Identifizierung strategischer Probleme von CJSC ER-Telecom. Identifizierung strategischer Probleme

Was sie daran hindern kann, Erfolg zu haben. Das Auffinden von Problemen beinhaltet das Zusammenfassen der Ergebnisse früherer Analysen und Untersuchungen folgende Fragen:

• ob die von der Organisation angewandte Strategie den Zielen der Stärkung und Verbesserung ihrer Marktposition entspricht, unter Berücksichtigung des Einflusses der fünf Wettbewerbsfaktoren und vor allem derer, deren Einfluss zunimmt;
• ob die Position des Unternehmens anfällig für die Aktionen von Wettbewerbern ist;
• ob die aktuelle Strategie der Organisation angepasst werden muss, um dies widerzuspiegeln Antriebskräfte Branchen;
• ob die aktuelle Strategie des Unternehmens den Schlüsselfaktoren für den zukünftigen Erfolg der Branche entspricht;
• ob es eine Möglichkeit gibt, die Stärken und Fähigkeiten der Organisation bei der Umsetzung der heutigen Strategie zu nutzen;
• Was sind die vorrangigen und sekundären Fähigkeiten des Unternehmens und welche Aussichten für ihre Umsetzung mit den verfügbaren Ressourcen und Fähigkeiten?
• ob es Möglichkeiten gibt, sich gegen äußere Bedrohungen zu schützen;
• Hat die Organisation einen Wettbewerbsvorteil?
• ob es notwendig ist, bestimmte Mängel zu beseitigen;
• was sind die Vor- und Nachteile der implementierten (heutigen) Strategie.

Eine Untersuchung dieser Punkte gibt Aufschluss darüber, ob die Organisation die bestehende Strategie gegebenenfalls mit geringfügigen Änderungen weiter umsetzen sollte oder ob die Strategie einer grundlegenden Überarbeitung bedarf.

Schlussfolgerungen zum Thema

Strategie-Compliance-Analyse beinhaltet fünf Stufen:

1) Analyse der Wirksamkeit der bestehenden Strategie der Organisation;

2) SWOT-Analyse;

3) Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation in Bezug auf Preise und Kosten;

4) Bewertung der Stabilität der Wettbewerbsposition der Organisation;

5) Analyse strategische Fehler Organisationen.

SWOT-Analyse ist eine Bewertung der Stärken und Schwächen der Organisation, ihrer externen Chancen und Risiken. Der Zweck seiner Implementierung besteht darin, die aktuelle Position und die strategischen Perspektiven des Unternehmens auf der Grundlage der Untersuchung seiner Stärken und Schwächen, Marktchancen und Risikofaktoren zu untersuchen.

Eine nützliche Methode zur Analyse von Ressourcen in einem strategischen Plan ist die Konstruktionsmethode. Wertschöpfungsketten. Die von M. Porter vorgeschlagene Methode geht von einer Unterscheidung zwischen Haupt- und Nebentätigkeiten aus. Primäre Aktivität gruppiert ab fünf Regionen:

1) eingehende Lieferungen;

2) Betrieb (Produktion);

3) Auslieferungen;

4) Marketing und Vertrieb;

5) Dienst.

Nebentätigkeiten- Das:

1) materielle und technische Versorgung;

2) technische Entwicklungen;

3) Personalmanagement;

4) die Infrastruktur des Unternehmens.

Eine Bewertung der Stabilität der Wettbewerbsposition des Unternehmens im Vergleich zu seinen Hauptkonkurrenten wird durchgeführt Methode zur Bewertung der Wettbewerbsstärke einer Organisation .

Die letzte analytische Aufgabe, die im Rahmen der Untersuchung der Ressourcen und Fähigkeiten der Organisation gelöst wird, ist Analyse strategischer Probleme das kann sie daran hindern, erfolgreich zu sein.

Fragen zur Selbstprüfung

1. Listen Sie die Schritte einer Strategy-Fit-Analyse auf.

2. Welche Faktoren sollten bei der Erstellung einer SWOT-Analyse berücksichtigt werden?

3. Welche Schlussfolgerungen können aus der SWOT-Analyse gezogen werden?

4. Was sind die Hauptindikatoren, die bei der Analyse der Wirksamkeit der bestehenden Strategie verwendet werden?

5. Warum ist es notwendig, die Wertschöpfungskette einer Organisation aufzubauen?

6. Was ist die Essenz der Methode zur Bewertung der Wettbewerbsstärke einer Organisation?

7. Welche Fragen sollten bei der Analyse strategischer Probleme untersucht werden?

Literatur

1. Barinov V.A., Kharchenko V.L. Strategisches Management: Lernprogramm. - M.: Infra-M, 2006.

2. Vikhansky OS Strategisches Management: Lehrbuch. - 2. Aufl., überarbeitet. und zusätzlich - M.: Ökonom, 2004.

3. Porter M. Wettbewerbsstrategie: Methoden der Analyse von Branchen und Wettbewerbern: pro. aus dem Englischen. - M.: Alpina Wirtschaftsbücher, 2005.

Analyse von Einflussgruppen

Zusammenfassungen

Was sind „Stakeholder“? Welche Einflussgruppen gibt es im Strategieprozess? Wie können die Interessen der Stakeholder berücksichtigt werden? Wie können die Interessen von Interessengruppen im Strategieprozess genutzt werden? Wie verwaltet man Stakeholder?

Definition von Einflussgruppen

Es gibt viele Definitionen Interessenten(Einflussgruppen) oder, wie sie manchmal genannt werden, "Mitglieder der Koalition", aber wir werden sie als jede Gruppe oder Einzelperson definieren, die die Aktivitäten der Organisation beeinflussen kann. Die Stakeholder-Theorie argumentiert, dass die Ziele von Organisationen die unterschiedlichen Interessen verschiedener Parteien berücksichtigen sollten, die eine Art informelle Koalition darstellen. Die relative Macht verschiedener Einflussgruppen ist der Schlüssel zur Bewertung ihrer Bedeutung, und Organisationen ordnen sie oft in Relation zueinander, wodurch eine Hierarchie relativer Bedeutung entsteht. Es kann auch bestimmte Beziehungen zwischen Interessengruppen geben, die nicht immer kooperativer Natur sind, sondern wettbewerbsorientiert sein können. Alle Stakeholder können jedoch als ein einziges widersprüchliches Ganzes betrachtet werden, dessen Ergebnis aus den Interessen der Teile den Verlauf der Entwicklung der Organisation bestimmen wird. Ein solches Ganzes heißt Koalition des Einflusses oder Koalition von Geschäftsteilnehmern Organisationen.

Die Stakeholder-Analyse umfasst die Identifizierung und Systematisierung der wichtigsten Stakeholder, die Bewertung ihrer Ziele, das Sammeln von Informationen über sie, die Verwendung dieser Daten im strategischen Managementprozess und die Anwendung der verabschiedeten Strategie. Das Stakeholder-Management beinhaltet Kommunikation, Verhandlungen, Kontakte und Beziehungen mit ihnen und motiviert ihr Verhalten, um den größten Nutzen für die Organisation zu ermitteln.

Stakeholder können unterteilt werden in vier Hauptkategorien:

1) Einflussgruppen, die das Unternehmen finanzieren;

2) die Manager, die es leiten;

3) Mitarbeiter, die im Unternehmen arbeiten;

4) Wirtschaftspartner.

Die letzte Kategorie umfasst sowohl Käufer als auch Lieferanten sowie andere wirtschaftliche Einheiten. Jede dieser Gruppen hat unterschiedliche Parameter zur Messung der Leistung, die sich auf das Niveau der von ihnen gestellten Aufgaben auswirken.

Top-Management . Moderne Ansichten legen nahe, dass nicht die Eigentümer, sondern das Top-Management das größte Gewicht hat strategisches Management Organisation. Eigentum und Management gehen nicht Hand in Hand. Oft kommt es vor, dass die Eigentümer nicht an den Hauptversammlungen teilnehmen und das Top-Management die Freiheit hat, seine Interessen zu verfolgen. Daher können Top-Manager unabhängig durchführen nach wichtigen Schritten:

• erhalten Sie ein hohes Gehalt, Zahlungen in Form verschiedener Boni und ändern Sie die Struktur der Organisation gemäß ihren eigenen Interessen;
• von ihnen genehmigte Projekte starten;
• profitieren von verschiedene Sorten Aktivitäten.

