Problemos, su kuriomis susiduria nauji verslininkai. Aštuonios Rusijos organizacijų problemos arba kaip atsikratyti tipiškų patologijų

Organizacijos bando įgyti įžvalgos apie neapibrėžtas sąlygas per analizę, bandydamos redukuoti įvairius aplinkos veiksnius į modelį, kurį būtų galima suprasti ir veikti.

Aplinka, su kuria susiduria organizacijos, nėra vienoda, todėl ji yra tinkama skirtingi lygiai neapibrėžtumai, kuriuos galima klasifikuoti remiantis dviejų charakteristikų analize:

· situacijos paprastumo ar sudėtingumo laipsnis;

· įvykių stabilumo ar nestabilumo (dinamiškumo) laipsnis.

Išorinės aplinkos neapibrėžtumas didėja didėjant dinamiškumui arba komplikuojant jos sąlygoms. Dinamiškumo laipsnis išorinė aplinka nustatomas pagal keitimo greitį ir dažnumą.

Aplinkos neapibrėžtumo matavimas naudojant „paprasto komplekso“ principą nurodo išorinių elementų, susijusių su organizacijos veikla, skaičių ir nepanašumą: sudėtingoje išorinėje aplinkoje daugelis skirtingų išorinių elementų sąveikauja ir daro įtaką organizacijai.

Sudėtingumas gali kilti dėl aplinkos elementų skirtumų, su kuriais susiduria organizacija (pvz., tarptautinė organizacija, veikianti daugelyje šalių), taip pat gali atsirasti žinių, reikalingų norint susidoroti su aplinkos poveikiu (pvz., aviacijos ir kosmoso reikalavimas). bendrovė) .

Pateikti pavyzdžių, kai organizacijos veikia paprastoje aplinkoje, nesunku. Tai gali būti, pavyzdžiui, bakalėjos parduotuvė arba užsienio kalbų kursai. Tokiais atvejais vieninteliai išoriniai elementai, kurie tikrai svarbūs, yra keli konkurentai, tiekėjai ir klientai. Vyriausybės reguliavimas yra minimalus, o kultūriniai pokyčiai nedaro įtakos.

Išorinės aplinkos neapibrėžtumo matavimas „stabilus-nestabilus“ principu.Ši charakteristika yra susijusi su išorinės aplinkos kitimo greičiu. Organizacijos gali veikti aplinkoje, kurioje vieno ar daugelio veiksnių pokyčiai vyksta lėtai arba labai greitai. Pavyzdžiui, kompiuterių technologijų įmonės veikia labai nestabilioje arba dinamiškoje aplinkoje, o daugelis savivaldybės institucijos(pavyzdžiui, valstybinės mokyklos ar valymo tarnybos) veikia stabilioje aplinkoje.

Nurodykite „paprasta-stabili išorinė aplinka“

Turi žemiausią neapibrėžtumo lygį. Organizacija susiduria su situacija, kurią nesunku atpažinti ir kurioje esminių pokyčių nevyksta. Vieninteliai išoriniai elementai, kurie tikrai svarbūs, yra keli konkurentai, tiekėjai ir klientai. Vyriausybės reguliavimas yra minimalus, o kultūriniai pokyčiai nedaro įtakos. Pavyzdžiui, žaliavų tiekėjai ir kai kurios masinės gamybos įmonės. Šiuo atveju techniniai procesai yra gana paprasti, o tik keli išoriniai elementai. Konkurencijos ir rinkos problemos laikui bėgant gali būti pastovios ir greičiausiai jų bus nedaug.

„Sudėtingos-stabilios išorinės aplinkos“ būsena reiškia šiek tiek didesnį neapibrėžtumo lygį. Atliekant išorinį auditą, būtina atsižvelgti į daugybę veiksnių, išanalizuoti ir įvertinti jų įtaką organizacijos efektyvumui. Tačiau tokioje aplinkoje išoriniai veiksniai greitai ar netikėtai nesikeičia. Universitetų, elektros įrangos gamybos įmonių, draudimo įmonių veikla vykdoma būtent tokioje sudėtingoje, stabilioje aplinkoje. Yra daug išorinių elementų, tačiau, nors jie kinta, pokyčiai vyksta gana laipsniškai ir nuspėjami.

Nurodykite „paprasta-nestabili“. Tokioje išorinėje aplinkoje neapibrėžtumo lygis toliau didėja. Nors organizacija gali turėti tik keletą išorinių poveikių, jų pokyčius sunku numatyti ir jie netikėtai reaguoja į organizacijos iniciatyvas. Tokio tipo išorinėje aplinkoje veikiančių organizacijų pavyzdžiai yra madingų drabužių, asmeninių kompiuterių gamintojai, šou verslas. Šiame sektoriuje veikiančios organizacijos susiduria su nuolat besikeičiančia pasiūla ir paklausa.

Būklė yra „sudėtinga-nestabili“. Didžiausias netikrumo lygis kyla sudėtingoje ir nestabilioje aplinkoje. Organizaciją veikia labai daug išorinių veiksnių, jie dažnai keičiasi ir aštriai reaguoja į organizacijos iniciatyvas. Kai vienu metu keičiasi keli veiksniai, išorinė aplinka tampa „siaučianti“, arba, kaip vadinama, nerami. Su tokia aplinka susiduria, pavyzdžiui, elektronikos įmonės ir oro linijos. Taigi, oro linijų atveju: vos per kelias Pastaraisiais metais jiems teko kovoti su regioninių oro linijų augimu, reguliavimo panaikinimu, kainų karais, sparčiai augančiomis degalų kainomis, perpildytais oro uostais, besikeičiančia vartotojų paklausa ir pan. Aviacijos ir kosmoso korporacijos, ryšių įmonės, farmacijos įmonės ir daugelis kitų susiduria su panašiomis situacijomis.

Išorinės aplinkos sudėtingumo ir nestabilumo rodikliai turi skirtingą įtaką atskirų organizacijos funkcinių vienetų elgsenai. Panagrinėkime, kaip pavyzdį, šių rodiklių įtaką organizacijos personalo skyriui.

Paprasta ir stabili aplinka– su kuriuo lengviausia dirbti personalo skyriui. Prognozuoti darbuotojų poreikį yra gana lengva, nes tai gali būti pagrįsta praeities tendencijomis. Poreikis keisti darbo ir motyvacijos skatinimo metodus yra nereikšmingas dėl mažos konkurencijos. Tikėtina, kad pardavimo pajamos ir pelno lygis išliks nepakitęs, todėl darbo užmokesčio fondas nesikeičia. Personalo paieškos ir atrankos metu laikomasi įprastų procedūrų. Įvertinti informaciją apie išorinę aplinką gana lengva, nes įtrauktų elementų skaičius yra mažas.

Sudėtinga ir stabili aplinka.Žmogiškųjų išteklių valdymo požiūriu šis atvejis taip pat nekelia rimtų problemų. Prognozuoti papildomos darbo jėgos poreikį yra gana lengva dėl aukšto darbo rinkos stabilumo ir gana reikšmingo pastovumo. Įvertinti informaciją yra daug sunkiau dėl daugybės susijusių elementų. Tačiau rimto reikalo keisti personalo politiką nėra, nes naudojami darbo metodai yra gana veiksmingi.

Paprasta ir nestabili aplinka.Šis atvejis kelia didesnių problemų. Dėl didelio rinkos situacijos dinamiškumo prognozuoti veiklos rezultatus yra sudėtinga. Vertinimo problemos yra mažiau reikšmingos dėl mažo aktyvių elementų skaičiaus. Tačiau gali tekti peržiūrėti ir tobulinti personalo atrankos metodus, premijų sistemas, motyvaciją.

Sudėtinga ir nestabili aplinka.Tai nepalankiausia išorinės aplinkos būklė personalo tarnybos veiklai. Tai labai apsunkina darbo jėgos planavimo procesą. Nuspėti personalo pokyčius sunku dėl didelio problemų sudėtingumo, sunkumų renkant informaciją ir nesugebėjimo remtis praeities tendencijomis. Personalo valdymas ir planavimas yra itin sudėtingas dėl cikliškų personalo poreikio pokyčių dėl rinkos nestabilumo. Labai sunku įvertinti informaciją dėl daugybės susijusių kintamųjų. Tikriausiai teks plačiau naudotis įdarbinimo agentūrų paslaugomis.

Savarankiška veikla reikalauja verslo savininkų gebėjimo išspręsti tam tikras problemas. Pažiūrėkime, su kokiais sunkumais susiduriame šiame kelyje.

1. Mokesčiai

Ar ne tiesa, kad pagrindinė verslininko užduotis yra užsidirbti pinigų visais tinkamais ir neteisingais būdais. Mokesčių skaičiavimas – buhalterio darbas. Bet aš nežinau nė vieno trokštančio verslininko, kuris sugebėtų tokį žmogų įdarbinti. Tai gryna beprotybė.

Dėl to verslininkas tampa šios situacijos auka: finansinis nekvalifikavimas + papildomų pinigų trūkumas tampa priežastimi, kad naujokas permoka mokesčius ten, kur gali sutaupyti, daro klaidas, dėl ko skiriamos nemažos baudos.

Ir galiausiai jis įsisuka į skolų, neapmokėtų ataskaitų voratinklį, ir jam lengviau persikūnyti į naują individualų verslininką, nei spontaniškai išspręsti šias problemas.

2. Darbo užmokestis

Tiksliau, ne pats darbo buvimo faktas, o pastangos juos įdarbinti. Nes be tokio žmogaus kaip buhalteris tiesiog neapsieisite. O dar pridėjus vieno darbuotojo savikainą (mokesčiai, įmokos į įvairius fondus), tada tampa visiškai aišku, kodėl mūsų šalyje niekas netrokšta dirbti „baltai“.

3. Ryšiai su sandorio šalimis

Jei paslaugas teiksite per rangovus, tikrai susidursite su tendencija: 95% vartotojų praradote dėl tarpininkų.

Ir galima bandyti klientui ginčytis, kad ne tu kaltas dėl to, kad lėktuvas neišskrido nurodytu laiku, o dėl visko kalta aviakompanija arba, pavyzdžiui, dovana buvo atvežta ne jam. gimtadienį, bet kitą dieną, bet viskas dėl to, kad bendrovė „Prazdnik-Prazdik“ nesiruošė su jumis bendradarbiauti.

Vartotojas pas jus negrįš, nesužinos, kas teisus, o kas neteisus. O nuo korporacijos Prazdnik-Prazdnik nepabėgsi, nes mieste yra tik 3 paslaugas teikiančios įstaigos ir visos jos dirba prastai.

4. Apyvartinių lėšų trūkumas

Leiskite „Horns and Hooves LLC“ parduoti mėlynus kibirus verslininkams urmu. Bet didmeninė prekyba – nuo ​​5000 rublių, o sandėlyje turite 3000 rublių. Ir bent pasikarti. Bet mėlynų kibirėlių paklausa išaugo, o jei dabar pirktum už 3000 rublių, rytoj gautum 5000 rublių.

Bet ne, nepavyks, UAB "Ragai ir kanopos" įstrigo, atsiprašau, nuolaidų nėra. Taigi visur. Arba patiriate nuostolių, arba verkiate, maldaujate, žeminatės, maldaujate.

5. Didelės išlaidos verslo rėmimui

Kasdien viena ar kita: arba kompiuteris sugenda ir spausdintuvas nespausdina, arba modernizuotas aparatas neveikia mūsų elektros. Arba mokėkite už reklamą apie savo įmonę, už kompiuterių remontą, už baldų pakrovimą, arba už patalpų valymą.

Tokios išlaidos dažniausiai nėra didelės ar vienkartinės. Tačiau jų yra gana daug ir jie periodiškai kartojasi. Būtų puiku viską daryti vienam, bet kaip įgyti talentą ir gebėjimus.

Remdamiesi organizacijos raidos modeliu pagal gyvo organizmo stadijas trumpai suformuluokime charakterio bruožai visi organizacijos vystymosi etapai. Augdamos organizacijos susiduria su tam tikrais spąstais, kurių reikia vengti, kad toliau augtų.

Rusijos verslas yra labai jaunas. Didelis labai jaunų įmonių skaičius yra vienas iš svarbiausių veiksnių, lemiančių dabartinį Rusijos valdymo stilių ir aktualias problemas. Plėtros proceso metu organizacijos pereina keletą etapų ir susiduria su tam tikrais evoliuciniais „spąstais“, kurių reikia vengti, kad toliau augtų.

Pokyčiai organizacijoje vyksta ne pagal formalią logiką, jie priklauso nuo daugelio išorinių veiksnių. Organizaciją galima prilyginti gyvam organizmui. Jo raidos modeliavimas gali būti atliktas naudojant gyvavimo ciklų teoriją. Tokių modelių pasiūlyta gana daug: Dawson modelis (atsižvelgiant į vyriausybės komitetų gyvavimo ciklus), Lippito ir Schmidto modelis (apibūdinantis verslo organizacijos raidą), Torbet modelis (remiantis individualiais organizacijos narių mentalitetais). ), taip pat Katz ir Kann, Greisner, Kimberly, Adizes ir kt.

Vienu tinkamiausių galima laikyti Adizes gyvavimo ciklo modelį. Skirtingai nuo kitų, jis orientuojasi ne tik į augimą, bet ir į regresiją, organizacijos nuosmukį bei mirtį. Adizes organizacijos nuosmukio procesą vertina kaip nuoseklų ir nuspėjamą.

