen eine Reihe von Phasen und stehen vor bestimmten evolutionären „Fallen“, die es zu vermeiden gilt, um weiter zu wachsen.

Veränderungen in der Organisation erfolgen nicht nach formalen Logikschemata, sie hängen von vielen äußeren Faktoren ab. Eine Organisation kann mit einem lebenden Organismus verglichen werden. Die Modellierung seiner Entwicklung kann mit der Theorie der Lebenszyklen erfolgen. Таких моделей предложено достаточно много: модель Доусона (рассматривающая жизненные циклы государственных комитетов), модель Липпита и Шмидта (описывающая развитие деловой организации), модель Торбета (основанная на индивидуальных менталитетах членов организации), а также модели Катца и Канна, Грейснера, Кимберли, Адизеса usw.

Eines der geeignetsten kann das Adizes-Lebenszyklusmodell sein. Im Gegensatz zu anderen konzentriert es sich nicht nur auf Wachstum, sondern auch auf Regression, organisatorischen Niedergang und Tod. Adizes sieht den Prozess des organisatorischen Niedergangs als konsistent und vorhersehbar an.

Die Hauptidee des Modells besteht darin, die Entwicklung einer Organisation mit der Entwicklung eines lebenden Organismus zu korrelieren. Daher wird der Lebenszyklus einer Organisation in zwei Phasen unterteilt - Wachstum und Alterung. Das Wachstum beginnt mit der Keimung und endet mit der Blüte und durchläuft Stadien wie „Säugen“, „Kindheit“, „Komm schon, komm schon“, „Jugend“. Das Altern beginnt mit der Stabilisierung und endet mit dem „Tod“ der Organisation und durchläuft die Stadien „Aristokratismus“, „frühe Bürokratisierung“, „Bürokratisierung“. Der Fortschritt von einer Stufe zur nächsten erfolgt als Ergebnis der Lösung der Schlüsselprobleme jeder Stufe.

Adizes unterscheidet zwei wichtige Parameter des Lebens einer Organisation – Flexibilität und Steuerbarkeit (Manageability). Junge Organisationen sind sehr flexibel und mobil, aber schlecht kontrolliert. Wenn eine Organisation reift, ändert sich das Gleichgewicht: Die Steuerbarkeit nimmt zu und die Flexibilität ab.

Jede Phase hat ihre eigenen Schwierigkeiten, die bedingt in zwei Kategorien unterteilt werden können: Wachstumsschmerzen und organisatorische Pathologien. Die erste umfasst Probleme, die durch die Unreife des Unternehmens verursacht werden und die sehr schwer zu vermeiden sind. Dies sollte in gewisser Weise nicht getan werden, da ihre kompetente Überwindung zu einer angemessenen organisatorischen Reifung beiträgt.

Mit einer kompetenten Strategie und Taktik für die Entwicklung einer Organisation kann diese auf unbestimmte Zeit in ihrer Blütezeit stehen und ständig neue „Kurven“ des Lebenszyklus generieren. Die Hauptaufgabe besteht darin, sich auf die Probleme zu konzentrieren, die dieser Phase des Lebenszyklus der Organisation innewohnen, und sie zu lösen, damit sie sich weiterentwickeln kann.

Auf der Grundlage des von Adizes vorgeschlagenen Modells kann man versuchen, die charakteristischsten Merkmale aller Phasen der Entwicklung einer Organisation in prägnanter Form zu formulieren.

Krankenpflege (Balz) - Die Geburt der Organisation. In dieser Phase bespricht der Unternehmer die Ideen eines neuen Unternehmens und entscheidet über seine Gründung. Erfolg erfordert eine Geschäftsidee und Begeisterung dafür, die Bereitschaft, das Risiko einer Unternehmensgründung einzugehen, und ein hohes Maß an Engagement, finanzielle Unterstützung für ein neues Unternehmen und die Bereitschaft des Marktes, ein neues Produkt / eine neue Dienstleistung zu akzeptieren.

Kindheit - Beginn der Tätigkeit des Unternehmens. Die charakteristischen Merkmale der Organisation in dieser Phase sind eine unscharfe Struktur, ein kleines Budget, das Fehlen etablierter Geschäftsprozesse, eine demokratische personalisierte Organisationskultur, schwache Unterordnung und das Fehlen eines Systems zur Einstellung und Bewertung der Erfüllung von Aufgaben . Erfolg erfordert einen konstanten Cashflow und das Engagement eines Gründers für den Aufbau einer nachhaltigen Organisation. Wenn sich die Cashflows und Aktivitäten der Organisation stabilisieren, beginnt die nächste Phase ihrer Entwicklung.

"Komm schon, komm schon" (Go-go) - schnelle Wachstumsphase. Die Geschäftsidee trägt erste Früchte, der Geldmangel ist überwunden, der Umsatz steigt. Die Organisation arbeitet im „Feuermodus“, um immer neue Marktanforderungen zu erfüllen. In dieser Zeit können viele außergewöhnliche Persönlichkeiten im Unternehmen auftauchen und „offenbart“ werden. Zwischen ihnen kann es von Zeit zu Zeit zu unterschiedlichsten hitzigen Diskussionen über Wege der Weiterentwicklung kommen.

Eine der Arten von Pathologien in diesem Entwicklungsstadium kann der Wunsch sein, die Unermesslichkeit zu umarmen. Um zu überleben, muss eine Organisation klar definieren, was nicht zu tun ist. Es besteht Bedarf an einem administrativen Subsystem – dem Übergang vom Management „durch Intuition“ zu professionelleren Maßnahmen. Andernfalls kann die Organisation in eine Falle geraten, in der die Handlungen des Gründers zum Tod seiner eigenen Schöpfung führen können. Nach Überwindung der beschriebenen Probleme geht die Organisation in die nächste Phase - die Pubertät.

Jugend (Jugend) - eine Zeit der spirituellen Wiedergeburt der Organisation. Das Unternehmen wächst über die individuellen Fähigkeiten und Möglichkeiten des Gründers hinaus. Eine neue Struktur, Arbeitsstil, Organisationskultur, grundlegende Geschäftsprozesse werden geformt. Dies ist ein langer und schmerzhafter Prozess, der mit Konflikten und Widersprüchen verbunden ist, beispielsweise zwischen dem alten und dem neuen Team, zwischen Unternehmern, Managern und Spezialisten, zwischen dem Gründer und der Organisation als Ganzes, zwischen den Zielen der Organisation und den Zielen seiner Mitarbeiter. Eine Organisation bewegt sich von einer Gruppe von Problemen zu einer anderen.

In vielen Fällen verlagert sich in diesem Stadium der Schwerpunkt – von der Entwicklung um jeden Preis zur Verbesserung der Arbeitsqualität. Konflikte zwischen den Bedürfnissen der Selbstverwirklichung intelligenter Persönlichkeiten und der Notwendigkeit einer technologischen Organisation von Geschäftsprozessen sind möglich. Wenn die Systematisierung und Technisierung der Führungstätigkeit erfolgreich ist, die Führung institutionalisiert ist und konstruktiv wirksames Management Fuß gefasst hat, dann geht die Organisation in die nächste Phase – zum Aufblühen.

Prime – der optimale Punkt der Lebenszyklus-„Kurve“, an dem die Organisation ein Gleichgewicht zwischen Selbstkontrolle und Flexibilität erreicht. Die Organisation weiß, was sie tut, wohin sie geht und wie sie ihre Ziele erreicht. Blühen ist kein Punkt, auf den sofort ein Fallen folgt, sondern ein Wachstumsprozess. Es ist ein Maß für die Fähigkeit einer Organisation, kurz- und langfristig effektive Ergebnisse zu erzielen. Das Unternehmen in der Blütezeit ist ergebnisorientiert und hat eine klare Organisationsstruktur und ein System von Arbeitsverantwortlichkeiten. Eine klare Planung wird mit der Fähigkeit kombiniert, die Zukunft vorauszusehen und Plänen zu folgen, es gibt eine Steigerung von Umsatz und Gewinn. Gleichzeitig entsteht ein Netzwerk neuer "Kinder"-Organisationen. Wenn die Organisation in diesem Stadium nicht mit neuen Kräften aufgefüllt wird und diesen Punkt nicht in eine "lange Linie" verwandeln kann, geht es zur Stabilisierung, was das Ende des Wachstums und den Beginn des Niedergangs bedeutet.

Stabilisierung ist die erste Phase des Alterns im Lebenszyklus einer Organisation. Noch stark in der internen Organisation, verliert das Unternehmen bereits an Flexibilität. Der Geist der Kreativität geht verloren, Innovationen werden eingeschränkt und die Veränderungen, die sie zum Blühen gebracht haben, werden nicht gefördert. Sobald die Flexibilität nachlässt, wird die Organisation ausgereift. Es ist immer noch ergebnisorientiert, gut organisiert und verwaltet, aber es gibt weniger Konflikte als in früheren Phasen. In solchen Organisationen gibt es eine erhöhte Anhaftung und Vertrauen in die Vergangenheit. Gleichzeitig erreicht die Organisation in der Regel eine stabile Marktposition.

In dieser Phase gewinnen Administratoren und Finanziers an Bedeutung und beginnen, eine wichtigere Rolle zu spielen als diejenigen, die an Herstellung, Marketing, Verkauf und dem Aufbau von Beziehungen zu Verbrauchern beteiligt sind. Die Rolle von Menschen, die direkt mit Kunden arbeiten, wird zweitrangig. Verschiedene Arten von quantitativen Indikatoren ersetzen flexibles konzeptionelles Denken. Die Organisation wächst immer noch, wie die Umsatzsteigerung zeigt, aber der Hauptgrund für den zukünftigen Rückgang zeichnet sich bereits ab: Der Unternehmergeist ist erschöpft. Interne Konfliktfreiheit und Konsequenz werden zunehmend höher bewertet als effektives Arbeiten. Die Folgen dieses Prozesses beginnen sich bei weitem nicht sofort zu manifestieren. Wenn Kreativität lange genug "nicht genutzt" wird, kann sie die Fähigkeit der Organisation beeinträchtigen, Kundenbedürfnisse zu erfüllen. Es gibt einen schwer fassbaren Schlupf zur nächsten Stufe – Aristokratie.

Adel - Das Kontrollsystem und alte Traditionen werden gestärkt, der Formalismus in den Beziehungen wächst, persönliche Interessen dominieren in der Organisationskultur zu Lasten der Ziele der Organisation. Es gibt weitere Veränderungen in der Machtverteilung: Wer Geld und andere Güter teilt, bestimmt die Regeln und spielt eine wichtigere Rolle als Menschen, die Unternehmen aufbauen und produzieren. Führungspositionen werden zunehmend auf der Basis persönlicher Loyalität statt Professionalität besetzt. Karrieren in der Organisation werden nicht von hellen, sondern im Gegenteil von unmerklich "grauen" Mitarbeitern erfolgreich gemacht, deren wichtiger Vorteil die Fähigkeit ist, "unauffällig zu bleiben". Interne Infrastrukturabteilungen werden immer wichtiger - alle Arten von wirtschaftlichen Dienstleistungen, Finanz- und Buchhaltungsabteilungen, Rechts- und Personaldienstleistungen, alle denkbaren und undenkbaren Berater in der ersten Person: "Astrologe-Narkologe-Psychologe-Töchter-Mütter-Wachpersonal-Fahrer" und andere „Vertrauenspersonen“. Darunter sind in der Regel immer weniger Profis.

All dies geschieht vor dem Hintergrund eines Überschusses an Mitteln, die hauptsächlich nicht in die Erschließung neuer Bereiche, sondern in den Erhalt des bestehenden „Status quo“ investiert werden. Es wird viel darauf geachtet, wie sich die Menschen kleiden, wie sie sich ansprechen. Äußeres Formular Das Abhalten einer Besprechung und Besprechung hat Vorrang vor den internen Inhalten. Die Priorität von Offenheit und Interesse an der Diskussion von Problemen wird allmählich durch den Wunsch ersetzt, persönliches Interesse zu beobachten. Den meisten Managern geht es nicht mehr um die Lösung gemeinsamer Geschäftsprobleme, sondern um die Ausweitung des eigenen Einflusses, die keineswegs ihr Wohlergehen an eine gemeinsame Sache koppeln. Dadurch verlieren Meetings ihre Bedeutung, da bei ihnen nichts offen besprochen wird. Die aristokratische Organisation neigt dazu, den wirklichen Stand der Dinge zu leugnen und benimmt sich wie ein Strauß, indem sie die Diskussion über wirkliche Probleme blockiert.

Ein Unternehmen kann andere Unternehmen erwerben, um neue Produkte und Märkte zu erschließen, oder um Unternehmertum zu „kaufen“, weil es über erhebliche Barmittel verfügt. Eine bereits in der Blütezeit einsetzende verminderte Flexibilität hat langfristige Nachwirkungen – schließlich lässt auch die Leistungsfähigkeit nach.

Die Organisation versucht, bestehende Gewinne aufrechtzuerhalten, indem sie die Preise ihrer Produkte erhöht, während die Qualität der Produkte gleich bleiben oder beginnen kann zu sinken. Aber es kommt der Tag, an dem die Preise nicht mehr erhöht werden können. Die wahre Position kommt plötzlich an die Oberfläche.