Es wird davon ausgegangen, dass Topmanager ihre Ziele durch das Unternehmensziel der Umsatzmaximierung verfolgen können. Das Argument ist, dass mehr Umsatz mehr Prestige, höhere Gehälter, eine bessere Position bei Transaktionen mit Finanzinstituten und einfacher zu verwaltendes Personal bedeutet.

Mitarbeiter. Das Unternehmen setzt Ziele und reagiert auf den Einfluss und die Handlungen der Führungskräfte.

Käufer. Kunden erwarten von einem Unternehmen Produkte oder Dienstleistungen, die ihr Geld wert sind. Sie sind daran interessiert, dass die von ihnen gekauften Produkte (Dienstleistungen) ihren Lebensstandard proportional zum gezahlten Preis erhöhen.

Lieferanten. Die Problematik der Beziehung „Organisation – Anbieter“ ist theoretisch nicht ausreichend entwickelt. M. Porter weist jedoch darauf hin, dass Lieferanten sich um ihre Macht über die Organisation kümmern. Sie berücksichtigen den Grad der Substituierbarkeit von Produkten verschiedener Anbieter, ihre Konzentration, das Bestehen von Kosten für den Anbieterwechsel und die Schaffung eines Abhängigkeitsverhältnisses (die Kosten, die mit dem Wechsel von einem Anbieter zu einem anderen verbunden sind).

Ursachen von Führungsproblemen

Das Managementproblem ist ein komplexes Thema, eine Aufgabe, die sein Verständnis, Studium, Bewertung und Lösung erfordert.

Managementprobleme werden nach folgenden Kriterien klassifiziert:

• Grad der Wichtigkeit und Dringlichkeit. Die wichtigsten Probleme sind in der Regel auch die dringendsten;
• das Ausmaß der Folgen in Fällen, in denen Entscheidungen getroffen werden oder nicht, und die Anzahl der Organisationen und Einzelpersonen, die von diesen Problemen betroffen sind;
• die Fähigkeit, das Problem zu den niedrigsten Kosten und im optimalen Zeitrahmen zu lösen;
• der mit der Lösung dieses Problems verbundene Risikograd und die Möglichkeit, dass auf dieser Grundlage neue Probleme entstehen;
• der Grad der Strukturierung und Formalisierung, die Fähigkeit, das Problem quantitativ und qualitativ auszudrücken usw.

Darüber hinaus können sich Probleme in der Art und Weise, wie sie entstehen, unterscheiden:

• alternativlos, wenn es nur einen Weg gibt, Probleme zu lösen, gibt es keine anderen Lösungen;
• binär und multivariat, wenn das Problem auf zwei oder mehr Arten gelöst werden kann;
• in Fällen, in denen keine der Methoden die Frage nach der Lösung des Problems positiv beantworten kann, wird hier die Kombinationsmethode verwendet. Es liegt darin, dass eine Kombination von Einzelteilen und Problemlösungsmethoden durchgeführt wird, die sich nicht widersprechen. Im Allgemeinen ist dies die Grundlage für die anschließende schrittweise Lösung des Problems.

Unabhängig davon wird die Frage des Zeitpunkts der Problemlösung betrachtet.

Die Problemarten werden nach folgenden Kriterien betrachtet:

• strategisch, mit dem Ziel, eine Datenbank strategischer Daten, deren Verständnis, Studium, Bewertung und praktische Nutzung zu bilden;
• taktische, deren Auflösung in kürzerer Zeit erfolgt als strategische;
• langfristig, mittelfristig und kurzfristig, aktuell;
• nach Managementebenen - obere, mittlere und untere Managementebene.

Jeder Manager in jeder Organisation steht vor vielen Problemen. Managementprobleme entstehen durch unerwünschte Phänomene interner oder externer Art (Erzielung von Arbeitsergebnissen), die von den geplanten, fehlerhaften Handlungen des Managements und der gewöhnlichen Ausführenden abweichen. Zu den Hauptursachen für Managementprobleme gehören:

• anfänglich fehlerhafte Ziele der Organisation, Wege und Zeitpunkt ihrer Erreichung;
• falsche Grundsätze und Arbeitsmethoden der Mitarbeiter;
• fehlerhafte Kriterien zur Beurteilung der Fähigkeiten des Unternehmens und der Mitarbeiter;
• vorsätzliche Verstöße in Technik, Technologie, Finanzen, Lieferungen usw.;
• Veränderungen in der Politik und Wirtschaft des Landes;
• Naturkatastrophen und Naturkatastrophen (Feuer, Überschwemmung usw.).

Lösung- Dies ist der willentliche Einfluss einer Person auf das Kontrollobjekt, um das Problem zu lösen, die Wahl einer Alternative, um das Ziel zu erreichen. Die Arten von Lösungen stimmen in der Regel mit den Arten von Problemen überein. Wenn das Problem strategischer Natur ist, dann sollte die Lösung strategisch sein, wenn das Problem aktuell und kurzfristig ist, dann sollte die Lösung ähnlich sein.

Die Lösung strategischer Probleme gehört zur Kategorie der Initiative, die vom Top-Management zu den Leistungsträgern der unteren Führungsebenen führt. In diesem Fall übernimmt das Top-Management die Initiative und Verantwortung für die getroffenen strategischen Entscheidungen. Ein Beispiel ist die Ausrichtung von Investitionen (Kapitalinvestitionen) für die langfristige Entwicklung der Produktion eines neuen Produkttyps, die Entscheidung, die Produktion zu erweitern oder im Gegenteil das Geschäft einzuschränken usw.

Die Lösung taktischer Probleme ist Sache des mittleren Managements; auf der Grundlage von Vorgaben „von oben“ planen sie Problemlösungen in mittelfristigen Plänen und führen kurzfristige Aufgaben durch. Die unteren Führungsebenen lösen Probleme auf der Grundlage mündlicher Anweisungen, Anweisungen oder schriftlicher Anweisungen.

Aktuelle Probleme des Alltags, die sogenannte Routinearbeit, nehmen den größten Teil der Zeit der unteren Führungsebenen in Anspruch. Von der Lösung dieser Probleme sollten das mittlere Management und insbesondere Top-Manager nach Möglichkeit entlastet werden.

Die Problemlösung wird nach einer Reihe von Kriterien klassifiziert:

• der Grad der obligatorischen Ausführung;
• funktioneller Zweck;
• Art der Annahme;
• Umfang der Umsetzung.

Je nach Verpflichtungsgrad Entscheidungen können Richtlinien sein; Sie werden vom Top-Management akzeptiert und sind für die unteren Managementstrukturen bindend. Beratungsentscheidungen werden von Beratungsgremien entwickelt. Ihre Umsetzung ist wünschenswert, aber nicht erforderlich. Orientierungsentscheidungen werden vom Management getroffen, um die Arbeit der autonom agierenden unteren Managementstrukturen zu koordinieren.

Nach Funktion den Entscheidungsfortschritt organisieren, koordinieren, regeln, aktivieren und kontrollieren. Zum Beispiel das Vorschreiben einer Vorgehensweise und Methoden zur Lösung von Problemen; Verteilung der Arbeit zwischen den Ausführenden, zur Durchführung von Kontrollen, Inspektionen, Vorbereitung von behördlichen Dokumenten usw.

Durch Annahme Es werden selektive und systematische Lösungen unterschieden. Erstere umfassen Lösungen für ein oder mehrere Probleme eines bestimmten Problems, letztere Lösungen, die das gesamte Problem in seiner ganzen Komplexität und Wechselbeziehung abdecken.

Entscheidungen werden auch klassifiziert als individuell oder kollektiv getroffen, allgemein und speziell, programmiert und unprogrammiert, geschlossen und für den allgemeinen Gebrauch usw.

