Organizacijos tikslų siekimas: sąlygos, strategijos ir metodai. Veiksmų planas organizacijos tikslams pasiekti

Jei misija nustato bendras organizacijos veikimo gaires, kryptis, išreiškiančias jos egzistavimo prasmę, tai konkreti galutinė būsena, kurios organizacija siekia kiekvienu laiko momentu, fiksuojama jos tikslų pavidalu. Kitaip tariant,

Strateginiai tikslai – konkretūs rezultatai ir pasiekimai, pasiskirstę per laiką, būtini misijoje suformuluotam įgyvendinimui.

Tikslai – tai specifinė organizacijos individualių savybių būsena, kurios siekimas jai yra pageidautinas ir į kurį nukreipta jos veikla.

Tikslų svarbos organizacijai negalima pervertinti.

Tikslai yra veiklos planavimo atskaitos taškas, tikslai yra organizacijos santykių konstravimo pagrindas, organizacijoje naudojama motyvavimo sistema yra pagrįsta tikslais ir galiausiai tikslai yra atspirties taškas rezultatų stebėjimo ir vertinimo procese. atskirų darbuotojų, padalinių ir visos organizacijos darbo.

Priklausomai nuo laiko, reikalingo jiems pasiekti, tikslai skirstomi į ilgas terminas Ir trumpalaikis.

Iš esmės tikslų skirstymas į šiuos du tipus grindžiamas laikotarpiu, susijusiu su gamybos ciklo trukme.

Tikslai, kuriuos tikimasi pasiekti iki gamybos ciklo pabaigos, yra ilgalaikiai. Iš to išplaukia, kad įvairiose pramonės šakose turėtų būti skirtingi laikotarpiai ilgalaikiams tikslams pasiekti. Tačiau praktikoje tikslai, kurie pasiekiami per vienerius–dvejus metus, dažniausiai laikomi trumpalaikiais, o atitinkamai per trejus–penkerius metus pasiekti tikslai – ilgalaikiais.

Tikslų skirstymas į ilgalaikius ir trumpalaikius yra labai svarbus, nes šie tikslai labai skiriasi savo turiniu. Trumpalaikiams tikslams būdinga daug didesnė specifikacija ir detalumas (kas, ką ir kada turėtų atlikti) nei ilgalaikiai tikslai. Kartais, iškilus poreikiui, tarp ilgalaikių ir trumpalaikių tikslų iškeliami ir tarpiniai tikslai, kurie vadinami. vidutinės trukmės.

Tikslo reikalavimai

Tikslai yra būtini sėkmingam organizacijos veikimui ir ilgalaikiam išlikimui. Tačiau jei tikslai yra neteisingi arba prastai apibrėžti, tai gali sukelti labai rimtų neigiamų pasekmių organizacijai.

Organizacijos tikslas – jos būsima norima būsena, darbuotojų elgesio ir veiksmų motyvas. Kitaip nei misija, tikslai išreiškia konkretesnes įmonės kryptis.

Doranas sukūrė SMART GOAL kontrolinį sąrašą (žr. 2.1 lentelę), kuris yra labai naudingas nustatant tikslus.

2.1 lentelė – TIKSLŲ CHARAKTERISTIKOS

Kiekvieno lygio tikslai atspindi bendrą tikslą, o kuo žemesnis lygis, tuo tikslai detalesni.

Organizacijos tikslai formuluojami ir nustatomi remiantis bendra misija ir tam tikromis vertybėmis bei tikslais, kuriais vadovaujasi aukščiausioji vadovybė. Kad tikrai prisidėtų prie organizacijos sėkmės, tikslai turi turėti keletą savybių.

Pirma, tikslai turėtų būti būti konkretus ir išmatuojamas. Išreikšdama savo tikslus konkrečiais, išmatuojamais terminais, vadovybė sukuria aiškų pagrindą būsimiems sprendimams ir pažangai. Bus lengviau nustatyti, kaip gerai organizacija dirba siekdama savo tikslų.

Antra, tikslai turi būti orientuotas į laiką. Organizacija turi ne tik tiksliai nurodyti, ką organizacija nori pasiekti, bet ir kada turi būti pasiektas rezultatas. Tikslai paprastai nustatomi ilgam arba trumpam laikotarpiui. Ilgalaikis tikslas, turi maždaug penkerių metų planavimo horizontą, kartais daugiau technologiškai pažangioms įmonėms. Trumpalaikis tikslas daugeliu atvejų yra vienas iš organizacijos planų, kuris turėtų būti įgyvendintas per metus. Vidutinės trukmės tikslai turi planavimo laikotarpį nuo vienerių iki penkerių metų.

Trečia, tikslai turėtų būti pasiekiamas pasitarnauti siekiant pagerinti organizacijos efektyvumą. Tikslo, kuris sumažina organizacijos pajėgumus dėl išteklių trūkumo ar išorinių veiksnių, nustatymas gali būti pražūtingas. Jei tikslai bus nepasiekiami, bus blokuojamas darbuotojų noras siekti sėkmės, nusilps motyvacija. Kadangi kasdieniame gyvenime atlygį ir paaukštinimą įprasta sieti su tikslų pasiekimu, dėl nepasiekiamų tikslų organizacijoje naudojamos darbuotojų motyvavimo priemonės gali būti ne tokios efektyvios.

Ketvirta, būti veiksmingi, įvairūs organizacijos tikslai turi palaikyti vienas kitą, t.y. veiksmai ir sprendimai, būtini vienam tikslui pasiekti, neturėtų trukdyti siekti kitų tikslų.

Tikslų nustatymo kryptys

Atsižvelgdama į pramonės specifiką, aplinkos būklės ypatybes, misijos pobūdį ir turinį, kiekviena organizacija išsikelia savo tikslus, kurie yra ypatingi tiek organizacijos parametrų rinkiniu, kurių pageidaujama būsena. veikia kaip organizacijos tikslai, ir kiekybiškai vertinant šiuos parametrus.

Tikslai bus prasminga strateginio planavimo ir valdymo proceso dalis tik tuo atveju, jei aukščiausioji vadovybė juos teisingai suformuluos, tada apie juos informuos visus organizacijos darbuotojus ir paskatins jų įgyvendinimą. Strateginio planavimo ir valdymo procesas bus sėkmingas tiek, kiek vyresnioji vadovybė dalyvaus formuojant tikslus ir kiek šie tikslai atspindės vadybos vertybes ir realias įmonės galimybes.

Pagrindinės erdvės organizacijos tikslams apibrėžti pateiktos 9.1 lentelėje.

Strateginiai planuotojai sutarė, kad finansiniai tikslai yra svarbiausi. Pelnas užima pirmaujančią vietą komercinės organizacijos tikslų hierarchijoje.

Tikslai visada pasiekiami laikantis tam tikrų apribojimų, kuriuos gali nustatyti pati organizacija ir veikti iš išorės.

Vidiniai suvaržymai gali būti firmos principai, kaštų lygis, gamybos pajėgumai, finansiniai ištekliai, rinkodaros būklė, vadybiniai pajėgumai ir kt.

Išoriniai apribojimai gali būti įstatymų normos, infliacija, konkurentai, ekonominės situacijos ir gyventojų pajamų lygio pokyčiai, pagrindinių partnerių ir skolininkų finansinė būklė ir kt.

Tačiau, nepaisant situacijos, kai nustatomi tikslai, organizacijos nustato savo tikslus keturiose srityse:

1) organizacijos pajamos;

2) darbas su klientais;

3) darbuotojų poreikius ir gerovę;

4) socialinė atsakomybė.

Kaip matyti, šios keturios sritys yra susijusios su visų organizacijos veiklą įtakojančių subjektų interesais, kurie buvo aptarti anksčiau aptariant organizacijos misiją.

Dažniausios sritys, kurioms verslo organizacijose keliami tikslai, yra šios.

1. Pajamų srityje:

Pelningumas atsispindi tokiais rodikliais kaip pelno marža, pelningumas, pelnas vienai akcijai ir kt.;

Padėtis rinkoje, apibūdinama tokiais rodikliais kaip rinkos dalis, pardavimų apimtis, rinkos dalis, palyginti su konkurentu, atskirų produktų dalis bendruose pardavimuose ir kt.;

Produktyvumas, išreikštas gamybos vieneto sąnaudomis, medžiagų sunaudojimu, gamybinių pajėgumų vieneto grąža, pagamintos produkcijos apimtimi per laiko vienetą ir kt.;

Finansiniai ištekliai, apibūdinami rodikliais, apibūdinančiais kapitalo struktūrą, pinigų judėjimą organizacijoje, vertę apyvartinis kapitalas ir taip toliau.;

Organizacijos pajėgumas, išreikštas tiksliniais rodikliais dėl naudojamų pajėgumų dydžio, įrangos skaičiaus ir kt.;

Gaminio kūrimas, gamyba ir technologijos atnaujinimas, apibūdinamas tokiais rodikliais kaip mokslinių tyrimų projektų įgyvendinimo išlaidų suma, naujos įrangos įdiegimo laikas, produkto gamybos laikas ir apimtis, pristatymo laikas. nauja prekė į rinką, prekės kokybė ir kt.

2. Darbo su klientais srityje:

Klientų aptarnavimas, išreikštas klientų aptarnavimo greičiu, klientų skundų skaičiumi ir kt.

3. Darbo su darbuotojais srityje:

Organizacijos ir valdymo pokyčiai, atsispindintys rodikliuose, kurie nustato organizacinių pokyčių laiko tikslus ir pan.;

Žmogiškieji ištekliai, apibūdinami naudojant rodiklius, atspindinčius nebuvimų darbe skaičių, darbuotojų kaitą, darbuotojų mokymą ir kt.

4. Socialinės atsakomybės srityje:

Pagalbos visuomenei teikimas, apibūdinamas tokiais rodikliais kaip labdaros suma, labdaros renginių laikas ir kt.

Pagrindinė idėja ir verslumo filosofija yra būtini norint įtvirtinti strateginius organizacijos savininkų, jos vadovų, darbuotojų tikslus, taip pat laimėti klientų ir kitų suinteresuotų šalių pasitikėjimą, kad nekiltų jų interesų konfliktas. Teisingas tikslų apibrėžimas yra visuotinė sėkmingo valdymo strategijos kūrimo bet kuriame lygmenyje sąlyga.

Formuojant strateginius tikslus naudojama ne tik žinutė, verslumo filosofija ir pagrindinė idėja. Itin svarbūs informacijos šaltiniai yra duomenys apie vidinę ir išorinę aplinką, numatomą rinkos dinamiką, konkurenciją ir kitus veiksnius (žr. 2.2 pav.).

2.2 pav. – Strateginių tikslų formulavimo ir stebėjimo procesas

Tikslų hierarchija („tikslų medis“)

Bet kurioje didelėje organizacijoje, kurioje yra keli skirtingi struktūriniai padaliniai ir keli valdymo lygiai, ji vystosi tikslų hierarchija, kuris yra tikslų išskaidymas daugiau nei aukštas lygisį žemesnio lygio tikslą. Tikslų hierarchinės konstravimo organizacijoje specifiką lemia tai, kad:

Aukštesnio lygio tikslai visada yra platesni ir jiems pasiekti reikia ilgesnio laiko tarpo;

Žemesnio lygio tikslai veikia kaip tam tikra priemonė aukštesnio lygio tikslams pasiekti.