Frühe Bürokratie - die Phase, in der die Organisation „vergisst“, was und wie getan wird, und sich der Frage „Wer ist schuld?“ zuwendet. Die Suche nach konkreten Schuldigen bei der Entstehung von Problemen führt zu häufigen Konflikten und Führungsparanoia. Der Konsument wird in den Hintergrund gedrängt. Kleine Details, Feinheiten des Kundenservices verschwinden. In diesem Stadium spielt die Effizienz der Arbeit praktisch keine Rolle mehr. Die Verantwortlichen für die Probleme werden einfach durch die Entscheidung des Eigentümers oder Managers „ernannt“. Der Kampf ums Überleben beginnt nicht für den Konzern, sondern für alle, die darin arbeiten.

Geschäftsfähige Unternehmer gehen weg oder werden verdrängt. Nebenrollen. Es gibt immer mehr Administratoren, die Geld aufteilen und Regeln festlegen können. Das Unternehmen verwandelt sich in eine Hochburg der Bürokratie, ohne offensichtlichen Fokus auf Ergebnisse und Kundenzufriedenheit.

Bürokratisierung und Tod (Bürokratie und Tod) - Die Organisation hat in der letzten Phase ihrer Entwicklung kein funktionierendes Team mehr, keine Ergebnisorientierung, keine Veränderungsneigung. Es schafft nicht die Ressourcen, die für seine Selbsterhaltung notwendig sind, und ist daher dem Untergang geweiht. Fokussiert auf Regeln und Verfahren, auf hirnlose Kontrolle, hat das Unternehmen wenig Kontakt mit der Außenwelt, und die Kunden müssen hart arbeiten, um die bestehenden bürokratischen Hindernisse in der Organisation zu überwinden. Kunden gehen, und wenn der Staat oder der Eigentümer aus irgendeinem Grund diese Qual nicht verlängern möchte, stirbt die Organisation.

Im wirklichen Leben ist es schwierig, einen "chemisch reinen" Zustand herauszugreifen: In den Aktivitäten fast jeder Organisation gibt es normalerweise charakteristische Merkmale mehrerer Entwicklungsstufen. In diesem Fall sind in der Regel die Merkmale von zwei oder drei benachbarten Stadien erkennbar, aber in kleinen "Dosen" können Elemente fast aller Stadien vorhanden sein. Wenn sich also eine Organisation im Stadium der Stabilisierung befindet, entspricht sie nach einigen Parametern dem Stadium des Wohlstands, nach anderen dem Stadium der Aristokratie, aber nach dem vorherrschenden Teil der Prozesse wird sie es immer noch sein in der Phase der Stabilisierung. Dies schließt jedoch einzelne Elemente wie das Säuglingsstadium nicht aus.

Eine kompetente Definition der Phase des Lebenszyklus einer Organisation ermöglicht es Ihnen, die Konstruktivität des Einsatzes verschiedener Managementtechnologien und die Aussichten, bestimmte Manager für die Arbeit im Unternehmen zu gewinnen, genauer zu bestimmen.

Im Allgemeinen sind im Leben von Unternehmen zwei gegensätzliche Trends zu beobachten. Einerseits haben Studien gezeigt, dass Unternehmen, die in der ersten Hälfte des 20. Jahrhunderts führende Positionen einnahmen, diese bis Anfang des nächsten Jahrhunderts besetzten. Von den 25 Marken, die 1923 an der Spitze des US-Marktes standen, standen 1999 noch 20 auf dem ersten Platz. Vier rückten auf den zweiten und eine auf den fünften Platz vor. Andererseits zeigte eine Analyse der veröffentlichten Liste der 500 größten Unternehmen der Welt, dass die Hälfte der Unternehmen aus der Liste von 1980 bereits zehn Jahre später nicht mehr existierten. Gleichzeitig stellten westliche Analysten fest, dass die durchschnittliche Lebenserwartung von Unternehmen aus den Listen der größten etwa 40 bis 50 Jahre beträgt. Langlebigkeitsstudien von Unternehmen in Japan und Europa haben gezeigt, dass die durchschnittliche Lebensdauer von Unternehmen 12,5 Jahre beträgt. Aus diesen Trends können wir schließen, dass das Besteigen eines Berges schwieriger ist, als darauf zu bleiben. Wenn Sie ein Anführer werden, ist es wahrscheinlicher, dass Sie lange Zeit ein Anführer bleiben, wenn Sie überleben.

Jede Person, die hat eigenes Geschäft wird früher oder später auf Probleme stoßen. Jemand wird sie leicht lösen, Erfahrung sammeln und stärker werden, für jemanden werden sie zu einem Strohhalm, der dem Kamel den Rücken bricht, und dann wird ihr Geschäft auf den Grund gehen. Viel hängt davon ab, wie eine Person die aufgetretenen Schwierigkeiten wahrnimmt.

Richtige Einstellung zu geschäftliche Probleme werden in ihnen die Konsequenzen ihrer eigenen Entscheidungen sehen können. In jedem Fall hat jede Situation einen Grund, der sie verursacht hat. Beseitigen Sie die Ursache und das Problem wird verschwinden.

Wichtige Geschäftsprobleme

Problem Nummer 1. Der Inhaber des Geschäfts und seine Angestellten führen das Geschäft ohne Vergnügen.

Dieses Problem kann auf zwei Arten behoben werden:

1. Neid beseitigen. Du musst dich nicht mit anderen Menschen vergleichen und versuchen, etwas zu sein, was du nicht bist. Neid zerstört Geschäfte, Beziehungen und die Persönlichkeit einer Person. Denken Sie daran, dass Sie von außen immer sehen können, wer in Wirklichkeit wer ist.
2. Der Verlust der Freude signalisiert auch, dass der Zweck und die Bedeutung des Geschäfts verloren gehen. In diesem Fall hat normalerweise das Unternehmen selbst keine Probleme, es ist die Schwierigkeit des Eigentümers und der Mitarbeiter. Die Lösung kann darin bestehen, das Unternehmen zu verkaufen, neue Aufgaben für sich und das Unternehmen zu finden oder eine Person zu finden und ihr die Befugnis zur Führung des Unternehmens zu übertragen.

Problem Nummer 2. Fehlendes Betriebskapital oder ein kleiner Geldfluss.

Es gibt drei Möglichkeiten, dieses Problem zu lösen:

1. Es ist notwendig, die marginalsten Produkte zu bestimmen und sich auf deren Verkauf zu konzentrieren. In der Regel versuchen die Eigentümer, mit allen im Geschäft präsentierten Waren Einnahmen zu erzielen, aber dieser Weg ist zeitaufwändig und garantiert keinen Erfolg. Es ist viel schneller und rentabler, einen Käufer für einen Cash-Artikel zu finden. Gewinne aus diesen Transaktionen können verwendet werden, um Ihr Geschäft auszubauen und Ihren Kundenstamm zu erweitern.
2. Verkaufsstart eines für Kunden interessanten Lokomotivprodukts. Indem Sie sich auf die Werbung für ein solches Produkt konzentrieren, können Sie die Kosten für seine Einführung einsparen. Wenn Käufer anfangen, Lokomotivwaren konsequent zu kaufen, lohnt es sich, mit der Erweiterung der Verkaufslinie zu beginnen. Dadurch werden die Werbekosten gesenkt und der durchschnittliche Scheck erhöht.
3. Finden Sie einen Grund, Ihre Kunden zu monetarisieren. Lehnen Sie Kredite und Kredite ab, versuchen Sie, sie dazu zu bringen, Sie zu bezahlen. Normalerweise werden bei solchen Suchen Antworten für andere Probleme im Unternehmen gefunden.

Problem Nummer 3. Bei einem hohen Einkommen fehlt es dennoch an Geldmitteln.

Es gibt zwei Versionen dieses Problems:

1. Einer der Hauptgründe für den Geldverlust sind nicht zum Kerngeschäft gehörende Vermögenswerte. Sie machen bis zu 80 % der Geldverluste aus dem Geschäft aus. Menschen investieren in jene Bereiche, in denen sie sich schlecht auskennen oder überhaupt nicht verstehen. Der Grund für solche „Investitionen“ liegt entweder in Gier und dem Wunsch, schnell Geld zu verdienen, oder dem Rat von Freunden zu folgen. Es ist notwendig, nur in das Geschäft zu investieren, das Sie persönlich kennen. Es gibt genug Probleme und nur Nuancen in jedem Bereich.
2. Schlechte Buchhaltung. Der Umsatz einer Person im Unternehmen betrug mehr als 15 Millionen Rubel im Monat, was ihm erlaubte, sich als wohlhabende Person zu betrachten. Gleichzeitig waren Ausgaben und Lebensstil angemessen. Während der Prüfung stellte sich jedoch heraus, dass ungeordnete Investitionen, das Vorhandensein von Krediten, seltsame Verpflichtungen gegenüber Banken, Forderungen und der banale Diebstahl von Mitarbeitern die Insolvenz des Unternehmens aufwarfen und den Eigentümer zum Schuldner machten. Sie müssen alle Einnahmen und Ausgaben sehr sorgfältig und gewissenhaft erfassen und erst danach Ihr Vermögen bewerten.

Problem Nummer 4. Beziehungen zwischen Mitarbeitern des Unternehmens.

Es ist kein Geheimnis, dass alle möglichen Intrigen und Intrigen im Geschäft weit verbreitet sind, manchmal rutschen die Leute in Unhöflichkeit und Aggression ab. Ein ungesundes Klima innerhalb einer Organisation belastet deren Mitarbeiter zusätzlich. Menschen, die in einem feindlichen, feindseligen und konfliktreichen Umfeld arbeiten, verbrauchen viel mehr Energie.

Drei Schritte helfen Ihnen, dieses Problem zu lösen:

1. Es ist notwendig, das Niveau der Kritik auf das mögliche Minimum zu reduzieren. Die Menge davon wirkt sich direkt auf Beziehungen und Probleme mit Menschen aus. Viele Leute ziehen es vor, Gehaltsschecks in Umschlägen zu geben, um Neidstreitigkeiten zu minimieren.
2. Machen Sie die Abteilungsleiter für das Mikroklima in ihrem Team verantwortlich. Am problematischsten sind die Unternehmen, bei denen die gesamte Bandbreite der Probleme von nur einer Person gelöst wird - dem Eigentümer des Unternehmens. Diese Struktur wird auch „Sonne“ genannt.
3. Vereinen Sie das Team mit einer gemeinsamen Sache. Wenn Menschen auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, erhöht dies ihre Effektivität erheblich und reduziert Spannungen in Beziehungen. Jeder weiß, was und wofür er tut. Dabei kann es beliebige Ziele geben: Marktführerschaft, Einführung eines neuen Produktes, Anwendung neuer Qualitätsstandards etc. Das einzige, was zählt, ist das Vorhandensein von motivierender Energie für diesen Zweck.

Problem Nummer 5. Berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter.

Bevor jemandem Weiterbildungen angeboten werden, ist zu überlegen, ob er dafür geeignet ist. Nach dem Grad der Eignung für die Ausbildung können Mitarbeiter in drei Kategorien eingeteilt werden:

1. Person "+" - hat den Wunsch zu lernen, ist positiv.
2. Eine „-“ Person hat keine Lust zu lernen, während sie emotional neutral ist.
3. Eine Person "0" - dieser Typ ist neben negativen Emotionen auch nicht zum Lernen geeignet.

In Anbetracht dieser Art von Mitarbeitern werden Sie nie auf ein Problem stoßen, wenn Sie einen von ihnen auswählen, der das für seine Ausbildung ausgegebene Geld am effektivsten wieder hereinholt.

Problem Nummer 6. Das Vorhandensein von starkem Wettbewerb.

Dieses Problem kann in drei Schritten gelöst werden:

1. Finden Sie heraus, welche Aspekte Ihres Unternehmens entwickelt werden müssen, um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein. Jede knappe Ressource kann mit einer Wahrscheinlichkeit von 95 % durch ordnungsgemäße Geschäftsverhandlungen wieder aufgefüllt werden. Sie müssen entweder ein guter Unterhändler werden oder einen finden.
2. Da der Markt nicht aus Gummi besteht, führt eine Steigerung Ihres Umsatzes automatisch zu einem Rückgang Ihrer Wettbewerber. Sie müssen nur das attraktivste Produkt oder die attraktivste Dienstleistung für Ihre aktuellen und potenziellen Kunden ermitteln.
3. Es muss sichergestellt werden, dass der Markt mit Informationen über Ihr Angebot gesättigt ist. Idealerweise sollte es Informationen darüber sowohl in Textform als auch in Audio- und Videoformaten geben. Je mehr Sie darüber wissen, desto größer sind die Gewinnchancen. Für einen solchen Informationsangriff ist das Budget möglicherweise nicht sehr groß.

Wie erfolgreiche Geschäftsleute Probleme lösen: Fallstudien namhafter Unternehmen

Die Redakteure der Zeitschrift Commercial Director interviewten Yaroslav Glazunov, den Autor des Anti-Titanic-Bestsellers, der mit den Führern des größten russischen und Internationale Organisationen. Am Beispiel von Alfa Group, Sberbank, Severstal und anderen erfahren Sie, wie ein Manager in schwierigen Situationen für das Unternehmen handeln sollte, um kein Geschäft zu verlieren.

Welche Probleme im Geschäftsleben entstehen durch mangelnde Kontrolle

Es gibt viele Probleme, denen sich Geschäftsleute stellen müssen. Aber ihr Hauptgrund ist genau der Mangel an Besitzkontrolle. Gut und zeitnah löst es oft nicht nur eigentliches Problem, sondern beseitigt auch die eigentliche Ursache seines Auftretens.