Problemlösungsmethoden

Der Prozess ist einer der zentralen Punkte der Managementtätigkeit. Wissenschaftliche Untersuchungen und praktische Erfahrungen zeigen, dass eine rationale Problemlösung möglich ist, wenn Führungskräfte in diesem Bereich allgemein anerkannten Arbeitsmethoden folgen. Dazu gehört in erster Linie die wissenschaftliche Methode, deren Kern darin besteht, Erstens, indem durch Beobachtung, Sammlung und Analyse von Informationen eine Hypothese (Vermutung) über das Problem selbst und mögliche Lösungsansätze formuliert wird.

Zweitens gibt die wissenschaftliche Methode eine Systemorientierung, d. h. sie zeigt die Beziehung eines gegebenen Problems mit der äußeren Umgebung und den internen Variablen der Organisation selbst auf. Die identifizierten Beziehungen ermöglichen es uns, die Ursachen des Problems am vollständigsten darzustellen und seine Grundlage zu sehen.

Drittens verwendet die wissenschaftliche Methode mathematische Modellierung. Er wird am meisten angesprochen schwierige Fälle, die es nicht erlauben, das Problem zu diagnostizieren und eine Lösung ohne zusätzliche quantitative und qualitative Analyse zu erarbeiten, nur auf der Grundlage einer kausalen Bewertung. Die Methode der mathematischen Modellierung wird auch verwendet, wenn es in Wirklichkeit unmöglich ist, das eine oder andere Experiment zur Entwicklung eines Ereignisses oder Phänomens durchzuführen.

Für Manager, die wirtschaftlich tätig sind, ist die Methode der ökonomischen Analyse wichtig. Wirtschaftliche Analyse umfasst Bewertungsmethoden Ökonomische Indikatoren Arbeit des Unternehmens, Kosten, Rentabilität, Bewegung Geld, die Höhe der Nachfrage usw. Ein Beispiel ist ein Modell, das auf der Bestimmung des Break-Even-Punkts, der Analyse der Break-Even-Arbeit basiert. Die Entscheidungsmethode ist hier mit der Bestimmung des Zeitpunkts verbunden, an dem die Gesamteinnahmen den Gesamtausgaben entsprechen, dh wenn der Betrieb des Unternehmens nicht mehr unrentabel ist und beginnt, Gewinne zu erzielen.

Viele Forscher glauben, dass rationale Entscheidungen, die getroffen und umgesetzt werden, zur optimalen Aktivität eines Unternehmens beitragen. Die Entwicklung einer rationalen Lösung des Problems basiert auf einer objektiven und multilateralen Analyse der Bedingungen, unter denen das Unternehmen in jedem Zeitraum tätig ist, sowie der Trends, die in der Zukunft stattfinden werden.

Diese Analyse verläuft schrittweise vom Beginn des Problems bis zur vollständigen Beseitigung und Erzielung eines positiven Ergebnisses.

Die erste Stufe beinhaltet eine Analyse der Situation, in der die Symptome oder Anzeichen des aufkommenden Problems entdeckt wurden. Der zweite Schritt besteht darin, das Problem selbst zu analysieren. Die dritte Stufe ist die Identifizierung von Faktoren, die die Annahme einer rationalen Lösung für dieses Problem einschränken. Diese Faktoren können sowohl extern als auch intern sein. Hat das äußere Umfeld einen unwesentlichen Einfluss auf die Entwicklung und Umsetzung einer rationalen Lösung, werden interne Möglichkeiten in Betracht gezogen. Die Grenzen der inneren Ordnung sollten die begrenzten Mittel zur Lösung des Problems, die fehlende Anzahl von Spezialisten mit der erforderlichen Qualifikation, ethische Überlegungen usw. umfassen. Auf der vierten Stufe der Entwicklung einer rationalen Lösung die Identifizierung, Bewertung und Auswahl einer Alternative aus den verfügbaren Optionen durchgeführt werden. Zunächst werden alle möglichen Alternativen in diesem Fall formuliert und daraus die realistischsten ausgewählt. Wenn das Problem richtig formuliert, bewertet, alternative Optionen verworfen werden, kommt der Manager schließlich zu dem Schluss, dass er sich für diese rationale Lösung entscheiden sollte. Eine solche Wahl verfolgt nicht notwendigerweise maximalen Nutzen oder sogar ein suboptimales Ergebnis. Die fünfte Stufe ist die Abstimmung der Entscheidung mit den Darstellern und allen interessierten Mitarbeitern. Sie erfolgt durch Unterzeichnung eines Dokuments (Auftrag), das die Ausführung einer Lösung für dieses Problem vorschreibt. Die sechste Stufe ist die Genehmigung der Entscheidung durch den obersten Manager des Unternehmens. Ein solches Vorgehen ist zwingend erforderlich, wenn die Umsetzung der Lösung den Aufwand an materiellen, monetären und personellen Ressourcen und Reserven erfordert. Danach beginnt die Umsetzung einer rationalen Lösung.

Die Bedeutung der Entwicklung und Annahme einer rationalen Lösung für das Problem ist unbestreitbar. Aber die Entscheidung muss noch getroffen werden. Die Umsetzung der Entscheidung wird mit größerer Wahrscheinlichkeit, schneller und mit der Initiative durchgeführt, wenn die Darsteller am Prozess ihrer Entwicklung und Annahme teilgenommen haben, insbesondere wenn sie ihre Vorschläge gemacht und die annehmbarste Option ausgewählt haben.

Der Ablauf der Umsetzung einer Managemententscheidung beginnt mit der Planung bzw. Terminierung der Umsetzungsarbeiten. Der Umsetzungsplan zur Lösung des Problems sieht konkrete Ausführende vor, die für einzelne Abschnitte oder Arbeitsbereiche verantwortlich sind, den Zeitplan und die Methoden zum Erreichen der gewünschten Ergebnisse, die erforderlichen materiellen und finanziellen Ressourcen. Der Plan sollte auch eine Überwachung des Fortschritts bei der Implementierung der Lösung und eine abschließende Überwachung nach der Beseitigung des Problems vorsehen.

Die Methoden zur Problemlösung sollten in erster Linie die praktische Zweckmäßigkeit des gesamten Arbeitskomplexes umfassen. Sie müssen wirtschaftlich sein, ohne unnötige Ausgaben, so dass die Einnahmen aus den Ergebnissen der Problemlösung die anfallenden Kosten übersteigen. Problemlösungsmethoden müssen zuverlässig, fehlerfrei und genau sein.

Während der Implementierung der Lösung ist es wichtig, zu etablieren Rückmeldung zwischen den Darstellern und dem Manager, der für die Lösung des Problems verantwortlich ist.

Im Allgemeinen lässt sich der Prozess der Entscheidungsfindung und -umsetzung wie folgt nachvollziehen:

• Entscheidungsfindung;
• Nachricht über die Entscheidung;
• Lösungsimplementierung;
• Feedback aufbauen;
• Auswertung der Ergebnisse.

Bei der Implementierung der Lösung kommt es manchmal zu Situationen, die die ursprünglichen Pläne verändern. Dann ist es notwendig, die Aktionen zu korrigieren und manchmal veraltete Bestellungen zu stornieren, wenn sich die Umstände radikal geändert haben. Durch Feedback kann die Führungskraft schnell auf die eingetretenen Veränderungen reagieren und weitere situationsgerechte Entscheidungen treffen.

In der praktischen Arbeit von Managern gibt es Situationen, in denen sie gezwungen sind, nicht standardmäßige Entscheidungen zu treffen. Die Lösung von nicht standardmäßigen Problemen ist mit einer großen, intensiven und komplexen Arbeit aller Beteiligten sowie mit ständiger Anpassung, Abstimmung und Kontrolle verbunden.

Identifizierung strategischer Probleme von ER-Telecom CJSC

Die Identifizierung der strategischen Probleme des Unternehmens ist eine notwendige Voraussetzung für die Entwicklung einer effektiven Strategie.

Um Probleme frühzeitig zu erkennen, müssen Manager ihre Analysen überprüfen und genau bestimmen, worauf sie sich konzentrieren müssen, um langfristigen finanziellen und Wettbewerbserfolg zu erzielen. Es ist schwer, die Bedeutung dieser Arbeit zu überschätzen. Ohne die Probleme des Unternehmens zu kennen, macht es keinen Sinn, eine Strategie zu entwickeln.