Pagrindinė modelio idėja yra koreliuoti organizacijos vystymąsi su gyvo organizmo vystymusi. Todėl organizacijos gyvavimo ciklas skirstomas į dvi fazes – augimo ir senėjimo. Augimas prasideda nuo pradžios ir baigiasi žydėjimu, pereinant tokias stadijas kaip „slaugymas“, „kūdikystė“, „ateik“, „paauglystė“. Senėjimas prasideda stabilizavimu ir baigiasi organizacijos „mirtimi“, pereinant „aristokratizmo“, „ankstyvosios biurokratizacijos“ ir „biurokratizacijos“ stadijas. Pažanga iš vieno etapo į kitą vyksta sprendžiant pagrindines kiekvieno etapo problemas.

Adizes identifikuoja du svarbius organizacijos gyvenimo parametrus – lankstumą ir valdomumą (valdomumą). Jaunos organizacijos yra labai lanksčios ir judrios, tačiau menkai kontroliuojamos. Organizacijai bręstant santykiai keičiasi: didėja valdomumas, mažėja lankstumas.

Kiekvienas etapas turi savo sunkumų, kuriuos galima suskirstyti į dvi kategorijas: augimo skausmus ir organizacines patologijas. Pirmoji apima problemas, kylančias dėl įmonės nebrandumo, kurių išvengti labai sunku. Tam tikra prasme tai neturėtų būti daroma, nes kompetentingas jų įveikimas prisideda prie tinkamo organizacijos brandos.

Tinkamai pasirinkus organizacijos plėtros strategiją ir taktiką, ji gali išlikti klestėjimo stadijoje neribotą laiką, nuolat generuodama naujas gyvavimo ciklo „kreives“. Pagrindinis uždavinys – sutelkti dėmesį į problemas, būdingas šiam organizacijos gyvavimo ciklo etapui, jas spręsti, kad ji galėtų vystytis toliau.

Remdamiesi Adizes pasiūlytu modeliu, galime pabandyti glausta forma suformuluoti būdingiausius visų organizacijos raidos etapų bruožus.

Piršlybos - organizacijos gimimas. Šiame etape verslininkas aptaria naujo verslo idėjas ir nusprendžia jį sukurti. Sėkmė reikalauja verslo idėjos ir entuziazmo jai, noro prisiimti riziką pradedant naują verslą ir didelio įsipareigojimo, finansinės paramos naujam verslui ir rinkos noro priimti naują produktą/paslaugą.

Kūdikystė – įmonės veiklos pradžia. Šiame etape būdingi organizacijos bruožai – neaiški struktūra, mažas biudžetas, supaprastintų verslo procesų trūkumas, demokratiška personalizuota organizacijos kultūra, silpnas pavaldumas, samdymo ir užduočių atlikimo vertinimo sistemos nebuvimas. Sėkmė reikalauja nuolatinio grynųjų pinigų srauto ir įkūrėjo atsidavimo kuriant tvarią organizaciją. Organizacijos pinigų srautams ir veiklai stabilizavus, prasideda kitas jos raidos etapas.

„Go-go“ (Go-go) – spartaus augimo stadija. Verslo idėja pradeda duoti pirmuosius vaisius, įveikiamas lėšų trūkumas, didėja pardavimų apimtys. Organizacija dirba „ugnies režimu“, kad patenkintų vis naujus rinkos poreikius. Šiuo laikotarpiu kompanijoje gali pasirodyti ir „atsiskleisti“ daug neeilinių asmenybių. Kartkartėmis tarp jų gali kilti įvairiausių karštų diskusijų apie tolesnio tobulėjimo būdus.

Viena iš patologijos rūšių šiame vystymosi etape gali būti noras priimti begalybę. Kad išgyventų, organizacija turi aiškiai apibrėžti, ko nedaryti. Reikia administracinio posistemio – perėjimo nuo valdymo „pagal intuiciją“ prie profesionalesnių veiksmų. Priešingu atveju organizacija gali patekti į spąstus, kur steigėjo veiksmai gali lemti jo paties kūrinio mirtį. Įveikusi aprašytas problemas, organizacija pereina į kitą etapą – paauglystę.

Jaunystė (paauglystė) – organizacijos dvasinio atgimimo laikotarpis. Verslas pranoksta individualius steigėjo gebėjimus ir galimybes. Formuojasi nauja struktūra, darbo stilius, organizacinė kultūra, pagrindiniai verslo procesai. Tai ilgas ir skausmingas procesas, susijęs su konfliktais ir prieštaravimais, pavyzdžiui, tarp senosios ir naujosios komandos, tarp verslininkų, vadovų ir specialistų, tarp steigėjo ir visos organizacijos, tarp organizacijos tikslų ir tikslų. jos darbuotojai. Organizacija pereina nuo vienos problemos prie kitos.

Daugeliu atvejų būtent šiame etape įvyksta akcentų pasikeitimas – nuo ​​tobulinimo bet kokia kaina iki darbo kokybės gerinimo. Gali kilti konfliktų tarp ryškių asmenybių savirealizacijos poreikių ir verslo procesų technologinio organizavimo poreikio. Jeigu valdymo veiklos sisteminimas ir technologizavimas įvyko sėkmingai, valdymas institucionalizuotas ir įsigalėjo konstruktyvus bei efektyvus valdymas, tada organizacija pereina į kitą etapą – klestėjimą.

Pirminis – optimalus gyvenimo ciklo „kreivės“ taškas, kuriame organizacija pasiekia pusiausvyrą tarp savikontrolės ir lankstumo. Organizacija žino, ką daro, kur eina ir kaip pasiekti savo tikslus. Gerovė yra ne taškas, po kurio iškart eina nuosmukis, o augimo procesas. Tai rodiklis, rodantis organizacijos gebėjimą pasiekti efektyvių rezultatų trumpuoju ir ilguoju laikotarpiu. Įmonė savo viršūnėje yra orientuota į rezultatus ir turi aiškią organizacinę struktūrą bei darbo pareigų sistemą. Aiškus planavimas derinamas su gebėjimu numatyti ateitį ir sekti planus, didėja pardavimai ir pelnas. Tuo pat metu kuriamas naujų „kūdikiškų“ organizacijų tinklas. Jei šiame etape organizacija nepasipildo naujomis jėgomis ir negali šio taško paversti „ilga linija“, ji pereina prie stabilizavimo, o tai yra augimo pabaiga ir nuosmukio pradžia.

Stabilizacija – pirmasis senėjimo etapas organizacijos gyvavimo cikle. Nors įmonė vis dar stipri vidinės organizacijos požiūriu, ji jau pradeda prarasti lankstumą. Prarandama kūrybiškumo dvasia, apribojamos naujovės ir atgrasomi pokyčiai, atvedę į klestėjimo laikus. Kai lankstumas sumažėja, organizacija tampa subrendusi. Ji tebėra orientuota į rezultatus, gerai organizuota ir valdoma, tačiau konfliktų yra mažiau nei ankstesniuose etapuose. Tokiose organizacijose stiprėja prisirišimas ir pasitikėjimas praeityje. Tuo pačiu metu organizacija dažniausiai pasiekia stabilią poziciją rinkoje.

Šiame etape administratoriai ir finansininkai pakyla į viršų ir pradeda vaidinti svarbesnį vaidmenį nei tie, kurie užsiima gamyba, rinkodara, pardavimu ir santykių su vartotojais kūrimu. Tiesiogiai su klientais dirbančių žmonių vaidmuo tampa antraeilis. Įvairūs kiekybiniai rodikliai išstumia lankstų konceptualų mąstymą. Organizacija vis dar auga – tai matyti iš pardavimų apimties padidėjimo, tačiau pagrindinė būsimo nuosmukio priežastis jau ryškėja: senka verslumo dvasia. Vis dažniau vidinis nekonfliktiškumas ir nuoseklumas vertinamas aukščiau už efektyvų darbą. Šio proceso pasekmės prasideda ne iš karto. Jei kūrybiškumas pakankamai ilgai neveikia, tai gali turėti įtakos organizacijos gebėjimui patenkinti klientų poreikius. Į kitą etapą – aristokratiją – sunkiai pasiekiamas slydimas.

Aristokratija – stiprėja kontrolės sistema ir senosios tradicijos, stiprėja santykių formalizmas, organizacijos kultūroje vyrauja asmeniniai interesai, kenkiantys organizacijos tikslams. Toliau vyksta įtakos pasiskirstymo pokyčiai: tie, kurie dalijasi pinigais ir kitomis gėrybėmis, nustato taisykles ir atlieka svarbesnį vaidmenį nei verslą auginantys ir gaminantys žmonės. Vadovaujančios pozicijos vis dažniau skiriamos remiantis asmeniniu lojalumu, o ne profesionalumu. Karjerą organizacijoje sėkmingai pradeda daryti ne šviesūs darbuotojai, o atvirkščiai – nepastebimai „pilki“ darbuotojai, kurių svarbus privalumas – gebėjimas „išlaikyti žemą profilį“. Vis svarbesni tampa vidinės infrastruktūros padaliniai – visų rūšių ūkinės paslaugos, finansų ir apskaitos skyriai, teisinės ir personalo paslaugos, visi įmanomi ir nesuvokiami patarėjai pirmajam asmeniui: „astrologė-narkologė-psichologė-dukterys-mamos-apsaugininkai-vairuotojai“ ir kiti „patikimi asmenys“ Profesionalų tarp jų, kaip taisyklė, vis mažiau.

Visa tai vyksta perteklinių lėšų fone, kurios daugiausia investuojamos ne į naujų krypčių plėtrą, o į esamo „status quo“ palaikymą. Daug dėmesio skiriama tam, kaip žmonės rengiasi ir kaip kreipiasi vienas į kitą. Išorinė forma susirinkimų ir konferencijų rengimas vyrauja prieš vidinį turinį. Atvirumo ir susidomėjimo aptarti problemas prioritetą pamažu keičia noras išlaikyti asmeninį susidomėjimą. Daugumai vadovų rūpi nebe bendrų verslo problemų sprendimas, o savo įtakos plitimas, niekaip nesiejant savo gerovės su bendru reikalu. Dėl to susitikimai netenka prasmės, nes niekas neaptariama atvirai. Aristokratiška organizacija linkusi neigti tikrąją reikalų būklę ir elgiasi kaip stručiai, blokuodama diskusiją apie realias gyvenimo problemas.

Įmonė gali įsigyti kitas įmones, siekdama įgyti naujų produktų ir rinkų arba „nupirkti“ verslumą, nes turi didelių grynųjų pinigų išteklių. Lankstumo sumažėjimas, kuris prasideda pirmajame etape, turi ilgalaikį poveikį – galiausiai sumažės ir galimybė pasiekti rezultatų.

Organizacija bando išlaikyti esamą pelno lygį didindama savo produktų kainas, o produktų kokybė gali išlikti tame pačiame lygyje arba pradėti mažėti. Tačiau ateina diena, kai kainų kelti nebegalima. Tikroji situacija staiga iškyla į paviršių.

Ankstyvoji biurokratija – etapas, kai organizacija „pamiršta“ ką ir kaip daro ir pereina prie klausimo „kas kaltas“? Konkrečių problemų kaltininkų paieška sukelia dažnus konfliktus ir vadovų paranoją. Vartotojas nustumiamas į antrą planą. Išnyksta smulkios smulkmenos, klientų aptarnavimo subtilybės. Šiame etape darbo efektyvumas praktiškai nebeturi reikšmės. Atsakingi už problemas tiesiog „paskiriami“ savininko ar valdytojo sprendimu. Kova už išlikimą prasideda ne korporacijos, o visų joje dirbančių žmonių.

Verslininkai, galintys gauti verslo atostogų arba yra nustumti į šalį nedideli vaidmenys. Atsiranda vis daugiau administratorių, gebančių skirstyti pinigus ir nustatyti taisykles. Įmonė paverčia save biurokratijos tvirtove, be akivaizdaus dėmesio rezultatams ir vartotojų poreikių tenkinimui.

Biurokratizacija ir mirtis – paskutiniame vystymosi etape organizacija nebeturi dirbančios komandos, nėra orientacijos į rezultatą, nėra noro keistis. Ji nesukuria resursų, reikalingų jos savisaugai, todėl yra pasmerkta. Susitelkusi į taisykles ir procedūras, į beprasmę kontrolę, įmonė beveik nebendrauja su išoriniu pasauliu, o klientai turi sunkiai dirbti, kad įveiktų organizacijoje egzistuojančias biurokratines kliūtis. Klientai išeina, o jei valstybė ar savininkas dėl kokių nors priežasčių nenori pratęsti šios agonijos, ištinka organizacijos mirtis.

Realiame gyvenime sunku nustatyti „chemiškai gryną“ būseną: beveik bet kurios organizacijos veikloje dažniausiai yra būdingų kelių raidos etapų bruožų. Šiuo atveju, kaip taisyklė, pastebimi dviejų ar trijų gretimų etapų bruožai, tačiau mažomis „dozėmis“ gali būti beveik visų etapų elementų. Taigi, jei organizacija yra stabilizavimosi stadijoje, tai pagal vienus parametrus ji atitiks klestėjimo stadiją, pagal kitus – aristokratijos stadiją, bet pagal vyraujančią procesų dalį vis tiek bus ties stabilizavimo stadija. Nors tai neatmeta atskirų elementų, pavyzdžiui, kūdikio stadijos.

Kompetentingas organizacijos gyvavimo ciklo etapo nustatymas leidžia tiksliau nustatyti įvairių valdymo technologijų naudojimo konstruktyvumą ir perspektyvas pritraukti tam tikrų vadovų dirbti įmonėje.