Lage 1. Der Zusammenbruch des Unternehmens, nachdem der Eigentümer die Kontrolle an einen externen Manager übertragen hat und der Eigentümer den Posten des Direktors verlässt.

Lösung. Viele Unternehmer glauben, dass es ausreicht, nur den ernannten Direktor zu kontrollieren, wie er den Plan erfüllt und verschiedene Probleme löst. Dies ist jedoch völlig unzureichend, da die eigentliche Führung des Unternehmens beim Geschäftsführer und nicht beim Eigentümer liegt. Ein Unternehmer muss alle Aspekte seines Unternehmens persönlich prüfen. Dazu benötigen Sie ein eingebautes System, mit dem Sie zeitnah Informationen über den aktuellen Stand der Fälle erhalten.

Lage 2. Der Eigentümer des Unternehmens hat Angst, sein Unternehmen zu verlieren, wenn ein angestellter Direktor es leitet.

Lösung. Vor der Übergabe der Regierungsgewalt ist es notwendig, ein Kontrollsystem auf Seiten des Eigentümers zu etablieren. Wenn alles richtig aufgebaut ist, hängt der Erfolg des Unternehmens mehr vom Eigentümer als vom Geschäftsführer ab.

Lage 3. Wenn es mehrere Eigentümer in der Organisation gibt, kann jeder von ihnen den Posten des Top-Managers anstreben. Gleichzeitig hat jeder Eigentümer in einer Reihe von Schlüsselfragen seine eigene Position, die sich von anderen unterscheidet. Dieser Zustand führt zu einer Verlangsamung der Unternehmensentwicklung.

Lösung. Einer der Eigentümer muss als Eigentümer fungieren und ein Kontrollsystem für die Organisation entwickeln. Dazu können Sie andere Eigentümer verbinden, was sich positiv auf die Beziehungen und die Fähigkeit auswirkt, gemeinsame Entscheidungen zu treffen.

Lage 4. Der CEO eines Unternehmens ist sein Eigentümer. Gleichzeitig sind die Geschäftsergebnisse nicht in bester Verfassung und auch das Tempo der Entwicklung nimmt ab. Trotzdem glaubt der Eigentümer, dass er die Entwicklung des Unternehmens vollständig kontrolliert, aber tatsächlich wird der Löwenanteil der Zeit für die Lösung von Managementproblemen aufgewendet.

Lösung. Die Geschwindigkeit der Geschäftsentwicklung und ihre Effizienz hängen direkt von der Kontrolle des Unternehmers ab. Übernimmt der Eigentümer Führungsaufgaben, so bleibt in der Regel keine Zeit für Leitungstätigkeiten. In diesem Fall ist es notwendig, diese beiden Rollen zu trennen und den Eigentümerfunktionen alle Zeit zu geben, die für ihre Erfüllung erforderlich ist.

Lage 5. Der Unternehmer ist der Vorsitzende des Vorstandes. Damit beeinflusst er die strategischen Belange seines Unternehmens, aber operative Informationen erreichen ihn oft nicht. Dieser Umstand führt dazu, dass Entscheidungen des Eigentümers verzögert werden und die aktuellen Entscheidungen unabhängig von ihm durchgeführt werden, was häufig den strategischen Plänen des Managers widerspricht. Der Eigentümer hat nur begrenzte Möglichkeiten, das Geschehen im Unternehmen zu beeinflussen.

Lösung. In diesem Fall liegen Fehler in der Konstruktion der Besitzkontrolle vor. Eine gut gebaute Struktur schafft die Grundlage für die operative Arbeit. Es ist notwendig, das gesamte Managementsystem sorgfältig auszuarbeiten, um die Aktivitäten des Unternehmens gemäß den Anforderungen des Eigentümers lenken zu können.

Lage 6. Um mehrere seiner Unternehmen zu kontrollieren, gründete ihr Eigentümer eine Verwaltungsgesellschaft. Dies führte jedoch nicht zu spürbaren Verbesserungen, Mitarbeiter von Organisationen befinden sich in einem gewissen „Vakuum“. Viel Zeit wird für die Lösung administrativer und rechtlicher Probleme aufgewendet.

Lösung. Ein Unternehmen benötigt Eigentumskontrolle, während eine Verwaltungsgesellschaft die Managementkontrolle bereitstellt. Und selbst es wird immer noch ein Objekt sein, das der Besitzkontrolle bedarf. In dieser Situation wird ein System benötigt, das es dem Eigentümer ermöglicht, sowohl alle seine Unternehmen als auch die sie beaufsichtigende Verwaltungsgesellschaft zu verwalten.

Lage 7. Der Eigentümer möchte kaufen oder ein neues Unternehmen gründen. Gleichzeitig zweifelt er an seiner Fähigkeit, dieses Geschäft erfolgreich zu machen und seine Arbeit richtig aufzubauen.

Lösung. Sie sollten kein Unternehmen gründen, wenn Sie es nicht führen können. Wenn Sie trotzdem das Risiko eingehen, dann kann dieses Geschäft später an diejenigen gehen, die es besser kontrollieren als Sie. Es ist besser, ein Unternehmen von Anfang an unter einem effektiven System der Besitzkontrolle zu gründen, um keine Zeit mit Nacharbeiten zu verschwenden.

Lage 8. Der Unternehmer will es loswerden. Er möchte keine Ressourcen mehr dafür ausgeben und verwalten. Gleichzeitig möchte er eine solide Belohnung für die Gründung und Entwicklung dieses Unternehmens erhalten.

Lösung. Für einen profitablen Verkauf eines Unternehmens ist es notwendig, seine finanzielle Leistung zu maximieren und das Unternehmen in einen Zustand zu bringen, in dem es am wenigsten von seinem derzeitigen Eigentümer abhängig ist. Es ist notwendig, die Funktionen des Eigentümers von den Funktionen des Managers zu trennen. Dies ist mit der Einrichtung eines funktionierenden Systems der Besitzkontrolle möglich.

Lage 9. Das Unternehmen hat eine Reihe von Gründern oder Anteilseignern, während der Direktor tatsächlich mit den Funktionen des Eigentümers betraut ist. Top-Manager der Organisation erfüllen ihre Pflichten gut, aber ihre Handlungen stehen nicht im Einklang mit der allgemeinen Entwicklungsstrategie.

Lösung. Da in diesem Fall die Funktionen des Eigentümers auf die obersten Führungskräfte des Unternehmens verteilt sind, ist ihre Umsetzung praktisch nicht koordiniert. Der Direktor muss eine separate Richtung schaffen, um diese Funktionen auszuführen, ein System der Besitzkontrolle zu organisieren und unabhängig einzurichten.

Lage 10. Die Organisation hat Niederlassungen und Tochtergesellschaften. Ihre Arbeit spiegelt mehr die Interessen ihrer Führungskräfte wider als die ihrer Eigentümer. Es ist notwendig, diese Organisationen zu kontrollieren.

Lösung. Die Kontrolle über Tochtergesellschaften und Zweigniederlassungen wird nach der Art des Eigentums über ein ähnliches System organisiert. Die Angst, ein Unternehmen zu verlieren, zwingt seine Inhaber dazu, als Manager im eigenen Unternehmen zu agieren. Gleichzeitig wollen sie diese Last abwerfen. Es liegt in der Natur des Menschen, Angst zu haben, das zu verlieren, was er hat, und je größer und erfolgreicher sein Unternehmen ist, desto größer kann die Angst sein, es zu verlieren. Und manchmal kommt es vor, dass diese Angst eintritt und der Eigentümer wirklich sein Geschäft verliert.

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Expertenmeinung

Probleme in Unternehmen im Personalmanagement

Anna Safonova,

Sachverständiger der Korn Ferry Hay Group, Moskau

Durch 600 Umfragen, die von unserem Unternehmen in den Jahren 2012-14 durchgeführt wurden, erhielten wir Informationen von 400 Organisationen und 5 Millionen Mitarbeitern weltweit. Die Analyse dieser Informationen ermöglichte es uns, vier Hauptprobleme im Bereich des Personalmanagements zu identifizieren, die unabhängig vom Land, in dem das Unternehmen ansässig ist, auftreten.

Nachfolgend haben wir die Daten der charakteristischsten Probleme im Geschäft in Russland angegeben. Nach diesen Informationen besteht ein Problem diametral entgegengesetzter Ansichten zwischen Unternehmensleitern und Mitarbeitern. Führungskräfte von Organisationen sind fest von der Richtigkeit der gewählten Politik überzeugt, während Mitarbeiter täglich mit dem Gegenteil konfrontiert werden.

Diese Diskrepanz haben wir als Herausforderung bezeichnet, da sie den Weg zur Geschäftsentwicklung weist. Die gegebenen Komplexitäten der Personalführung wirken sich auch negativ auf seine Beteiligung am Arbeitsprozess aus. Die Unternehmen mit dem höchsten Mitarbeiterengagement weisen im Vergleich zu Unternehmen mit geringem Mitarbeiterengagement eine fast fünffache Gewinnlücke auf. Erfolgreiche Unternehmen haben auch eine um 54 % geringere Mitarbeiterfluktuation.

Problem Nummer 1. Zusammenarbeit.

Etwa acht von zehn Managern (81 %) werden als starke Seite ihre arbeit team freundliche teamarbeit. Gleichzeitig berichten 38 % der Mitarbeiter von schwacher Unterstützung für andere Abteilungen der Organisation. 32 % der Befragten geben zu, dass Zusammenarbeit und Diskussion neuer Ideen völlig lustlos sind. Die Prognose für dieses Problem ist nicht sehr günstig: Aufgrund der Anwesenheit von Menschen verschiedener Generationen in der Belegschaft des Unternehmens sowie von Personen, die es gewohnt sind, aus der Ferne zu arbeiten, werden die Schwierigkeiten im Personalmanagement nur zunehmen.

Problem Nummer 2. Ehrlichkeit und Offenheit.

Weniger als die Hälfte der Beschäftigten im Unternehmen (46 %) sehen den Zusammenhang zwischen dem Ergebnis ihrer Tätigkeit und dem Lohn. 47 % der Befragten sind davon überzeugt, dass ihre Arbeit nicht angemessen bezahlt wird. Gleichzeitig finden 41 % nicht offensichtliche Wege Laufbahnentwicklung in der Organisation, und 36 % geben sogar an, dass die Unternehmensleitung Informationen über Veränderungen verfälscht.

Problem Nummer 3. Kultur der Innovation.

39 % der befragten Mitarbeiter geben an, dass ihr Unternehmen den Einsatz neuer Methoden und Arbeitsweisen nicht begrüßt. Etwas weniger als ein Drittel der Arbeitnehmer (31 %) sprechen über das Problem der Unmöglichkeit, ihre Ideen umzusetzen.

Problem Nummer 4. Leistung.

Laut 47 % der Befragten entspricht die Anzahl der Mitarbeiter in ihrer Abteilung nicht dem Arbeitsvolumen, und 43 % glauben, dass die gesamte Struktur des Unternehmens nicht optimal aufgebaut ist .

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Die Hauptprobleme mittelständischer Unternehmen, mit denen die meisten Manager konfrontiert sind

Problem 1. Fehlende Geschäftsentwicklungsplanung

Das gestartete Projekt erforderte viel Aufwand. Kauf und Installation von Ausrüstung, Personalsuche, Verhandlungen mit Lieferanten und potenziellen Kunden, allgemeine Fehlersuche in der Produktion. Und nach all dem - der gewünschte Erfolg und der erste Gewinn. Und es ist okay, dass die Einnahmen etwas geringer ausgefallen sind als ursprünglich berechnet. Eine weitere Produktionslinie wird zur Inbetriebnahme vorbereitet, Personal eingestellt und neue Märkte gesucht. So laufen bereits fünf Linien im Mehrschichtbetrieb und die Schlange der Kaufinteressenten ist lang. Aber der Gewinn wächst nicht, sondern ist im Gegenteil rückläufig. Daher konzentrieren sich alle Kräfte des Unternehmens nicht auf die Entwicklung, sondern auf die Aufrechterhaltung der Profitabilität. Die Einführung neuer Linien bringt keine Ergebnisse, und die Einführung der letzten führt zum Zusammenbruch des Geschäfts.

Der Grund für das Problem liegt in der Tatsache, dass jedes Unternehmen innerhalb streng festgelegter Grenzen lebt. Und jeder Besitzer stößt nach einiger Zeit auf diese Grenzen, die nur mit Hilfe von Qualität überwunden werden können und nicht quantitative Veränderungen. Und es ist notwendig, sich auf solche Veränderungen vorzubereiten, bevor das Unternehmen mit dieser Notwendigkeit konfrontiert wird. Dazu müssen Sie fünf einfache Fragen beantworten:

1. Was ist Ihr Geschäftsziel für die nächsten ein bis zwei Jahre?
2. Welche Chancen bietet dieses Ziel?
3. Was wird angesichts der neuen Möglichkeiten das langfristige Ziel sein?
4. Ist ein langfristiges Ziel gut genug, um so viel Zeit darauf zu verwenden?
5. Was wird derzeit getan und was nicht, um das langfristige Ziel zu erreichen?