Pavyzdžiui, trumpalaikiai tikslai išvedami iš ilgalaikių, jie sukonkretinami ir detalizuojami, jiems „pavaldūs“ ir nulemia organizacijos veiklą trumpuoju laikotarpiu. Trumpalaikiai tikslai tarsi nustato gaires kelyje į ilgalaikius tikslus. Būtent siekdama trumpalaikių tikslų organizacija žingsnis po žingsnio juda siekdama savo ilgalaikių tikslų.

Remiantis daugybe įmonės tikslų, jų individualiu pobūdžiu ir sudėtingais ryšiais, jiems analizuoti naudojamas specialus modelis – tikslų medžio modelis.

Norint sukurti tokį modelį, tikslo teiginius turėtų sudaryti šie elementai:

Tikslo apimtis (kiek tikslas turėtų būti pasiektas?);

Tikslinis terminas (kiek laiko užtrunka pasiekti tikslą?).

Tikslų struktūrizavimo metodas numato kiekybinius ir kokybinis aprašymas, hierarchiškai paskirstytų tarpusavyje susijusių ir tarpusavyje susijusių tikslų pasiekimo ir analizės terminai strateginis valdymas.

Struktūrizuoti tikslai dažnai pateikiami grafiškai tikslų „medžio“ pavidalu, parodant sąsajas tarp jų ir priemones jiems pasiekti.

Tokio „medžio“ konstravimas atliekamas remiantis dedukcine logika, naudojant euristines procedūras. Jį sudaro kelių lygių tikslai: bendrasis tikslas - pagrindiniai tikslai (1 lygio potiksliai) - 2 lygio tikslai - 3 lygio subtikslai ir taip toliau iki reikiamo lygio.

Norint pasiekti bendrą tikslą, būtina realizuoti pagrindinius tikslus (iš esmės šie tikslai veikia kaip priemonė aukštesniojo tikslo atžvilgiu); kiekvienam iš pagrindinių tikslų reikia įgyvendinti atitinkamai konkretesnius jų II lygio tikslus ir kt.

Paprastai klasifikavimo, išskaidymo ir reitingavimo procedūros naudojamos tikslų „medžiui“ sukurti. Kiekvienas dalinis tikslas turi būti apibūdintas santykinės svarbos koeficientu. Šių vieno tikslo tarptikslių koeficientų suma turėtų būti lygi vienetui.

Kiekvienas tikslų (subtikslų) lygmuo turėtų būti formuojamas pagal tam tikrą jų siekimo proceso dekompozicijos požymį, o bet kurį tikslą (potikslį) pageidautina priskirti organizaciškai atskiram padaliniui ar vykdytojui.

Labai svarbų vaidmenį atlieka tikslų hierarchija, kuri nustato organizacijos „sujungimą“ ir užtikrina visų padalinių veiklos orientaciją į aukštesnio lygio tikslų siekimą. Jei tikslų hierarchija sudaryta teisingai, tai kiekvienas skyrius, siekdamas savo tikslų, įneša reikiamą indėlį į visos organizacijos tikslus.

Apibendrinant galima pastebėti pagrindinius skirtumus tarp organizacijos misijos ir tikslų (9.2 lentelė).

Iškelti tikslai turi turėti teisinį statusą organizacijai, visiems jos padaliniams ir visiems nariams. Tačiau nekintamumas neišplaukia iš privalomų tikslų reikalavimo. Jau anksčiau buvo minėta, kad dėl aplinkos dinamiškumo tikslai gali keistis. Tikslų keitimo problemą galima spręsti taip: tikslai koreguojami, kai tik to reikalauja aplinkybės. Šiuo atveju tikslų keitimo procesas yra grynai situacinis.

Tačiau galimas ir kitas požiūris. Daugelis organizacijų įgyvendina sistemingą, iniciatyvų tikslų keitimą. Taikydama tokį požiūrį, organizacija išsikelia ilgalaikius tikslus. Remiantis šiais ilgalaikiais tikslais, parengiami išsamūs trumpalaikiai tikslai (dažniausiai metiniai). Pasiekus šiuos tikslus, kuriami nauji ilgalaikiai tikslai. Kartu atsižvelgiama į pokyčius, vykstančius aplinkoje, ir į pokyčius, kurie vyksta įtakos subjektų organizacijai keliamų reikalavimų rinkinyje ir lygyje. Remiantis naujais ilgalaikiais tikslais, nustatomi trumpalaikiai tikslai, kuriuos pasiekus vėl kuriami nauji ilgalaikiai tikslai. Taikant tokį požiūrį, ilgalaikiai tikslai nepasiekiami, nes jie nuolat keičiasi. Tačiau organizacijos veikloje visada yra ilgalaikė tikslinė orientacija ir kursas reguliariai koreguojamas atsižvelgiant į atsirandančias naujas aplinkybes ir galimybes.

Vienas iš svarbiausių punktų, nulemiančių tikslų nustatymo procesą organizacijoje, yra sprendimų priėmimo galios dėl tikslų delegavimo žemesniems organizacijos lygiams laipsnis. Kaip rodo realios praktikos pažinimas, tikslų nustatymo procesas įvairios organizacijos veikia kitaip. Kai kuriose organizacijose tikslų nustatymas yra visiškai arba iš esmės centralizuotas, o kitose organizacijose gali būti visiška arba beveik visiška decentralizacija. Yra organizacijų, kuriose tikslų nustatymo procesas yra tarpinis tarp visiškos centralizacijos ir visiškos decentralizacijos.

Kiekvienas iš šių metodų turi savo specifiką, privalumus ir trūkumus. Taigi visiškos centralizacijos nustatant tikslus atveju visus tikslus lemia aukščiausias organizacijos valdymo lygis. Taikant šį metodą, visi tikslai taikomi vienai orientacijai. Ir tai yra neabejotinas pranašumas. Tuo pačiu metu šis metodas turi didelių trūkumų. Taigi, vieno iš šių trūkumų esmė yra ta, kad žemesniuose organizacijų lygmenyse gali būti šių tikslų atmetimas ir netgi pasipriešinimas jų siekimui.

Decentralizacijos atveju tikslų nustatymo procese kartu su aukščiausiu ir žemesniu organizacijos lygiais dalyvauja. Yra dvi decentralizuoto tikslų nustatymo schemos. Viename tikslo nustatymo procesas vyksta iš viršaus į apačią. Tikslų skaidymas vyksta taip: kiekvienas iš žemesnių lygmenų organizacijoje savo tikslus nustato pagal tai, kokie tikslai buvo keliami aukštesniam lygiui. Antroji schema rodo, kad tikslų nustatymo procesas vyksta iš apačios į viršų. Tokiu atveju žemesnės grandys išsikelia sau tikslus, kurie yra pagrindas nustatant tikslus tolesniam, aukštesniam lygiui.

Kaip matyti, skirtingi požiūriai į tikslų nustatymą labai skiriasi. Tačiau įprasta, kad visais atvejais lemiamas vaidmuo tenka aukščiausiai vadovybei.

Strateginiai tikslai

Skirtumas tarp tikslų ir uždavinių grindžiamas lygiu, kuriuo jie veikia organizacijoje. Užduotys aktualios ir atskiriems organizacijos padaliniams ar jos filialams.

Taip pat galimas užduočių buvimas tiksluose, bet padalinių lygiu, jei jie yra įtraukti į tikslų siekimo procesą. Šiuo atveju užduotys yra bendrųjų tikslų performulavimas, toje jų pasiekimo dalyje, kuri priskiriama atskiriems padaliniams (pavyzdžiui, įmonės tikslas gauti tam tikrą pardavimų augimo procentą gali būti performuluojamas kaip specifinės gamybos užduotys skyrius, rinkodaros skyrius, transporto skyrius, finansų tarnyba ir kt.). d.).

Tikslai yra labiau trumpalaikiai nei tikslai, nes yra susiję su dabartinės veiklos planavimu. Tai dažnai lemia tai, kad užduotys iš esmės yra kelios, nes jos yra operatyvinio pobūdžio ir gali skirtis priklausomai nuo įmonės veiklos krypties.

Tikslas ir pagrindiniai uždaviniai suteikia pagrindą, kuriuo remiantis formuluojamos siūlomos strategijos, bei kriterijai, pagal kuriuos jos vertinamos.

Pagrindiniai tikslai nustato, ką organizacija ketina pasiekti vidutiniu ir ilgalaikiu laikotarpiu, kad pasiektų tikslą.

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Panašūs dokumentai

Organizacijos tikslai ir jų klasifikacija. Tikslų savybės ir jiems keliami reikalavimai. Tikslų nustatymo, kūrimo ir skaidymo procesas. Tikslų pasiekimo valdymo etapai. Tikslų rengimas ir jų siekimo seka (ANO Mokymo ir konsultacijų centro pavyzdžiu).

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-10-30


Organizacijos, kaip neatskiriamos strateginio valdymo dalies, misijos plėtojimas. Tikslų priklausomybės nuo pasirinktos misijos nustatymas. Organizacijos tikslų grupavimas (klasifikavimas) pagal skirtingus kriterijus. Valdymo pagal tikslus (rezultatus) sampratos analizė.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-09-29


Korporacijos misijos, organizacijos tikslų, savybių ir reikalavimų tikslams nustatymas, tikslų ir organizacinių sistemų analizė, tikslų formavimo metodai. Tikslinio medžio metodas. Vertinimo procedūrų konstruktorius. Tikslų medžio projekcija į rodiklių medį.

kursinis darbas, pridėtas 2003-11-06


Tikslų samprata ir reikšmė įmonės veiklai. Misija kaip vadovaujantis stimulas įmonės veiklai, jos turiniui. Įmonės tikslų sistemos ypatumai. Organizacijos strategijos pasirinkimo procesas ir etapai. Tikslų medis ir jų derinimas valdymo procese.

testas, pridėtas 2010-09-03


Valdymo tikslų esmės ir reikšmės charakteristikos. Įmonės tikslų sistemos formavimo metodų, savybių ir reikalavimų studijavimas. Tikslų medžio kūrimo ypatybės. Tikslų sistemos ir jos ekonominio naudingumo analizė parduotuvėje „Kompozicija“.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-04-14


Organizacijos samprata, jos esmė ir atmainos. Organizacijos tikslų sistema. Organizacijos misijos ir tikslai, jų charakteristikos ir ypatybių aprašymas. Organizacijos tikslų klasifikacija ir jų pasiekimo būdai. Tikslo nustatymas ir esmė. Organizacijos vertė.

testas, pridėtas 2009-01-30


Misija kaip pagrindas plėtoti organizacijos tikslus. Tikslų medis kaip pagrindinis organizacijos tikslų formavimo metodas. Valdymo pagal tikslus metodo privalumai. Tikslų nustatymo, ilgalaikių ir trumpalaikių tikslų vaidmuo. Požiūriai į organizacijos tikslų kūrimą.

kontrolinis darbas, pridėtas 2010-02-02


Korporacijos misijos apibrėžimas. Savybės ir reikalavimai tikslams. Tikslų ir organizacinių sistemų analizė. Tikslų formavimo metodai. Tikslinio medžio metodas. Vertinimo procedūrų konstruktorius. Tikslų medžio projekcija į rodiklių medį.