Apskritai įmonių gyvenime pastebimos dvi priešingos tendencijos. Viena vertus, tyrimai parodė, kad XX amžiaus pirmoje pusėje lyderiaujančias pozicijas užėmusios įmonės ir kito pradžioje jas užėmė. Iš 25 prekių ženklų, užėmusių pirmąją vietą Amerikos rinkoje 1923 m., 20 vis dar buvo pirmoje vietoje 1999 m. Keturi pakilo į antrąją vietą, o vienas – į penktą. Kita vertus, paskelbto 500 didžiausių pasaulio įmonių sąrašo analizė parodė, kad pusė 1980 m. sąraše esančių įmonių po dešimties metų jau nustojo egzistavusi. Kartu Vakarų analitikai pažymėjo: didžiausių sąrašuose esančių įmonių vidutinė gyvenimo trukmė yra maždaug 40-50 metų. Japonijoje ir Europoje atlikti firmų gyvavimo trukmės tyrimai parodė, kad vidutinė įmonių gyvavimo trukmė yra 12,5 metų. Remdamiesi šiomis tendencijomis, galime daryti išvadą: kopti į kalną yra sunkiau nei jame išlikti. Jei tapsite lyderiu, greičiausiai išliksite juo ilgą laiką, jei išgyvensite.

Bet kuris asmuo, turintis nuosavas verslas, anksčiau ar vėliau susidurs su problemomis. Vieni jas nesunkiai išspręs, įgis patirties ir sustiprės, kiti taps šiaudais, laužančiais kupranugario nugarą, o tada jų reikalai nueis į dugną. Daug kas priklauso nuo to, kaip žmogus suvokia kylančius sunkumus.

Teisingas požiūris į verslo problemos bus galimybė juose įžvelgti savo sprendimų pasekmes. Bet kokiu atveju kiekviena situacija turi priežasčių, kurios ją sukėlė. Pašalinkite priežastį ir problema išnyks.

Pagrindinės verslo problemos

1 problema. Verslo savininkas ir jo darbuotojai nesimėgauja verslu.

Šią problemą galima išspręsti dviem būdais:

1. Pašalinkite pavydą. Nereikia lygintis su kitais žmonėmis ir stengtis būti tuo, kuo nesate. Pavydas sunaikina verslą, santykius ir pačią žmogaus asmenybę. Atminkite, kad iš išorės visada galite pamatyti, kas iš tikrųjų yra kas.
2. Taip pat malonumo praradimas signalizuoja, kad prarasta verslo paskirtis ir prasmė. Tokiu atveju dažniausiai pats verslas problemų neturi, tai savininko ir darbuotojų sunkumas. Išeitis gali būti parduoti verslą, susirasti naujų užduočių sau ir verslui arba susirasti žmogų ir jam perduoti verslo valdymo įgaliojimus.

2 problema. Apyvartinių lėšų trūkumas arba nedidelės grynųjų pinigų įplaukos.

Yra trys būdai, kaip išspręsti šią problemą:

1. Būtina nustatyti marginaliausius produktus ir orientuotis į jų pardavimą. Paprastai savininkai stengiasi užsidirbti pajamų iš visų versle pristatomų prekių, tačiau šis kelias reikalauja laiko ir sėkmės negarantuoja. Daug greičiau ir pelningiau rasti pirkėją grynųjų pinigų prekei. Iš šių sandorių gautas pelnas gali būti panaudotas verslo plėtrai ir klientų ratui plėsti.
2. Pristatome lokomotyvų gaminį, kuris bus įdomus klientams. Sutelkdami dėmesį į tokio produkto reklamą, galite susigrąžinti jo pristatymo išlaidas. Kai pirkėjai pradeda nuosekliai pirkti lokomotyvų prekes, verta pradėti plėsti pardavimo liniją. Tai užtikrins reklamos išlaidų sumažėjimą ir vidutinės sąskaitos padidėjimą.
3. Raskite priežastį užsidirbti pinigų iš savo klientų. Atsisakykite paskolų ir kreditų, stenkitės, kad jie jums sumokėtų. Paprastai tokių paieškų metu randami atsakymai į kitas verslo problemas.

3 problema. Net jei turite dideles pajamas, lėšų vis tiek trūksta.

Yra dvi šios problemos parinktys:

1. Viena iš pagrindinių pinigų praradimo priežasčių yra nepagrindinis turtas. Jie sudaro iki 80% lėšų nutekėjimo iš verslo. Žmonės investuoja į sritis, apie kurias išmano mažai arba iš viso neturi. Tokių „investicijų“ priežastis – arba godumas ir noras greitai užsidirbti, arba draugų patarimas. Investuoti reikia tik į verslą, kurį asmeniškai pažįstate. Bet kurioje srityje yra daugybė problemų ir paprastų niuansų.
2. Bloga apskaita. Vieno žmogaus apyvarta įmonėje siekė daugiau nei 15 milijonų rublių per mėnesį, o tai leido jam galvoti apie save kaip apie turtingą žmogų. Išlaidos ir gyvenimo būdas buvo tinkami. Tačiau audito metu paaiškėjo, kad netvarkingos investicijos, paskolų buvimas, keisti įsipareigojimai bankams, gautinos sąskaitos ir banalios darbuotojų vagystės iškėlė bankroto klausimą prieš įmonę, o savininkas buvo padarytas skolininku. Reikia labai atidžiai ir skrupulingai sekti visas savo pajamas bei išlaidas ir tik po to įvertinti savo turtą.

4 problema. Santykiai tarp įmonės darbuotojų.

Ne paslaptis, kad versle pasitaiko visokių intrigų ir apgaulės, o kartais žmonės nusileidžia į grubumą ir agresiją. Nesveikas klimatas organizacijoje sukelia didesnį stresą jos darbuotojams. Dirbdami nepalankioje, nedraugiškoje ir konfliktiškoje aplinkoje žmonės išleidžia daug daugiau energijos.

Trys žingsniai padės išspręsti šią problemą:

1. Būtina sumažinti kritikos lygį iki minimumo. Jo kiekis tiesiogiai veikia santykius ir problemas su žmonėmis. Daugelis žmonių nori atiduoti savo atlyginimus vokeliuose, kad sumažintų nesantaiką dėl pavydo.
2. Suteikite skyrių vadovams atsakomybę už mikroklimatą savo komandose. Problemiškiausios yra tos įmonės, kuriose visą spektrą klausimų sprendžia tik vienas žmogus – įmonės savininkas. Ši struktūra taip pat vadinama „saule“.
3. Suvienyk savo komandą bendram reikalui. Kai žmonės dirba siekdami bendro tikslo, tai labai padidina jų efektyvumą ir sumažina įtampą santykiuose. Visi žino, ką daro ir kodėl. Šiuo atveju tikslai gali būti bet kokie: lyderystė rinkoje, naujo produkto pristatymas, naujų kokybės standartų taikymas ir kt. Svarbu tik motyvacinės energijos buvimas šiam tikslui.

5 problema. Darbuotojų profesinis tobulėjimas.

Prieš kviečiant žmogų į kvalifikacijos kėlimo kursus, verta pagalvoti, ar jis tam tinkamas. Pagal tinkamumo mokymui lygį darbuotojus galima suskirstyti į tris kategorijas:

1. Asmuo „+“ – turi norą mokytis, yra pozityvus.
2. „-“ žmogus nenori mokytis, bet yra emociškai neutralus.
3. Asmuo „0“ - šis tipas, be neigiamų emocijų, taip pat netinka mokymuisi.

Turint omenyje tokio tipo darbuotojus, niekada nesusidursite su problema išsirinkti tą, kuris efektyviausiai grąžins studijoms išleistus pinigus.

6 problema. Didelė konkurencija.

Šią problemą galima išspręsti trimis etapais:

1. Išsiaiškinkite, kurį verslo aspektą reikia patobulinti, kad išliktumėte prieš konkurentus. Teisingai vedant verslo derybas, bet kokius ribotus išteklius galima papildyti 95% tikimybe. Jums reikia arba tapti geru derybininku, arba jį susirasti.
2. Kadangi rinka nėra lanksti, jūsų pardavimų padidėjimas automatiškai sumažina jūsų konkurentų pardavimus. Jums tereikia nustatyti produktą ar paslaugą, kuri yra patraukliausia jūsų esamiems ir potencialiems klientams.
3. Būtina užtikrinti, kad rinka būtų prisotinta informacijos apie jūsų pasiūlymą. Idealiu atveju informacija apie tai turėtų būti ir teksto, ir garso, ir vaizdo formatais. Kuo daugiau apie tai žinoma, tuo didesnė tikimybė užsidirbti. Tokiai informacinei atakai biudžetas gali būti nelabai didelis.

Kaip sėkmingi verslininkai sprendžia problemas: žinomų įmonių atvejai

Žurnalo „Komercijos direktorius“ redaktoriai pakalbino Jaroslavą Glazunovą, bestselerio „Anti-Titanikas“ autorių, bendradarbiaujantį su didžiausios Rusijos ir tarptautinės organizacijos. Pasitelkę „Alfa Group“, „Sberbank“, „Severstal“ ir kitų pavyzdį sužinosite, kaip vadovas turėtų elgtis sudėtingomis įmonei aplinkybėmis, kad neprarastų verslo.

Kokios verslo problemos kyla dėl kontrolės stokos?

Verslininkams tenka susidurti su daugybe problemų. Tačiau pagrindinė jų priežastis yra būtent nepakankama savininko kontrolė. Gerai ir laiku, jis dažnai ne tik nusprendžia dabartinė problema, bet ir pašalina pačią jo atsiradimo priežastį.

1 situacija. Verslo žlugimas po to, kai savininkas perduoda kontrolę trečiosios šalies vadovui, o savininkas palieka direktoriaus pareigas.

Problemos sprendimas. Daugelis verslininkų mano, kad pakanka kontroliuoti tik paskirtą direktorių, kaip jis įgyvendina planą ir sprendžia įvairius klausimus. Tačiau to visiškai nepakanka, nes tikrasis verslo valdymas tenka direktoriui, o ne savininkui. Verslininkas turi asmeniškai peržiūrėti visus savo verslo aspektus. Norėdami tai padaryti, turite turėti integruotą sistemą, kuri leistų laiku gauti informaciją apie esamą bylų lygį.

2 situacija. Verslo savininkas bijo prarasti savo įmonę, jei jai vadovaus samdomas direktorius.

Problemos sprendimas. Prieš perduodant valdymo vadžias, būtina sukurti kontrolės sistemą iš savininko pusės. Jei viskas bus pastatyta teisingai, tai įmonės sėkmė labiau priklausys nuo paties savininko, o ne nuo direktoriaus.

3 situacija. Jei organizacijoje yra keli savininkai, bet kuris iš jų gali siekti užimti aukščiausiojo vadovo postą. Be to, kiekvienas savininkas turi savo poziciją, skirtingą nuo kitų, daugeliu pagrindinių klausimų. Tokia padėtis lemia įmonės plėtros sulėtėjimą.

Problemos sprendimas. Vienas iš savininkų turėtų veikti kaip savininkas ir sukurti organizacijos kontrolės sistemą. Norėdami tai padaryti, galite įtraukti kitus savininkus, o tai turės teigiamos įtakos santykiams ir gebėjimui priimti bendrus sprendimus.

4 situacija.Įmonės vadovas yra jos savininkas. Tuo pačiu metu verslo rezultatai nėra geriausios būklės, o plėtros tempai krenta. Nepaisant to, savininkas mano, kad jis visiškai kontroliuoja įmonės plėtrą, tačiau iš tikrųjų didžioji laiko dalis skiriama valdymo problemoms spręsti.

Problemos sprendimas. Verslo plėtros greitis ir jo efektyvumas tiesiogiai priklauso nuo verslininko kontrolės. Jeigu savininkas atlieka valdymo funkcijas, tai, kaip taisyklė, nelieka laiko režisūrinei veiklai. Šiuo atveju būtina atskirti šiuos du vaidmenis ir suteikti savininkui visą laiką, reikalingą joms atlikti.

5 situacija.Įmonės savininkas eina direktorių valdybos pirmininko pareigas. Taigi jis įtakoja strateginius savo įmonės klausimus, tačiau operatyvinė informacija jo dažnai nepasiekia. Tokia padėtis lemia savininko sprendimų vilkinimą, o dabartiniai vykdomi nepriklausomai nuo jo, dažnai prieštaraujantys vadovo strateginiams planams. Savininko galimybės daryti įtaką tam, kas vyksta įmonėje, yra ribotos.

Problemos sprendimas.Šiuo atveju nuosavybės kontrolės konstrukcijoje yra klaidų. Tinkamai pastatyta konstrukcija sukuria pagrindą eksploataciniam darbui. Būtina kruopščiai išdirbti visą valdymo sistemą, kad būtų galima nukreipti verslo veiklą pagal savininko reikalavimus.

6 situacija. Norėdamas kontroliuoti keletą savo įmonių, jų savininkas sukūrė valdymo įmonę. Tačiau tai nepadėjo pastebimų patobulinimų, organizacijų darbuotojai egzistuoja tam tikrame „vakuume“. Nemažai laiko skiriama administraciniams ir teisiniams klausimams spręsti.

Problemos sprendimas. Verslui reikalinga savininko kontrolė, o valdymo įmonė užtikrina valdymo kontrolę. Ir net ji vis tiek bus objektas, reikalaujantis savininko kontrolės. Esant tokiai situacijai, mums reikia sistemos, kuri leistų savininkui valdyti visas savo įmones ir jas prižiūrinčią valdymo įmonę.

7 situacija. Savininkas nori pirkti arba sukurti naują verslą. Tuo pat metu jis abejoja savo sugebėjimais sėkmingai šį verslą ir teisingai organizuoti jo darbą.