Problem 2: Zeitmangel, um über die Strategie nachzudenken

Es ist ganz natürlich, dass während eines 12-Stunden-Arbeitstages, in dem man Hunderte von Fragen und Problemen lösen und Dutzende von Meetings abhalten muss, keine Zeit für strategische Planung bleibt. Und der Punkt darf nicht in der Zufälligkeit von Informationen und nicht in einem optimal aufgebauten Steuerungssystem liegen. Manchmal verwaltet der Geschäftsinhaber die Arbeit von einem Dutzend Abteilungsleitern. Und das, obwohl es in jedem Lehrbuch so etwas wie eine „Kontrollierbarkeitsnorm“ gibt, nach der eine Führungskraft nicht mehr als 7 Untergebene haben sollte. Aber dieser Grund ist nicht der einzige, der die Zeit beeinflusst. Hauptgrund ist die Wachstumskrise.

Wenn ein Unternehmen noch in den Kinderschuhen steckt, ist der Eigentümer auch der oberste Manager, der alles verwaltet. Mit der Zeit beginnt das Geschäft jedoch zu wachsen, und dementsprechend steigt der Informationsfluss mit der Anzahl der zu lösenden Probleme. Darüber hinaus gibt es andere vielversprechende Richtungen, Filialen wachsen und aus einem kleinen Betrieb wird ein seriöses Unternehmen.

Um ihn in diesem Moment nicht zu verlieren, muss der Eigentümer schrittweise in die Unternehmensführung wechseln. Dazu gilt es, qualifizierte Führungskräfte zu finden und für sie die richtige Motivation zu schaffen. Gleichzeitig sollten Top-Manager nicht nur nach Gewinnwachstum suchen und kurzfristigen Erfolg erzielen, sondern auch langfristig Wert schaffen.

Eine weitere Nuance ist, dass das Unternehmen zwar nicht sehr groß ist, der Eigentümer jedoch den Verkaufsprozess oder die Produktion verwaltet. Dazu werden bestimmte Tools verwendet und Kennzahlen eingeführt. Aber wenn das Unternehmen expandiert, Niederlassungen zu wachsen beginnen, eigenständige Projekte entstehen, muss sich die Zentrale an der Struktur des Finanzmanagements neu orientieren. Das Hauptanliegen einer solchen Struktur ist das Investitionsportfolio und die Kapitalstruktur anstelle von Produktion und Vertrieb. Und wenn Sie zu Beginn Ihrer Reise qualifizierte Produktions- und Vertriebsmitarbeiter brauchten, brauchen Sie jetzt auch Geldgeber.

Problem 3. Mangelnde Ordnung in den Finanzbeziehungen

Es ist manchmal sehr verlockend, Ihre eigene Tasche in Ihren Unternehmen und deren Konten zu sehen. Unternehmer, die auf diese Weise Geschäfte machen, werden zwangsläufig auf Probleme stoßen. Undurchsichtige finanzielle Beziehungen zwischen Tochtergesellschaften, in denen jeder jedem alles schuldet und der Gewinn einer Firma die Verluste einer anderen ausgleicht, macht es nicht möglich, den Grad der Effizienz einer einzelnen Firma oder eines Unternehmensbereichs klar zu verstehen.

In dieser Situation wird die Situation durch die Einführung eines transparenten und angemessenen Rechnungslegungssystems und der Systematisierung interner Unternehmensinformationen verbessert. In einem solchen System sind Informationen verständlich, relevant, zuverlässig und vergleichbar. Erst nach diesen Maßnahmen wird es möglich sein, die genauen Finanzkennzahlen von Firmen und Projekten zu verstehen, um ihre Durchführbarkeit richtig einzuschätzen.

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Problem 4. Missbrauch von Eigen- und Fremdmitteln

Es gibt eine Reihe von Missverständnissen, von denen eines wie „Geld gehört Ihnen und jemand anderem“ klingt. Und nach dieser Logik sollte das Geld anderer Leute verschenkt werden, aber nicht das eigene. Wenn Sie sich an Finanziers wenden, werden sie sagen, dass jedes Geld seinen Preis hat. Der Preis für das Geld anderer Leute, zum Beispiel Kredite, ist ihr Interesse. Das eigene Geld kann anhand des Gewinns bewertet werden, den es bringen kann, wenn es bei einer Bank eingezahlt wird. Dies ist eine ziemlich einfache Erklärung.

Wenn es etwas schwieriger ist, dann nennt man das WACC (Weight Average Cost of Capital) und wird durch spezielle Formeln und Koeffizienten ermittelt. Die allgemeine Bedeutung dieses Schemas ist, dass, wenn Ihr Unternehmen, das mit Ihrem eigenen Geld betrieben wird, einen Gewinn erzielt, der unter dem WACC-Wert liegt, es unrentabel ist. Wenn Sie Ihr Unternehmen grob einschätzen möchten, stellen Sie sich vor, Sie hätten sich Geld zu 23 % pro Jahr (das ist der durchschnittliche WACC-Satz) von sich selbst geliehen. Bringt es unter solchen Bedingungen Gewinn?

Ein weiteres Missverständnis ist die Vorstellung, dass Kredit immer schlecht ist. Hier ein praktisches Beispiel: Der Inhaber einer russischen Reisegesellschaft verwendet nur seine eigenen Mittel. Er wurde gebeten, drei Fragen zu beantworten:

1. „Wie viel könnten Sie in Ihr Unternehmen investieren, während Sie Ihr aktuelles Einkommensniveau beibehalten?“ „Ungefähr eine Million Dollar.“
2. „Wie hoch ist der durchschnittliche Jahresgewinn Ihres Unternehmens?“ - "Ungefähr 30-35%".
3. „Wie viel Prozent waren für die Fremdmittel erforderlich“ - „Nicht mehr als 15 %“.

Bei der Beantwortung der letzten Frage erkannte der Geschäftsmann, dass Klischees und Missverständnisse seinen Jahresgewinn um etwa 150.000 Dollar reduziert hatten. Die Diskussion über Finanzen kann endlos sein, aber es muss verstanden werden, dass nicht alles Geld gleich ist. Für qualitative Transformationen müssen Sie die Natur des Geldes richtig verstehen.

Problem 5. Investition in ein verlustbringendes Unternehmen

Wie kann man verstehen, ob es sich lohnt, Zeit und Geld in ein Unternehmen zu investieren? Für einen kompetenten Kapitalisten ist nicht so sehr der Gewinn ein Indikator, sondern das Preiswachstum des Unternehmens selbst. Natürlich erfordert eine professionelle Bewertung des Unternehmens erhebliche Mittel, aber Sie müssen zumindest eine ungefähre Vorstellung von seinem Preis haben. Die Finanziers, über die wir oben gesprochen haben, sollten Ihnen dabei helfen.

Die am häufigsten verwendete Bewertungsmethode in Ermangelung eines Sekundärmarktes für Aktien ist die Methode der diskontierten Cashflows, die vom Unternehmen generiert werden. Es gibt Situationen, in denen eine Gewinnsteigerung eine Wertminderung des Unternehmens als Ganzes nicht ausschließt. Zum Beispiel die Entstehung rentablerer und weniger riskanter Projekte, die zu einer Wertsteigerung Ihres Geldes führen.

Mehrere Verhaltensmöglichkeiten bei einer Wertminderung des Unternehmens:

• Verkauf von Immobilien und Liquidation;
• Geschäftsverkauf;
• Fusionen und Übernahmen;
• Investitionen.

Lassen Sie uns getrennt über Fusionen und Übernahmen sprechen. Ein interessanter Punkt: Das Milliardengeschäft verzeichnet drei Viertel der gescheiterten M&A-Verträge. Als Ergebnis solcher Transaktionen hat das kombinierte Unternehmen einen niedrigeren Wert als der kombinierte Wert der einzelnen Unternehmen vor der Fusion. Bei einem Geschäft mit einem Jahresumsatz von bis zu 100 Millionen Dollar ist das Bild genau umgekehrt – nur jede vierte Transaktion scheitert. Der Grund für diesen Unterschied liegt darin, dass zwei mittelständische Unternehmen zusammen ein höheres Niveau als Wettbewerber erhalten und die Realisierung der sich eröffnenden Perspektiven die Kosten der Fusion und organisatorischer Fragen kompensiert. Manchmal ist es so profitabel, dass eine Unternehmensübernahme mit Hilfe von Krediten durchgeführt wird.

Problem 6. Unzureichende Investitionsattraktivität des Unternehmens

In diesem Fall wird ein interessantes Paradoxon beobachtet: In Gegenwart von Unternehmen, die Mittel benötigen, können Banken ihr Geld nicht in rentable und interessante Projekte investieren. Es geht um die Investitionsattraktivität.

Ein gut organisierter Investitionsprozess macht russische Projekte nicht nur für lokale Investoren, sondern auch für ausländische Investoren sehr attraktiv. Eine Vielzahl von Finanzinstrumenten hilft dabei, die optimale Kapitalstruktur für Ihr Projekt richtig aufzubauen, aber es ist notwendig, sie unter Berücksichtigung individueller Merkmale richtig einzusetzen. Lassen Sie uns ein paar einfache Dinge beschreiben.

Stellen Sie sich bei der Erstellung eines Investitionsmemorandums (das die Grundlage für die Mittelbeschaffung darstellt) vor, welche Art von Investor am wahrscheinlichsten an Ihrem Projekt interessiert ist. Industrie und Finanzinvestoren werden unterschiedliche Interessen haben. Nehmen Sie an ihrer Stelle teil und bewerten Sie die Attraktivität Ihres Projekts aus ihrer Sicht.

7 große Herausforderungen für kleine Unternehmen

Probleme bei der Entwicklung kleiner Unternehmen können in mehrere Gruppen unterteilt werden:

1. Organisatorische, die mit Registrierung, Registrierung, Kontoeröffnung usw. verbunden sind.
2. Logistik: Mangel an Ausrüstung, Mangel an geeigneten Räumlichkeiten für die Produktion, ungelerntes Personal usw.
3. Finanzielle sowie Probleme der Kapitalisierung von Ersparnissen: Es ist schwierig, Startkapital zu bilden oder zu legalisieren, um ein Unternehmen zu gründen, Schwierigkeiten bei der Auflistung von Lieferanten.
4. Kreditunsicherheit.

Für eine gesunde Geschäftstätigkeit ist es notwendig, die Interessen von Verbrauchern, Staat und Unternehmen optimal miteinander zu verbinden. Zu diesem Zweck sollte ein wirksamer Rechtsrahmen für Kleinunternehmen vorhanden sein, der das Unternehmenswachstum stimuliert und ein günstiges Umfeld für diejenigen schafft, die ein Unternehmen gründen oder weiterführen möchten.

Die Hauptprobleme von Kleinunternehmen:

1. Unzureichende Finanzierung

Geldmangel ist ein ernstes Problem der modernen Geschäftswelt. Dabei spielt die Art dieser Mittel – eigene oder geliehene – keine Rolle bedeutende Rolle. Experten sprechen von einer nur teilweisen (bis zu 30 %) Zufriedenheit mit Kleinkrediten, und wenn Sie sich Mikrokredite ansehen, wird die Situation noch schlimmer – die Zufriedenheit wird nur 10 % betragen. Am schwierigsten ist es, einen Kredit für einen unerfahrenen Geschäftsmann zu bekommen.

Das Hauptproblem kleiner Unternehmen in Russland besteht darin, dass ein großer Teil der Unternehmer aufgrund mangelnder Sicherheit keine geliehenen Mittel und Kredite verwendet. Ein weiterer Grund sind die hohen Risiken bei der Kreditvergabe an kleine Unternehmen, während sich die Kosten der Bank bei einem kleinen oder großen Kredit praktisch nicht unterscheiden werden.

Es sollte jedoch beachtet werden, dass die Banken mit zunehmender Erfahrung bei der Kreditvergabe an kleine Unternehmen beginnen, Risiken korrekter einzuschätzen und im Allgemeinen ein loyaleres System der Kreditvergabe an kleine und mittlere Unternehmen aufzubauen. Die Kreditverfahren werden vereinfacht, die Konditionen, einschließlich Zinssätze, Laufzeiten und Provisionen, werden weicher.

1. Übermäßige staatliche Regulierung

Eines der wichtigsten Probleme der Unternehmensorganisation, über das Unternehmer sprechen, ist die übermäßige Einmischung der Regierung in die Geschäftstätigkeit. Die Eigentümer stellen eine große Anzahl administrativer Hindernisse fest - Inspektionen von Aufsichts- und Regulierungsorganisationen, langwierige Genehmigungsverfahren und Einholung von Genehmigungen.

Sowohl Unternehmer selbst als auch Experten weisen auf einen direkten Zusammenhang zwischen dem Zustand des Unternehmensumfelds und der Entstehung neuer Arbeitsplätze hin. Der Geschäftskomfort sowie die Effizienz der Schaffung von Arbeitsplätzen stehen in direktem Zusammenhang mit der Anzahl der Hindernisse bei der Gründung eines neuen Unternehmens, dem Erhalt von Lizenzen, Darlehen, Eigentumsrechten, der Personalsuche usw. Wenn die derzeitigen Verbote und Beschränkungen aufgehoben werden, dann kleine Unternehmen werden deutliches Wachstum und Effizienz zeigen, einschließlich der Schaffung von Arbeitsplätzen.

1. Hohe Besteuerung

Ein weiteres bedeutendes Problem der Geschäftsentwicklung in Russland ist die Höhe der laufenden Besteuerung. Außerdem werden viele negative Bewertungen vom Steuer- und Buchhaltungssystem gesammelt.