Kursinis darbas, pridėtas 2002-11-12

svajonė, puoselėjamas troškimas, gyvenimo tikslas – iš pirmo žvilgsnio tai panašios sąvokos. Tiesą sakant, šie žodžiai reiškia visiškai skirtingus dalykus. Svajonė gali būti nereali, o noras – neįmanomas. Norint, kad tai, apie ką svajoji, išsipildytų, nuo norų reikia pereiti prie tikslų nustatymo. Tačiau tikslas taip pat gali likti nepasiektas, jei jį suformuluosite neteisingai. Teisingas pastatymas tikslus ir jų pasiekimą. Ši loginė grandinė yra kelias į sėkmę.

Kaip teisingai išsikelti tikslus

Tikslo nustatymas yra tikslo nustatymo procesas. Ši koncepcija skirta daugeliui mokslo populiarinimo knygų. Psichologų nuomone, teisingai suformuluota užduotis yra 50% jos pasiekimo garantija. Daugelis nežino, kaip teisingai išsikelti tikslus. Todėl nenuostabu, kad išpopuliarėjo mokymai, kuriuose profesionalūs psichologai moko pagrindinių tikslų išsikėlimo principų. Skirtingai nuo norų ir svajonių, tikslas yra apibrėžta, aiški sąvoka, nes už jo slypi konkretus rezultatas. Šis rezultatas turi būti matomas. Turite tikėti, kad pasieksite savo tikslą. Tik tada tai tikrai gali būti pasiekta.

Formuluotės: „noriu plėsti verslą“, „noriu padidinti savo pajamas“ yra norų pavyzdžiai. Norėdami juos perkelti į tikslų kategoriją, turite konkrečiai apibrėžti, ką jums reiškia išplėsti verslą. Atidaryti naujus filialus? Išplėsti savo paslaugų spektrą? Pritraukti daugiau klientų? Padidinti gamybą? Kiek padidinti ar išplėsti: 20% ar 2 kartus? Rezultatas, kurio siekiate, turi būti išmatuojamas.

Rezultatas, kurio siekiate, turi būti išmatuojamas.

Geriausia konkretų tikslą užsirašyti į dienoraštį. Norėdami jį suformuluoti, naudokite aktyvius veiksmažodžius, tokius kaip „padaryti“, „uždirbti“, „pasiekti“. Nevartokite žodžių „būtina“, „būtina“, „būtina“, „turėtų“, nes jie turi semantinę prievartos, vidinių kliūčių įveikimo konotaciją. Tai jūsų tikslas. Nori tai pasiekti, niekas tavęs to daryti neverčia.

Pernelyg paprastų tikslų siekimas neįdomu. Užduotis turi būti sunki, kad pakeliui į ją tektų įveikti sunkumus, tik taip galima tobulėti. Tačiau tikslas turi būti realus. Todėl prieš ją formuluojant būtina išanalizuoti esamą situaciją ir įvertinti turimus išteklius bei galimybes. Vargu ar pavyks vienu metu atidaryti 5 naujus filialus arba padidinti pajamas 10 kartų. Pirmiausia pasiekite kuklesnius tikslus. Laikui bėgant pasieksite tai, apie ką kelionės pradžioje net nedrįsote pasvajoti.

Teisingai nustatant tikslą būtinai nurodomas jo pasiekimo laikas. Pavyzdžiui, tikslai plėsti klientų ratą arba padidinti gamybos apimtis turėtų būti nurodyti procentais (30 proc.) ir laikotarpiu (1 metai).

Jei išmoksite teisingai ir konkrečiai suformuluoti tikslus sau, galėsite aiškiai ir aiškiai juos kelti kitiems. Organizacijos vadovas turi žinoti pagrindinius tikslų nustatymo principus. Tada jis pareikalaus iš savo vadovų teisingai suformuluoti savo darbo tikslus. Ir tai yra garantija, kad jie tikrai atliks savo užduotis.

Kaip pasiekti tikslus

Tikslų pasiekimo metodai yra tokie:

1. Tikslas veda į rezultatą. Jeigu tau tai labai svarbu, tuomet tai pasiekti bus lengviau. Įsivaizduokite visus galutinio rezultato pasiekimo privalumus. Iš anksto numatykite džiaugsmo ir sėkmės pojūčius, kuriuos patirsite tą akimirką. Tada jokios baimės ir abejonės netrukdys pakeliui į tikslą. Psichologai šią techniką vadina vizualizacijos metodu. Tai padeda atnaujinti visus išorinius ir vidinius resursus tikslui pasiekti, pritraukia reikiamas idėjas, žmones, priemones. Pavyzdžiui, pagalvokite apie naudą, kurią gautumėte, jei padidintumėte savo pajamas 50%. Galėsite sau leisti brangesnį nekilnojamąjį turtą, automobilį, atostogas, dovanas artimiesiems. Pakelkite savo socialinį statusą. Kurio iš šių privalumų labiausiai trokštate? Įsivaizduokite, kad tai jau pasiekėte. Ir tegul šis paveikslas jus įkvepia. Kai nustatote savo darbuotojams tikslus, padėkite jiems pamatyti teigiamus bendrus pasiekimus. Atlyginimo didinimas, priedai, karjeros augimas, papildomų lėšų gavimas į įmonės biudžetą įmonių renginiams.
2. Norint nueiti ilgą kelią siekiant didelio ir svarbaus tikslo, reikia jį suskirstyti į etapus. Norėdami tai padaryti, visuotinis tikslas yra suskirstytas į mažesnius tikslus. Tai, savo ruožtu, taip pat gali būti suskirstyta į mažesnes užduotis. Jei visa tai schematiškai pavaizduota popieriuje, tada gauname realią tikslų ir tarptikslių sistemą. Pabandykite aiškiai suformuluoti kiekvieną iš jų, nurodydami pasiekimo laiką, tada šią schemą galėsite lengvai paversti žingsnis po žingsnio planas judėjimas pagrindinio pasaulinio tikslo link. Toks planavimas taps pagrindu rengiant aiškią veiksmų instrukciją jūsų pavaldiniams. Pavyzdžiui, tikslą plėsti paslaugų spektrą galima suskirstyti į potikslius: ištirti naujų paslaugų specifiką, įsigyti joms teikti reikalingą įrangą, atrinkti specialistus ar apmokyti savo darbuotojus, rasti papildomą vietą.
3. Artimi žmonės gali padėti siekti asmeninių tikslų. Ir kada Mes kalbame su verslu susijusių užduočių negalima atlikti be darbuotojų ir partnerių pagalbos. Suskaidę visuotinį tikslą į konkrečius potikslius, apsvarstykite, kuris iš pavaldinių gali sėkmingiausiai susidoroti su kiekvienu iš jų. Tačiau atminkite, kad pirminį tikslą išsikeliate sau, jis yra svarbus jums, todėl atsakomybė už jo siekimą taip pat pirmiausia tenka jums. Jei nepasieksite savo tikslo, nes vienas iš darbuotojų neatliko jam skirtos užduoties, kaltė dėl to teks jums. Tai reiškia, kad jūs pervertinote šio darbuotojo išteklius. Galbūt jam reikia daugiau laiko išspręsti savo problemą arba patobulinti savo įgūdžius. O gal šiam daliniam tikslui pasiekti reikia visai kito specialisto.
4. Pasistenkite iš anksto įvertinti kliūtis, kurios iškils pakeliui į tikslą. Pagalvokite, kaip galite juos įveikti arba pašalinti. Ne viską iš karto, o palaipsniui, po vieną. Žinoma, visų problemų numatyti neįmanoma. Bet jūs turėsite planą bent kai kuriuos iš jų pašalinti.
5. Ieškokite papildomų išteklių. Nauja informacija, naujos žinios ir įgūdžiai padės įveikti kliūtis, kurios iš pradžių gali atrodyti pačios didžiausios. Gali tekti samdyti naujus specialistus (rinkodaros specialistus, analitikus, turinio vadybininkus, verslo trenerius) arba esamiems darbuotojams teks lankyti mokymo kursus, mokymus, seminarus.
6. Sudarykite bendrą veiksmų planą tam laikotarpiui, kurį skyrėte tikslui pasiekti. Jame atsispindi, kas ir kokiais terminais spręs tarpinius uždavinius, kokie ištekliai ir papildomos investicijos bus pritraukiamos kliūtims įveikti. Remdamiesi bendruoju planu, sudarykite daugiau detalieji planai už kiekvieną ketvirtį, mėnesį ir net savaitę. Žinoma, vykdymo metu teks daug ką koreguoti plane. Juk pakeliui į tikslą turėsite naujų žinių, patirties, gali pasikeisti aplinkybės. Greičiausiai plano įgyvendinimo metu pamatysite pasiruošimo klaidų padarytas. Taigi pakeliui turėsite padirbėti su klaidomis. Gali tekti net pakoreguoti savo tikslus, jei suprasite, kad kol kas jūsų resursų nepakanka pirminiams tikslams pasiekti. Bet tai nėra baisu. Kaip bebūtų, dalį kelio jau nueisite, įgysite naujų žinių ir patirties, kuri padės pakoreguoti tikslus ir judėti toliau.
7. Periodiškai peržiūrėkite savo tikslus, būdus jiems pasiekti ir išteklius. Tai naudinga toliau racionaliai planuojant savo kelią.
8. Apsvarstykite kainą, kurią turėsite sumokėti, kad pasiektumėte savo tikslą. Finansinių investicijų prireiks darbuotojų mokymui ir įrangos įsigijimui. Naujojo filialo darbui prižiūrėti reikia papildomo laiko. Jums gali tekti sumažinti savo asmeninį laiką arba praleisti mažiau laiko su šeima. Norint užbaigti mokymą, reikia laiko ir pastangų. O partnerį įtraukę į verslą atsisakysite įpročio viską spręsti pačiam. Įvertinkite savo norą visa tai paaukoti ir išeiti iš komforto zonos.

Tikslas visada veda į veiksmą, nes jei nieko nedarysi, tikslo nepasieksi. Ir atvirkščiai, norint pradėti veikti, reikia išsikelti sau tikslą. Nėra geresnės motyvacijos veikti.

Organizaciniai tikslai, strateginis planavimas

Svarbus planavimo žingsnis yra tikslų pasirinkimas.

Organizacijos tikslai – tai rezultatai, kurių organizacija siekia ir kuriems yra nukreipta jos veikla.

Paskirstykite pagrindinę tikslinę funkciją, arba organizacijos misiją, kuri lemia pagrindinę įmonės veiklą.

Misija – pagrindinis organizacijos, kuriai ji buvo sukurta, tikslas.

Apibrėždami organizacijos misiją, atsižvelkite į:

Organizacijos misijos, susijusios su prekių ar paslaugų teikimu, aprašymas, taip pat pagrindinės rinkos ir pagrindinės organizacijoje naudojamos technologijos;

Firmos padėtis išorinės aplinkos atžvilgiu;
- organizacijos kultūra: koks darbo klimatas egzistuoja šioje organizacijoje; kokio tipo darbuotojus traukia toks klimatas; kokie yra įmonės vadovų ir eilinių darbuotojų santykių pagrindai;

Kas yra klientai (vartotojai), kokius klientų (vartotojų) poreikius įmonė gali sėkmingai patenkinti.

Organizacijos misija yra jos tikslų formulavimo pagrindas. Tikslai yra planavimo pradžios taškas.