Einer der Faktoren, der es Ihnen ermöglicht, strategische Probleme zu identifizieren, besteht darin, die Möglichkeit zu untersuchen, die Stärken und Fähigkeiten des Unternehmens mit der aktuellen Strategie zu nutzen. Zu diesem Zweck ist es notwendig, eine SWOT-Analyse durchzuführen, die die bestehenden Vor- und Nachteile des Unternehmens sowie externe Bedrohungen und Chancen identifiziert. Die als Ergebnis der SWOT-Analyse erhaltenen Informationen ermöglichen es dem Unternehmen, die beste Auswahl zu treffen effektive Strategie seinem Zweck entsprechend.

Darauf deuten die Aktivitäten der ER-Telecom Holding CJSC hin dieses Unternehmen verwendet eine Strategie, um seine Position auf dem Markt zu stärken, sowie eine Marktentwicklungsstrategie. Die äußere Manifestation der Anwendung dieser Strategien sind die aktiven Maßnahmen des Unternehmens, die darauf abzielen, die besten Positionen auf dem Markt zu gewinnen, sowie die geografische Expansion. Im Rahmen der Umsetzung der Strategie übernimmt die Organisation folgende Aufgaben:

1. Gründung eines föderalen Unternehmens, das aus einer Gruppe regionaler Marktführer im Telekommunikationsmarkt besteht und eine vollständige Palette grundlegender Kommunikationsdienste anbietet;

2. Erreichen einer stabilen Spitzenposition in jeder Präsenzstadt innerhalb von 3 Jahren ab Betriebsaufnahme durch besten Kundenservice und maximal erreichbare operative Effizienz.

Um die genauesten Ergebnisse zu erzielen und die effektivste Strategie zu wählen, ist es notwendig, eine SWOT-Analyse für einen bestimmten Markt durchzuführen. Zu diesem Zweck betrachten wir als Objekt die Tjumener Niederlassung der ER-Telecom Holding CJSC und beschränken uns somit auf den Markt der Region Tjumen. Die während der Sammlung von Informationen über die Stärken und Schwächen der Organisation sowie das Bedrohungspotenzial gesammelten Daten spiegeln sich in der in Tabelle 2.3 dargestellten SWOT-Matrix wider.

Tabelle 2.3. SWOT-Matrix für die Tjumener Niederlassung der ER-Telecom Holding CJSC

Starke Seiten: 1. Niedriger Preis für die erbrachten Dienstleistungen; 2. Hohe Qualität; 3. Effektiver Betrieb des Beratungszentrums; 4. Hochwertiger After-Sales-Kundendienst; 5. Hohes Gehalt der Mitarbeiter; 6. Qualifiziertes Personal; 7. Zeitnahe Umsetzung innovative Technologien; 8. Verfügbarkeit von Finanzmitteln; 9. Entwickeltes Management;	Schwache Seiten: 1. Unfähigkeit, alle erforderlichen Dienste von einem Betreiber zu erhalten; 2. Ungünstiges Image;
Möglichkeiten: 1. Wachstum des Lebensstandards der Bevölkerung, Erhöhung der Zahlungsfähigkeit der Verbraucher; 2. Das Aufkommen neuer Technologien für die Erbringung von Dienstleistungen; 3. Steigende Nachfrage nach Telekommunikationsdiensten in der Bevölkerung; 4. Entwicklung der Kommunikationsinfrastruktur der Städte; 5. Investitionspotential; 6. Nachwuchs an qualifiziertem Personal;	1. Die Verfügbarkeit von Mitteln (CC8) ermöglicht es, B2 zur Verbesserung der Qualitätsmerkmale von Produkten einzusetzen. 2. Die Zahlung hoher Löhne (CC5) ermöglicht es Ihnen, qualifiziertes Nachwuchspersonal (B6) zu gewinnen. 3. Rechtzeitige Umsetzung innovativer Technologien (CC7), Verfügbarkeit finanzieller Ressourcen (CC8) und entwickeltes Management (CC9) ermöglichen es, das Investitionspotential der Branche zu steigern (B5). 4. Mit CC1, CC2, CC3, CC4 und CC6 können Sie B1, B3 und B4 verwenden (um den Umsatz zu steigern, die Geografie zu erweitern)	1. Mit B1, B2, B3 und B4 kann ein Unternehmen CC1 eliminieren, indem es das Leistungsspektrum erweitert und Kunden die Möglichkeit bietet, alle erforderlichen Telekommunikationsdienste von einem Betreiber zu erhalten; 2. CC2 kann ein Hindernis für die Verwendung von B5 sein
1. Wettbewerb auf dem Inlandsmarkt; 2. Niedriger Entwicklungsstand der Kommunikationsinfrastruktur der Provinz; 3. Geschätzte Sättigung des bestehenden Marktsegments (Tjumen); 4. Computerkriminalität; 5. Neue Technologien von Wettbewerbern; 6. Das Entstehen neuer Kundenbedürfnisse nach besseren Dienstleistungen und Technologien.	1. CC1, CC2, CC4 und CC6 ermöglichen dem Unternehmen, U1 zu eliminieren; 2. CC6 und CC9 können U4 zerstören; 3. CC7 und CC8 ermöglichen dem Unternehmen, mit U5 und U6 umzugehen;	1. CC2 kann das Risiko einer Exposition gegenüber U1 erhöhen; 2. CC1 kann das Unternehmen anfälliger für T5 und T6 machen;

Die SWOT-Matrix ermöglicht es Ihnen, zu sehen Starke Seiten Organisation, die es anwenden kann, um Chancen zu nutzen und Bedrohungen zu mindern, und hilft dabei, Schwachstellen zu identifizieren, die die Anfälligkeit des Unternehmens für Bedrohungen erhöhen und die volle Nutzung von Chancen behindern.

Die Felder der Matrix „SIV“, „SIS“, „SLV“ und „SLU“ werden durch Kombinationen repräsentiert, auf deren Grundlage das Unternehmen eine Strategie entwickeln muss. Für die effektive Anwendung der SWOT-Methodik reicht es jedoch nicht aus, Chancen und Risiken zu identifizieren – die Wahl der Strategie erfordert deren Bewertung im Hinblick auf ihre Bedeutung für die Organisation.

Um die Fähigkeiten des Unternehmens zu bewerten, verwenden wir die in Tabelle 2.4 dargestellte Fähigkeitsmatrix.

Tabelle 2.4. Opportunity Matrix für die Tjumener Niederlassung der ER-Telecom Holding CJSC

Gemäß der Matrix ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass die Organisation die Gelegenheit nutzen kann, die Kommunikationsinfrastruktur von Städten zu entwickeln, und da der Grad ihres Einflusses auf die Aktivitäten der Organisation stark ist, wird dem Unternehmen empfohlen, dies in Betracht zu ziehen diese Tatsache zuerst bei der Entwicklung einer Strategie. Ebenso können wir Rückschlüsse auf die restlichen Quadranten der Matrix ziehen. Basierend auf den Ergebnissen der Tabelle wird die Tjumener Niederlassung der ER-Telecom Holding CJSC daher stark von Chancen wie dem Wachstum des Lebensstandards der Bevölkerung und dem Aufkommen neuer Technologien für die Erbringung von Dienstleistungen mit einem durchschnittlichen und geringe Wahrscheinlichkeit ihres Einsatzes. Was die steigende Nachfrage nach Telekommunikationsdiensten in der Bevölkerung betrifft, so hat diese Gelegenheit einen moderaten Einfluss auf das Unternehmen, während die Wahrscheinlichkeit ihrer Nutzung hoch ist. Mit gleicher Wahrscheinlichkeit und geringeren Auswirkungen auf die Unternehmenstätigkeit besteht die Möglichkeit, dass qualifizierte Nachwuchskräfte auf den Arbeitsmarkt kommen. Der Einfluss des Investitionspotentials der Branche auf die Branche ist moderat bei einer durchschnittlichen Nutzungswahrscheinlichkeit.

Die Fähigkeiten von "VS", "VU" und "SS" haben sehr wichtig für die Organisation, und sie müssen verwendet werden. Gelegenheiten, die in die Felder „SM“, „NU“ und „NM“ fallen, verdienen praktisch nicht die Aufmerksamkeit der Organisation. Die verbleibenden Felder wurden in unserem Fall leer gelassen, aber wenn sie Möglichkeiten enthielten, würde ihre Verwendung vorbehaltlich der Verfügbarkeit geeigneter Ressourcen und nach Ermessen des Managements erfolgen.