Erwähnenswert ist jedoch eine deutliche Verringerung der Steuerlast nach der Einführung einer Sonderregelung für die Zahlung von UTII und eines vereinfachten Steuersystems. Die meisten Unternehmer haben diese Neuerungen genutzt, obwohl das neue System seine Grenzen und Nachteile hat. Es ist jedoch nicht zu erwarten, dass in naher Zukunft Schritte unternommen werden, um kleine Unternehmen weiter zu erleichtern, beispielsweise in Form einer Anhebung der Einkommensgrenze, die die Verwendung eines vereinfachten Steuersystems ermöglicht.

1. Mangel an geeigneten Räumlichkeiten

Nicht selten steht ein Unternehmer vor dem Problem des Zugangs zu bestimmten Immobilien. Es besteht ein Mangel an Nichtwohngebäuden, die für die Geschäftstätigkeit auf dem Markt geeignet sind.

Dieses Problem in der Wirtschaft hat einen starken Einfluss auf die Entwicklung innovativer und produktiver Organisationen. Gleichzeitig erleben das Problem des Mangels an Nichtwohngebäuden nicht nur unerfahrene Geschäftsleute, sondern auch erfolgreiche Unternehmen, die ihre Aktivitäten erweitern möchten.

1. Das Problem der Vermarktung von Waren und Dienstleistungen

Unternehmer stehen häufig vor Problemen der Geschäftsentwicklung wie dem Verkauf ihrer Produkte, Schwierigkeiten bei der Werbung und Verkaufsförderung ihres Produkts, Mangel an Kunden und Schwierigkeiten bei der Suche nach Lieferanten. Die Chancen, Fehlentscheidungen zu treffen und dadurch finanzielle Verluste zu erleiden, werden durch die schwache Verbreitung von Marktforschung bei Privatunternehmern beeinträchtigt.

Die Organisation verfügt in der Regel nicht über die finanziellen Möglichkeiten, eine vollwertige Werbung für ihre Dienstleistungen durchzuführen. Der einzige Ort, an dem Sie über Ihre Produkte sprechen und nützliche Kontakte knüpfen können, sind Ausstellungs- und Messeveranstaltungen. Folglich sind Geschäftsleute sehr daran interessiert, solche zu halten.

1. Das Bedürfnis nach verlässlichen Informationen

versprechen richtige Entscheidungen und der normale Betrieb der Organisation als Ganzes besteht darin, aktuelle und möglichst vollständige Informationen über die Nuancen der Geschäftstätigkeit zu erhalten.

Derzeit wächst die Menge an Informationen, die für das Unternehmertum notwendig sind, im Internet ständig. Dadurch können Unternehmer aktuelle Daten zu einer Vielzahl von Themen nutzen. Das Internet ermöglicht es Ihnen auch, Partner zu suchen und Ihre eigenen Fähigkeiten durch Fernunterricht und Online-Beratung zu verbessern.

1. Unzureichende Personalqualifikation

Der Mangel an qualifiziertem Personal ist ein häufiges betriebswirtschaftliches Problem. In einem umkämpften Markt verlassen die besten Spezialisten günstigere finanzielle Bedingungen. Das Informationsumfeld rund um das Unternehmen ändert sich ständig, daher sollte der Manager die neuesten Trends in seinem Bereich kennen, er sollte es sein ein guter Fachmann. Dazu muss er sich ständig verbessern und seine Mitarbeiter auf ein höheres Niveau bringen.

Etwa die Hälfte der befragten Unternehmer, die ihre Betriebe schließen mussten, nannte als Hauptgrund dafür nicht nur den Einfluss externer Faktoren, sondern auch das geringe Qualifikationsniveau ihrer Mitarbeiter und ihres eigenen.

So erhöhen Sie den Wissensstand der Mitarbeiter - modernes Problem Kleinbetrieb. Die Lösung für dieses Geschäftsproblem besteht darin, Seminare, Schulungen, Fern- und Fernunterricht, Konsultationen und runde Tische durchzuführen.

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Probleme kleiner und mittlerer Unternehmen im produzierenden Gewerbe

1. Probleme beim Verkauf von Produkten.

Natürlich geht ein kleines produzierendes Unternehmen ohne die Möglichkeit, seine Produkte zu verkaufen, unweigerlich zugrunde. Unternehmen, die keine Absatzschwierigkeiten haben, haben in der Regel Schwierigkeiten mit der richtigen Einschätzung des Absatzmarktes in anderen Regionen. Solche Firmen kennen ihre Gegenparteien gut, haben aber wenig Ahnung von allgemeinen Trends. Es geht also gut, bis ähnliche Produkte oder Konkurrenten auf dem Markt erscheinen.

Ein ernsteres Problem im Geschäftsleben besteht darin, dass Organisationen häufig kein Spezialist für den Produktverkauf fehlt. Und wenn ein so wichtiges Thema nach und nach der Gnade aller überlassen wird, scheint es, dass niemand dies tut. Die Ergebnisse solcher Aktivitäten werden alles andere als ideal sein.

Fertigungsunternehmen konzentrieren sich tendenziell direkter auf den Produktionsprozess, da dieser technisch am komplexesten ist. Aber die modernen Realitäten sind so, dass ohne Sinn Kaufmännischer Leiter Der Erfolg des Unternehmens wird nur von kurzer Dauer sein.

1. Finanzierungsprobleme.

Es gibt nur sehr wenige Unternehmen, die keine Probleme mit Betriebskapital und Kreditbelastung haben. Diese Situation behindert die Geschäftsentwicklung, verlangsamt ihre Modernisierung und kann in den schlimmsten Fällen zu einem Mangel an Mitteln für den Kauf von Rohstoffen führen. Der Grund für solche geschäftlichen Probleme des Unternehmens liegt nicht nur in der Misswirtschaft der Mittel, sondern in den fehlenden Einnahmen. Und dies weist auf Marketingprobleme und die Komplexität des Vertriebs hin.

1. Personalprobleme.

Finanziell - dies sind die Hauptprobleme kleiner Unternehmen, die sich direkt auf die Gehälter der Mitarbeiter auswirken und das Unternehmen daher bei der Auswahl von Spezialisten einschränken. Niedrige Löhne schrecken die qualifiziertesten Bewerber und Arbeitnehmer ab.

Dies bedeutet nicht, dass kleine Unternehmen ausschließlich ungelerntes Personal beschäftigen. Es ist nicht ungewöhnlich, Spezialisten zu finden, die ihren Firmen viel Einkommen bringen. Diese Menschen kennen und lieben ihren Job.

Typisch für kleine Unternehmen ist aber, dass solche Fachkräfte meist kurz vor dem Rentenalter stehen oder es bereits überschritten haben. Das Unternehmen muss bereit sein, sie mit minimalen Verlusten zu ersetzen, was bedeutet, dass Sie im Voraus über Schulungen oder die Suche nach dem richtigen Spezialisten nachdenken müssen. Und in dieser Angelegenheit zeigen viele Firmen wenig Erfolg. Ihre Personalreserve ist gering, da ihre Ausbildung erhebliche Mittel erfordert.

Darüber hinaus fehlt es in einer Reihe von Unternehmen an Führungsqualitäten unter den leitenden Managern, und einige von ihnen geben dies selbst zu. Auf diese Weise, dieses Problem zieht eine Reihe anderer.

1. Verwaltungsprobleme.

Ganz am Anfang der Tätigkeit, wenn ein Unternehmen aus einer engen Gruppe von Menschen besteht, die durch ein Ziel vereint sind, müssen keine Verantwortungsbereiche abgegrenzt, klare Regeln für das Zusammenspiel geschrieben werden usw. Jedes Problem kann in einer Diskussion gelöst werden, und es funktioniert gut. Aber sobald das Unternehmen gewachsen ist und alle Probleme der Geschäftsprozesse nach den festgelegten Regeln gelöst sind, sollten diese Regeln dokumentiert werden. In diesem Stadium wird die Unternehmensleitung nicht mehr in der Lage sein, jedem Problem Zeit zu widmen und es unter Kontrolle zu halten. Sobald die Anzahl der Mitarbeiter 50 Personen übersteigt, lohnt es sich, sich die Zeit zu nehmen, die Arbeitsregeln zu beschreiben.

Allerdings verbringen nur wenige Unternehmen, die diese Zahl erreichen, ihre Zeit damit. Die meisten von ihnen erstellen keine Regeln für die Umsetzung von Prozessen, Plänen und Fakten der Wirtschaftstätigkeit.

Eine der Regeln der Managementtheorie lautet: „Wir können nicht managen, was wir nicht messen können.“ Wenn Sie beispielsweise Geräteausfälle nicht beheben und analysieren, tritt jeder nachfolgende Ausfall plötzlich auf und verursacht mehr Verluste als die Zeit, die für rechtzeitige Wartung und Reparatur aufgewendet wird.

Wenn also bestimmte Fakten nirgendwo erfasst werden, werden keine Statistiken darüber geführt, und es ist in Zukunft unmöglich, Trends bei Problemen zu analysieren und zu identifizieren. Ohne diese Art von Dokumentation wird die Führung eines Unternehmens fast unmöglich.

Das Fehlen eines Managementsystems ist ein ernsthaftes Problem für die Entwicklung kleiner und mittlerer Unternehmen. Gleichzeitig sehen viele Geschäftsinhaber keine Notwendigkeit, „eine solche Bürokratie zu züchten“. Beschwerden über Manager, die im „Firefighting“-Modus arbeiten, sind jedoch ein sicheres Zeichen dafür, dass das Unternehmen bestimmte Verfahren beibehalten muss, die von den Mitarbeitern automatisch ausgeführt werden, anstatt das Problem auf die Schultern des Managements abzuwälzen.

1. Probleme mit der Automatisierung.

Viele Unternehmen weisen einen geringen Automatisierungsgrad der Buchhaltung auf. UND wir reden nicht über Buchhaltung, sondern mehr über die Verrechnung von Rohstoffbewegungen, Produktionsprozessen usw.

Welcher Schaden entsteht dem Unternehmen? Es ist unmöglich, gültige Berichte aus Papierdokumenten zu erstellen, die es Ihnen ermöglichen, den aktuellen Stand der Dinge in der Organisation zu verstehen. Wenn Sie einfaches Excel verwenden, und noch mehr spezielle Programme, dann sind solche Berichte in Sekundenschnelle erstellt. Damit ist eines der Hauptprobleme kleiner Unternehmen gelöst, und Manager sind immer über aktuelle Geschehnisse im Unternehmen informiert und haben die notwendigen Informationen für das Qualitätsmanagement.

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Soziale Probleme in der Wirtschaft in Russland

Auch im Westen wird die Wirtschaft als Institution wahrgenommen Öffentlichkeitsarbeit hat daher eine gewisse gesellschaftliche Verantwortung. In der Russischen Föderation ist das Problem der sozialen Verantwortung von Unternehmen noch lange nicht so weit verbreitet, aber eine gewisse Richtung ist bereits zu spüren. Firmen, denen Reputation und wichtige Aussichten nicht gleichgültig sind, beginnen, westliche Erfahrungen in diesem Bereich zu übernehmen. Es gibt soziale Verantwortung in der Arbeit dieser Organisationen, sie veröffentlichen öffentliche Berichte über die ergriffenen Maßnahmen. Solche Aktivitäten in der Zukunft sollten Impulse für die Lösung vieler Geschäftsprobleme in Russland durch die Entwicklung der Gesetzgebung in diesem Bereich geben.

Anweisungen zur Förderung von Sozialberichten in Russland:

1. Führende Positionen großer Organisationen bei der Erstellung und Veröffentlichung offener Berichterstattung.
2. Reibungslose Umsetzung internationale Standards und eine allmähliche Verlagerung von gelegentlicher zu organisierter Berichterstattung.
3. Übergang von Umweltberichten zu umfassender Nachhaltigkeitsberichterstattung.

Schaut man sich das Inlandsgeschäft genau an, sieht man, dass große Konzerne eine soziale Belastung aufweisen, eine formale nichtfinanzielle Berichterstattung, die internationalen Standards entspricht. Diesen Organisationen fehlt es nicht an Finanzierung, sie haben den Wunsch, sich vor westlichen Partnern, Investoren und Kunden ein bestimmtes Image zu verschaffen.

Wohltätigkeit und Mäzenatentum als eine Form der sozialen Verantwortung von Unternehmen sind typisch für alle Regionen der Russischen Föderation. Aber nur die Hälfte der Geschäftsleute beschließt, Informationen über solche Aktivitäten offenzulegen. Daraus lässt sich schließen, dass Unternehmen in Russland soziale Verantwortung in ihrer Arbeit positiv sehen. Unterentwickelte wirtschaftliche Bedingungen, schwache Gesetzgebung in diesem Bereich und fehlende Möglichkeiten zur Entwicklung sozialer Verantwortung verhindern jedoch, dass einheimische Unternehmen einen qualitativen Durchbruch schaffen und die vollständige Einhaltung westlicher Standards erreichen.

Nachfolgend finden Sie eine Liste einiger Geschäftsprobleme und Lösungsmöglichkeiten, dank derer es möglich ist, eine Annäherung an Weltstandards im Bereich der sozialen Verantwortung von Unternehmen zu erreichen:

Staatliche Aktion:

• Schaffung eines günstigen Umfelds für die Tätigkeit von gemeinnützigen Organisationen im sozialen Bereich.
• Entwicklung eines gesetzlichen Rahmens für den Bereich der sozialen Verantwortung von Unternehmen sowie für die günstige Entwicklung des Unternehmens selbst.
• Stimulierung durch positive Formen des sozial orientierten Wirtschaftens.
• Übernahme und Anpassung internationaler Praktiken im Bereich soziale Verantwortung und Geschäftsberichte.