Problemos sprendimas. Neturėtumėte pradėti verslo, jei negalite jo valdyti. Jei rizikuojate, šis verslas vėliau gali atitekti tiems, kurie jį valdo geriau nei jūs. Geriau iš pradžių sukurti įmonę pagal veiksmingą savininko kontrolės sistemą, kad nebūtų gaištas laikas pertvarkymui.

8 situacija. Verslo savininkas nori jo atsikratyti. Jis nebeturi noro leisti tam išteklių ir valdyti. Kartu jis nori gauti nemenką atlygį už šio verslo sukūrimą ir plėtrą.

Problemos sprendimas. Norint pelningai parduoti verslą, būtina kiek įmanoma pagerinti jo finansinius rezultatus ir privesti įmonę į tokią padėtį, kurioje ji mažiausiai priklausys nuo dabartinio savininko. Būtina atskirti savininko funkcijas nuo valdytojo funkcijų. Tai įmanoma sukūrus veikiančią nuosavybės kontrolės sistemą.

9 situacija. Verslas turi keletą steigėjų ar akcininkų, o direktoriui iš tikrųjų patikėtos savininko funkcijos. Organizacijos aukščiausio lygio vadovai gerai atlieka savo pareigas, tačiau jų veiksmai neatitinka bendros plėtros strategijos.

Problemos sprendimas. Kadangi šiuo atveju savininko funkcijos yra išsklaidytos tarp aukščiausių įmonės vadovų, jų įgyvendinimas praktiškai nekoordinuotas. Direktoriui reikia sukurti atskirą kryptį šioms funkcijoms vykdyti, organizuoti ir savarankiškai nustatyti nuosavybės kontrolės sistemą.

10 situacija. Organizacija turi filialus ir dukterines įmones. Jų darbas labiau atspindi jų vadovų, o ne savininkų interesus. Šių organizacijų kontrolė yra būtina.

Problemos sprendimas. Dukterinių įmonių ir filialų kontrolė organizuojama pagal savininko tipą per panašią sistemą. Baimė prarasti verslą verčia jo savininkus eiti savo įmonės vadovų pareigas. Kartu jie nori nusimesti šią naštą. Žmogus natūraliai bijo prarasti tai, ką turi, ir kuo didesnis ir sėkmingesnis jo verslas, tuo didesnė baimė jį prarasti. O kartais nutinka taip, kad ši baimė materializuojasi ir savininkas iš tiesų praranda savo verslą.

• Režisieriaus klaidos: 10 klaidų, kurios privedė prie žlugimo

Eksperto nuomonė

Verslo problemos personalo valdyme

Anna Safonova,

ekspertas Korn Ferry Hay Group, Maskva

Per 600 apklausų, kurias mūsų įmonė atliko 2012–2014 m., surinkome informaciją iš 400 organizacijų ir 5 milijonų darbuotojų visame pasaulyje. Šios informacijos analizė leido nustatyti keturias pagrindines personalo valdymo srities problemas, kylančias nepriklausomai nuo įmonės buvimo vietos šalies.

Žemiau pateikiame duomenis apie tipiškiausias Rusijos verslo problemas. Remiantis šia informacija, egzistuoja diametraliai priešingų požiūrių tarp įmonių direktorių ir darbuotojų problema. Organizacijų vadovai yra tvirtai įsitikinę, kad pasirinkta politika teisinga, o darbuotojai kasdien susiduria su priešingai.

Šį neatitikimą įvardijome kaip iššūkį, nes jis parodo kelią į verslo plėtrą. Minėti personalo valdymo sunkumai neigiamai veikia ir jų dalyvavimą darbo procese. Tos įmonės, kurios turi didžiausią darbuotojų įsitraukimą, rodo beveik penkis kartus didesnį pelno skirtumą, palyginti su organizacijomis, kuriose darbuotojų įsitraukimas mažas. Sėkmingos įmonės taip pat turi 54% mažesnę darbuotojų kaitą.

1 problema. Bendradarbiavimas.

Maždaug aštuoni iš dešimties vadovų (81 proc.) priskiriami stiprioji pusė jų darbo kolektyvas turi draugišką komandinį darbą. Tuo pačiu metu 38% darbuotojų praneša apie silpną kitų organizacijos skyrių paramą. 32% respondentų pripažįsta, kad bendradarbiavimas ir naujų idėjų aptarimas vyksta visiškai be entuziazmo. Prognozė šiai problemai nėra labai palanki: dėl to, kad įmonės kolektyve yra skirtingų kartų žmonių, taip pat įpratusių dirbti nuotoliniu būdu, personalo valdymo sunkumai tik didės.

2 problema. Sąžiningumas ir atvirumas.

Mažiau nei pusė įmonės darbuotojų (46%) mato ryšį tarp savo veiklos rezultatų ir atlyginimo. 47% apklaustųjų įsitikinę, kad jų darbas nėra pakankamai apmokamas. Tuo pačiu metu 41% randa būdų, kurie nėra akivaizdūs karjeros augimas organizacijoje, o 36% net teigia, kad įmonės vadovybė iškreipia informaciją apie pokyčius.

3 problema. Inovacijų kultūra.

39% apklaustų darbuotojų pažymi, kad jų įmonė nelinksta naudoti naujų metodų ir darbo būdų. O kiek mažiau nei trečdalis darbuotojų (31 proc.) kalba apie savo idėjų įgyvendinimo negalimumo problemą.

4 problema. Spektaklis.

47% apklaustųjų teigimu, darbuotojų skaičius jų padalinyje neatitinka darbo apimties, o 43% mano, kad visa įmonės struktūra nėra optimaliai pastatyta. .

• Verslo valdymo problemos: kaip mentalitetas veikia darbą

Pagrindinės vidutinio verslo problemos, su kuriomis susiduria dauguma vadovų

1 problema. Verslo plėtros planavimo stoka

Pradėtas įgyvendinti projektas pareikalavo daug pastangų. Įrangos pirkimas ir montavimas, personalo paieška, derybos su tiekėjais ir potencialiais klientais, bendras gamybos derinimas. O po viso šito – trokštama sėkmė ir pirmasis pelnas. Ir gerai, kad pajamos buvo šiek tiek mažesnės nei iš pradžių tikėtasi. Paleidimui ruošiama dar viena gamybos linija, komplektuojamas personalas, ieškoma įėjimo į naujas rinkas. Dėl to jau veikia penkios linijos keliomis pamainomis, o norinčiųjų įsigyti produkcijos – ilga eilė. Tačiau nesitikima, kad pelnas augs, o priešingai – mažėja. Dėl to visos įmonės pastangos yra skiriamos ne plėtrai, o pelningumo palaikymui. Naujų linijų įvedimas neduoda rezultatų, o paskutinių įvedimas veda prie verslo žlugimo.

Problemos priežastis yra ta, kad kiekvienas verslas gyvena griežtai nustatytose ribose. Ir kiekvienas savininkas po kurio laiko įžengia į šias ribas, kurias įveikti galima tik pasitelkus kokybę, o ne kiekybiniai pokyčiai. Ir tokiems pokyčiams būtina pasiruošti, kol verslas nesusidūrė su šiuo poreikiu. Norėdami tai padaryti, turite atsakyti į penkis paprastus klausimus:

1. Koks jūsų verslo tikslas ateinantiems metams ar dvejiems?
2. Kokias galimybes atveria šis tikslas?
3. Koks bus ilgalaikis tikslas, atsižvelgiant į naujas galimybes?
4. Ar ilgalaikis tikslas yra pakankamai geras, kad jam būtų skirta tiek daug laiko?
5. Kas šiuo metu daroma ir kas nedaroma siekiant ilgalaikio tikslo?

2 problema: trūksta laiko galvoti apie strategiją

Visiškai natūralu, kad per 12 valandų darbo dieną, kai tenka išspręsti šimtus klausimų ir problemų, surengti dešimtis susitikimų, strateginiam planavimui laiko nebelieka. Ir problema gali būti ne informacijos chaotiškumas ar neoptimalios struktūros valdymo sistema. Kartais įmonės savininkas prižiūri dešimčių skyrių vadovų darbą. Ir tai nepaisant to, kad kiekviename vadovėlyje yra tokia sąvoka kaip „valdomumo norma“, pagal kurią vienas vadovas neturėtų turėti daugiau nei 7 pavaldinius. Tačiau tai nėra vienintelė priežastis, kuri turi įtakos laikui. Pagrindinė priežastis – augimo krizė.

Kai verslas yra ankstyvoje stadijoje, savininkas taip pat yra aukščiausias vadovas, kuris viską valdo. Tačiau laikui bėgant verslas ima augti, atitinkamai didėja ir informacijos srautas, nes daugėja problemų, kurias reikia spręsti. Be to, yra ir kitų daug žadančios kryptys, auga filialai, o smulkus verslas virsta rimta įmone.

Kad šiuo metu jo neprarastų, savininkas turi palaipsniui pereiti prie įmonės valdymo. Norėdami tai padaryti, turite susirasti kvalifikuotus vadovus ir sukurti jiems tinkamą motyvaciją. Tuo pačiu metu aukščiausio lygio vadovai turėtų ne tik siekti pelno augimo ir trumpalaikės sėkmės, bet ir teikti vertę ilgalaikėje perspektyvoje.

Kitas niuansas – kol verslas nėra labai didelis, pardavimo ar gamybos procesą valdo savininkas. Tam naudojamos tam tikros priemonės ir įvedami pagrindiniai rodikliai. Bet kai įmonė plečiasi, pradeda augti filialai, atsiranda savarankiškų projektų, centrinė įstaiga turi persiorientuoti į finansų valdymo struktūrą. Pagrindinis tokios struktūros rūpestis yra investicijų portfelis ir kapitalo struktūra, o ne gamyba ir pardavimas. Ir jei kelionės pradžioje jums reikėjo kvalifikuotų gamybos darbuotojų ir pardavėjų, tai dabar jums reikia ir finansininkų.

3 problema. Tvarkos finansiniuose santykiuose trūkumas

Kartais labai norisi matyti savo kišenę savo įmonėse ir jų sąskaitose. Taip besikreipiantys verslininkai neišvengiamai susiduria su problemomis. Neaiškūs dukterinių įmonių finansiniai santykiai, kai visi yra skolingi visiems, o vienos įmonės pelnas atitenka kitos nuostoliams padengti, neleidžia aiškiai suprasti vienos įmonės ar padalinio efektyvumo lygio.

Esant tokiai situacijai, situaciją pagerins skaidrios ir adekvačios įmonės vidinės informacijos registravimo ir sisteminimo sistemos įdiegimas. Tokioje sistemoje informacija bus suprantama, aktuali, patikima ir palyginama. Tik po šių priemonių bus galima suprasti tikslius įmonių ir projektų finansinius rodiklius, leidžiančius teisingai įvertinti jų įgyvendinamumą.

• Kaip pasiekti savo tikslą: išsamus vadovas

4 problema. Neteisingas nuosavų ir skolintų lėšų naudojimas

Yra daugybė klaidingų nuomonių, iš kurių viena skamba taip: „pinigai gali būti tavo arba kieno nors kito“. Ir pagal šią logiką reikia duoti svetimus pinigus, bet ne savo. Jei kreipsitės į finansininkus, jie pasakys, kad bet kokie pinigai turi savo kainą. Kitų žmonių pinigų kaina, pavyzdžiui, paskolos, yra jų palūkanos. Jūsų pinigai gali būti įvertinti pagal pelną, kurį jie gali atnešti įnešę į banką. Tai gana paprastas paaiškinimas.

Jei pažiūrėsite į tai šiek tiek sudėtingiau, tai vadinama WACC (vidutinė kapitalo kaina) ir bus nustatyta naudojant specialias formules ir koeficientus. Bendra šios schemos prasmė yra ta, kad jei jūsų verslas, valdomas iš savo pinigų, duoda mažesnį pelną nei WACC vertė, tada jis yra nuostolingas. Jei norite apytiksliai įvertinti savo verslą, įsivaizduokite, kad pasiskolinate pinigų iš savęs už 23% per metus (tai yra vidutinė WACC norma). Ar tokiomis sąlygomis ji neša pelno?

Kitas klaidingas supratimas yra mintis, kad kreditas visada yra blogas. Štai vienas praktinis pavyzdys: Rusijos turizmo holdingo savininkas naudoja tik savo lėšas. Jo buvo paprašyta atsakyti į tris klausimus:

1. „Kiek galėtumėte investuoti į savo verslą, jei išlaikytumėte dabartinį pajamų lygį? - „Apie 1 milijoną dolerių“.
2. „Koks yra jūsų verslo vidutinis metinis pelnas? – „Apie 30–35 proc.“
3. „Kiek procentų prireikė skolintų lėšų“ – „Ne daugiau kaip 15 proc.“

Atsakydamas į paskutinį klausimą, verslininkas suprato, kad stereotipai ir klaidingi supratimai sumažino jo metinį pelną maždaug 150 tūkst. Diskusija apie finansus gali būti begalė, tačiau svarbu suprasti, kad ne visi pinigai yra sukurti lygūs. Norėdami atlikti kokybinius pokyčius, turite teisingai suprasti pinigų prigimtį.

5 uždavinys. Investavimas į nepelningą įmonę

Kaip suprasti, ar patartina investuoti laiką ir pinigus į verslą? Kompetentingam kapitalistui pelnas yra ne tiek rodiklis, kiek paties verslo pabrangimas. Žinoma, profesionalus įmonės įvertinimas pareikalaus nemažų lėšų, tačiau reikia turėti bent apytikslę jos kainą. Finansininkai, apie kuriuos kalbėjome aukščiau, turėtų jums padėti.