Eine ähnliche Matrix, die für die Bedrohungen des betrachteten Unternehmens zusammengestellt wurde, ist in Tabelle 2.5 dargestellt.

Tabelle 2.5. Bedrohungsmatrix für die Tjumener Niederlassung der ER-Telecom Holding CJSC

Diese Matrizen zeigen, dass die Bedrohung durch neue Kundenbedürfnisse nach besseren Dienstleistungen und Technologien sowie durch das Aufkommen neuer Technologien von Wettbewerbern sehr groß ist große Gefahr für die Organisation und erfordern eine sofortige und zwingende Beseitigung. Auch der drohende Wettbewerb auf dem Heimatmarkt muss auf dem Radar des Top-Managements stehen, um ihn vorrangig zu verhindern. Im Hinblick auf die Bedrohung durch Computerkriminalität und die erwartete Sättigung des bestehenden Marktsegments ist ein sorgfältiger und verantwortungsbewusster Ansatz erforderlich, um sie zu beseitigen. Das Problem des niedrigen Entwicklungsstandes der Kommunikationsinfrastruktur der Woiwodschaft für die Tjumener Niederlassung der ER-Telecom Holding CJSC stellt laut Tabelle keine Gefahr dar.

Nach der Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens, seiner externen Chancen und Risiken sowie der Bewertung der Einflussstärke und der Wahrscheinlichkeit der Nutzung der letzten beiden können wir auf strategische Probleme schließen, die den Erfolg des Unternehmens verhindern können sind die Nichtnutzung von Chancen, die später zu einer Bedrohung werden können, wenn Wettbewerber diese Chance nutzen, sowie das Unterlassen von Maßnahmen zur Beseitigung von Bedrohungen und Schwächen, die das Schicksal des Unternehmens beeinträchtigen. Neben der geografischen Expansion und der Erlangung einer führenden Position auf dem Markt, die die eigentliche Strategie der Organisation darstellen, sollte das Unternehmen der Erweiterung des Leistungsspektrums gebührende Aufmerksamkeit widmen, damit der Kunde alles, was er benötigt, von einem Betreiber kaufen und verbessern kann Qualität, führen Innovationen ein und schaffen auch ein positives Image von Unternehmen.

Der Strategiebildungsprozess besteht aus drei Phasen.

1. Auf der Bühne Entwicklung es gibt eine Bewertung der Marktchancen und Ressourcen der Organisation; Formulierung des strategischen Ziels; Erstellung eines Gesamtkonzepts, einer Strategie und in ihrem Rahmen einer Reihe von Optionen, die als Grundlage für die Erstellung von Projekten, Programmen und die Zuweisung von Ressourcen dienen. Darüber hinaus können unabhängig von der Situationsanalyse erste Optionen entwickelt werden.

2. Auf der Bühne Feinabstimmung Optionen werden auf den gewünschten Zustand eingestellt und finalisiert.

3. Auf der Bühne strategische Wahl Sie werden analysiert und bewertet, wodurch die beste Option als strategischer Grundplan akzeptiert wird. Es dient als Grundlage für die Erstellung von Fach- und Funktionsstrategien, die Erstellung von Betriebsplänen und Budgets.

Die Entwicklung und Umsetzung von Strategien ist ein einzelner und miteinander verbundener inkrementeller (schrittweiser) Prozess, der als eine Reihe von Iterationen durchgeführt wird (Übergang von einer Lösung zu einer anderen, etwas Besseren).

Heute basiert sie auf einem unternehmerischen Führungsansatz, nach dem das Geschehen im Umfeld der Firma im Vordergrund steht und nicht die Lösung interner Probleme, so wichtig sie auf den ersten Blick auch erscheinen mögen.

Die Strategiebildung basiert in erster Linie nicht auf Intuition oder empirischen Vorerfahrungen, sondern auf einer objektiven Analyse der Potenziale (Stärken und Schwächen) des Unternehmens und der Bedingungen (Chancen und Risiken), in denen es sich derzeit bewegt und die es erwarten lässt in der Zukunft stattfinden.

Zunächst basierend auf Analyse der allgemeinen Situation und seinen Schlüsselfaktoren wird das sogenannte Problemfeld in Form einer ungeordneten Ansammlung allgemeiner Informationen sichtbar. Seine Studie macht es möglich Gesamtansicht artikulieren strategisches Problem(Die allgemeine Situation muss regelmäßig analysiert und bewertet werden).

Dies sofort zu tun, ist oft nicht weniger schwierig, als zu bestimmen, wie es gelöst werden kann. Es gilt, die Grenzen des Systems, innerhalb dessen das Problem betrachtet wird, festzulegen, es umfassend zu beschreiben, die Bedeutung für das Unternehmen und seine einzelnen Bereiche einzuschätzen. Gleichzeitig ist es notwendig, reale Probleme von imaginären, wichtige von sekundären, klar identifizierte von schwach ausgeprägten zu trennen. Dies erleichtert die Suche nach konstruktiven Strategien, die sowohl die Beseitigung des Problems selbst als auch die Weiterentwicklung des Unternehmens sicherstellen.

Strategische Probleme haben immer einen bestimmten Inhalt (was?); einem bestimmten Ort zugeordnet (wo?); Zeitpunkt des Auftretens und Auflösung, Häufigkeit des Auftretens (wann?) Quantitative Parameter (wie viele?); Kreis von Personen, die auf die eine oder andere Weise daran beteiligt sind (wer?). Letztere können die Schuldigen des Problems, Initiatoren oder Beteiligte an der Lösung sein und Interesse an ihrer Erhaltung zeigen.

Dann werden die Ursachen des strategischen Problems identifiziert, die im Allgemeinen am häufigsten sind:

erstens die falschen Prinzipien, auf denen sie entwickelt wurden bestehende Strategien und basierend auf den aktuellen Aktivitäten des Unternehmens;

zweitens falsche Kriterien für die Bewertung dieser Aktivität, ihres Ergebnisses und ihrer Situation. Überschätzte werden das Vorhandensein einer Gefahr zeigen, wo sie tatsächlich nicht besteht, und unterschätzte werden im Gegenteil ihre wirkliche Bedeutung verringern;

drittens verschiedene Arten von Verstößen, versehentliche und vorsätzliche Fehler;

viertens unvorhergesehene Umstände wie Naturkatastrophen; von Menschen verursachte Katastrophen; politische und wirtschaftliche Katastrophen, die manchmal schwer vorhersehbar sind;

fünftens die Unvollständigkeit des Wissens über die Situation, die das Problem verursacht. Üblicherweise wird sie durch mehrere Faktoren verursacht, von denen nur ein Teil bekannt ist.

Die strategischen Fragestellungen sind unterschiedlich:

1) Bedeutung für das Unternehmen die Auswirkungen auf seine zukünftige Position;

2) Skala, eine Vielzahl von Personen, die sie mehr oder weniger stark betreffen oder lösen müssen;

3) das Ausmaß des Risikos die durch das Vorhandensein von Problemen verursacht werden, die anhand der Eintrittswahrscheinlichkeit und des Ausmaßes unerwünschter Folgen gemessen werden.

Strategische Probleme müssen von Schwächen unterschieden werden. Letztere werden auf der Grundlage eines Vergleichs des Unternehmens mit Wettbewerbern in den Haupttätigkeitsbereichen und Produkten ermittelt, und Probleme treten auf, wenn eine Diskrepanz zwischen dem wirtschaftlichen Ziel und dem Grad seiner Erreichung festgestellt wird.

Analyse strategisch Problem endet:

Identifizierung der Faktoren, die es verursacht haben;

Bildung des Aktionsbegriffs;

Darlegung der Hauptaufgaben und Bestimmung des Inhalts der auf deren Lösung gerichteten Arbeiten.

Als Ergebnis wird ein "strategischer Fokus" gebildet und die wichtigsten strategischen Richtungen der Produktion und Wirtschaftstätigkeit skizziert und die für ihre Umsetzung erforderlichen Mittel geschätzt.