Aktionen von Organisationen:

• Qualität und Umweltsicherheit der Waren und der Produktion selbst.
• Offenheit für jeden Teilnehmer des Geschäftsprozesses.
• Veröffentlichung von Unternehmensberichten; allgemein transparentere Geschäftstätigkeiten.
• Nutzung sowohl lokaler als auch internationaler Praktiken im Bereich der sozialen Verantwortung; Aufrechterhaltung der nichtfinanziellen Berichterstattung.
• Schaffung menschenwürdiger Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter des Unternehmens; Eröffnung neuer Arbeitsplätze.
• Beteiligung von Unternehmen im karitativen und sozialen Bereich.

Die Umsetzung der oben genannten Punkte ist eine Lösung für eines der Probleme der russischen Wirtschaft und wird auch Ihrem Unternehmen helfen, seine eigene Praxis der sozialen Verantwortung zu entwickeln und ein positives Image aufzubauen.

• Ein positives Image der Organisation ist ein Wettbewerbsvorteil und ein Verkaufsstimulator

Expertenmeinung

Mangelnde soziale Verantwortung erlaubt es dem Unternehmen nicht, profitable Verträge abzuschließen

Wadim Medwedew,

Generaldirektor«Pressto Public Communications», Moskau

Unser Unternehmen kann ein profitables Geschäft nur aufgrund der Diskrepanz zwischen den Angebotsbedingungen und unseren Vorstellungen von sozialer Verantwortung ablehnen.

Da der Bereich unserer Tätigkeit Pharmazeutika sind, bemühen wir uns, möglichst vielen Menschen die Eigenschaften unseres Produkts mitzuteilen. Schließlich wirken sich Drogen direkt auf die Gesundheit und das Leben der Menschen aus. In unserer Arbeit sind wir oft auf solche Fälle gestoßen, in denen unsere Verantwortung den Weg der Entwicklung beeinflusst hat. In einer der Situationen mussten wir die Zusammenarbeit mit einem der Arzneimittelhersteller ablehnen, da unsere Studie eine Diskrepanz zwischen den behaupteten pharmakologischen Eigenschaften des Arzneimittels dieses Unternehmens und den tatsächlichen aufdeckte. Um unsere Kunden keinen Fehlinformationen auszusetzen, haben wir uns geweigert, zusammenzuarbeiten.

Einer unserer strengen Grundsätze ist es, nicht mit Herstellern von Nahrungsergänzungsmitteln zusammenzuarbeiten. Derzeit gibt es keinen strengen Rahmen für die Prüfung von Produkten dieser Art, was bedeutet, dass kein Vertrauen in die Qualität und Sicherheit dieser Produkte bestehen kann. Auch die Zulassungsbedingungen für Nahrungsergänzungsmittel sind viel einfacher als für Arzneimittel. Ein skrupelloser Hersteller hat viele Möglichkeiten, sein Medikament auf den Markt zu bringen. Unter diesen Bedingungen hat unser Unternehmen eine so radikale Entscheidung getroffen, obwohl wir davon überzeugt sind, dass es einen fairen Anteil an hochwertigen und sicheren Nahrungsergänzungsmitteln gibt.

Informationen über Experten

Wladimir Medwedew, Generaldirektor von Pressto Public Communications, Moskau. Pressto Öffentliche Kommunikation. Tätigkeitsfeld: Öffentlichkeitsarbeit. Organisationsform: CJSC. Ort: Moskau. Anzahl Mitarbeiter: 30. Hauptkunden: Microgen, Egis, GSK, Roche.

Anna Safonova, Experte der Korn Ferry Hay Group, Moskau. Die Korn Ferry Hay Group ist ein globales Beratungsunternehmen, das Organisationen hilft, die Qualität und Effektivität des Humankapitals sicherzustellen. Die Korn Ferry Hay Group hat über 70 Jahre Erfahrung in der Analyse von Organisationen, Rollen und Belohnungen im Kontext von Geschäftsprioritäten. Das Unternehmen kann seine Geschichte bis ins Jahr 1943 zurückverfolgen und verfügt über Informationen über Managementpraktiken in 144 Ländern auf der ganzen Welt.

Yulia Khachaturyan, Generaldirektorin von NIKA, RISIKOPLAN

Wirtschaftshandbuch Nr. 12 2015; Nr. 1 2016

Name der Veröffentlichungen in der Zeitschrift "Enterprise Risks and Ways to Minimization", "Enterprise Risks: Analysis and Minimization"

Es gibt viele Risiken, denen ein Unternehmen ausgesetzt sein kann. Dies ist das Risiko, dass die Produkte des Unternehmens nicht nachgefragt werden; Risiken im Zusammenhang mit dem Wettbewerb; Risiken im Zusammenhang mit der möglichen Begehung von Betrug im Unternehmen; Risiken des Verlustes teurer Vermögenswerte; Steuerrisiken; Risiken im Zusammenhang mit Personal und Kontrahenten usw. Es ist schwierig, alle möglichen Geschäftsrisiken aufzuzählen. Ihre Analyse und Minimierung ist ein grundlegender Arbeitsaufwand, der im Unternehmen durchgeführt werden sollte. In diesem Artikel konzentrieren wir uns nur auf einige davon (es ist unmöglich, die Unermesslichkeit zu erfassen) Zunächst werden wir einige allgemeine Punkte im Zusammenhang mit der Arbeit mit Risiken beachten.

Jedes Risiko hat eine qualitative und quantitative Bewertung. Mit anderen Worten, Sie müssen die Wahrscheinlichkeit ihres Eintritts abschätzen und genau abschätzen, welchen potenziellen finanziellen Schaden sie mit sich bringen kann. Um solche Arbeiten zu systematisieren, wird in der Regel eine Karte (Matrix) der Risiken erstellt. Sie beschreiben die Art des Risikos, seine qualitativen und quantitativen Merkmale. Um qualitative und quantitative Risiken nicht mit Worten zu beschreiben, können Zahlenwerte verwendet werden. Beispielsweise ist ein Wert von 10 die höchste Wahrscheinlichkeit für ein bestimmtes Risiko und ein Wert von 1 die niedrigste. Gleiches gilt für den Vermögensschaden, der durch die Realisierung des Risikos entstehen kann. Beispielsweise hat ein Risiko, aufgrund dessen Verluste in Höhe von 50-60 Millionen pro Jahr auftreten können, eine Punktzahl von 10, 40-50 - eine Punktzahl von 9 usw. Es gibt auch so etwas wie „Toleranz“ gegenüber Risiken. Wenn alle Risiken identifiziert und beschrieben sind, muss festgestellt werden, welchen von ihnen das Management des Unternehmens treu ist und welche das Unternehmen selbst leicht überstehen kann. Bei anderen Risiken müssen im Voraus Maßnahmen zu ihrer Vermeidung oder Minimierung vorgesehen werden. Darüber hinaus ist zu beachten, dass das Ergreifen von Maßnahmen zur Risikominimierung mit gewissen Kosten verbunden ist. Und wenn diese Kosten höher sind als die finanziellen Verluste aus möglichen Risiken, dann sollte man besser auf eine Minimierung verzichten. Daher entwickeln Unternehmen sehr oft keine Gegenmaßnahmen gegen den Diebstahl von geringwertigen Artikeln oder Maßnahmen zur Einsparung von Schreibwaren. Es gibt verschiedene Methoden der Risikoanalyse, die es ermöglichen, ihnen qualitative und quantitative Merkmale zu geben.

Ein Fragment der Risikomatrix könnte so aussehen.

Risiko Qualitative und quantitative Merkmale

1 Einsatz von Korruptionsschemata,

im Zusammenhang mit der Beschaffung 5/5

2 Steuerrisiken 7/1

3 Risiken des Untergangs des Anlagevermögens 9/2

Dieses Snippet dient als Beispiel. Bei großen Unternehmen können die Risikoarten in Unterarten erweitert oder die Gründe für das Auftreten eines bestimmten Risikos in der Tabelle angegeben werden.

Steuerrisiken sind beispielsweise die Risiken, die mit der möglichen Anerkennung des erhaltenen Steuervorteils als ungerechtfertigt verbunden sind; Risiko der Anerkennung der Transaktion als ungültig durch die Steuerbehörden; Risiken der Anerkennung von Kosten als unangemessen etc.

Die Risiken des Untergangs des Anlagevermögens können auch unterteilt werden in Verluste aufgrund der Verhängung von Strafen in zivilrechtlichen Ansprüchen; wegen der Verhängung einer Strafe im Zusammenhang mit Steuerrückständen; Verursachen von Schäden durch Mitarbeiter des Unternehmens oder Dritte usw. In diesem Artikel beschreiben wir einige der Risiken des Unternehmens und Maßnahmen zu ihrer Bekämpfung.

Risiken im Zusammenhang mit Betrug

Betrug ist in jedem Geschäft möglich. Nehmen wir eine typische Situation – Betrug im Zusammenhang mit der Beschaffung. Bei Beschaffungen, die von einer staatlichen Organisation durchgeführt werden, gibt es weniger Betrugsmöglichkeiten, da es einen ziemlich großen Rechtsrahmen gibt, der den Prozess ihrer Umsetzung regelt. Und dann ist die Umsetzung von Korruption und dort möglich. In einer privaten Organisation gibt es viel mehr Möglichkeiten, den Eigentümer zu täuschen. Der Kern der Regelung besteht darin, dass der Beschaffungsleiter gegen eine bestimmte Vergütung, die die Gegenparteien an ihn zahlen, deren Waren kauft, obwohl andere Lieferanten dem Unternehmen günstigere Arbeitsbedingungen bieten könnten (Kickback).

Das System, um einem solchen Risiko entgegenzuwirken, besteht in der Regel aus zwei Teilen.

Der erste Teil besteht darin, ein Verfahren zur Auswahl von Lieferanten für das Unternehmen zu entwickeln und es in einem lokalen Regulierungsgesetz festzulegen. Wird gegen ein solches Verfahren verstoßen, ist dies Anlass zu prüfen, ob der Beschaffungsleiter korrupte Handlungen begeht.

Der zweite Teil der Maßnahmen ist die regelmäßige Rotation des Personals der Beschaffungsabteilung (damit die Rotation legal ist, müssen Personaldokumente korrekt erstellt werden). Warum ist die Rotation als Maßnahme zur Bekämpfung von Korruptionsschemata im Beschaffungsbereich wirksam? Ja, denn die alten Partner haben keine Vereinbarungen mit dem Mitarbeiter, der aufgrund der Personalumstellung die Arbeit mit ihnen überwacht und möglicherweise zur Steigerung der Arbeitseffizienz neue Lieferanten auswählt. Als Gegenmaßnahme gegen dieses Risiko kann auch eine Sanktionierung eingesetzt werden. Die Validierung beinhaltet die Genehmigung von Käufen durch eine andere Person als den Manager, der sie durchführt. Ein weiteres Beispiel ist der Betrug des Leiters der Organisation.

Dienstleistungsunternehmen 1 stellte einen angestellten Direktor ein. Letztere registrierte eine Firma 2, die ähnliche Dienstleistungen anbietet, jedoch zu einer etwas niedrigeren Gebühr. Jedem potenziellen Kunden, der aufgrund einer Anzeige zu Unternehmen 1 kam, wurde angeboten, mit Unternehmen 2 einen Vertrag abzuschließen.

Stimmen Sie zu, es ist sehr praktisch, Sie müssen kein Geld für Werbung ausgeben, ein Zimmer mieten usw., Sie müssen nur wie ein Fischer mit Netzen am Ufer sitzen und alle Fische für sich selbst nehmen. Eines Tages kam es den Aktionären verdächtig vor, dass ihr Geschäft trotz aller Bemühungen unrentabel war, und sie deckten das ganze Schema auf. Das Vorhandensein dieses Risikos könnte auch im Voraus berechnet und minimiert werden. Insbesondere könnte der Leiter des Unternehmens auf das Vorhandensein eines eigenen Geschäfts und den Umfang dieses Geschäfts überprüft werden; Darüber hinaus würde eine rechtzeitige Kontrolle der Situation (die Eigentümer hätten sich früher fragen müssen, warum ihr Unternehmen keine Einnahmen generiert) dazu beitragen, dies zu vermeiden negative Konsequenzen. Bei der Analyse der Risiken im Zusammenhang mit potenziellen betrügerischen Aktivitäten müssen deren Besonderheiten berücksichtigt werden.

Erstens sollte das Budget des Unternehmens Mittel für die Untersuchung von Betrug enthalten; Anzeichen von Betrug müssen eindeutig identifiziert werden.

Das muss man auch verstehen betrügerische Schemata Sehr oft sind hochrangige Beamte der Organisation beteiligt, daher muss die Person, die solche Systeme identifiziert und eine interne Untersuchung durchführt, über ein gewisses Maß an Unabhängigkeit und Befugnissen verfügen, die ihr der Eigentümer übertragen hat (andernfalls kann eine Situation eintreten, in der die Person Durchführung einer solchen Risikobewertung und -untersuchung wird einfach aus der Organisation entlassen). Erhebliche Risiken des Unternehmens sind mit dem Fehlen eines effektiven Finanzkontrollsystems verbunden. Beispiel Bei der Urlaubsplanung denken viele nicht darüber nach, ob Urlaubsgeld im Voraus gezahlt wird oder nicht. (Richtig, Buchhalter sind über diese Situation in der Regel mehr besorgt als Personalreferenten, und das aus gutem Grund). Schließlich sind einige Gerichte der Ansicht, dass das im Voraus gezahlte Urlaubsgeld nicht erstattungsfähig ist. Oder Ausgabe von überschüssigem Geld für Bewirtungskosten usw.