Dažniausiai naudojamas vertinimo metodas, kai nėra antrinės akcijų rinkos, yra įmonės sukurtas diskontuotų pinigų srautų metodas. Būna situacijų, kai pelno padidėjimas neatmeta galimybės sumažėti viso verslo vertė. Pavyzdžiui, pelningesnių ir mažiau rizikingų projektų atsiradimas, dėl kurių padidėja jūsų pinigų vertė.

Keli elgesio variantai mažinant įmonės vertę:

• turto pardavimas ir likvidavimas;
• verslo pardavimas;
• susijungimai ir įsigijimai;
• investicijos.

Pakalbėkime atskirai apie susijungimus ir įsigijimus. Įdomus momentas: milijardų dolerių vertės įmonėse yra trys ketvirtadaliai nesėkmingų susijungimų ir įsigijimų. Dėl tokių sandorių susijungusios įmonės vertė yra mažesnė nei bendra atskirų įmonių vertė iki susijungimo. Versle, kurio apyvarta siekia iki 100 milijonų dolerių per metus, vaizdas yra visiškai priešingas – tik kas ketvirtas sandoris būna nesėkmingas. Šio skirtumo priežastis yra ta, kad susijungus dviem vidutinėms įmonėms jos gauna aukštesnį lygį nei konkurentai, o naujų perspektyvų įgyvendinimas kompensuoja susijungimo kaštus ir organizacinius klausimus. Kartais tai yra taip pelninga, kad verslo perėmimas vykdomas naudojant paskolas.

6 problema. Nepakankamas investicinis verslo patrauklumas

Šiuo atveju yra įdomus paradoksas: esant įmonėms, kurioms reikia lėšų, bankai negali investuoti savo pinigų į pelningus ir įdomius projektus. Viskas priklauso nuo investicinio patrauklumo.

Tinkamai organizuotas investavimo procesas daro Rusijos projektus gana patrauklius ne tik vietiniams, bet ir užsienio investuotojams. Įvairios finansinės priemonės padės teisingai sukurti optimalią jūsų projekto kapitalo struktūrą, tačiau jas reikia naudoti teisingai, atsižvelgiant į individualias ypatybes. Apibūdinkime keletą paprastų dalykų.

Kurdami investicinį memorandumą (kuris yra lėšų pritraukimo pagrindas), įsivaizduokite, kokio tipo investuotojas greičiausiai susidomės jūsų projektu. Pramonės ir finansinių investuotojų interesai bus skirtingi. Užimkite jų vietą ir įvertinkite savo projekto patrauklumą jų požiūriu.

7 pagrindinės smulkaus verslo problemos

Smulkaus verslo plėtros problemas galima suskirstyti į kelias grupes:

1. Organizaciniai, kurie susiję su registracija, registracija, sąskaitos atidarymu ir kt.
2. Logistinė: įrangos trūkumas, tinkamų patalpų gamybai trūkumas, nekvalifikuotas personalas ir kt.
3. Finansinės, taip pat santaupų kapitalizavimo problemos: sunku suformuoti pradinį kapitalą ar įteisinti jį verslui pradėti, sunkumai identifikuojant tiekėjus.
4. Kredito nesaugumas.

Sveikai verslo veiklai būtina optimaliai derinti vartotojų, valstybės ir verslo subjektų interesus. Tam reikėtų panaudoti efektyvią smulkaus verslo reguliavimo bazę, kurios pagalba bus skatinamas verslo augimas ir sukuriama palanki aplinka norintiems pradėti ar tęsti verslą.

Pagrindinės smulkaus verslo problemos:

1. Nepakankamas finansavimas

Grynųjų pinigų trūkumas yra rimta šiuolaikinio verslo problema. Tuo pačiu metu šių lėšų rūšis – nuosavos ar skolintos – neturi reikšmės reikšmingas vaidmuo. Specialistai kalba apie tik dalinį (iki 30 proc.) pasitenkinimą smulkaus verslo paskolomis, o pažvelgus į mikropaskolas situacija bus dar prastesnė – pasitenkinimas bus tik 10 proc. Sunkiausia gauti paskolą naujam verslininkui.

Pagrindinė smulkaus verslo problema Rusijoje yra ta, kad didelė dalis verslininkų nesinaudoja skolintomis lėšomis ir paskolomis dėl prasto saugumo. Kita priežastis – didelė kreditavimo smulkiajam verslui rizika, o banko sąnaudos praktiškai nesiskiria tiek mažos, tiek didelės paskolos atveju.

Tačiau verta atkreipti dėmesį į tai, kad didėjant smulkiųjų verslininkų skolinimo patirtimi, bankai pradeda tiksliau vertinti rizikas ir apskritai yra lojalesni kuriant kreditavimo sistemą smulkiam ir vidutiniam verslui. Paskolos gavimo procedūros supaprastėja, sąlygos, įskaitant palūkanas, terminus ir komisinius, tampa švelnesnės.

1. Per didelis vyriausybės reguliavimas

Viena reikšmingiausių verslo organizavimo problemų, apie kurią kalba verslininkai, yra per didelis valdžios kišimasis į verslą. Savininkai pastebi daugybę administracinių kliūčių – priežiūros ir kontrolės organizacijų atliekamus patikrinimus, ilgas patvirtinimo ir leidimų gavimo procedūras.

Tiek patys verslininkai, tiek ekspertai atkreipia dėmesį į tiesioginį verslo aplinkos būklės ir naujų darbo vietų atsiradimo ryšį. Verslo patogumas, kaip ir darbo vietų kūrimo efektyvumas, tiesiogiai susiję su kliūčių skaičiumi kuriant naują įmonę, gaunant licencijas, paskolas, nuosavybės teises, ieškant personalo ir pan. tada mažos įmonės smarkiai augs ir veiks efektyviai, įskaitant darbo vietų kūrimą.

1. Aukštas apmokestinimo lygis

Kita reikšminga verslo plėtros Rusijoje problema yra dabartinio apmokestinimo lygis. Mokesčių ir apskaitos ataskaitų teikimo sistema taip pat surenka daug neigiamų atsiliepimų.

Tačiau verta paminėti, kad įvedus specialų UTII mokėjimo režimą ir supaprastintą mokesčių sistemą, labai sumažėjo mokesčių našta. Dauguma verslininkų pasinaudojo šiomis naujovėmis, nors naujoji schema turi savo apribojimų ir trūkumų. Tačiau negalima tikėtis, kad greitu metu bus imtasi kokių nors žingsnių, siekiant dar labiau palengvinti smulkųjį verslą, pavyzdžiui, padidinus pajamų ribą, leidžiančią taikyti supaprastintą apmokestinimo sistemą.

1. Tinkamų patalpų trūkumas

Gana dažnai verslo savininkas susiduria su prieigos prie tam tikro nekilnojamojo turto problema. Rinkoje trūksta verslo veiklai tinkamų negyvenamųjų patalpų.

Ši verslo problema stipriai veikia inovatyvių ir gamybinių organizacijų plėtrą. Tuo pačiu metu negyvenamųjų patalpų trūkumo problemą patiria ne tik pradedantys verslininkai, bet ir sėkmingos įmonės, norinčios plėsti savo veiklą.

1. Prekių ir paslaugų rinkodaros problema

Verslininkai dažnai susiduria su tokiomis verslo plėtros problemomis kaip produkcijos pardavimas, sunkumai reklamuojant ir reklamuojant produktą, klientų trūkumas, tiekėjų paieškos sunkumai. Tikimybei priimti neteisingą sprendimą ir dėl to patirti finansinių nuostolių turi įtakos menka rinkodaros tyrimų sklaida tarp privačių verslininkų.

Organizacija, kaip taisyklė, neturi finansinių galimybių iki galo reklamuoti savo paslaugas. Vienintelė vieta, kur galima kalbėti apie savo gaminius ir užmegzti naudingų ryšių, yra parodose ir mugėse. Vadinasi, verslininkai yra labai suinteresuoti tokia veikla.

1. Reikia patikimos informacijos

Užstatas teisingi sprendimai o normali visos organizacijos veikla yra gauti naujausią ir išsamiausią informaciją apie verslo veiklos niuansus.

Šiuo metu internete nuolat auga verslumui reikalingos informacijos kiekis. Dėl šios priežasties verslininkai gali naudoti naujausius duomenis įvairiais klausimais. Internetas taip pat leidžia jums ieškoti partnerių ir tobulinti savo įgūdžius nuotolinio mokymosi ir konsultacijų metu.

1. Nepakankamas personalo kvalifikacijos lygis

Kvalifikuotų darbuotojų trūkumas yra dažna verslo valdymo problema. Konkurencingoje rinkoje geriausi specialistai išvyksta dėl palankesnių finansinių sąlygų. Informacinė aplinka aplink verslą nuolat kinta, todėl vadovas turėtų žinoti naujausias savo srities tendencijas, geras profesionalas. Norėdami tai padaryti, jis turi nuolat tobulėti ir pakelti savo darbuotojus į aukštesnį lygį.

Maždaug pusė apklaustų verslininkų, turėjusių galimybę uždaryti įmones, pagrindine to priežastimi įvardijo ne tik išorinių veiksnių įtaką, bet ir žemą darbuotojų bei savų kvalifikacijos lygį.

Taigi, didinant darbuotojų žinių lygį – šiuolaikinė problema smulkus verslas. Šios verslo problemos sprendimas – seminarų, mokymų, nuotolinių ir neakivaizdinių mokymų, konsultacijų ir apskritųjų stalų vedimas.

• Pardavimų mokymai: ką reikia žinoti prieš pradedant

Smulkaus ir vidutinio verslo problemos gamyboje

1. Problemos su produktų pardavimu.

Natūralu, kad nedidelė gamybinė įmonė, neturinti galimybės parduoti savo produkcijos, neišvengiamai žlugs. Tos įmonės, kurios nepatiria pardavimo sunkumų, paprastai turi sunkumų teisingai įvertindamos pardavimo rinką kituose regionuose. Tokios įmonės gerai pažįsta savo partnerius, tačiau mažai supranta bendras tendencijas. Taigi viskas klostosi gerai, kol rinkoje neatsiras panašių produktų ar konkurentų.

Rimtesnė verslo problema yra ta, kad organizacijose gana dažnai nėra specialisto, atsakingo už produkcijos pardavimą. O kai toks svarbus klausimas paliekamas visiems po truputį, atrodo, kad niekas to nedaro. Tokios veiklos vaisiai bus toli gražu ne idealūs.

Gamybos įmonės linkusios daugiau dėmesio skirti gamybos procesui, nes jis techniškai sudėtingiausias. Tačiau šiuolaikinės realybės yra tokios, kad be proto komercijos direktoriusįmonės sėkmė bus trumpalaikė.

1. Problemos su finansavimu.

Labai mažai įmonių, kurios nepatiria problemų dėl apyvartinių lėšų ir kredito krūvio. Tokia situacija stabdo verslo plėtrą, stabdo jo modernizavimą, o sunkiausiais atvejais gali pritrūkti lėšų žaliavoms įsigyti. Tokių įmonės verslo problemų priežastis yra ne tik ir ne tiek netinkamas lėšų valdymas, kiek pajamų trūkumas. Ir tai rodo rinkodaros problemas ir pardavimo sudėtingumą.

1. Problemos su personalu.

Finansinės yra pagrindinės smulkaus verslo problemos, kurios tiesiogiai veikia darbuotojų atlyginimus ir dėl to riboja įmonės specialistų pasirinkimą. Maži atlyginimai atbaido labiausiai kvalifikuotus kandidatus ir darbuotojus.

Tai nereiškia, kad mažose įmonėse dirba visiškai nekvalifikuoti darbuotojai. Ne taip jau retai galima rasti specialistų, kurie savo įmonėms atneša dideles pajamas. Tokie žmonės išmano ir myli savo darbą.

Tačiau smulkiajam verslui būdinga tai, kad tokie specialistai dažniausiai yra arti arba jau sulaukę pensinio amžiaus. Įmonė turi būti pasirengusi juos pakeisti minimaliais nuostoliais, vadinasi, reikia iš anksto pagalvoti apie mokymus ar tinkamo specialisto paiešką. Ir šiuo klausimu daugelis įmonių demonstruoja nedidelę sėkmę. Jų personalo rezervas yra žemo lygio, nes jo paruošimas reikalauja didelių lėšų.

Be to, kai kuriose įmonėse vyresniesiems vadovams trūksta valdymo įgūdžių, o kai kurios iš jų pačios tai pripažįsta. Taigi, Ši problema kartu su juo traukia ir nemažai kitų.

1. Valdymo problemos.

Pačioje veiklos pradžioje, kai įmonė susideda iš artimos žmonių grupės, kurią vienija vienas tikslas, nereikia išskirti atsakomybės sričių, rašyti aiškių sąveikos taisyklių ir pan. Bet kokia problema gali būti išspręsta diskutuojant, ir tai veikia gerai. Bet kai tik įmonė išaugo ir visos verslo procesų problemos išsprendžiamos pagal nustatytas taisykles, tuomet šios taisyklės turėtų būti dokumentuojamos. Šiame etape įmonės vadovybė nebegalės skirti laiko kiekvienai problemai ir ją kontroliuoti. Kai tik darbuotojų skaičius viršija 50 žmonių, verta skirti laiko darbo taisyklių aprašymui.

Tačiau nedaug įmonių, pasiekusių nurodytą skaičių, tam skiria savo laiką. Dauguma jų nesudaro procesų, planų ir ūkinės veiklos faktų įgyvendinimo taisyklių.