Nachdem klar ist, was genau zu tun ist und welche Kosten anfallen, wird die Möglichkeit und Zweckmäßigkeit einer Strategieentwicklung unter diesen Bedingungen geprüft.

Falls vorhanden, werden spezifische Strategieoptionen erstellt, wobei der Grad ihrer Übereinstimmung mit der Politik des Top-Managements des Unternehmens, seinen Traditionen, ethischen Werten, Ressourcen, Erfahrungen usw. berücksichtigt wird.

Der nächste Schritt im strategischen Entscheidungszyklus ist endgültige Auswahl der besten Option(strategische Wahl), die als Grundlage für die Ausarbeitung spezifischer Pläne und Programme dient.

Bei der Bestimmung der Attraktivität einer bestimmten Strategie sind folgende wichtige Punkte zu berücksichtigen:

1. Die Struktur des strategischen Potenzials des Unternehmens (nicht alle seine Elemente können die Situation gleichermaßen beeinflussen).

2. Die Fähigkeit der Unternehmensleitung, Folgendes bereitzustellen:

Entwicklung und Umsetzung von Wettbewerbsstrategien;

Interne und externe Flexibilität, Unabhängigkeit des Unternehmens;

Die notwendige Wettbewerbsfähigkeit von Waren und Dienstleistungen;

Erforderliches Ausgabevolumen;

Zieleffizienz des Produktionssystems;

Entwicklung und Umsetzung des Entwicklungsprogramms;

Anziehung zusätzlicher Ressourcen.

3. Merkmale der Branche.

4. Die Möglichkeit, in den Markt einzutreten oder große Unternehmen zu verlassen.

5. Nebenwirkungen; Gewinne und Verluste, neue Möglichkeiten und Herausforderungen usw.

Die endgültige Wahl einer Strategieoption erfolgt, wenn zusätzliche Informationen ihre Qualität nicht wesentlich verbessern können.

Es sollte bedacht werden, dass es praktisch unmöglich ist, eine Strategie zu wählen, die keine negativen Folgen hat und für alle gleichermaßen geeignet ist.

Die Menschen haben normalerweise nicht genug Zeit, Informationen, Wissen und Verständnis des Problems, um alle möglichen Alternativen zu formulieren und zu bewerten; Das Finden der besten Strategie kann zu viel Zeit und Mühe kosten, und das Abwägen einer großen Anzahl von Optionen kann zu Verwirrung führen.

Meistens kann ein Unternehmen nur auf geringfügige Änderungen in der Umgebung reagieren und den Rest ignorieren. Daher wird in der Praxis normalerweise die erste Strategie gewählt, die die Mindestanforderungen erfüllt und es ermöglicht, ein akzeptables Ergebnis zu erzielen, wenn auch alles andere als rational.

Da das gleiche Problem auf unterschiedliche Weise gelöst werden kann, werden meist mehrere Strategieoptionen erstellt und es stellt sich die Aufgabe, die geeignetste auszuwählen. Dazu bedarf es vernünftiger Kriterien. Auswahl. Solche Kriterien hängen von der Art der Aufgaben ab und können notwendig oder ausreichend sein.

Erforderlich Kriterien haben den Charakter strenger Beschränkungen, die nicht überschritten werden dürfen. Sie ermöglichen es Ihnen, akzeptable Strategieoptionen von inakzeptablen zu trennen.

Typischerweise basieren solche Kriterien auf technischen, ökologischen und anderen ähnlichen Standards und Vorschriften, wie z. B. gesetzlichen Anforderungen.

Wünschenswert Kriterien ermöglichen es, aus den verbleibenden die beste Strategieoption auszuwählen. Die wichtigsten Anforderungen hier sind wirtschaftlich(Kostenniveau, Rentabilität usw.).

Kriterien für die Auswahl einer strategischen Alternative.

1. Abgleich nach der SWOT-Matrix (Chancen und Risiken im externen Umfeld des Unternehmens; Stärken und Schwächen seines Potenzials).

2. Verfügbarkeit der notwendigen strategischen Ressourcen, die Möglichkeit, die auf ihrer Grundlage gesetzten Ziele zu erreichen.

3. Konsistenz mit anderen Strategien.

4. Garantierter Erhalt des notwendigen Einkommens.

5. Akzeptables Risikoniveau.

6. Positive Reaktion von Stakeholdern, Befriedigung öffentlicher Bedürfnisse.

7. Die Fähigkeit, externe Unabhängigkeit und interne (technologische) Flexibilität des Unternehmens sicherzustellen, die Organisationsstruktur und das Managementsystem in Übereinstimmung mit der neuen Strategie zu ändern.

8. Erzielung einer hohen Effizienz des Funktionierens und der Entwicklung des Produktionssystems, des erforderlichen Produktionsvolumens und des Niveaus der Wettbewerbsfähigkeit von Waren und Dienstleistungen.

9. Gewährleistung eines starken Wettbewerbsstatus usw.

Zum Schluss die endgültige Strategie mit Künstlern und Interessenvertretern abgestimmt innerhalb und außerhalb des Unternehmens, das heißt mit denen, die es direkt betrifft. Dadurch können sie effektiv interagieren.

In der Firma und ihrem Umfeld ist alles miteinander verbunden, und Änderungen in den Aktivitäten einer Einheit wirken sich auf die anderen aus. Da jeder von ihnen seine eigenen Interessen hat, können Konflikte zwischen ihnen entstehen, da jeder versuchen wird, seinen Nutzen zu maximieren und Probleme auf andere abzuwälzen.

Daher muss sich jeder Proband der Entscheidungen anderer bewusst sein und im Voraus feststellen, ob sie für sich selbst vorteilhaft oder nachteilig sind. Darüber hinaus erfordert die Lösung möglicherweise eine neue Art von Verhalten, Fähigkeiten, Umschulung und mehr Energie von den Darstellern.

Einer der wichtigsten Aspekte der Führung sind strategische Entscheidungen. Sie bestimmen seit langem die Entwicklungsrichtung des Unternehmens. Wie werden Entscheidungen getroffen und welche „Stolpersteine“ gibt es dabei?

Merkmale strategischer Entscheidungen

Strategische Entscheidungen sind Managemententscheidungen, die durch solche gekennzeichnet sind Hauptmerkmale:

• Konzentrieren Sie sich auf und legen Sie die Grundlage für operative Entscheidungsfindung und taktische Aktivitäten.
• Verbunden mit Unsicherheit im Zusammenhang mit der Unvorhersehbarkeit von Änderungen in der externen und internen Umgebung.
• Sie erfordern den Einsatz einer großen Menge an Ressourcen (finanzielle, intellektuelle und Arbeitskraft).
• Spiegeln Sie die Vision des Top-Managements von der Zukunft des Unternehmens wider.
• Helfen Sie der Organisation, mit der externen Umgebung zu interagieren.
• Beitrag zur Ausrichtung der Aktivitäten der Organisation an den verfügbaren Ressourcen.
• Sie geben einen Eindruck von den geplanten Veränderungen in der Arbeit des Unternehmens.
• Sind gekennzeichnet ein hohes Maß Unsicherheit und den Inhalt einer Vielzahl von Annahmen.
• Sie erfordern einen integrierten umfassenden Ansatz zur Organisation des Managements der Organisation.
• Sie beeinflussen die Bildung der Ressourcenbasis und die Organisation der operativen Tätigkeiten.

Arten strategischer Entscheidungen

Es gibt solche Arten von strategischen Entscheidungen des Unternehmens:

• Finanziell - Bestimmung von Methoden zum Anziehen, Ansammeln und Ausgeben materieller Ressourcen.
• Technologisch - Bestimmung der Methode zur Herstellung von Produkten oder zur Erbringung von Dienstleistungen.
• Rohstoffmarkt - Bestimmung der Verhaltensstrategie auf dem Markt, des Produktionsvolumens und des Verkaufs von Produkten (Erbringung von Dienstleistungen).
• Sozial - Bestimmung der quantitativen und qualitativen Zusammensetzung des Personals, der Interaktionsmerkmale und der materiellen Belohnungen.
• Management - Methoden und Mittel der Unternehmensführung.
• Unternehmen - die Bildung eines Wertesystems sowie Möglichkeiten, sich in Richtung eines globalen zu bewegen
• Restrukturierung - Anpassung der Produktions- und Ressourcenbasis an die sich ändernde Strategie und Marktsituation.