Tikslai yra:

1. Pagal veiklos mastą: pasaulinė arba bendra; vietinis arba privatus.
2. Pagal aktualumą: aktualus (prioritetinis) ir nesvarbus.
3. Pagal rangą: majoras ir minoras.
4. Pagal laiko veiksnį: strateginis ir taktinis.
5. Pagal valdymo funkcijas: organizavimo, planavimo, kontrolės ir koordinavimo tikslai.
6. Pagal organizacijos posistemes: ekonominis, techninis, technologinis, socialinis, pramoninis, komercinis ir kt.
7. Pagal dalykus: asmeninis ir grupinis.
8. Pagal suvokimą: realus ir įsivaizduojamas.
9. Pagal pasiekiamumą: tikras ir fantastiškas.
10. Pagal hierarchiją: aukštesnė, vidutinė, žemesnė.
11. Pagal santykius: bendraujantys, abejingi (neutralūs) ir konkuruojantys.
12. Pagal sąveikos objektą: išorinis ir vidinis.

Strateginio planavimo procesas – tai įrankis, padedantis įmonės vadovybei priimti teisingus strateginius sprendimus ir atitinkamai koreguotis. kasdienybė organizacijose.

Strateginis planavimas – tai sprendimų ir veiksmų, kuriuos atlieka įmonės vadovybė, siekiant organizacijos tikslų, visuma.

Strateginis planavimas apima keturias pagrindines valdymo veiklos rūšis:

1. Išteklių paskirstymas: turimų lėšų, aukštos kvalifikacijos personalo, taip pat organizacijoje turimos technologinės ir mokslinės patirties paskirstymas.
2. Prisitaikymas prie išorinės aplinkos: veiksmai, gerinantys firmos santykį su išorine aplinka, t.y. santykiai su visuomene, valdžia, įvairiomis valstybinėmis įstaigomis.
3. Vidinis visų padalinių ir padalinių darbo koordinavimas. Šis etapas apima įmonės stipriųjų ir silpnųjų pusių nustatymą, siekiant efektyvios veiklos integracijos organizacijoje.
4. Organizacijos strategijų suvokimas. Atsižvelgiama į praeities strateginių sprendimų patirtį, kuri leidžia numatyti organizacijos ateitį.

Strateginio planavimo schema susideda iš šių etapų:

Strateginio plano įgyvendinimas, valdymas pagal tikslus.

Sukūrus organizacijos strategiją, prasideda jos įgyvendinimo etapas.

Pagrindiniai strategijos įgyvendinimo etapai yra: taktika, politika, procedūros ir taisyklės.

Taktika yra trumpalaikis planas su strateginiu planu suderinti veiksmai. Skirtingai nuo strategijos, kurią dažniau kuria aukščiausioji vadovybė, taktiką kuria vidurinės grandies vadovai; taktika yra labiau trumpalaikė nei strategija; taktikos rezultatai pasirodo daug greičiau nei strategijos rezultatai.

Politikos kūrimas yra kitas žingsnis įgyvendinant strateginį planą. Jame pateikiamos bendrosios veiklos ir sprendimų priėmimo gairės, padedančios pasiekti organizacijos tikslus. Politika yra ilgalaikė. Politika formuojama siekiant išvengti nukrypimų priimant kasdienius valdymo sprendimus nuo pagrindinių organizacijos tikslų. Tai rodo priimtinus būdus šiems tikslams pasiekti.

Sukūrusi organizacijos politiką, vadovybė, atsižvelgdama į ankstesnę sprendimų priėmimo patirtį, parengia procedūras. Procedūra naudojama dažnai pasikartojant situacijai. Tai apima konkrečių veiksmų, kurių reikia imtis tam tikroje situacijoje, aprašymą.

Ten, kur tikslinga visiškai neturėti pasirinkimo laisvės, vadovybė kuria taisykles. Jie naudojami siekiant užtikrinti, kad darbuotojai tiksliai atliktų savo pareigas konkrečioje situacijoje. Taisyklės, skirtingai nei procedūra, apibūdinanti pasikartojančių situacijų seką, taikomos konkrečiai vienai situacijai.

Svarbus planavimo etapas yra biudžeto sudarymas. Tai efektyviausio išteklių paskirstymo būdas, išreikštas skaitine forma ir skirtas tam tikriems tikslams pasiekti.

Veiksmingas valdymo metodas yra valdymo pagal tikslus metodas.

Jį sudaro keturi etapai:

1. Aiškių ir glaustų tikslų formulavimas.
2. Sukurti geriausius planus šiems tikslams pasiekti.
3. Darbo rezultatų kontrolė, analizė ir vertinimas.
4. Rezultatų koregavimas pagal planą.

Tikslų kūrimas vykdomas mažėjančia tvarka pagal hierarchiją nuo aukščiausios vadovybės iki tolesnių valdymo lygių. Pavaldaus vadovo tikslai turėtų užtikrinti jo viršininko tikslų pasiekimą. Šiame tikslų nustatymo etape tai yra privaloma Atsiliepimas, tai yra abipusis keitimasis informacija, reikalingas jų derinimui ir nuoseklumui užtikrinti.

Planavimas nustato, ką reikia padaryti, kad būtų pasiektas nurodytas tikslas. Yra keli planavimo etapai:

Užduočių, kurias reikia išspręsti, kad būtų pasiekti tikslai, nustatymas.
- operacijų sekos nustatymas, grafiko sudarymas.
- personalo įgaliojimų atlikti kiekvienos rūšies veiklą išaiškinimas.
- Laiko sąnaudų įvertinimas.
- Išteklių, reikalingų operacijoms atlikti, sąnaudų nustatymas naudojant biudžetą.
- veiksmų planų koregavimas.

Įmonės organizacinė struktūra

Sprendimą dėl organizacinės struktūros pasirinkimo priima aukščiausioji organizacijos vadovybė. Vidurinis ir žemesnis vadovybės lygiai teikia pirminę informaciją, o kartais pasiūlo savo pavaldžių padalinių struktūros variantus. Geriausia organizacijos struktūra laikoma tokia struktūra, kuri leidžia optimaliai sąveikauti su išorine ir vidine aplinka, tenkinti organizacijos poreikius ir efektyviausiai pasiekti jos tikslus. Visada turi būti nustatyta organizacijos strategija organizacinė struktūra, o ne atvirkščiai.

Organizacinės struktūros parinkimo procesas susideda iš trijų etapų:

Organizacijos suskirstymas į padidintus blokus horizontaliai, pagal vykdomą veiklą;
- pareigybių įgaliojimų santykio nustatymas;
- apibrėžimas tarnybinės pareigos o jų įgyvendinimą pavedant konkretiems asmenims.

Organizacinių struktūrų tipai:

1. Funkcinis (klasikinis). Tokia struktūra apima organizacijos padalijimą į atskirus funkcinius elementus, kurių kiekvienas turi aiškią konkrečią užduotį ir pareigas. Tokia struktūra būdinga vidutinio dydžio įmonėms ar organizacijoms, kurios gamina gana ribotą produkcijos asortimentą, veikia stabilioje išorinėje aplinkoje ir kur dažniausiai pakanka standartinių valdymo sprendimų.
2. Padalinys. Tai organizacijos suskirstymas į elementus ir blokus pagal prekių ar paslaugų rūšis arba vartotojų grupes, arba pagal regionus, kuriuose prekės parduodamos.
3. Bakalėjos. Esant tokiai struktūrai, bet kurio produkto gamybos ir rinkodaros įgaliojimai perduodami vienam lyderiui. Ši struktūra efektyviausia kuriant, plėtojant gamybą ir organizuojant naujų produktų pardavimą.
4. Regioninis. Ši struktūra suteikia geriausią problemų sprendimas susiję su vietos teisės aktų specifika, taip pat su tradicijomis, papročiais ir vartotojų poreikiais. Struktūra daugiausia skirta prekėms reklamuoti atokiuose šalies regionuose.
5. Į klientą orientuota struktūra. Esant tokiai struktūrai, visi padaliniai yra susivieniję į tam tikras vartotojų grupes, turinčias panašių ar specifinių poreikių. Tokios struktūros tikslas – kuo geriau patenkinti šiuos poreikius.
6. Dizainas. Tai laikina sukurta struktūra išspręsti konkrečią problemą arba atlikti sudėtingą projektą.
7. Matrica. Tai struktūra, kuri atsiranda dėl projekto struktūros primetimo funkcinei ir reiškia pavaldumo principą (tiek funkciniam vadovui, tiek projekto vadovui).
8. konglomeratas. Tai apima įvairių padalinių ir padalinių, kurie dirba funkcionaliai, tačiau orientuoti į kitų konglomerato organizacinių struktūrų tikslų siekimą, sujungimą. Dažniausiai tokia struktūra naudojama didelėse nacionalinėse ir tarptautinėse korporacijose.

Svarbų vaidmenį atlieka organizacinės struktūros centralizacijos laipsnis. Centralizuotoje organizacijoje visos valdymo funkcijos yra sutelktos aukščiausioje vadovybėje. Šios struktūros privalumas – aukštas organizacijos veiklos kontrolės ir koordinavimo laipsnis. Decentralizuotoje organizacijoje dalis valdymo funkcijų perduodama jos filialams, skyriams ir kt. Ši struktūra naudojama, kai išorinei aplinkai būdinga stipri konkurencija, dinamiškos rinkos ir greitai kintančios technologijos.

Personalo motyvacija

Norint efektyvesnio personalo darbo organizacijoje, jo motyvavimas yra privalomas.

Motyvacija – tai procesas, skatinantis kitus žmones veikti siekiant organizacijos tikslų.

Šiuolaikinės teorijos Motyvacijos skirstomos į dvi kategorijas: esminę ir procedūrinę.

Motyvacijos turinio teorijos remiasi poreikio apibrėžimu. Poreikis yra jausmas stokos žmogus, kažko nebuvimas. Norėdami paskatinti darbuotoją veikti, vadovai naudoja atlygį: išorinį (piniginį, karjeros pažangą) ir vidinį (sėkmės jausmą). Procesų motyvacijos teorijos remiasi žmogaus elgesio psichologijos elementais.

Kontrolė

Kontrolė – tai procesas, užtikrinantis, kad įmonė pasieks savo tikslus. Valdymas gali būti skirstomas į: preliminarus valdymas, srovės valdymas, galutinis valdymas.

Apskritai kontrolė susideda iš standartų nustatymo, pasiektų rezultatų matavimo, koregavimo, jei pasiekiami rezultatai, kurie skiriasi nuo nustatytų standartų.

Preliminari kontrolė atliekama prieš organizacijos darbo pradžią. Jis naudojamas trijose pramonės šakose: žmogiškųjų išteklių (įdarbinimo) srityje; materialiniai ištekliai (žaliavų tiekėjų atranka); finansiniai ištekliai (firmos biudžeto formavimas).

Dabartinė kontrolė vykdoma tiesiogiai darbo ir kasdienėje organizacijos veikloje, apimanti reguliarų pavaldžių darbuotojų patikrinimą, taip pat iškylančių problemų aptarimą. Tuo pačiu, norint užtikrinti sėkmingą įmonės veiklą, būtinas grįžtamasis ryšys tarp padalinių ir aukštesnės vadovybės.

Galutinė kontrolė atliekama atlikus darbus. Joje pateikiama informacija įmonės vadovui geriau planuoti ir įgyvendinti panašias užduotis ateityje.