Viena iš valdymo teorijos taisyklių yra tokia: „Mes negalime valdyti to, ko negalime išmatuoti“. Jei nefiksuosite ir neanalizuosite, pavyzdžiui, įrangos gedimų, kiekvienas paskesnis gedimas įvyks staiga ir sukels didesnius nuostolius nei laikas, sugaištas laiku atliekant techninę priežiūrą ir remontą.

Taigi, jei tam tikri faktai niekur neužfiksuojami, tai ir statistika apie juos nevedama, o ateityje atlikti analizės ir nustatyti problemų tendencijų neįmanoma. Be tokios dokumentacijos įmonės valdymas tampa beveik neįmanomas.

Valdymo sistemos trūkumas yra rimta vidutinio ir smulkaus verslo plėtros problema. Tuo pačiu metu daugelis verslo savininkų nemato reikalo „suardyti tokią biurokratiją“. Tačiau skundai dėl „gaisro gesinimo“ režimu dirbančių vadovų yra tikras ženklas, kad įmonė turi išlaikyti tam tikras procedūras, kurias automatiškai atliks darbuotojai, o ne perkelti problemą ant vadovybės pečių.

1. Automatikos problemos.

Daugelis įmonių rodo žemą apskaitos operacijų automatizavimo lygį. IR mes kalbame apie ne apie apskaitą, o daugiau apie žaliavų judėjimo, gamybos procesų apskaitą ir pan.

Kokią žalą tai daro įmonei? Iš popierinių dokumentų neįmanoma sugeneruoti galiojančių ataskaitų, kurios leistų suprasti esamą organizacijos padėtį. Jei naudojate paprastą „Excel“ ir juo labiau specialios programos, tada tokios ataskaitos pateikiamos per kelias sekundes. Taip išspręsta viena pagrindinių smulkaus verslo problemų, o vadovai visada žino įmonės aktualijas ir turi reikiamą informaciją kokybės valdymui.

• Organizacijos valdymo sistema šiuolaikinėmis verslo sąlygomis

Socialinės problemos Rusijos versle

Vakaruose verslas taip pat suvokiamas kaip institucija ryšiai su visuomene todėl turi tam tikrą socialinę atsakomybę. Rusijos Federacijoje verslo socialinės atsakomybės problema toli gražu nėra išplitusi, tačiau tam tikra kryptis jau jaučiama. Įmonės, kurioms rūpi reputacija ir perspektyvos, pradeda perimti vakarietišką patirtį šioje srityje. Šių organizacijų darbe yra socialinė atsakomybė, jos skelbia atviras ataskaitas apie atliktus veiksmus. Tokia veikla ateityje turėtų paskatinti spręsti daugelį verslo problemų Rusijoje, kuriant teisės aktus šioje srityje.

Nurodymai, kaip reklamuoti socialines ataskaitas Rusijoje:

1. Didžiųjų organizacijų vadovaujančios pareigos kuriant ir skelbiant atviras ataskaitas.
2. Sklandus įgyvendinimas tarptautinius standartus ir laipsniškas perėjimas nuo nereguliarių prie organizuotų ataskaitų teikimo.
3. Perėjimas nuo aplinkosaugos ataskaitų prie išsamių ataskaitų darnaus vystymosi srityje.

Atidžiau pažvelgus į šalies verslą, matyti, kad didelės korporacijos rodo socialinę atsakomybę ir formalią nefinansinę atskaitomybę, atitinkančią tarptautinius standartus. Šioms organizacijoms netrūksta finansavimo, jos turi norą susikurti sau tam tikrą įvaizdį prieš Vakarų partnerius, investuotojus ir klientus.

Labdara ir globa kaip verslo socialinės atsakomybės rūšis būdinga visiems Rusijos Federacijos regionams. Tačiau tik pusė verslininkų ryžtasi atskleisti informaciją apie tokią veiklą. Taigi galime daryti išvadą, kad verslas Rusijoje teigiamai vertina socialinę atsakomybę savo darbe. Tačiau šalies verslui padaryti kokybinį šuolį ir pasiekti visišką atitikimą vakarietiškiems standartams trukdo neišsivysčiusi ekonominė padėtis, silpni teisės aktai šioje srityje ir galimybių ugdyti socialinę atsakomybę stoka.

Žemiau pateikiamas kai kurių verslo problemų sąrašas ir jų sprendimo būdai, kurių dėka galite pasiekti arčiau pasaulinių standartų verslo socialinės atsakomybės srityje:

Valstybės veiksmai:

• Palankios aplinkos ne pelno organizacijų veiklai socialinėje srityje kūrimas.
• Verslo socialinės atsakomybės sferos, taip pat palankios paties verslo plėtros teisinės bazės kūrimas.
• Skatinti teigiamus socialiai orientuoto verslo būdus.
• Tarptautinės praktikos perėmimas ir pritaikymas socialinės atsakomybės ir verslo ataskaitų teikimo srityje.

Organizacijų veiksmai:

• Prekių ir pačios gamybos kokybė ir aplinkos sauga.
• Atvirumas kiekvienam verslo proceso dalyviui.
• Įmonių ataskaitų publikavimas; skaidresnė verslo veikla apskritai.
• Naudojant tiek vietinę, tiek tarptautinę praktiką socialinės atsakomybės srityje; nefinansinių ataskaitų teikimas.
• Tinkamų darbo sąlygų sudarymas įmonės darbuotojams; naujų darbo vietų atidarymas.
• Verslo dalyvavimas labdaros ir socialinėse srityse.

Aukščiau pateiktų punktų įvykdymas yra vienos iš Rusijos verslo problemų sprendimas, taip pat padės jūsų verslui plėtoti savo socialinės atsakomybės praktiką ir sukurti teigiamą įvaizdį.

• Teigiamas organizacijos įvaizdis yra konkurencinis pranašumas ir pardavimų stimuliatorius

Eksperto nuomonė

Socialinės atsakomybės trūkumas neleidžia įmonei sudaryti pelningų sutarčių

Vadimas Medvedevas,

generalinis direktorius Pressto Public Communications, Maskva

Mūsų įmonė gali atsisakyti pelningo sandorio tik todėl, kad pasiūlymo sąlygos skiriasi nuo mūsų socialinės atsakomybės sampratų.

Kadangi mūsų veiklos sritis yra farmacija, stengiamės kuo platesniam žmonių ratui papasakoti apie savo produkto savybes. Juk vaistai tiesiogiai veikia žmonių sveikatą ir gyvenimą. Savo darbe ne kartą susidūrėme su atvejais, kai mūsų atsakomybė turėjo įtakos vystymosi keliui. Vienoje situacijoje buvome priversti atsisakyti bendradarbiavimo su vienu iš vaistų gamintojų, nes atliktas tyrimas atskleidė neatitikimą tarp deklaruojamų šios bendrovės ir realių vaisto farmakologinių savybių. Siekdami išvengti dezinformacijos savo klientams, atsisakėme dirbti kartu.

Vienas iš mūsų griežtų principų – nebendradarbiauti su maisto papildų gamintojais. Šiuo metu tokio tipo gaminiams nėra griežtos testavimo sistemos, o tai reiškia, kad negalima pasitikėti šių gaminių kokybe ir sauga. Taip pat maisto papildų registravimo sąlygos yra daug paprastesnės nei vaistų. Nesąžiningas gamintojas turi daug būdų, kaip pateikti savo vaistą į rinką. Tokiomis sąlygomis mūsų įmonė priėmė tokį radikalų sprendimą, nors esame įsitikinę, kad yra nemaža dalis kokybiškų ir saugių maisto papildų.

Informacija apie ekspertus

Vladimiras Medvedevas, Maskvos „Pressto Public Communications“ generalinis direktorius. Pressto Public Communications. Veiklos sritis: ryšiai su visuomene. Organizacijos forma: CJSC. Vieta: Maskva. Darbuotojų skaičius: 30. Pagrindiniai klientai: Microgen, Egis, GSK, Roche.

Anna Safonova, „Korn Ferry Hay Group“, Maskva, ekspertas. Korn Ferry Hay Group yra pasaulinė konsultacinė įmonė, padedanti organizacijoms užtikrinti savo žmogiškojo kapitalo kokybę ir efektyvumą. Korn Ferry Hay Group turi daugiau nei 70 metų patirtį analizuodama organizacijas, darbo vietas ir atlyginimus verslo prioritetų kontekste. Įmonė įkurta 1943 m. ir turi informacijos apie valdymo praktiką 144 šalyse.

Julija Chačaturyan, NIKA generalinė direktorė, RIZIKOS PLANAS

„Ekonomisto žinynas“ Nr.12 2015; Nr.1 2016 m

Publikacijų pavadinimai žurnale „Įmonių rizikos ir jų mažinimo būdai“, „Įmonės rizikos: analizė ir minimizavimas“

Yra daug rizikų, su kuriomis įmonė gali susidurti. Tai yra rizika, kad įmonės produktai nebus paklausūs; su konkurencija susijusi rizika; rizika, susijusi su galimu sukčiavimu įmonėje; brangaus turto praradimo rizika; mokesčių rizika; rizika, susijusi su personalu ir sandorio šalimis ir kt. Sunku išvardyti visas galimas verslo rizikas. Jų analizė ir sumažinimas yra esminis didelis darbas, kuris turi būti atliktas įmonėje. Šiame straipsnyje mes sutelksime dėmesį tik į kai kuriuos iš jų (neįmanoma suvokti begalybės) Pirmiausia atkreipsime dėmesį į keletą bendrų dalykų, susijusių su darbu su rizika.

Bet kuri rizika turi kokybinį ir kiekybinį įvertinimą. Kitaip tariant, turite įvertinti jo atsiradimo tikimybę ir tiksliai kokią galimą finansinę žalą tai gali atnešti. Norint susisteminti tokį darbą, paprastai sudaromas rizikos žemėlapis (matrica). Jame aprašomas rizikos tipas, jos kokybinės ir kiekybinės charakteristikos. Kad kokybinė ir kiekybinė rizika nebūtų apibūdinta žodžiais, galite naudoti skaitines reikšmes. Pavyzdžiui, 10 reikšmė bus didžiausia tam tikros rizikos atsiradimo tikimybė, o reikšmė 1 bus mažiausiai tikėtina. Tas pats pasakytina ir apie finansinę žalą, kuri gali atsirasti dėl rizikos realizavimo. Pavyzdžiui, rizika, dėl kurios per metus gali patirti 50-60 mln. nuostolių, bus įvertinta 10, 40-50 – 9 balais ir t.t. Taip pat yra toks dalykas kaip rizikos tolerancija. Nustačius ir apibūdinus visas rizikas, reikia nustatyti, kuriai iš jų įmonės vadovybė yra lojali, o kuriai pats verslas lengvai išgyvens. Kalbant apie kitas rizikas, reikės iš anksto imtis priemonių, kad būtų išvengta arba sumažinta iki minimumo. Be to, reikėtų atsižvelgti į tai, kad imantis priemonių rizikai sumažinti tenka patirti tam tikrų išlaidų. Ir jei šios išlaidos yra didesnės nei finansiniai nuostoliai dėl galimos rizikos, tada geriau susilaikyti nuo jų mažinimo. Todėl labai dažnai įmonės nesukuria priemonių, kaip kovoti su menkaverčių daiktų vagystėmis, ar priemonių taupyti raštinės reikmenis. Yra įvairių rizikos analizės metodų, leidžiančių jiems suteikti kokybines ir kiekybines charakteristikas.

Rizikos matricos fragmentas gali atrodyti taip.

Rizika Kokybinės ir kiekybinės charakteristikos

1 Korupcijos schemų naudojimas,

susijusi su pirkimu 5/5

2 Mokestinė rizika 7/1

3 Ilgalaikio turto praradimo rizika 9/2

Šis fragmentas pateikiamas kaip pavyzdys. Jei įmonė yra didelė, rizikos rūšis galima išplėsti į porūšius arba lentelėje nurodyti konkrečios rizikos atsiradimo priežastis.

Pavyzdžiui, mokesčių rizika yra rizika, susijusi su galimu gautos mokestinės naudos pripažinimu nepagrįsta; rizika, kad mokesčių administratorius sandorį pripažins negaliojančiu; rizika pripažinti išlaidas nepagrįstomis ir pan.

Ilgalaikio turto praradimo rizikas taip pat galima suskirstyti į nuostolius dėl netesybų jam skyrimo civiliniais ieškiniais; dėl jiems paskirtos baudos, susijusios su mokestine nepriemoka; įmonės darbuotojų ar trečiųjų asmenų padaryta žala ir kt. Šiame straipsnyje aprašysime kai kurias įmonės rizikas ir priemones su jomis kovoti.

Su sukčiavimu susijusi rizika

Sukčiavimas įmanomas bet kuriame versle. Paimkime tipinę situaciją – viešųjų pirkimų sukčiavimą. Jei kalbame apie viešuosius pirkimus, kuriuos vykdo valstybinė organizacija, sukčiavimo galimybių yra mažiau, nes yra pakankamai didelė įstatyminė bazė, reglamentuojanti jų įgyvendinimo procesą. Tada ir ten galima korupcija. Privačioje organizacijoje yra daug daugiau galimybių apgauti savininką. Schemos esmė ta, kad už tam tikrą atlygį, kurį pirkimų vadybininkui sumoka rangovai, jis perka jų prekę, nors kiti tiekėjai galėtų pasiūlyti įmonei palankesnes darbo sąlygas (atkatas).

Kovos su tokia rizika sistema paprastai susideda iš dviejų dalių.