Natürlich muss analysiert werden, wie hoch solche Überzahlungen sein können, ob es sich lohnt, die damit verbundenen Risiken zu minimieren. So ergibt sich beispielsweise in bestimmten Fällen die Pflicht zur Freistellung nach oder vor Ablauf von 6 Arbeitsmonaten durch den Arbeitgeber. Mitarbeiter, die in der zweiten und zweiten des Unternehmens arbeiten In den nächsten Jahren, erhalten Urlaub gemäß Urlaubsplan. Um die Risiken im Zusammenhang mit der Zahlung von zusätzlichem Urlaubsgeld zu minimieren, können Sie einen Zeitplan erstellen, nach dem die Mindestanzahl von Urlauben im Voraus bereitgestellt wird. Risiken im Zusammenhang mit einem falsch konstruierten Motivationssystem und im Zusammenhang mit einer falschen innerbetrieblichen Preisgestaltung

Der häufigste Fehler, den Arbeitgeber machen, wenn sie versuchen, Kosten zu senken, ist die Kürzung der Löhne auf ein sehr niedriges Niveau.

Im Ergebnis können die Kosten des Unternehmens im Gegenteil übermäßig groß werden.

Dies liegt zum einen daran, dass nicht marktübliche Löhne der Grund für die Personalflucht sind (dadurch steigen die Kosten für die Suche nach einem neuen Personal).

Zweitens sind Abteilungsleiter häufig gezwungen, Indikatoren hinzuzufügen, für die Boni, Prämien usw. an Mitarbeiter gezahlt werden, um Mitarbeiter zu halten.

Drittens führt der Mangel an Motivation, weiterzuarbeiten, zur Begehung von Betrug und Diebstahl. Abhängig von den Besonderheiten des Unternehmens und der Arbeit eines bestimmten Mitarbeiters kann dies ein Diebstahl von fertigen Produkten aus der Produktion sein; Diebstahl von Benzin; Verkauf von nicht erfassten Waren; Bedienung von Restaurantgästen ohne Ausstellung eines Schecks usw.

Ein weiterer häufiger Fehler beim Aufbau eines Motivationssystems ist die falsche Budgetierung durch die Finanzverantwortungszentren.

Denken Sie daran, dass jede Abteilung einer Organisation entweder ein Revenue Center (z. B. eine Verkaufsabteilung), ein Cost Center, ein Profit Center oder ein Investment Center sein kann. Manchmal wird auch bei der Durchführung der Haushaltsplanung für den Bundesdistrikt Mitte ein Begriff wie "Grenzeinkommenszentrum" verwendet. Was bedeutet dieser Begriff? In der Wirtschaftswissenschaft gibt es den Begriff des „Grenzgewinns“. Auf der Grundlage dieses Begriffs wurde in der Literatur und Praxis der Budgetierungsarbeit der Begriff "Grenzeinkommenszentrum" verwendet. Und doch ist die inhaltliche Komponente dieses Begriffs etwas unterschiedlich, je nachdem, auf welchen Spezialisten Sie mit einer Erklärung stoßen. Es gibt Experten, die glauben, dass Grenzeinkommenszentren Unterabteilungen sind, die in Unternehmen geschaffen werden, die mehrere Arten von Aktivitäten ausüben, und in denen Unterabteilungen enge Bereiche für die Produktion und den Verkauf von Produkten (Dienstleistungen) eines bestimmten Sortiments sind. In anderer Literatur trifft man möglicherweise auf ein etwas anderes Verständnis des Begriffs „Grenzeinkommenszentrum“, als ein Zentrum, das nicht nur für die Einnahmen aus seiner Tätigkeit verantwortlich ist, sondern auch die Möglichkeit hat, die Kosten des Produkts (Dienstleistung) direkt zu beeinflussen ), die es verkauft (Auswahl von Lieferanten, Einkaufspreisen usw.). Wenn dies nicht möglich ist, dann ist es nicht das Zentrum des Grenzeinkommens, sondern einfach das Zentrum des Einkommens. Ungeachtet der Terminologie und Formulierungen ist die Bedeutung des Aufbaus eines Motivationssystems jedoch einfach, je nachdem, zu welchem ​​​​bestimmten Verantwortungszentrum eine bestimmte Einheit gehört. Wenn eine Abteilung für die Erzielung von Einnahmen verantwortlich ist, müssen und hängen ihre Löhne von diesen Einnahmen ab; bei abteilungsabhängigen Kosten können entsprechend zusätzliche Prämien für Kosteneinsparungen gezahlt werden. Wenn sowohl Einnahmen als auch Ausgaben von der Einheit abhängen, muss die materielle Motivation der Mitarbeiter einer solchen Abteilung auf der Grundlage des Gewinns aufgebaut werden. Allerdings ist nicht alles so einfach, wie es auf den ersten Blick aussieht. Und Fehler bei der Budgetierung durch die Verantwortungszentren sind oft erheblich. Dadurch wird das Motivationssystem wirkungslos, was letztlich zu finanziellen Einbußen führt.

Das Netzwerk hatte mehrere unabhängige Einzelhandelsgeschäfte. Beim Aufbau eines Motivationssystems wurde jeder Filiale der Status „Profit Center“ zugewiesen. In der Praxis waren die Geschäfte jedoch nicht. Das Verkaufssortiment wurde zentral in der Hauptniederlassung festgelegt. Die Verwaltung des Geschäfts übte nur administrative Funktionen aus, sodass der Gewinn des Geschäfts praktisch nicht davon abhing. Beispiel Die Sachvergütung der Mitarbeiter der Einkaufsabteilung wurde von der eingesparten Einkaufssumme abhängig gemacht. Dadurch verschlechterte sich die Qualität der zugekauften Produkte merklich und die Käufer verweigerten die Zusammenarbeit mit dem Lieferanten. Tatsächlich war es richtig, den Einkauf bei der Budgetierung nach Verantwortungsbereichen auf die Kostenstelle zu verweisen. Eine solche frontale Entscheidung beim Aufbau eines Motivationssystems war jedoch nicht sinnvoll. Richtiger wäre es, ein Motivationssystem aufzubauen, das von der Effektivität der Einhaltung des Preis-Leistungs-Verhältnisses durch einen Mitarbeiter der Einkaufsabteilung abhängt. Natürlich ist es schwieriger, auf diese Weise ein Motivationssystem aufzubauen, aber auch effektiver.

Der Autor dieses Artikels hat nur zwei Beispiele für eine fehlerhafte Budgetierung durch Verantwortungszentren genannt. Es kann noch viel mehr Fehler geben. Wozu können sie führen? Dass die für die faktischen Einnahmen verantwortlichen Abteilungen nicht motiviert werden, Geld für das Unternehmen zu verdienen; die für die Ausgaben verantwortlichen Abteilungen - die Motivation, sie effektiv auszuführen; für die Investitionszentren des Unternehmens - um kompetente Investitionen zu tätigen, für die Produktionsabteilungen (unabhängig davon, welchem ​​Verantwortungszentrum sie angehören), um mehr Qualitätsprodukte zu produzieren. Infolgedessen führt dies zu finanziellen Verlusten für die Organisation. Fragen der unternehmensinternen Preisbildung sind eng mit Fragen der Budgetierung im Zentralen Föderationskreis verbunden. Wir sprechen von Abrechnungen innerhalb des Unternehmens, die manchmal nur auf dem Papier durchgeführt werden, und nicht zwischen Abrechnungen zwischen Dritten.

Lassen Sie uns ein konkretes Beispiel für die unternehmensinterne Preisgestaltung und ihre Verbindung mit der Budgetierung im zentralen Föderationskreis geben.

Nehmen wir an, das Unternehmen hat eine Abteilung Nummer 1, die sich mit der Herstellung von Teilen beschäftigt. Das Material für die Herstellung dieser Teile wird vom Leiter dieser Abteilung eingekauft, ohne die Dienste der Einkaufsabteilung in Anspruch zu nehmen (entsprechend hat er die Befugnis, Lieferanten auszuwählen und prüft sowohl die Einkaufspreise als auch die Qualität des Materials). Die von Shop 1 hergestellten Teile können als eigenständiges Produkt auf dem Markt verkauft oder an die Produktion einer anderen Abteilung der Organisation „verkauft“ werden, die aus diesen Teilen ein bereits teureres Produkt zusammenbaut, z. B. Ausrüstung . Der Verkaufspreis sowohl für den Endkäufer als auch für die mit der Montage befasste Unterabteilung seiner Organisation wird von der Unterabteilung Nr. 1 unabhängig festgelegt (natürlich wird in diesem Fall der tatsächliche Prozess des Kaufs von Waren von einer Unterabteilung durch eine andere nicht formalisiert. Berechnungen werden nur auf Papier durchgeführt). Um ein Motivationssystem in der Praxis aufzubauen, ist es für uns wichtig, dass, da die Abteilung Nr. 1 die Möglichkeit hat, die Menge der Materialeinkäufe und den Marktpreis des Produkts zu bestimmen, dann die Höhe ihrer zusätzlichen Vergütung (Prämien, Prämien ) kann an den Unterschied zwischen ihnen gebunden werden. Entziehen wir Werkstatt Nr. 1 die Möglichkeit, den Materiallieferanten selbst zu bestimmen, so können wir die Höhe seiner Mehrvergütung nicht an diese Differenz knüpfen, da Werkstatt 1 nicht kaufpreiswirksam ist. Er kann nur den Verkauf beeinflussen und ausgehend davon wird er hier ein Motivationssystem aufbauen (obwohl in der Praxis auch alles nicht so schematisch ist, die Rohstoffe können sich als von so schlechter Qualität herausstellen, dass Geschäft Nr. 1 wenig Einfluss haben wird auf die endgültige Verkaufsmenge, da der Preis der Produkte sinken wird, aber nur die Menge der produzierten Produkte beeinflussen kann). Was die unternehmensinterne Preisgestaltung in diesem Prozess betrifft – da die Vergütung der Mitarbeiter vom Umsatz abhängt – sollte beim Verkauf der Produkte von Geschäft 1 an Geschäft 2, das ein komplexeres Produkt herstellt, die Leitung von Geschäft 1 in der Lage sein, den Verkaufspreis zu bestimmen. In diesem Fall ist es sinnvoll, sich an den folgenden Regeln zu orientieren: Wenn Abteilung 1 keine freien Produktionskapazitäten hat, sollten beim Verkauf von Waren an Abteilung 2 Marktpreise festgelegt werden. Denn sonst fühlen sich Mitarbeiter der Produktionseinheit, deren Löhne unter anderem vom Preis der verkauften Produkte abhängen, benachteiligt, wenn sie statt eines marktüblichen Preises für ihre Ware von einem Dritten erhalten Einkäufer, sie „verkaufen im Interesse der Produktion“ » er ist billiger als die benachbarte Abteilung und dadurch sinkt sein Gehalt. Das finanzielle Risiko in diesem Fall besteht darin, dass die Mitarbeiter des Unternehmens unwissentlich die Produktion von Produkten sabotieren, für die sie am Ende nicht angemessen belohnt werden.

Ein Motivationssystem so aufzubauen, dass alle Unternehmensbereiche auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, ist eine ziemlich komplizierte Sache. Damit dieses System effektiv ist, werden manchmal völlig ungewöhnliche Lösungen gefunden. Beispiel Die Inbetriebnahmeabteilung in der Fabrik von Henry Ford wurde nur für die Zeit bezahlt, in der sich die Arbeiter im Pausenraum aufhielten. Die Zeit, die für die Reparatur der Maschine aufgewendet wurde, wurde nicht bezahlt. Dieses System motivierte Einsteller, ihre Arbeit besser zu machen. Direkt mit Gegenparteien verbundene Risiken In diesem Teil des Artikels konzentrieren wir uns auf zivilrechtliche Risiken in Verbindung mit Gegenparteien (es ist klar, dass eine zweifelhafte Gegenpartei auch eine Quelle von Steuerrisiken sein kann). Um zu verstehen, welche Hauptrisiken mit der Gegenpartei verbunden sind, muss man verstehen, dass alle Transaktionen des Unternehmens bedingt in "profitabel" unterteilt werden können, dh solche, für die das Unternehmen einen Gewinn erzielt, und "Ausgaben". die auf Kosten gehen. Manchmal kann derselbe Vertrag Einnahmen-Ausgaben sein. Wenn es sich um Spesenverträge handelt, sollte klar sein, dass sie bedingt in zwei Arten unterteilt werden, „Festpreisverträge“ und „Kosten-Plus-Verträge“, dh Verträge, bei denen es einen festen oder variablen Teil der Vergütung gibt vom Auftragnehmer erhaltene und erstattete Kosten. Sehr oft bestehen betrügerische Handlungen der Gegenpartei in einer künstlichen Erhöhung der Kosten. Dies kann auf unterschiedliche Weise erfolgen: dadurch, dass dem Auftragnehmer vergütetes Material zur Verfügung gestellt wird, beispielsweise durch ihm nahe stehende Personen; oder Dritte, die einen Kickback für einen teuren Auftrag gewähren usw. Um den Vertragspartner zum Sparen zu motivieren, wird in der Regel eine Klausel in den Vertrag aufgenommen, wonach er für die Einsparung von Kosten im Rahmen des geregelten Vertragsteils eine Vergütung erhält . Ein weiteres Risiko von Spesenverträgen ist das Risiko einer erheblichen Erhöhung des Warenpreises, dh Ihrer Kosten im Vergleich zu ihren Kosten. Es ist kein Geheimnis, dass der Käufer für eine Dienstleistung, ein Produkt usw. oft einen Preis zahlt, der um ein Vielfaches höher ist als seine Kosten. Eine sorgfältige Untersuchung des Waren- und Dienstleistungsmarktes kann helfen, solche Risiken zu vermeiden. Es scheint, dass profitable Verträge weniger riskant sind als profitable. Dies ist jedoch nicht der Fall. Solche Verträge können die Zahlung hoher Entschädigungsbeträge im Falle einer nicht ordnungsgemäßen Erfüllung von Verpflichtungen durch die Gegenpartei vorsehen. Sie haben beispielsweise die Lieferung von Waren um 1 Tag verzögert, und die Strafen für eine solche Verzögerung betragen die Hälfte des Vertragswerts. Daher müssen Einkommensverträge sehr sorgfältig auf das Vorliegen großer finanzieller Verluste bei Nichterfüllung des Vertrages untersucht werden. Es versteht sich von selbst, dass Sie aufgrund zwingender gesetzlicher Vorschriften in jedem Fall (auch bei gänzlichem Ausschluss der Haftungsregelungen aus dem Vertrag) für die Pflichtverletzung haften. Daher macht es keinen Sinn, darauf zu bestehen, einen „unverantwortlichen“ Vertrag mit Ihnen abzuschließen, es ist eine andere Sache, dass Sanktionen für die Nichterfüllung (schlechte Qualität, nicht rechtzeitige) Erfüllung von Verpflichtungen dem durch solche Handlungen verursachten Schaden angemessen sein sollten.