Wichtige Entscheidungsziele

Folgende Hauptziele strategischer Entscheidungen lassen sich unterscheiden:

• Erreichen einer maximalen Rentabilität der Arbeit mit einem unveränderten Satz von Aktivitäten. In diesem Fall sind die Indikatoren Verkaufsvolumen, Gewinnspannen, Wachstumsraten dieser Indikatoren, Einnahmen aus Wertpapiere, Marktabdeckung, Höhe der Zahlungen an Mitarbeiter, Verbesserung der Qualität der bereitgestellten Produkte oder Dienstleistungen.
• Gewährleistung der Nachhaltigkeit globaler Politiken in den Bereichen F&E-Ausgaben, Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen, Wettbewerbsfähigkeit, Investitionen, Humanressourcen, soziale Verantwortung.
• Suchen Sie nach neuen Entwicklungsrichtungen, neuen Arten von Produkten und Dienstleistungen. Dazu gehört die Entwicklung neue Richtlinienüber strukturelle Veränderungen in der Organisation.

Prinzipien

Die Annahme strategischer Entscheidungen im Unternehmen erfolgt nach folgenden Grundsätzen:

• Wissenschaft und Kreativität. Bei der Entscheidungsfindung muss sich der Manager von den Ergebnissen wissenschaftlicher Forschung und modernen Errungenschaften der Branche leiten lassen. Es muss jedoch Raum für Improvisation und Kreativität bleiben, die definieren individueller Ansatz zu einer Entscheidung problematisches Thema.
• Zielstrebigkeit. Die strategische Entscheidung sollte darauf abzielen, das globale Ziel des Unternehmens zu erreichen.
• Flexibilität. Es sollte möglich sein, Anpassungen in Bezug auf Änderungen im internen und externen Umfeld vorzunehmen.
• Einheit von Plänen und Programmen. Entscheidungen, die auf verschiedenen Managementebenen getroffen werden, müssen konsistent sein und in eine Richtung gehen.
• Schaffung von Voraussetzungen für die Umsetzung. Die Entscheidungsfindung muss von der Schaffung von Bedingungen begleitet werden, die der Umsetzung der Pläne förderlich sind.

Voraussetzungen für strategische Entscheidungen

Strategische Entscheidungen des Unternehmens müssen folgende Anforderungen erfüllen:

• Gültigkeit. Entscheidungen sollten auf der Grundlage gut untersuchter zuverlässiger Daten sowohl über das Unternehmen selbst als auch über das externe Umfeld getroffen werden. Dies reduziert das Risiko von falschen Überzeugungen.
• Behörde. Eine strategische Entscheidung kann nur derjenige treffen, der das Recht dazu hat. Darüber hinaus sollte der Manager die Umsetzung des Plans in Zukunft überwachen und verantworten dieses Problem.
• Richtwirkung. Entscheidung ist obligatorisch.
• Abwesenheit von Widersprüchen. Strategische und taktische Entscheidungen sowie zuvor definierte Unternehmensziele müssen vollständig aufeinander abgestimmt werden, da sie nicht isoliert voneinander funktionieren.
• Aktualität. Vom Moment der Änderung der Situation bis zur Entscheidung sollte die kürzeste Zeitspanne vergehen. Andernfalls kann sich die Idee aufgrund neuer Ereignisse als irrelevant und unnötig herausstellen.
• Klarheit und Prägnanz. Die Formulierung sollte so sein, dass Mehrdeutigkeiten vollständig ausgeschlossen sind.
• Optimalität. Die Strategie soll das bestehende Problem vollständig lösen und zur Zielerreichung beitragen. Gleichzeitig sollte die Umsetzung mit minimalem Zeit- und Materialaufwand einhergehen.
• Komplexität. Die Entscheidung muss unter Berücksichtigung aller Faktoren und Bedingungen getroffen werden, die intern und spezifisch sind Außenumgebung.

Entscheidungsfindungsprozess verschiedener Pläne

Um strategische Entscheidungen zu treffen, müssen die folgenden Hauptphasen durchlaufen werden:

• Studium des Problems. Der Manager muss Informationen über den Zustand der Organisation und die Situation in der externen Umgebung sammeln. Sie sollten auch Probleme identifizieren und die Ursachen ihres Auftretens erkennen.
• Ziele setzen. Der Manager muss eine klare Vorstellung davon haben, welche Position die Organisation in einem bestimmten Zeitraum erreichen soll. Außerdem sollten Kriterien definiert werden, an denen der Erfolg der Strategie gemessen wird.
• Formulierung von Ideen. Es ist notwendig, mehrere Optionen für die Strategie zu formulieren, die anschließend verglichen und die wettbewerbsfähigste ausgewählt werden müssen.
• Eine strategische Managemententscheidung treffen. Entstanden auf Basis eines Vergleichs zuvor formulierter Ideen.
• Detaillierte Planung und Umsetzung des geplanten Programms.
• Auswertung der Ergebnisse. Nachdem seit der Annahme der Strategie einige Zeit verstrichen ist, wird die Übereinstimmung der aktuellen Indikatoren mit den geplanten Indikatoren analysiert.

Schwierigkeiten, strategische Entscheidungen zu treffen

Unternehmerisches Handeln ist mit einer Vielzahl von Schwierigkeiten, Hindernissen und Risiken verbunden. Dies gilt insbesondere dann, wenn wir redenüber die langfristige. Insbesondere die Annahme strategischer Managemententscheidungen ist mit solchen Schwierigkeiten verbunden:

• Ein sich dynamisch veränderndes externes Umfeld kann Unternehmenspläne zunichte machen. Vor allem, wenn sie nicht formuliert sind allgemein gesagt, aber detailliert.
• Es ist praktisch unmöglich, Informationen über die äußere Umgebung in der Menge und Qualität zu erhalten, die für eine vollständige umfassende Analyse erforderlich sind.
• Bei Entscheidungen neigen Manager dazu, das Problem zu vereinfachen, was einige Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Ideen in die Realität verursachen kann.
• Die Gewohnheit, formalisierte Verfahren zu verwenden, schränkt die Bandbreite der Möglichkeiten erheblich ein.
• Operative Mitarbeiter beteiligen sich nicht an der Gestaltung strategischer Entscheidungen auf höchster Ebene. So sind Mitarbeiter mit dem Unternehmensverlauf nicht immer zufrieden, was sich auf die Arbeitsqualität auswirken kann.
• Bei der Entscheidungsfindung achten Manager wenig auf die Methoden ihrer Umsetzung.

Lösung strategischer Aufgaben

Ein strategisches Ziel ist eine zukünftige Situation innerhalb oder außerhalb einer Organisation, die sich auf die Zielerreichung auswirken kann. Es kann eine externe Bedrohung darstellen oder Schwache Seite das Unternehmen selbst. Lösung strategischen Ziele eine sinnvolle Nutzung der Chance zur Stabilisierung der Lage darstellt.

Das Konzept wurde als strategische Planung entwickelt formuliert. Ursprünglich war vorgesehen, dass die Strategie jährlich überprüft und angepasst wird. Erfahrungsgemäß ist dies jedoch mit großem Zeit- und Materialaufwand verbunden und daher nicht praktikabel. Darüber hinaus führt dies zu mangelnder Entschlossenheit der Unternehmensleitung und zu wenig verantwortungsvollem Umgang mit Planungsfragen. Daher begann man alle paar Jahre mit der Überarbeitung von Strategien, um strategische Ziele zu identifizieren. Und im Laufe der Zeit wurde dieses Thema von der Planung getrennt.