Į kontrolę orientuotas darbuotojų elgesys duoda efektyvesnių rezultatų. Tačiau turi būti atlyginimo ir nubaudimo mechanizmai. Tuo pačiu reikia vengti pernelyg didelės kontrolės, kuri gali erzinti darbuotojus ir personalą. Efektyvi kontrolė turi būti strateginė, atspindėti bendrus įmonės prioritetus ir palaikyti organizacijos veiklą. Galutinis kontrolės tikslas – ne tik gebėjimas identifikuoti problemą, bet ir sėkmingai išspręsti organizacijai pavestas užduotis. Kontrolė turi būti savalaikė ir lanksti. Valdymo paprastumas ir efektyvumas bei ekonomiškumas yra labai svarbūs. Informacijos valdymo sistemos buvimas organizacijoje padeda padidinti įmonės veiklos kontrolės ir planavimo efektyvumą. Informacijos valdymo sistemoje turėtų būti informacija apie organizacijos praeitį, dabartį ir ateitį. Ši informacija leidžia įmonės vadovybei priimti optimalius sprendimus.

Įmonės korporacinė kultūra turėtų apimti tinkamą organizavimą ir efektyvų įmonės tikslų siekimą. Tai būtina norint nustatyti plėtros kryptį ir užtikrinti įmonės strateginio plano įgyvendinimą artimiausioje ateityje.

Tu išmoksi:

• Kokiais metodais siekiama organizacijos tikslų.
• Kokia strategija yra efektyviausia siekiant savo tikslų?
• Kaip pasiekti savo tikslus pasitelkus aukštą įmonės kultūrą įmonėje.
• Kaip vizualizacija gali padėti pasiekti įmonės tikslus.
• Kaip pasiekti savo tikslus per kaizen praktiką.

Tikslai turi būti aiškiai apibrėžti kiekvienam organizacijos lygiui, kiekvienam jos skyriui ir padaliniui, taip pat kiekvienam darbuotojui. Ir ne tik dabartinės, bet ir ilgalaikės. Tik tada darbuotojai žinos, ką daro ir kokį rezultatą turėtų gauti, ir galės tiksliau įvertinti savo veiklą artėjant prie tikslo.

Kaip suprasti, kad tikslas pasiektas?

Turi būti pasiektas tam tikras rezultatas. To ir reikėtų siekti. Kai žmogus pasiekia tikslą, jį reikia nusistatyti nauja užduotis ir nurodykite, kokio rezultato tikimasi. Tačiau šį požiūrį patartina taikyti ne vienam ar keliems darbuotojams, o visam organizacijos personalui.

Strateginio planavimo proceso ciklas (infografika)

Būtina remtis įmonės tikslu, suformuluotu kokybės politika. Nustatydami padalinių užduotis, turite į tai susitelkti. Ir jau jų pagrindu yra vykdomas kiekvieno sektoriaus tikslų formavimas, kurį pasiekti galima konkrečių veiksmų pagalba. Kitas etapas vyksta panašiai: žemesnio lygio užduotys formuojamos atsižvelgiant į aukštesniojo tikslus. Žemiausia pakopa – individualus darbuotojas, kuriam taip nustatomi tikslai, užduotys ir veikla. Nereikalaujama kiekvienam darbuotojui formuluoti individualių tikslų, galite apibrėžti komandos tikslus.

Norint nustatyti tikslus, reikia atsižvelgti į keletą veiksnių:

• tikslai turi būti optimalūs, nereikia jų pervertinti ar nuvertinti;
• turėtų būti įmanoma objektyviai išmatuoti tikslus konkrečiomis skaitinėmis reikšmėmis;
• būtina aiškiai apibrėžti tikslų pasiekimo terminus;
• turi būti poreikis siekti tikslų, jie turi būti naudingi.

Darbuotojai taip pat turėtų dalyvauti nustatant tikslus. Tačiau būdų, kaip juos pasiekti, pasirinkimas yra darbuotojo tiesioginė prerogatyva. Ant vadovų pečių tenka sukurti būtinas sąlygas tikslui pasiekti (laikas, darbuotojai, lėšos). Darbo metu taip pat gali prireikti vadovybės pagalbos (patarimų). Be to, ji turi stebėti užduočių įgyvendinimo savalaikiškumą ir prireikus koreguoti tikslus. Kita vadovų pareiga – lyginti skirtingų padalinių tikslus ir vengti konkurencijos bei prieštaravimų tarp jų.

Vadovo užduotis – kontroliuoti užduočių vykdymą, darbo procesą, prireikus į jį įsikišant. Jei „į tikslą orientuotas valdymas“ organizuojamas teisingai, tai puikiai motyvuos personalą, nes sėkmę galima išmatuoti, o pasiekimų rezultatai bus akivaizdūs. Organizacija pagerins komunikaciją – tiek dėl asmeninės sėkmės, tiek apie viso padalinio rezultatus. Individualių tikslų ir uždavinių derinimas su bendrais organizacijos tikslais taps realus. Ir jei darbuotojas mato, kad yra susijęs su bendro tikslo siekimu, tada jis neužsikabina savo interesų. Be to, jis geriau supranta kitų darbą.

Pavyzdys

2009 m. vienos organizacijos vadovybė ėmėsi priemonių planuotiems apyvartos rodikliams pasiekti. Tikslas buvo per 5 mėnesius parduoti prekių už 7 mln. Generalinis direktorius parengė planą, pagal kurį 20 darbuotojų užduotis artimiausius 2 mėnesius buvo paskambinti potencialiems klientams ir bendrauti su jau įsigijusiais prekes iš įmonės.

Darbuotojai turėjo išsiaiškinti, ar klientai ketina atnaujinti ar plėsti savo kompiuterių parką ir įsigyti programinės įrangos. Skambutis parodė, kad klientai nėra nusiteikę prieš bendradarbiavimą. Numatoma sandorių suma siekė daugiau nei 22 milijonus dolerių.

Paskambinusieji potencialiems pirkėjams būtinai užfiksavo savo poreikius, jei klientai bent kiek susidomėjo įmonės produkcija. Ši informacija buvo išsiųsta skyriui bendraujant su klientais. Prekybos telefonu padalinio darbuotojai buvo nusiteikę visomis priemonėmis siekti užsibrėžtų tikslų ir jiems tai pavyko. Tačiau, kaip vėliau paaiškėjo, pardavimų suma siekė tik 2,5 mln.

Kas sukėlė nesėkmę? Organizacijos tikslų pasiekimo analizė parodė, kad, siekdami įvykdyti planą, darbuotojai ištrynė senus įrašus ir kūrė naujus, per daug optimistiškai vertindami pardavimo tikimybę. Pavyzdžiui, paskambinę klientui Jekaterinburge darbuotojai sužinojo, kad per 3 mėnesius jis nori įsigyti produkcijos už 20 mln. USD, o per 2–3 metus planuoja įsigyti 600 mln. USD.

O sistema nurodė, kad operacijų su šiuo klientu suma 3 mėnesiams sieks 600 mln. Tai yra, pagrindinis tikslas (pardavimas) buvo pakeistas antriniu (sistemos užpildymas duomenimis apie numatomą operacijų kiekį ateityje).

Kaip pasiekti tikslus pagal „Ivano Kvailio strategiją“

Besikeičianti ekonominė aplinka, naujos technologijos ir konkurentai meta iššūkį aukščiausiems įmonių vadovams ir darbuotojams. Ankstesnė patirtis, sprendimai, kurie jau buvo išbandyti praktikoje, neduoda norimo efekto. Naujų variantų paieška siejama su rizika, todėl kyla aklavietės jausmas.

Norėdami atsisakyti vakarykščių veiksmų ir išspręsti problemą, naudokite strategiją „Ivanuška kvailys“. Kaip ši technologija veikia, sužinokite iš straipsnio elektroninis žurnalas"Komercijos direktorius".

Praktikas pasakoja

Norėdami pasiekti tikslus, vadovaukitės formule „tikslas – misija – politika“

Erikas Blondeau,

generalinis direktorius Rusijos tinklas„Mosmart“ prekybos centrai, Maskva

Organizacijos strategijos pagrindas yra įmonės ištekliai. Jį kuriant rekomenduoju laikytis formulės „tikslas – misija – politika“.

Turi būti nurodytas organizacijos tikslas. Kiekvienas darbuotojas turi tai žinoti. Mūsų tikslas – padidinti įmonės kapitalizaciją. Tikslas pagrįstas misija, o tas – keturiais įmonės postulatais:

1. Kelių formatų tinklo klientai mažmeninė Mosmart gauna aukščiausios kokybės paslaugą, atitinkančią pačius reikliausius reikalavimus.
2. Įmonės tikslas – patenkinti visus klientų poreikius.
3. Mūsų organizacija naudoja novatoriškus darbo su vartotojais būdus ir nuolat juos tobulina.
4. Turime puikias sąlygas darbuotojams augti ir tobulėti profesionaliai.

Misija yra savotiškas pamatas. Valdymo prioritetai grindžiami įmonės politika. Jo dėmesys skiriamas žmonėms, turtui, finansams ir produktams. Kiekvienas įmonės apmokytas darbuotojas yra susipažinęs su jos politika. Valdymas yra visiškai jo nulemtas. Tai netgi atskleidžia organizacijos personalo gebėjimą pasiekti užsibrėžtus tikslus, įmonės architektūrą ir kt.

Metodai organizacijos tikslams pasiekti

Tikslo pasiekimo būdas (kaip jį pasiekti) svarstomas bendra prasme, o būtent kokia veikla užsiima organizacija. Kad vykdant užduotis nekiltų painiavos ir nesusipratimų, vadovai turėtų parengti papildomus planus ir konkrečias instrukcijas tikslams pasiekti. Visų strategijos punktų įgyvendinimo procesas turėtų būti derinamas.

Formalų planavimą sudaro šie pagrindiniai komponentai: taktika, politika, procedūros ir taisyklės.

Taktika. Norint įgyvendinti ilgalaikius planus, būtina sukurti trumpalaikius, atitinkančius juos. Trumpalaikė strategija yra taktika. Apibūdinkime taktinius planus:

• Taktikos kūrimas vykdomas kuriant strategiją.
• Aukščiausioji vadovybė dažniausiai dalyvauja kuriant strategiją, o už taktikos kūrimą atsako viduriniosios grandies vadovai.
• Taktika yra veiksmų planas trumpam laikotarpiui, o ne strategija, kuri yra ilgalaikė.
• Visiškai atskleisti strateginius rezultatus gali nepavykti per kelerius metus, o taktikos įgyvendinimo rezultatus galima aptikti gana greitai. Juos lengva susieti su konkrečiais veiksmais.

politika. Sukūrę strategiją ir taktiką, vadovai turi apibrėžti papildomas gaires, kad darbuotojai nesiblaškytų ir neteisingai interpretuotų įmonės planus. Tai reiškia, kad turime sukurti politiką.

Politika yra bendras veiksmų ir sprendimų priėmimo vadovas. Jos užduotis – palengvinti tikslų siekimą.

Paprastai politiką formuoja aukščiausio lygio vadovai. Jis kuriamas ilgą laiką. Jis nukreipia veiksmus į tikslą arba užduotį. Jame paaiškinama, kokius metodus reikia naudoti norint pasiekti užsibrėžtus tikslus. Politika padeda išlaikyti stabilius tikslus ir išvengti trumparegiškų sprendimų.