Pirmoji dalis – parengti įmonės tiekėjų atrankos tvarką ir ją įtvirtinti vietiniuose teisės aktuose. Jei ši tvarka bus pažeista, tai bus priežastis atlikti patikrinimą, ar pirkimo vadybininkas neatlieka korupcinių veiksmų.

Antroji priemonių dalis – periodinė pirkimų skyriaus darbuotojų rotacija (kad rotacija būtų teisėta, personalo dokumentai turi būti surašyti teisingai). Kodėl rotacija yra veiksminga kovos su korupcija viešųjų pirkimų schemomis priemonė? Taip, nes senieji partneriai neturi jokių susitarimų su darbuotoju, kuris dėl darbuotojų pertvarkymo prižiūrės darbą su jais ir, galbūt, siekdami pagerinti darbo efektyvumą, atrinks naujus tiekėjus. Leidimas taip pat gali būti naudojamas kaip priemonė šiai rizikai įveikti. Patvirtinimas apima pirkinių patvirtinimą, kurį atlieka kas nors kitas, o ne juos atliekantis vadovas. Kitas pavyzdys – organizacijos vadovo sukčiavimas.

1 paslaugų įmonė pasamdė samdomą direktorių. Pastaroji įregistravo įmonę 2, kuri teikia panašias paslaugas, tik už kiek mažesnį mokestį. Kiekvienam potencialiam klientui, per skelbimą atėjusiam į 1 įmonę, buvo pasiūlyta sudaryti sutartį su 2 įmone.

Sutikite, labai patogu, nereikia leisti pinigų reklamai, nuomotis kambario ir pan., tiesiog reikia sėdėti kaip žvejui su tinklu ant kranto ir pasiimti visas žuvis sau. Vieną dieną akcininkams kilo įtarimų, kad, nepaisant visų pastangų, jų verslas buvo nuostolingas, ir jie atrado visą schemą. Šios rizikos buvimas taip pat galėjo būti iš anksto apskaičiuotas ir sumažintas. Visų pirma būtų galima patikrinti įmonės direktorių, siekiant nustatyti, ar jis turi savo verslą ir jo veiklos sritį; be to, savalaikis situacijos stebėjimas (savininkai turėjo anksčiau savęs paklausti, kodėl jų verslas negauna pajamų) padėtų to išvengti. neigiamų pasekmių. Analizuojant rizikas, susijusias su galima nesąžininga veikla, būtina atsižvelgti į jų specifiką.

Pirma, įmonės biudžete turi būti numatytos lėšos sukčiavimo tyrimams; turi būti aiškiai nustatyti sukčiavimo požymiai.

Taip pat būtina suprasti, kad nesąžiningos schemos Labai dažnai dalyvauja aukšto rango organizacijos nariai, todėl tokias schemas nustatantis ir vidinį tyrimą atliekantis asmuo turi turėti tam tikrą nepriklausomumo laipsnį ir savininko jam suteiktus įgaliojimus (kitaip gali būti, kad asmuo, vykdantis rizikos vertinimas ir tyrimas bus tiesiog atleistas iš organizacijos). Didelė rizika įmonei yra susijusi su efektyvios finansų kontrolės sistemos nebuvimu. Pavyzdys Kurdami atostogų grafiką, daugelis žmonių nesusimąsto, ar atostogos mokamos iš anksto, ar ne. (Tiesa, buhalteriai tokia situacija, kaip taisyklė, nerimauja labiau nei personalo pareigūnai, ir dėl geros priežasties). Mat kai kurie teismai mano, kad avansu sumokėta atostogų išmoka negrąžinama. Arba išduodant perteklinius pinigus reprezentacinėms išlaidoms ir pan.

Žinoma, būtina išanalizuoti, kokio dydžio gali būti tokios permokos ir ar verta sumažinti su jomis susijusią riziką. Pavyzdžiui, pareiga suteikti atostogas pasibaigus 6 mėnesių darbo laikui arba prieš tai darbdaviui atsiranda tam tikrais atvejais. Įmonėje dirbantys darbuotojai antrojo ir kitais metais, gauti atostogas pagal atostogų grafiką. Riziką, susijusią su perteklinių atostogų išmokėjimu, galite sumažinti sudarydami grafiką, pagal kurį iš anksto bus suteiktas minimalus atostogų skaičius. Rizika, susijusi su neteisingai sukurta motyvacijos sistema ir susijusi su neteisinga vidine kainodara

Dažniausia klaida, kurią daro darbdaviai, bandydami sumažinti išlaidas, yra atlyginimų sumažinimas iki labai žemo lygio.

Dėl to įmonės išlaidos, priešingai, gali tapti pernelyg didelės.

Pirma, taip yra dėl to, kad dėl ne rinkos darbo užmokesčio darbuotojai bėga (dėl to išauga kaštai ieškant naujų).

Antra, padalinių vadovai, siekdami išlaikyti personalą, dažnai yra priversti rengti rodiklius, už kuriuos darbuotojams mokamos priemokos, priedai ir pan.

Trečia, motyvacijos išlaikyti darbą trūkumas sukelia sukčiavimą ir vagystes. Priklausomai nuo įmonės specifikos ir konkretaus darbuotojo darbo, tai gali būti gatavos produkcijos vagystė iš gamybos; benzino vagystė; neapskaitytų prekių pardavimas; restorano lankytojų aptarnavimas neišduodant kvito ir pan., t.t.

Dar viena dažna klaida kuriant motyvavimo sistemą – neteisingas finansinės atsakomybės centrų biudžetas.

Prisiminkime, kad bet kuris organizacijos padalinys gali būti arba pajamų centras (pavyzdžiui, pardavimo skyrius), arba išlaidų centras, arba pelno centras, arba investicijų centras. Kartais, sudarant Centrinės federalinės apygardos biudžetą, vartojamas terminas „ribinių pajamų centras“. Ką reiškia šis terminas? Ekonomikoje yra „ribinio pelno“ sąvoka. Remiantis šiuo terminu, literatūroje ir biudžeto formavimo praktikoje pradėta vartoti terminas „ribinių pajamų centras“. Ir vis dėlto šio termino turinys šiek tiek skiriasi priklausomai nuo to, su kokio specialisto paaiškinimu susiduri. Yra ekspertų, manančių, kad ribinių pajamų centrai – tai padaliniai, kurie kuriami tose įmonėse, kurios vykdo kelių rūšių veiklą ir kuriose padaliniai atstovauja siauroms tam tikro asortimento produktų (paslaugų) gamybos ir pardavimo sritims. Kitoje literatūroje galite susidurti su kiek kitokiu termino „ribinių pajamų centras“ supratimu, kaip centro, kuris yra ne tik atsakingas už pajamas iš savo veiklos, bet ir galintis tiesiogiai paveikti produkto (paslaugos) kainą. ) parduoda (parenka tiekėjus, pirkimo kainas ir pan.). Jei tokios galimybės nėra, tai bus ne ribinių pajamų centras, o tiesiog pajamų centras. Tačiau, nepaisant terminijos ir formuluočių, motyvacijos sistemos kūrimo, atsižvelgiant į tai, kuriam konkrečiam atsakomybės centrui priklauso konkretus padalinys, prasmė yra paprasta. Jei skyrius yra atsakingas už pajamų gavimą, jo atlyginimas turėtų priklausyti nuo šių pajamų; jei išlaidos priklauso nuo skyriaus, tai atitinkamai gali būti mokamos papildomos priemokos už išlaidų sutaupymą. Jei nuo skyriaus priklauso ir pajamos, ir išlaidos, tai tokio skyriaus darbuotojų materialinė motyvacija turėtų būti kuriama remiantis pelnu. Tačiau ne viskas taip paprasta, kaip atrodo iš pirmo žvilgsnio. O atsakomybės centrų biudžeto sudarymo klaidos dažnai yra reikšmingos. Dėl to motyvacijos sistema tampa neefektyvi, o tai galiausiai lemia finansinius nuostolius.

Tinklas turėjo keletą nepriklausomų mažmeninės prekybos parduotuvės. Kuriant motyvavimo sistemą kiekvienai parduotuvei buvo suteiktas „pelno centro“ statusas. Tačiau praktiškai parduotuvės nebuvo jos. Parduodamų prekių asortimentas buvo nustatomas centralizuotai, pagrindiniame biure. Parduotuvės vadovybė atliko tik administracines funkcijas, todėl parduotuvės pelnas praktiškai nuo to nepriklausė. Pavyzdys Pirkimų skyriaus darbuotojų materialinis atlygis priklausė nuo pirkiniams sutaupytų pinigų sumos. Dėl to pastebimai pablogėjo perkamos produkcijos kokybė, pirkėjai atsisakė bendradarbiauti su tiekėju. Iš esmės, sudarant atsakomybės centrų biudžetą, buvo teisinga pirkimo skyrių priskirti kaštų centrui. Tačiau toks atviras sprendimas kuriant motyvacijos sistemą nebuvo pagrįstas. Motyvacijos sistemą teisingiau būtų kurti atsižvelgiant į pirkimų skyriaus darbuotojo kainos ir kokybės santykio laikymosi efektyvumą. Žinoma, tokiu būdu sukurti motyvacijos sistemą yra sunkiau, bet ir efektyviau.

Šio straipsnio autorius pateikė tik du neteisingo atsakomybės centrų biudžeto sudarymo pavyzdžius. Gali būti daug daugiau klaidų. Prie ko jie gali privesti? Be to, už de facto pajamas atsakingi skyriai neturės motyvacijos uždirbti įmonei; padaliniai, atsakingi už išlaidas, turi motyvaciją jas atlikti efektyviai; įmonės investicijų centruose - protingai investuoti, gamybos padaliniuose (nepriklausomai nuo to, kuriam atsakomybės centrui jie priklauso) gaminti kokybiškesnius produktus. Dėl to organizacija patiria finansinių nuostolių. Įmonės vidaus kainodaros klausimai yra glaudžiai susiję su biudžeto sudarymo Centrinėje federalinėje apygardoje klausimais. Kalbame apie atsiskaitymus įmonės viduje, kartais vykdomus tik popieriuje, o ne tarp trečiųjų šalių atsiskaitymus.

Pateiksime konkretų įmonės vidaus kainodaros pavyzdį ir jos ryšį su biudžeto sudarymu centrinėje federalinėje apygardoje.

Tarkime, įmonėje yra padalinys Nr. 1, kuris gamina dalis. Pačią medžiagą šių detalių gamybai perka šio skyriaus vadovas, nesinaudodamas pirkimo skyriaus paslaugomis (atitinkamai jis turi teisę pasirinkti tiekėjus ir žiūri tiek į pirkimo kainas, tiek į medžiagos kokybę). Detalės, kurias gamino 1 cechas, gali būti parduodamos rinkoje kaip savarankiškas produktas arba gali būti „parduotos“ kito organizacijos padalinio gamybai, kuris iš šių dalių surinks brangesnį gaminį, pavyzdžiui, įrangą. Skyrius Nr. 1 nustato pardavimo kainą tiek galutiniam pirkėjui, tiek jo organizacijos padaliniui, kuris savarankiškai užsiima surinkimu (natūralu, kad šiuo atveju realus prekių pirkimo iš vieno padalinio į kitą procesas nebus įformintas. padaryti tik popieriuje). Norint praktiškai sukurti motyvacijos sistemą, mums svarbu, kad kadangi skyrius Nr.1 ​​turi galimybę nustatyti perkamos medžiagos kiekį ir gaminio rinkos kainą, tai skirtumas tarp jų gali būti susietas su kiekiu. savo papildomo atlyginimo (priemokų, premijų). Jeigu iš cecho Nr.1 ​​atimame galimybę pačiam nustatyti medžiagos tiekėją, tai prie šio skirtumo negalime susieti jo papildomo atlygio dydžio, nes 1 cechas nedaro įtakos pirkimo kainoms. Jis gali tik paveikti pardavimus ir jais remdamasis čia kurs motyvacijos sistemą (nors praktiškai viskas nėra taip schematiška, žaliavos gali pasirodyti tokios nekokybiškos, kad dirbtuvės Nr. 1 turės mažai įtakos galutinė pardavimo suma, nes produktų kaina sumažės, bet gali turėti įtakos tik pagaminamų produktų kiekiui). Kalbant apie kainodarą įmonės viduje šiame procese – atsižvelgiant į tai, kad darbuotojų atlyginimas priklauso nuo pardavimų – parduodant 1 cecho produkciją 2 cechui, kuris užsiima sudėtingesnio gaminio surinkimu, 1 cecho vadovybė turėtų turėti galimybę nustatyti pardavimo kaina. Šiuo atveju efektyvu vadovautis tokiomis taisyklėmis – jei 1-ame skyriuje nėra laisvų gamybos pajėgumų, tai parduodant prekes į 2-ą, reikėtų nustatyti rinkos kainas. Taip yra dėl to, kad kitu atveju gamybos skyriaus darbuotojai, kurių darbo užmokestis, be kita ko, priklauso ir nuo parduodamos produkcijos kainos, jausis nuskriausti, jei užuot gavę rinkos kainą už savo prekes iš trečiosios šalies pirkėjo, jie „parduoda gamybos interesais“ » kaimyniniam skyriui pigiau ir dėl to jam mažės atlyginimas. Finansinė rizika šiuo atveju yra ta, kad įmonės darbuotojai nesąmoningai sabotuos produkcijos gamybą, už kurią galiausiai jiems nebus mokamas tinkamas atlygis.