Analysemethoden

Entscheidungen können durch die folgenden Methoden getroffen werden:

• Vergleich - Vergleich des Werts von Schlüsselindikatoren, um Abweichungen von den geplanten Parametern zu identifizieren.
• Faktorenanalyse - Bestimmung des Einflussgrades verschiedener Faktoren auf das resultierende Merkmal. Die Rangfolge der Faktoren ermöglicht es Ihnen, einen Maßnahmenplan zur Verbesserung der Situation zu erstellen.
• - Berechnung von Indexindikatoren zur Untersuchung des Zustands von Phänomenen oder ihrer Elemente in der Dynamik. Anwendbar auf die Untersuchung komplexer Prozesse, die nicht immer messbar sind.
• Die Balance-Methode ist ein Vergleich von Leistungsindikatoren, um deren Dynamik zu untersuchen sowie gegenseitige Beeinflussung zu identifizieren. Die Verbindung zwischen Objekten manifestiert sich in der Gleichheit der Indikatoren.
• Kettensubstitutionsmethode - Erhalten korrigierter Werte durch Ersetzen von (geplanten) Basisindikatoren durch tatsächliche.
• Eliminationsmethode - Hervorhebung der Auswirkung eines bestimmten Faktors auf Leistungsindikatoren. In diesem Fall ist der Einfluss aller anderen Faktoren ausgeschlossen.
• Grafische Methode - Vergleich von geplanten oder grundlegenden und Berichtsindikatoren anhand von Diagrammen und Grafiken. Ermöglicht es Ihnen, den Grad zu visualisieren
• Die Funktionskostenanalyse ist eine systematische Studie, die verwendet wird, um die Rendite pro Kosteneinheit für jedes Objekt zu erhöhen. Die Zweckmäßigkeit der vom Objekt ausgeführten Funktionen wird festgestellt.

Aufgaben

Strategische Entscheidungen sind ein integraler Bestandteil der Unternehmensführung. Sie bestimmen die Richtung der Aktivität für mehrere Perioden im Voraus und müssen daher sorgfältig analysiert werden. Die Aufgaben der Analyse sind wie folgt:

Bewertung des Produktionsplans;

Optimierung des Wirtschaftsprogramms für jeden Shop;

Optimierung der Ressourcenallokation;

Optimierung der technischen Ausstattung;

Bestimmung der optimalen Größe des Gesamtunternehmens und seiner Struktureinheiten;

Bestimmung des optimalen Produktsortiments oder der Liste der angebotenen Dienstleistungen;

Ermittlung optimaler Logistikrouten;

Feststellung der Machbarkeit von Reparatur, Umbau und Modernisierung;

Vergleichen der Effizienz der Verwendung jeder Einheit der Ressource;

Ermittlung der wirtschaftlichen Schäden, zu denen die getroffenen Entscheidungen führen können.

Ebenen

Die strategische Entscheidungsplanung erfolgt auf drei Ebenen. Ihr Inhalt ist in der folgenden Tabelle beschrieben.

Ebenen	Inhalt
Unternehmen	Verteilung von Ressourcen zwischen den Abteilungen; Diversifizierung der Aktivitäten zur Reduzierung wirtschaftlicher Risiken; Änderung der Organisationsstruktur; Die Entscheidung, sich irgendwelchen Integrationsstrukturen anzuschließen; Etablierung einer einheitlichen Ausrichtung der Einheiten
Geschäft	Sicherheit Wettbewerbsvorteil langfristig; Gestaltung der Preispolitik; Entwicklung eines Marketingplans
Funktionell	Suche nach einem effektiven Verhaltensmodell; Wege finden, den Umsatz zu steigern

Typische Modelle

Strategische Entscheidungen einer Organisation können nach folgenden typischen Mustern getroffen werden:

• Unternehmerisch. Eine autorisierte Person ist mit der Ausarbeitung und Annahme der Entscheidung befasst. Gleichzeitig wird das Hauptaugenmerk auf potenzielle Chancen gelegt und Probleme in den Hintergrund gerückt. Wichtig ist, dass der Manager eine strategische Entscheidung im Einklang mit seinen persönlichen Vorstellungen oder dem Unternehmensgründer über die Entwicklungsrichtung trifft.
• Adaptiv. Das Modell zeichnet sich eher durch reaktives Handeln bei neu auftretenden Problemen als durch die Suche nach neuen Managementmöglichkeiten aus. Das Hauptproblem bei diesem Ansatz liegt darin, dass die Beteiligten ihre eigene Vision von einem Ausweg aus der Situation fördern. Dadurch wird die Strategie fragmentiert und ihre Umsetzung deutlich komplizierter.
• Planung. Dieses Modell beinhaltet das Sammeln von Informationen, die für eine gründliche Analyse der Situation erforderlich sind, um alternative Ideen und Entscheidungen zu generieren. optimale Strategie. Auch für auftretende Probleme wird nach einer Lösung gesucht.
• Logisch. Obwohl Manager sich der Mission des Unternehmens bewusst sind, bevorzugen sie bei der Entwicklung strategischer Entscheidungen interaktive Prozesse, in denen Experimente durchgeführt werden.

Arten von Finanzstrategien

Die Entwicklung strategischer Entscheidungen betrifft maßgeblich finanzielle Fragen. Der Erfolg der Aktivität hängt maßgeblich von der materiellen Unterstützung ab. In diesem Zusammenhang lohnt es sich, die folgenden Haupttypen von Finanzstrategien hervorzuheben:

• Finanzielle Unterstützung für beschleunigtes Wachstum. Die Strategie zielt darauf ab, ein beschleunigtes Tempo der operativen Arbeit sicherzustellen. Zunächst einmal sprechen wir über die Herstellung und Vermarktung von Fertigprodukten. Die Anwendung einer solchen Strategie ist in der Regel mit einem hohen Bedarf an finanziellen Ressourcen sowie deren Aufstockung verbunden Umlaufvermögen.
• Finanzielle Unterstützung für das nachhaltige Wachstum der Organisation. Oberstes Ziel ist es, ein Gleichgewicht zwischen einem begrenzten operativen Wachstum und dem Grad der finanziellen Sicherheit zu erreichen. Es ist die Unterstützung der Stabilität dieser Parameter, die es ermöglicht, materielle Ressourcen effektiv zu verteilen und zu nutzen.
• Anti-Krisen-Finanzstrategie – gewährleistet die Stabilität des Unternehmens zum Zeitpunkt der Überwindung der Betriebskrise. Die Hauptaufgabe besteht darin, ein solches Maß an finanzieller Sicherheit zu schaffen, dass die Produktionsmengen nicht reduziert werden müssen.

Bewertungssystem für strategische Entscheidungen

Strategische Entscheidungen sind ein komplexer Faktor, der sorgfältig bewertet werden muss, um Machbarkeit und Wirksamkeit zu bestätigen. Dieses System hat vier Hauptelemente:

1. Motivation. Zunächst einmal sollte der Leiter der Organisation (oder die verantwortliche Führungskraft) an der Evaluation interessiert sein. Der Wunsch ist in der Regel darauf zurückzuführen, dass eine klare Verbindung zwischen der vorgeschlagenen Strategie und der Philosophie der Organisation bestehen sollte. Ein weiterer Motivationsfaktor sind die finanziellen Ergebnisse, die der erfolgreichen Umsetzung einer kompetenten Strategie folgen.
2. Informationsquellen. Für eine objektive und verlässliche Bewertung ist es notwendig, dass aktuelle Informationen in leicht verständlicher Form dargestellt werden. Es ist wichtig, dass im Unternehmen ein effektives System zum Sammeln und Verarbeiten von Managementdaten organisiert wird. Es ist auch wichtig, ein System zur Vorhersage möglicher Ergebnisse aus der Umsetzung und Umsetzung einer strategischen Entscheidung zu haben.
3. Kriterien. Die Bewertung strategischer Entscheidungen erfolgt nach einem Kriteriensystem. Dies ist die Reihenfolge der Implementierung und Implementierung, die Übereinstimmung von Strategien mit den Anforderungen des internen und externen Umfelds. Es lohnt sich auch, die Machbarkeit strategischer Pläne und die wichtigsten Vorteile gegenüber konkurrierenden Organisationen objektiv zu bewerten.
4. Entscheidung über die Ergebnisse der Bewertung. Auf Grundlage der gewonnenen Daten und der Ergebnisse der durchgeführten Studien muss der Leiter oder die bevollmächtigte Führungskraft eine Schlussfolgerung über die Zweckmäßigkeit der Einführung oder Fortsetzung der Umsetzung der erwogenen strategischen Entscheidung ziehen.

Wir haben die Bedeutung und Ziele strategischer Entscheidungen im Unternehmen analysiert.