Procedūros. Veiksmams vadovauti reikia ne tik politikos. Taip pat privalomas vadovų parengtas procedūras. Išmoktų pamokų panaudojimas priimant sprendimus ateityje gali būti labai naudingas organizacijai. Praeities priminimai padeda išvengti neteisingų veiksmų. Dažnai pasikartojant situacijai priimdami sprendimą, vadovai, kaip taisyklė, stengiasi naudoti patikrintą veiksmų kryptį, laikydami ją teisinga.

Procedūra yra veiksmų, kurių reikia imtis konkrečioje situacijoje, aprašymas.

Taisyklės. Jei planas gali būti sėkmingai įgyvendintas tik tiksliai atlikus užduotį, vadovybė gali nuspręsti, kad pasirinkimo laisvės neturėtų būti. Tai gali būti visiškai atmesta net tada, kai yra tokio darbuotojų elgesio, galinčio sukelti nepageidaujamų pasekmių, galimybė. Vadovybė gali parengti taisykles, apribojančias personalo veiksmus, siekdama užtikrinti, kad konkrečios užduotys būtų atliekamos tam tikrais būdais.

Taisyklė numato tam tikra tvarka veiksmai konkrečioje situacijoje.

Skirtumas tarp taisyklių ir procedūrų yra tas, kad jos reglamentuoja konkretaus ir riboto klausimo sprendimą, o procedūros yra veiksmų gairės situacijose, kai yra tarpusavyje susijusios kelios nuoseklios operacijos.

• Kaip vadovauti komandai: parengti veiksmų planą

Efektyvi strategija organizacijos tikslams pasiekti

Strategija – tai taisyklių ir technikų visuma, skirta pagrindiniam ilgalaikiam organizacijos plėtros tikslui pasiekti.

Kuriant įmonės plėtros strategiją reikia laikytis šių reikalavimų:

• strategijos pasirinkimas gali būti grindžiamas valdymo intuicija ir patirtimi, tačiau kiek ji bus įgyvendinama ir kokybiška, daugiausia priklauso nuo jos kūrimo metodikos, situacijos analizės ir jos kaitos tendencijų, atsižvelgiant į pagrindinius sėkmingo vystymosi veiksniai;
• jei plėtros strategija nėra pagrįsta konkrečiu, suprantamu ir realiu tikslu, tada sėkmės nepasieksite; šis tikslas turėtų tapti vadybos tikslu, organizacijos potencialo atspindžiu;
• į strategijos įgyvendinimą įtraukiami žmonės, todėl ją rengdami nepamirškite atsižvelgti į žmogiškąjį faktorių. Kad ir kokia būtų ideali strategija, ji gali būti įgyvendinta tik tada, kai darbuotojai yra suinteresuoti jos įgyvendinimu;
• strategija – tai ne tik tikėtinų veiklos rezultatų visuma ir seka, bet ir gebėjimas paskirstyti jos etapus laike. Kuriant strategiją reikia teisingai apskaičiuoti laiką, o ją įgyvendinti – efektyviai panaudoti laiką.

Organizacijos strategija – tai programa, leidžianti valdyti į ateitį. Šiuo atžvilgiu valdymo technologijos, personalo parengimo lygis, socialinė-psichologinė situacija įmonėje turi atitikti strategijos turinį.

Įmonė gali turėti daugiau nei vieną strategiją. Apsvarstykite svarbiausią - ekonominį. Pateikiami atsakymai į klausimus „Ką ir kiek gaminti?“, „Kokius būdus ir priemones naudoti gamybai?“, „Kam ir kada gaminti?“.

Šie klausimai bus atskleisti, jei ekonominė strategija aiškiai reglamentuos:

• kaip ištirti konkurencinio pranašumo sąlygas;
• kaip ištirti potencialių prekių ir paslaugų rinkas ir pasirinkti tokias veiklos sritis, kurios leistų įmonei būti lanksčiai besikeičiančiomis rinkos sąlygomis, tai yra persiorientuoti į darbą palankiausiose ekonominėse, teisinėse ir socialinėse zonose;
• kaip suformuoti organizacijos asortimento portfelį, kad jis būtų aktualus ir tenkintų potencialių klientų (tiek šalies, tiek užsienio) individualius ir gamybinius poreikius, o taip pat tuo remiantis būtų užtikrinta, kad įmonė reguliariai gautų ekonominį pelną, t. leidžia įgyvendinti išplėstinę reprodukcijos programą ;
• kaip paskirstyti organizacijos nuosavas ir papildomas (pritraukiamas iš išorės) lėšas tarp skirtingų veiklos sričių, kad jų panaudojimo produktyvumas (pelningumas) būtų didžiausias;
• kaip sąveikauti su gamybos veiksnių rinkomis, vertingų popierių, užsienio valiutų rinkose, kad būtų galima palaikyti įmonės strateginį potencialą ekonomine prasme tokiu lygiu, kuris užtikrintų konkurencinio pranašumo turėjimą per visą gyvavimo ciklą;
• kokia turėtų būti kainodaros politika, kad ji galėtų užtikrinti organizacijos tvarumą ateityje tiek veikiant tradiciniuose rinkos segmentuose, tiek kuriant naujus;
• kaip ankstyvoje stadijoje aptikti prielaidas krizių reiškiniams tiek šalies ekonomikoje ir jos šakose, tiek organizacijoje; kaip užkirsti kelią įmonės nemokumui, jos žlugimui.

Nustatant taisykles ir būdus, kaip efektyviai įgyvendinti šias veiklos sritis, įmonės ekonominė strategija nuo to momento, kai pradeda formuotis jos gamybos profilis, ir visą tolesnį laiką, kol ji veikia, turėtų būti nukreipta į konkurencinio pranašumo išlaikymą. , užkirsti kelią bankrotui, užtikrinti gerą pelną nuolat besikeičiančiomis sąlygomis.

Aukščiau aptartų ekonominės strategijos aspektų analizė leidžia suprasti, kad efektyvius strateginius sprendimus galima sukurti tik apdorojant didelius kitokio pobūdžio informacijos kiekius, kuriuos pirmiausia reikia surinkti. Tai yra pagrindinės organizacijos veiklos, kuriant strategiją:

• derantis su įvairiomis strateginės įtakos grupėmis, potencialiais žaliavų ir tiekėjų tiekėjais, pirkėjais, klientais ir kt.;
• tiesioginis strateginių sprendimų kūrimas.

Ekonominės strategijos komponentai: prekių strategija; kainodaros strategija; sąveika su išteklių, pinigų, vertybinių popierių rinkomis, sandorių ir gamybos kaštų mažinimas; užsienio ekonominė ir investicinė veikla; darbuotojų skatinimas; bankroto prevencija.

Visus šiuos ekonominės strategijos komponentus vienija tai, kad jie sudaro motyvus, skatinančius priimti vieną ar kitą strateginis sprendimas, ir užtikrinti organizacijos tikslų įgyvendinimo efektyvumą.

5 auksinės taisyklės organizacijos tikslams pasiekti

Ilgalaikio organizacijos tikslo pasiekimą galima palyginti su maratono bėgimu. Tai išbandymas, koks esate ištvermingas, disciplinuotas ir gebate susitelkti ties pagrindiniu dalyku. Šių taisyklių laikymasis padės jums oriai pasiekti finišą:

Taisyklė 1. Tikslas turi būti vienas

Verslas turi turėti vieną ilgalaikį tikslą. Priešingu atveju neišvengiamas konfliktas tarp tikslų, kupinas pastangų ir dėmesio išsklaidymo keliomis kryptimis.

Parsisiųsti medžiagą:

Praktikas pasakoja

Nemėginkite vienu metu siekti dviejų ilgalaikių tikslų

Michailas Nikolajevas,

Kažkada padarėme klaidą, kai vienu metu pradėjome spręsti du ilgalaikius uždavinius: tapti vyno gamintojų lyderiu Rusijoje ir siekti savarankiškumo. Po trumpo laiko tapo akivaizdu, kad šie tikslai vienas kitam prieštarauja. Gaminant aukščiausios kokybės vyną neįmanoma uždirbti didžiulio pelno. Iš esmės turtus uždirba tie, kurie gamina vyną dideliais kiekiais iš importuotų vyno medžiagų. Savarankiškas vynuogių auginimas mūsų produkcijai (ką mes darome) reikalauja daug pinigų, pastangų ir laiko. Tai supratę ir gerai apgalvoję, paįvairinome savo verslą ir pradėjome gaminti aukštos maržos gėrimus – konjaką ir šampaną. Nors pagrindinis tikslas išliko rusiško vyno gamyba Aukštos kokybės.

2 taisyklė. Tikslas turi būti kuo konkretesnis.

Būtina, kad būtų galima išmatuoti tikslo pasiekimo laipsnį. Pavyzdžiui, užduotis „išplėsti gamybą“ yra neaiški, ją reikia nurodyti: „padvigubinti produkciją per 3 metus, atidarant naują cechą“. Be to, svarbus išorinis įvertinimas – nepriklausomų rinkos ekspertų ir reitingų agentūrų nuomonė. Todėl galima ir kita užduoties formuluotė „siekti aukštesnės kokybės gaminių išleidimą“: „gauti aukštą ekspertų įvertinimą“.

Klientų atsiliepimai, pageidavimai ir rekomendacijos bei ekspertų vertinimai padeda pasiekti tikslą neklystant ir neprisirišant prie momentinio pelno. Visada norisi išleisti paprastesnį produktą, nes tai neturės įtakos pardavimo rinkai. O atsiliepimai sukelia norą investuoti į produkto tobulinimą.

3 taisyklė. Kelią į tikslą turite suskaidyti į valdomus etapus

Sukurkite žingsnis po žingsnio taktinį planą, kurį įgyvendindami turite:

• sumažinti produkcijos savikainą atsikratant turto, kuris nėra stabilių pajamų šaltinis ir neturi galimybės parduoti;
• pakeisti organizacijos asortimento portfelį, kuris pozicionuos konkrečiau. Patartina savo prekių liniją skirstyti į segmentus (premium, economy);
• padidinti verslo maržos komponentą.

Šis planas turėtų būti įgyvendintas per 3 metus. Pirmųjų metų pakanka sumažinti išlaidas, antraisiais - iš naujo paleisti liniją. Trečius metus reikia pasiekti savarankiškumą.

4 taisyklė

Net ir tinkamai planuojant ir tiksliai nustačius užduočių atlikimo laiką, gali susidaryti objektyvios aplinkybės, dėl kurių reikia laikinai sustabdyti veiksmus ar koreguoti planą. Tačiau grąžinimas prie pradinio užsakymo yra privalomas. Kuo greičiau tai įvyks, tuo geriau. Neįmanoma išsukti iš pasirinkto kelio ir palikti senų užduočių neįvykdytų, imant naujų sprendimų.

5 taisyklė. Planus reikia koreguoti

Pakeliui į tikslą greičiausiai susidursite su nenumatytais sunkumais. Būkite pasirengę keisti planus pagal naujas aplinkybes.