Steuerrisiken

Das Unternehmen hat viele Steuerrisiken. Dies sind die Risiken im Zusammenhang mit der möglichen Anerkennung des erhaltenen Steuervorteils als unangemessen und die Risiken im Zusammenhang mit der Neuqualifizierung von Transaktionen und dem Steuersystem, unter dem das Unternehmen tätig ist, sowie die Risiken im Zusammenhang mit der möglichen Anerkennung der Transaktion als auf Antrag der Steuerbehörden ungültig sind, und die Risiken, die mit der möglichen Anerkennung von Ausgaben als unangemessen verbunden sind; Risiken von profitablen und unentgeltlichen Verträgen usw. Die Minimierung von Steuerrisiken sollte einen wesentlichen Teil der Aktivitäten eines modernen Unternehmens in der Gesamtarbeit zur Minimierung von Risiken einnehmen. Und zuallererst muss das Unternehmen auf weiße Methoden zur Optimierung der Steuerzahlungen umsteigen. Lassen Sie uns auf einige Arten von Steuerrisiken eingehen. Das Risiko der Anerkennung des erhaltenen Steuervorteils als ungerechtfertigt. Anzeichen für einen ungerechtfertigten Steuervorteil, benannt in der Resolution des Plenums des Obersten Schiedsgerichts der Russischen Föderation vom 12. Oktober 2006 N 53. In regelmäßigen Abständen geben die Abteilungen verschiedene Erklärungen heraus, in denen Schemata zur Erlangung ungerechtfertigter Steuervorteile beschrieben werden, die die Inspektoren identifizieren werden. Zum Beispiel ab 21.08.2015 N AS-4-2 / [E-Mail geschützt] Ein Schreiben des Föderalen Steuerdienstes Russlands „Über die Platzierung einer neuen Art der Durchführung finanzieller und wirtschaftlicher Aktivitäten mit hohem Steuerrisiko auf der Website“ wurde herausgegeben. Es beschreibt einen typischen Weg zur Erlangung eines unangemessenen Steuervorteils in Form von Mehrwertsteuerhinterziehung bei Geschäften mit Edelmetallen in Barren.

Option 1 Durch am System teilnehmende Personen: Bank; Auftraggeber - eine Organisation mit den Merkmalen einer Eintagesfirma, die Eigentümer des Edelmetalls ist und es zum Verkauf an die Bank überträgt; Käufer - eine Person, die am Kauf von Edelmetallen interessiert ist.

Das Wesentliche der Regelung: Zwischen dem Käufer und der Bank wird ein Vertrag über den Verkauf von Edelmetallen geschlossen, während der Verkauf des Metalls mit Mehrwertsteuer durchgeführt wird. Anschließend werden die als Zahlung für das Edelmetall erhaltenen Gelder von der Bank an den Auftraggeber überwiesen, der seinerseits einen Teil des erhaltenen Betrags zum Kauf des Edelmetalls im Rahmen von obligatorischen Krankenversicherungsverträgen ohne Zahlung der Mehrwertsteuer, den Betrag der nicht bezahlten Mehrwertsteuer, verwendet im Ausland abgehoben oder ausgezahlt wird.

Option 2 Durch am System teilnehmende Personen: Bank; Kreditnehmer - Organisationen, die das Edelmetall aus dem Tresor der Bank erhalten, haben Anzeichen von "Ein-Tages-Firmen"; der eigentliche Käufer ist eine Person, die am Erwerb von Edelmetallen für Produktionszwecke interessiert ist.

Das Wesentliche des Programms: Die Bank schließt mit den Darlehensnehmern Vereinbarungen über die Ausleihe von Edelmetall ab. In diesem Fall wird das Metall physisch aus dem Tresor der Bank entfernt. Da die Transaktion durch einen Darlehensvertrag eingerahmt wird, unterliegt das aus dem Tresor der Bank entnommene Metall nicht der Mehrwertsteuer. Die Tilgung des Darlehens erfolgt durch Verrechnung mit den Gegenverpflichtungen des Darlehensnehmers ohne tatsächliche Rückgabe des Metalls an den Tresor der Bank. Anschließend wird das im Rahmen des Darlehensvertrags erhaltene Metall über eine Kette von „Ein-Tages“-Unternehmen verkauft, während das Metall mit Mehrwertsteuer verkauft wird, ohne die entsprechende Steuerzahlung. Der Betrag der unbezahlten Mehrwertsteuer wird im Ausland ausbezahlt oder abgezogen. Das Metall wird direkt aus dem Tresor der Bank an die Adresse des eigentlichen Käufers geliefert. Ein weiteres Beispiel für ein Dokument, in dem Ministerien Regelungen zur Erlangung ungerechtfertigter Steuervorteile beschreiben, ist ein Schreiben des Finanzministeriums und des Föderalen Steuerdienstes vom 31.10. 2013 N СА-4-9/19592. Auf der Grundlage ihres Inhalts sollten die Steuerbehörden versuchen, die folgenden Systeme zu identifizieren:

1) Schaffung eines „Systems“, das darauf abzielt, die Warenkosten zu erhöhen, um die Beträge der Mehrwertsteuerabzüge künstlich zu erhöhen und die Ausgaben zu erhöhen, die die Steuerbemessungsgrundlage für die Körperschaftssteuer verringern, wenn reale wirtschaftliche und finanzielle Transaktionen für den Kauf vorhanden sind von Waren;

2) die Verwendung von Unternehmen, die keine echten Finanz- und Wirtschaftstätigkeiten ausüben, bei der Tätigkeit des Steuerzahlers, um die Beträge der Steuerabzüge für die Mehrwertsteuer zu überschätzen und die Ausgaben zu erhöhen, die die Steuerbemessungsgrundlage für die Körperschaftsteuer durch den Abschluss von Vereinbarungen verringern mit Unternehmen;

3) „Zersplitterung“ des Unternehmens, um eine bevorzugte Besteuerungsregelung (UTII) anzuwenden;

4) Vornahme von Geschäften, die formal den Anforderungen der geltenden Steuergesetzgebung entsprechen, aber keinen vernünftigen Geschäftszweck haben, mit Ausnahme der Erlangung eines unangemessenen Steuervorteils.

Dies sind nur zwei Beispiele. Tatsächlich gibt es viel mehr Schreiben und Erklärungen zu ungerechtfertigten Steuervorteilen. Um Ihre eigenen Risiken analysieren zu können, müssen Sie natürlich zumindest diese Erläuterungen, die Rechtspraxis zu ungerechtfertigten Steuervorteilen usw. vollständig kennen. Heute, wenn schwarze Systeme automatisch erkannt werden, am meisten großer Fehler Risiken zu minimieren, ist das Ersetzen solcher schwarzer Schemata durch vermeintlich weiße, was in Bezug auf die Zuverlässigkeit eindeutig weit hergeholt ist. Beispiel Ein Unternehmen, das durch die Zusammenarbeit mit Ein-Tages-Firmen Steuern minimierte, entschied sich, diesen Weg zu verlassen und mit einem Einzelunternehmer einen Spesenvertrag über die Erbringung von Beratungsleistungen zur Optimierung abzuschließen. Gleichzeitig entsprechen die Kosten für Dienstleistungen für das Jahr der Grenze für die Anwendung des vereinfachten Steuersystems auf Einnahmen, und dieser einzelne Unternehmer erbringt keine so wertvollen Dienstleistungen für andere Personen. Das Risiko einer Umklassifizierung ist eng mit dem Risiko verbunden, dass der erhaltene Steuervorteil als ungerechtfertigt anerkannt wird. Steuerregime können neu klassifiziert werden (UTII in OSNO, USN in OSNO usw.), der Gegenstand der Transaktion (von einer Transaktion zum Verkauf von Unternehmensanteilen beispielsweise zu einer Transaktion zum Kauf und Verkauf eines Gebäudes usw .) Derzeit ist eine große Anzahl von Umschulungsversuchen mit zivilrechtlichen Verträgen verbunden, die der FSS versucht, in Arbeit umzuschulen, um unterbezahlte Beiträge zu erhalten. Die Bewertung solcher Unternehmensrisiken besteht darin, das Vorhandensein von Anzeichen zu identifizieren, die verwendet werden können, um Ihre Transaktionen, Modi usw. neu zu trainieren und zu beseitigen.

Es gibt eine umfangreiche Rechtspraxis zur Umschulung des UTII-Regimes in OSNO. Die Umschulungsgründe sind in fast allen Gerichtsverfahren identisch. Es gibt einen Raum mit Verkäufern und Warenkatalogen, nach denen der Käufer sie auswählen kann, wonach die Waren von einem Kurier gebracht werden. Die Waren selbst sind jedoch nicht an dem Ort verfügbar, an dem sich die Verkäufer befinden. Wenn Sie sich in einer ähnlichen Situation befinden, kann es sich lohnen, die Ware direkt zum Verkaufsort zu bringen und so das Risiko einer Umklassifizierung zu vermeiden. Das steuerliche Risiko der Ungültigkeitserklärung von Transaktionen besteht darin, dass die Steuerbehörden entweder nachweisen werden, dass ein Teil des Vermögens der Organisation künstlich entzogen wurde, um dieses Vermögen vor der Möglichkeit zu schützen, ihm eine Strafe für Steuerrückstände aufzuerlegen. Eine andere Möglichkeit besteht darin, die Transaktion als ungültig zu erkennen und in eine andere umzuklassifizieren, was den Eintritt anderer Steuerfolgen impliziert. Die Gefahr der Unangemessenheitsanerkennung von Aufwendungen kann durch das Fehlen ausreichender Primärunterlagen entstehen; Zurechnung von Aufwendungen, die stets durch den Gewinn gedeckt sind, auf den Einstandspreis; Unwirklichkeit von Transaktionen usw. Es gibt Steuerrisiken und gewinnbringende Verträge, z. B. die Abgrenzung von Einkommensteuer auf unentgeltliche (teilweise unentgeltliche) Transaktionen. Natürlich sind dies nicht alle Steuerrisiken (es gibt viel mehr davon). Bei großen Unternehmen empfiehlt es sich, eine eigene Matrix für steuerliche Risiken zu erstellen, diese zu analysieren und Maßnahmen zu ihrer Minimierung zu entwickeln. Sonstige Risiken (einschließlich zivilrechtlicher Risiken) Abhängig von den Besonderheiten kann jedes Unternehmen andere Risiken haben (z. B. das Risiko, dass Sie in eine Werbekampagne investieren und diese sich nicht auszahlt; das Risiko, fehlerhafte Produkte herzustellen; das Risiko, zu verlieren Lieferanten (Käufer) durch die Einführung zusätzlicher Sanktionen usw.) Die Methoden zu ihrer Bewertung und Minimierung werden jeweils unterschiedlich sein. Um dem Risiko vorzubeugen, Geld für Werbung auszugeben, ist es notwendig, verschiedene Werbeinstrumente zu analysieren; das Risiko fehlerhafter Produkte wird eliminiert, indem die Qualitätskontrolle von Rohstoffen für Beschaffung und Produktion effizienter wird; Dem Risiko des Lieferantenverlusts kann vorgebeugt werden, indem der Markt analysiert und im Falle einer kritischen Situation geeigneter Ersatz gefunden wird. In jedem Fall ist es eine große Aufgabe, die Risiken eines Unternehmens einzuschätzen und zu minimieren mühevolle Arbeit, die mit einem kompetenten Ansatz sicherlich zu effektiven Ergebnissen führen wird. Das Material wird in gekürzter Form präsentiert. Lesen Sie den vollständigen Text im Magazin.