Sukurti motyvacijos sistemą taip, kad kiekvienas įmonės padalinys dirbtų siekdamas bendro tikslo – gana sunkus dalykas. Kartais tam, kad ši sistema veiktų efektyviai, randami visiškai nestandartiniai sprendimai. Pavyzdys Henry Ford gamyklos paleidimo skyriaus atlyginimai buvo kaupiami tik už tą laiką, kai darbuotojai sėdėjo pertraukų kambaryje. Mašinos remontui sugaištas laikas nebuvo apmokėtas. Ši sistema paskatino derintojus geriau atlikti savo darbą. Rizika, tiesiogiai susijusi su sandorio šalimis Šioje straipsnio dalyje kalbėsime apie civilinę riziką, susijusią su sandorio šalimis (aišku, kad abejotina sandorio šalis gali būti ir mokestinės rizikos šaltinis). Norint suprasti, kokia pagrindinė rizika yra susijusi su sandorio šalimi, būtina suprasti, kad visi įmonės sandoriai gali būti sąlygiškai skirstomi į „pelningus“, tai yra, tuos, iš kurių įmonė uždirba pelną, ir „išlaidas“. , tie, kurie atitenka išlaidoms. Kartais ta pati sutartis gali būti pajamos-išlaidos. Jei kalbame apie išlaidų sutartis, tuomet reikia suprasti, kad jos skirstomos į dvi rūšis, „fiksuotos kainos sutartis“ ir „išlaidų plius sutartis“, tai yra sutartis, kuriose yra fiksuota arba reguliuojama gaunamo atlygio dalis. rangovo ir kompensuojamų išlaidų. Labai dažnai nesąžiningi sandorio šalies veiksmai yra susiję su dirbtiniu išlaidų padidinimu. Tai galima padaryti įvairiais būdais: tuo, kad kompensuojamas medžiagas rangovui tieks, pavyzdžiui, su juo susiję asmenys; arba trečiosios šalys, duodančios atpirkimą už brangų užsakymą ir pan. Siekiant paskatinti sandorio šalį taupyti pinigus, paprastai į sutartį įtraukiama sąlyga, pagal kurią ji gauna atlygį už sutaupytas išlaidas reguliuojamoje užsakymo dalyje. sutartis. Kita išlaidų sutarčių rizika yra rizika žymiai pervertinti prekių kainą, tai yra iš tikrųjų jūsų išlaidas, palyginti su jų savikaina. Ne paslaptis, kad dažnai už paslaugą, prekę ir pan. pirkėjas moka kelis kartus didesnę kainą nei jos savikaina. Išsamus prekių ir paslaugų rinkos tyrimas gali padėti išvengti tokios rizikos. Atrodytų, kad pajamų sutartys yra mažiau rizikingos nei pajamų sutartys. Tačiau taip nėra. Tokiuose susitarimuose gali būti numatyta mokėti dideles kompensacijas tuo atveju, kai sandorio šalis netinkamai atlieka savo pareigas. Pavyzdžiui, vėluojate pristatyti prekę 1 dieną, o baudos už tokį vėlavimą sudaro pusę jos kainos pagal sutartį. Todėl pajamas generuojančios sutartys turi būti labai atidžiai išstudijuojamos, ar neįvykdžius sutarties, nėra didelių finansinių nuostolių. Akivaizdu, kad bet kuriuo atveju būsite atsakingi už savo įsipareigojimų nevykdymą (net jei atsakomybės nuostatos yra visiškai neįtrauktos į sutartį) dėl privalomų įstatymų reikalavimų. Todėl nėra prasmės reikalauti su jumis sudaryti „neatsakingą“ susitarimą, kitas dalykas yra tai, kad sankcijos už įsipareigojimų nevykdymą (prastos kokybės, nesavalaikį) turi būti proporcingos tokiais veiksmais padarytai žalai.

Mokesčių rizika

Įmonė turi daug mokesčių rizikos. Tai yra rizika, susijusi su galimu gautos mokestinės naudos pripažinimu nepagrįsta, ir rizika, susijusi su sandorių perkvalifikavimu ir mokesčių režimu, pagal kurį įmonė veikia, ir rizika, susijusi su galimu sandorio pripažinimu įmonės prašymu. mokesčių administratorius negaliojančiais ir rizika, susijusi su galimu išlaidų pripažinimu nepagrįstomis; pelningų ir neatlygintinų sutarčių rizika ir kt. Mokesčių rizikos mažinimas turėtų užimti didelę šiuolaikinės įmonės veiklos dalį bendrame rizikos mažinimo darbe. Ir pirmiausia įmonė turi pereiti prie baltųjų mokesčių mokėjimo optimizavimo metodų. Pažvelkime į kai kurias mokesčių rizikos rūšis. Rizika gautą mokestinę naudą pripažinti nepagrįsta. Nepateisinamos mokesčių lengvatos požymiai, įvardijami Rusijos Federacijos Aukščiausiojo arbitražo teismo plenumo 2006 m. spalio 12 d. nutarime N 53. Retkarčiais departamentai pateikia įvairius paaiškinimus, kuriuose aprašomos nepagrįstų mokesčių lengvatų gavimo schemos, kurias tikrina inspektoriai. atpažins. Pavyzdžiui, 2015 m. rugpjūčio 21 d. N AS-4-2/14800@ Rusijos federalinė mokesčių tarnyba išsiuntė raštą „Dėl naujo finansinės ir ekonominės veiklos su didele mokesčių rizika vykdymo metodo paskelbimo svetainėje. “ Jame aprašomas tipiškas būdas gauti nepagrįstą mokesčių naudą vengiant PVM, kai atliekami sandoriai su tauriaisiais metalais.

1 variantas Schemoje dalyvaujantys asmenys: Bankas; atstovaujamasis – organizacija, turinti „fly-by-night“ įmonės požymius, tauriojo metalo savininkė, perduodanti jį parduoti Bankui; Pirkėjas – asmuo, besidomintis tauriųjų metalų įsigijimu.

Schemos esmė: tarp Pirkėjo ir Banko sudaroma tauriųjų metalų pirkimo-pardavimo sutartis, o metalo pardavimas vykdomas su PVM. Vėliau lėšas, gautas kaip apmokėjimas už taurųjį metalą, Bankas perveda Vykdytojui, kuris savo ruožtu dalį gautos sumos nukreipia tauriajam metalui įsigyti pagal privalomojo sveikatos draudimo sutartis nemokėdamas PVM, nesumokėto PVM suma pervedama į užsienį. arba išgrynintas.

2 variantas Schemoje dalyvaujantys asmenys: Bankas; skolininkai – organizacijos, gaunančios tauriuosius metalus iš Banko saugyklos, turi „fly-by-night“ įmonių požymius; tikrasis pirkėjas – asmuo, norintis įsigyti tauriuosius metalus, skirtus naudoti gamyboje.

Schemos esmė: Bankas su paskolos gavėjais sudaro brangiųjų metalų paskolos sutartis. Tokiu atveju metalas fiziškai išimamas iš banko saugyklos. Kadangi operacija įforminama paskolos sutartimi, iš banko saugyklos išvežamas metalas PVM neapmokestinamas. Paskola grąžinama kompensuojant skolininko priešpriešinius įsipareigojimus, realiai negrąžinant metalo į banko saugyklą. Vėliau pagal paskolos sutartį gautas metalas parduodamas per „fly-by-night“ įmonių tinklą, o metalas parduodamas su PVM, nemokant atitinkamo mokesčio. Nesumokėta PVM suma išgryninama arba pervedama į užsienį. Metalas pristatomas tiesiai iš banko saugyklos Faktinio pirkėjo adresu. Kitas dokumento, kuriame departamentai aprašo nepagrįstų mokesčių lengvatų gavimo schemas, pavyzdys yra Finansų ministerijos ir Federalinės mokesčių tarnybos spalio 31 d. 2013 N SA-4-9/19592. Remdamosi jo turiniu, mokesčių institucijos turėtų stengtis nustatyti šiuos modelius:

1) „schemos“, skirtos padidinti prekių savikainą, sukūrimas, siekiant dirbtinai išpūsti PVM atskaitų sumas ir padidinti išlaidas, mažinančias pelno mokesčio bazę, esant realioms ūkinėms ir finansinėms pirkimo operacijoms. prekių;

2) realios finansinės ekonominės veiklos nevykdančių įmonių naudojimas mokesčių mokėtojo veikloje, siekiant išpūsti PVM atskaitų sumas ir padidinti pelno mokesčio bazę mažinančias išlaidas, sudarant sutartis. su įmonėmis;

3) verslo „suskaldymas“, siekiant taikyti lengvatinį mokesčių režimą (UTII);

4) verslo sandorių, formaliai atitinkančių galiojančių mokesčių teisės aktų reikalavimus, tačiau neturinčių pagrįsto verslo tikslo, vykdymas, išskyrus nepagrįstos mokestinės naudos gavimą.

Tai tik du pavyzdžiai. Tiesą sakant, yra daug daugiau laiškų ir paaiškinimų dėl nepagrįstų mokesčių lengvatų. Žinoma, tam, kad galėtumėte analizuoti savo rizikas, bent jau turite gerai išmanyti šiuos paaiškinimus, teismų praktiką dėl nepagrįstų mokesčių lengvatų ir pan. Šiandien, kai juodosios schemos aptinkamos automatiškai, labiausiai didelė klaida Siekiant sumažinti riziką, tokias juodas schemas reikia pakeisti tariamai baltosiomis, kurios patikimumo požiūriu aiškiai toli. Pavyzdys Įmonė, sumažinusi mokesčius dirbdama su „fly-by-night“ įmonėmis, nusprendė atsisakyti šio kelio ir, siekdama optimizuoti, sudaryti išlaidų sutartį dėl konsultavimo paslaugų teikimo su supaprastintu individualiu verslininku. Tuo pačiu metu paslaugų kaina yra lygi supaprastintos pajamų mokesčių sistemos taikymo ribai ir šis individualus verslininkas niekam kitam tokių vertingų paslaugų neteikia. Apibūdinimo rizika glaudžiai susijusi su gautos mokestinės naudos pripažinimo nepagrįsta rizika. Mokesčių režimai gali būti perklasifikuojami (OSNO UTII, OSNO supaprastinta mokesčių sistema ir kt.), sandorio objektas (iš įmonės akcijų pardavimo sandorio, pavyzdžiui, į pastato pirkimo-pardavimo sandorį). ir kt.) Šiuo metu daug bandymų persikvalifikuoti yra siejami su civilinės teisės sutartimis, kurias Sodrai bando perkvalifikuoti į darbo sutartis, siekdamas gauti per mažai mokamas įmokas. Tokios įmonės rizikos vertinimas susideda iš požymių, pagal kuriuos galima atlikti perkvalifikavimą jūsų sandoriuose, režimuose ir pan., identifikavimas ir jų pašalinimas.

Egzistuoja plati teismų praktika dėl UTII režimo perklasifikavimo į OSNO. Perkvalifikavimo pagrindai beveik visose teisminėse bylose yra identiški. Yra patalpa su pardavėjais ir prekių katalogais, iš kurių pirkėjas gali rinktis, po kurio prekes pristatys kurjeris. Tačiau pačios prekės toje vietoje, kur yra įsikūrę pardavėjai, nėra. Jei turite panašią situaciją, gali būti verta prekes perkelti tiesiai į pardavimo vietą, taip išvengiant perkvalifikavimo rizikos. Negaliojančių sandorių mokestinė rizika kyla dėl to, kad mokesčių administratorius įrodys, kad tam tikras turtas buvo dirbtinai paimtas iš organizacijos, siekiant apsaugoti šį turtą nuo galimybės už jį sumokėti baudą už mokesčių nepriemoką. Kitas variantas – pripažinti sandorį negaliojančiu ir perkvalifikuoti į kitą, o tai reiškia kitų mokestinių pasekmių atsiradimą. Rizika, kad išlaidos bus pripažintos nepagrįstomis, gali kilti dėl nepakankamų pirminių dokumentų trūkumo; išlaidų, kurias visada dengia pelnas, priskyrimas savikainai; nerealūs sandoriai ir pan. Pajamas generuojančiose sutartyse yra mokestinės rizikos, pavyzdžiui, pajamų mokesčio kaupimas neatlygintiniams (iš dalies neatlygintiniams) sandoriams. Žinoma, tai ne visos mokesčių rizikos (yra daug daugiau). Jei įmonė didelė, patartina sudaryti atskirą mokesčių rizikų matricą, jas išanalizuoti ir parengti priemones jai sumažinti. Kitos rizikos (įskaitant civilinę teisę) Kiekviena įmonė, priklausomai nuo jos specifikos, gali turėti ir kitų rizikų (pavyzdžiui, rizika, kad investuosite pinigus į reklaminę kampaniją, bet ji neatsipirks; rizika išleisti nekokybiškus produktus; rizika tiekėjų (pirkėjų) praradimo dėl papildomų sankcijų įvedimo ir pan.) Kiekvienu atveju jų vertinimo ir sumažinimo metodai skirsis. Norint išvengti rizikos švaistyti pinigus reklamai, būtina išanalizuoti įvairias reklamos priemones; padidinus pirkimo ir gamybos žaliavų kokybės kontrolės efektyvumą, pašalinama nekokybiškų gaminių išleidimo rizika; rizikos prarasti tiekėjus galima išvengti išanalizavus rinką ir susidarius kritinei situacijai suradus tinkamus pakaitalus. Bet kuriuo atveju įvertinti įmonės rizikas ir jas sumažinti yra didelis dalykas. kruopštus darbas, kuris kompetentingu požiūriu tikrai duos efektyvių rezultatų. Medžiaga pateikiama sutrumpinta forma. Visą tekstą skaitykite žurnale.