Praktikas pasakoja

Planai ne visada sutampa su realybe

Michailas Nikolajevas,

bendrovės „Nikolajevas ir sūnūs“ generalinis direktorius ir bendrasavininkas, p. Moldavanskoe (Krymo sritis, Krasnodaro sritis)

Prekių ženklų veisti pagal kainą neplanavome, tačiau metus dirbę ir išanalizavę duomenis pamatėme, kad aukščiausios kokybės vynų pardavimas sekasi taip pat gerai, kaip ir nebrangių vyno gėrimų. Kai padidinome mažomis partijomis gaminamo ir brangaus aukščiausios kokybės vyno kainą, susidūrėme su pirkėjų nesupratimu: jie tikėjo, kad vietinis gėrimas negali būti brangus. Nepaisant to, marža padidėjo – dėl to padidėjo projekto atsiperkamumas. Ekonominio segmento atveju su platintojais teko rasti kompromisinį sprendimą, kuris leido pardavimo kainą pritaikyti prie mažos kainos lentynoje.

Šio prekės ženklo atsipirkimas tapo įmanomas dėl pardavimų augimo. Dėl to aukščiausios kokybės linija tapo įmonės veidu, o prekyba nebrangiais gėrimais paspartino judėjimą savarankiškumo link ir surinko lėšų aukščiausios kokybės prekės ženklo plėtrai.

Kaip darbuotojai gali padėti organizacijai pasiekti savo tikslus?

Pavyzdžiui, išsikėlėte tikslą. Kitas etapas – į jos įgyvendinimą įtraukti personalą ir įvertinti jo galimybes pasiekti tikslą. Geriausia surengti tikslo pristatymą, po kurio eina minčių šturmas. Nepraraskite nuotaikos, jei sulauksite kritikos. Įsiklausykite į kiekvieno darbuotojo nuomonę. Gebėjimas siekti tikslų padedant savo darbuotojams rodo puikius valdymo įgūdžius.

Vienoje iš organizacijų pardavimai sumažėjo 2003-2004 m. Dalis darbuotojų sumažėjo, kiti darbuotojai buvo neapibrėžtumo būsenoje. Jiems reikėjo sukurti naują rinką. Valstybėje liko apie 20 žmonių. Jie surengė susitikimą, pranešė apie esamą įmonės situaciją, nubrėžė pagrindinį tikslą.

Kiekvienas darbuotojas turi pasiūlyti savo būdą, kaip pasiekti tikslus ir uždavinius, ir pristatyme pasakyti, kaip jis spręstų problemą.

Po savaitės buvo paruošta 20 projektų su specifikos aprašymu tam tikra sritis dirbti. Įjungta visuotinis susirinkimas buvo nustatyti didžiausios vertės pasiūlymai. Jų pagrindu buvo parengtas bendrasis planas, po kurio kiekvienam darbuotojui buvo nustatyti individualūs tikslai. Labai svarbu buvo tai, kad jie praktiškai jas nustatė patys ir todėl buvo pasirengę pradėti juos įgyvendinti.

Naujoji strategija stipriai paveikė pardavimus: per pirmus 3 mėnesius įmonės pajamos gerokai sumažėjo. Tačiau darbuotojai suprato, kas vyksta, ir toliau sunkiai dirbo. Vadovybė, įvertinusi aplinkybes, į kurias atsidūrė darbuotojai, skyrė lėšų jų materialiniam skatinimui. Iki metų pabaigos organizacijos pardavimai išaugo 35%.

Praktikas pasakoja

Iškelkite tikslus pagal pasiektus rezultatus

Vladimiras Mozhenkovas,

„Audi Center Taganka“, Maskva, generalinis direktorius

Keliant tikslus tiek sau, tiek darbuotojams, reikia remtis jau gautais rezultatais. Pavyzdžiui, pardavimo pajamos pernai siekė tam tikrą sumą. Tai reiškia, kad šiemet turėtumėte pasiekti kiek aukštesnių, bet jokiu būdu ne žemesnių rodiklių. Reikia išsikelti tikslus, atsižvelgiant į turimus išteklius.

Jei organizacijos kreditas yra lygus 100% nuosavo kapitalo, į tai reikėtų atsižvelgti planuojant. Galima atsižvelgti tik į jų ambicijas.

Tikslas turi būti kiekybiškai įvertinamas. Turite aptarnauti tiek daug klientų, parduoti tiek prekių vienetų. Nurodykite savo tikslus. Pavyzdžiui, iki metų pabaigos siekiama parduoti 2000 automobilių. Jums reikės nuolat sekti pardavimus, kad suprastumėte, ar artėjate prie tikslo. Jei jis bus suformuluotas neribotą laiką, įgyvendinti bus neįmanoma. Išsikėlus pagrindinį tikslą, reikėtų jį suskaidyti į mažesnius.

Jei įmonė vystosi palaipsniui, tai rodo kompetentingą jos valdymą. Paaiškinkime tuo pačiu pavyzdžiu. Jūsų tikslas yra parduoti 2000 automobilių per metus. Iš viso sostinėje parduota 10 000 automobilių. Tai yra, jūs užimate 20% rinkos apimties. Reikėtų atsižvelgti į du niuansus.

Pirmas- turite parduoti 2000 automobilių, net jei parduota tik 2500.

Antra niuansas – privaloma situacijos analizė pasiekus tikslą. Pavyzdžiui, pardavėte 2000 automobilių, bet viso Maskvoje parduotų automobilių – 12 000. Tai yra, konkurentai pardavė 10 000, o tai rodo, kad reikia patobulinti savo strategiją. Norint pasiekti strateginius organizacijos tikslus buvo įmanoma, būtina nuolat kelti kartelę.

Be to, jūsų nubrėžtų tikslų siekimas įmanomas tik tuo atveju, jei organizacijos darbuotojai yra tam motyvuoti, o įmonės prioritetai sutampa su jų prioritetais. Tai galima pasiekti plėtojant Firmos kultūra, teisingai sukūrusi skatinimo sistemą, kurianti pasitikėjimo kupiną atmosferą, suteikianti galimybę asmeniniam darbuotojų ir vadovybės bendravimui.

Vadovui labai svarbu teisingai įvertinti darbuotojo potencialą ir nustatyti jo prioritetus. Darbuotojai turėtų matyti savo viršininką kaip pavyzdį.

Kaip vizualizacija prisideda prie organizacijos tikslų siekimo

Vizualizacijos, kaip HR įrankio, skirto organizacijos tikslams pasiekti, perspektyvos yra įvairios ir plataus masto.

Norint efektyviai valdyti darbuotojus, reikia daryti jiems įtaką, naudojant įvairius metodus tikslingai ir tam dozuotai:

• juos stimuliuoti (remiantis tam tikrų poreikių ir reikalavimų tenkinimu);
• informuoti (suteikti informaciją, reikalingą savarankiškam darbo proceso planavimui ir organizavimui, taip pat plėtrai);
• įtikinti (kodėl daryti įtaką darbuotojo asmeninėms vertybėms);
• priversti (imtis administracinių priemonių, siekiant priversti juos atlikti savo pareigas).

Daugumą šių metodų suvokti lengviau, jei jie pateikiami vizualiai.

Vizualizacija bendrąja prasme – tai technikų ir metodų rinkinys, leidžiantis skaitmeninę informaciją (statinius ir dinaminius procesus) paversti į patogų suvokimą regimąjį spektrą.

Vizualizacija leidžia vizualiai ir lengvai pademonstruoti beveik bet kokį procesą – nuo ​​kiekvieno darbuotojo asmeninių rezultatų iki bendrų pasiekimų ir strateginių planų ilgalaikiam laikotarpiui.

Didelę vizualizacijos įrankių svarbą lemia kelios priežastys:

1. Vizualizacijos įrankiai leidžia prieinamai pateikti strategiją ir grafine forma aprašyti personalui įmonės veiklos procesus.
2. Formuojant organizacijos įvaizdį svarbų vaidmenį atlieka vizualiniai objektai – filmukai apie raidos istoriją, pasiekimus, grandiozinius planus, simbolis ir logotipas.
3. Vienas iš geriausi įrankiai yra infografika, kurios pagalba galimas paprastas ir vaizdinis tam tikro laiko veiklos rezultatų atvaizdavimas.
4. Individualios kiekvieno darbuotojo diagramos su sėkmingų projektų (sandorių, pardavimų, profesinius pasiekimus) yra geras būdas motyvuoti darbuotojus.
5. Vaizdo medžiagos, infografikos naudojimas, webinarų klausymasis profesinio mokymo metu yra efektyvus būdas tobulinti kvalifikacijos lygį ir įgyti naujų žinių bei įgūdžių.
6. Siekdami sukurti optimalų mikroklimatą komandoje ir sužadinti darbuotojų priklausymo bendram reikalui jausmą, daugelis rinkos lyderių formuoja ir skleidžia korporatyvines ir kolektyvines vertybes.
7. Vienas iš būdų motyvuoti darbuotojus yra žaidimai. Tai apima jų įtraukimą į įmonės žaidimą ar konkursą.

Tai dar ne visos vizualizacijos galimybės. Atsižvelgdami į tai, kad dabar visi naudojasi mobiliaisiais įrenginiais ir turi nuolatinę prieigą prie interneto, programuotojai sukūrė daugybę įrankių, užtikrinančių nenutrūkstamą ryšį su kiekvienu organizacijos darbuotoju.

Štai keletas programinės įrangos, padedančios valdyti komandą, galinčios motyvuoti ir informuoti darbuotojus užtikrinant nuolatinius jų santykius, pavyzdžiai:

1. Nakisos organizacinė vizualizacija- programa, kuri vizualizuoja organizacinę struktūrą. Jame galite peržiūrėti visų darbuotojų duomenis, analitinius rodiklius (HR specialistams ir vadovams). Socialinis tinklas yra integruotas į programinę įrangą.
2. Duomenų kokybės konsolė- ši programa leidžia rasti klaidas ir analizuoti personalo bei organizacijos duomenis. Jo naudojimas užtikrina savalaikį įvairių klaidų aptikimą. Pateikiamas jų grafinis ekranas.
3. sėkmės planavimas yra talentų valdymo įrankis. Su jo pagalba rekomenduojama pasirinkti personalą pagal pagrindinius rodiklius, taip pat sukurti įpėdinių baseiną.

Kaizen kaip efektyvus būdas pasiekti organizacijos tikslus

Yra paprastas būdas pasiekti sunkų tikslą: judėjimas jo link turi būti lėtas, bet užtikrintas. Šio metodo pavadinimas yra „kaizen“.

1. Užduokite mažus klausimus. Dažnai klausimai, kuriuos vadovybė užduoda pavaldiniams, būna per sunkūs: „Kokie jūsų kasdieniai veiksmai padės įmonei tapti rinkos lydere? Tokie klausimai nervina darbuotojus. Geriau klauskite kitaip: „Kokią veiklą galite pasiūlyti tobulinti gamybos procesas ar produktai? Pavyzdžiui, „American Airlines“ stiuardesė pastebėjo, kad dauguma keleivių alyvuoges salotose paliko nesuvalgytas, apie ką ji pranešė vadovybei. Sužinojusi, kad aviakompanijų tiekiamų patiekalų kainos priklauso nuo juose esančių ingredientų skaičiaus (sudėtingiems kelių ingredientų patiekalams jos didesnės), vadovybė nusprendė užsisakyti salotas be alyvuogių. Tai leido sutaupyti 400 tūkstančių JAV dolerių.
2. Ženkite mažais žingsneliais. Veiksmai, kurie nekeičia įprastos darbo eigos, neįspėja darbuotojų. Medicinos centras prarado klientus: jie turėjo per ilgai laukti savo eilės ir perėjo pas konkurentus. Nebuvo įmanoma samdyti papildomų darbuotojų ar apriboti paskyrimo trukmę, kad būtų išspręsta problema. Tačiau vadovybė rado išeitį: slaugytoja asmeniškai atsiprašė kiekvieno ilgai laukti tekusio paciento, o gydytoja, atsisveikindama su juo, nuoširdžiai padėkojo, kad pasirinko polikliniką. Dėl priemonių, kurių buvo imtasi, pacientų nutekėjimas per kelis mėnesius sumažėjo 60 proc.
3. Išspręskite mažas problemas. Vienas „Toyota“ vadovas pakeitė pagrindinę surinkimo taisyklę: anksčiau, konvejeriui judant, darbuotojas atlikdavo tik vieną operaciją, o produkcijos kokybės kontrolė buvo inspektoriaus užduotis. Po pakeitimų per visą liniją buvo pritvirtintos virvelės, kurių pagalba darbuotojas bet kada galėjo sustabdyti konvejerį, jei būtų aptikta santuoka. Tai leido žymiai pagerinti gaminių kokybę. Laiku nustatyti ir pašalinti smulkias problemas turėtų būti teikiama pirmenybė. Tai padės išvengti sistemos klaidų.
4. Išdalinkite nedidelį atlygį. Amerikiečių bendrovė „Southwest Airlines“ apdovanoja darbuotojus už puikų darbą išdalydama produktų kuponus (už 5 USD). Tokia praktika rodo, kad tokios paskatos ne mažiau veiksmingos nei brangios dovanos ir didelės premijos. Tai lengva paaiškinti: dideli atlygiai sukelia padidėjusį atsakomybės jausmą, kūrybinis impulsas gali užgesti. Gavę mažas dovanėles, žmonės įkvepia dirbti dar produktyviau.

• Efektyvi gamyba ir Kaizen: programos ir rezultatai

Praktikas pasakoja

Kodėl jums reikia padėti savo konkurentams

Michaelas Roachas,

Tibeto technikų taikymo ekspertas, Niujorkas

Iš metodų, kuriuos mėgstu naudoti, verta išskirti 4 žingsnių tikslo pasiekimo techniką. Jų tibetietiški vardai yra Shi, Samba, Sherpa ir Tartuk.

1 žingsnis. Nuspręskite dėl savo norų. Mintis turi būti aiški. Pavyzdžiui, esate įmonės vadovas arba jūsų noras yra padidinti pelną 30%.

2 žingsnis Raskite žmogų, kuris turi tokį patį norą, ir padėkite jam. Tai reiškia, kad turite rasti įmonės savininką ar vadovą, kuriam galėtumėte padėti augti. Tai nėra lengva, nes paprastai į kitus žiūrime kaip į konkurentus ir nenorime skirti laiko ir pinigų jiems padėti (pagalvokite apie „The Coca-Cola Company“, padedančią PepsiCo). Bet tai yra šios technikos reikalavimas: reikia suteikti nemokamą pagalbą kolegai, norinčiam padidinti savo pajamas. Paaiškinkite jam savo iniciatyvą padėti nesuinteresuotai su noru pasėti protinę sėklą. Vieną valandą per savaitę, pvz., penktadienio vakarą, atlikite kažkieno reikalus. Nežinau, kaip yra Rusijoje, bet JAV nėra įprasta dirbti penktadienio popietę. Todėl valanda, skirta padėti kitiems, neigiamai nepaveiks jūsų reikalų. Ką tu gali padaryti dėl kitų? Galite padėti su svetaine, rinkodara, naujo produkto kūrimu.

3 veiksmas Pagalba veikiant. Pavyzdžiui, jau vykdydamas mokymo veiklą radau Meksikos konkurentų mokymo organizaciją, kurios tikslas buvo pradėti savo mokymo kursą. Pasiūliau jai sukurti bendrą programą. Dėl to paskaitą aplankė keli tūkstančiai klausytojų.

4 veiksmas Džiaukitės, kad padėjote kažkam kitam. Atlikdami ankstesnius veiksmus, mintyse pasėsite sėklą. Tačiau jis gali ir neišdygti, jei nebus laistomas ir nepatręštas. Kaip tai padaryti? Prieš miegą pagalvokite, kaip padėjote kolegoms. Jei mintis jus džiugina, įsitikinkite, kad ji veiks sėklą kaip vanduo ir trąšos. Reguliarus „laistymas“ užtikrins greitus ūglius, o iš jų išaugs tai, ko norite.

10 dažniausiai daromų klaidų, kurios trukdo pasiekti užsibrėžtų tikslų

Klaida 1. Motyvacijos nėra, o tu toliau dirbi siekdamas tikslo.

Nes dalykų negalima palikti nebaigtų.

Tai tikrai yra. Ir klaida ta, kad nematei to, ką pradėjai, o tame, kad dirbi be entuziazmo.

Ir nėra taip, kad dirbdamas nenoriai, sukaupęs visas valios jėgas į kumštį, sugaiši daug laiko ir jėgų, ilgai derindamasis prie kiekvieno veiksmo. Ir tai, kad jūs darote vis mažiau efektyviai ir net jei pasieksite užsibrėžtą tikslą, jūs (ar jūsų klientas) nebūsite patenkinti rezultatu.

Motyvacija gali išnykti, niekas nuo to neapsaugotas. Tačiau norint gauti puikių rezultatų, jo buvimas yra privalomas iki užduoties pabaigos.

Klaida 2. Tikslas suformuluotas neteisingai

Netikslus tikslų suformulavimas ar jų apibrėžimas kaip troškimai veda prie to, kad jie tampa nepasiekiami fiziškai. O darbas su jais panašus į šaudymą į taikinį, kurio nesimato.

Jei tikslas suformuluotas teisingai, tai skambės kaip konkretus rezultatas, kurį galima pamatuoti, pamatyti ar pajausti. Egzistuoja įvairūs metodai, pagal kuriuos, nustatant tikslą užtikrinti formulės veiksmingumą, siūloma naudoti nuo 5 iki 14 kriterijų.

Klaida 3. Tikslas neatitinka jūsų vertybių arba visai ne jūsų.

Pavyzdys yra noras sąžiningas žmogus su tinkamomis vertybėmis, kad greitai užsidirbtumėte pinigų nesąžiningais būdais. Ir jam visai nesiseka.

Kitas pavyzdys: žmogaus tikslas – parašyti disertaciją, nors jam to visai nereikia, bet tėvas primygtinai reikalauja. Arba jis nori nusipirkti brangų automobilį, kad padidintų savo vertę kolegų akyse.

Jei tikslas ne tavo, tada jo pasiekti bus arba neįmanoma, arba tai nesuteiks džiaugsmo, pasitenkinimo jausmo ir jausmo, kad ne veltui stengei.

Todėl būtinai išanalizuokite tikslą, kad atitiktumėte savo vertybes. Jei abejojate, kad tai jūsų, būtina jį pakeisti.

Klaida 4. Planas parašytas veiksmų forma. Jūs galvojate kaip "procesorius"

Šią klaidą ne taip lengva pastebėti žmonėms, turintiems proceso metaprogramą. „Rezultatų“, kurie reprezentuoja pasaulį rezultatų, pasiekimų ir kontrolinių sąrašų pavidalu, teigimu, „procesoriai“ atsilieka nuo laiko. Bet taip nėra, jiems tiesiog būdingas „srautas“. Jiems visiškas pasinėrimas į procesą ir begalinis tobulėjimas yra normalus dalykas, nes nėra konkrečių išėjimo kriterijų.

Jeigu plane yra sąrašas, ką reikėtų daryti, tai jo autorius tikrai yra „procesorius“. Ir tokio tipo planų efektyvumas yra mažiausias. Jų užbaigimas užtrunka per ilgai ir daugeliu atvejų jų iš viso neįmanoma užbaigti.

Jei matote save kaip „procesorių“, nepasiduokite. Nemėginkite virsti „rezultatu“, nes jūs turite savų pranašumų. Tiesiog kurdami planus naudokite „rezultatų rengėjų“ sukurtus šablonus. Tada būsite efektyvūs.

Klaida 5. Kai kurie plano žingsniai priklauso nuo aplinkybių ir kitų žmonių.

Jei taip yra, neatmeskite galimybės, kad ne dėl savo kaltės visą laiką atsiliksite nuo plano.

Iš esmės žmonės tai supranta savaime suprantamu dalyku: „Kaip galėtų būti kitaip? Net parduotuvės turi darbo laiką! Tačiau naudojant šį metodą atsiranda priklausomybė nuo kitų. Žinoma, neįmanoma visiškai atmesti nuo jūsų nepriklausančių veiksnių įtakos, tačiau planas tikrai neturėtų nuo jų priklausyti.

Klaida 6. Jūsų tiksluose nėra sistemos, griebiatės vieno, paskui kito

Įsivaizduokite, kad jūsų užduotis yra surinkti kibirą vandens. Norėdami jį užpildyti, imate vandens iš ežero į puodelį. Kibiras yra jūsų tikslas, o puodelis yra jūsų dienos tūris. Pagal planą kibiras bus pilnai užpildytas, pavyzdžiui, per 20 dienų.

Dabar įsivaizduokite, kad yra 5 kibirai (ar daugiau, kiek tikslų turite) ir nuolat pilate vandenį iš puodelio į skirtingus kibirus. Ir per 20 dienų nė vienas iš jų nebus baigtas. Kaip per 40 ir 60 dienų.

Tikslas bus pasiektas maždaug per 80-100 dienų. Ar tau tai tinka? Greičiausiai tokiu atveju kai kurių tikslų teks atsisakyti. Arba imsitės visko iš karto, bet nepasieksite norimų rezultatų.

Tačiau taip pat nepageidautina sutelkti dėmesį tik į vieną tikslą. Tai galima palyginti su to paties maisto valgymu 20 dienų – greitai nusibos. Sukurti bendrąjį planą ir prioritetų sistemą.

Klaida 7. Tikslas arba per didelis ir nežinai nuo ko pradėti, arba per mažas ir neįjungia tavęs.

Kad nebūtų nemotyvuoti, žmonės dažnai išsikelia pernelyg ambicingus tikslus ir nežino, nuo ko pradėti jų siekti. Arba atvirkščiai – bijo didelių tikslų ir dingsta motyvacija. Gali atrodyti, kad išeitis – rasti aukso vidurį, tačiau tai nėra tinkamas sprendimas.

Turite išsikelti tikslą, kad jo apimties pakaktų jūsų įkvėpimui. Tačiau tuo pat metu jis turi būti pasiekiamas ir realus. Nežiūrėkite į taikinius plokščia, naudokite lizdinės lėlės principą.

Klaida 8. Nuolat blaškotės, nenustokite dėmesio į tikslą.

Tiesą sakant, tai nėra rodiklis, rodantis, kaip gerai galite susikaupti. Juk jei žmogus domisi tuo, ką daro, susikaupimo problemų nekyla. Sunkumas slypi tikslo siekimo procesą paversti kasdienybe.

Norėdami tai išspręsti, turite sugebėti paversti rutiną įdomiu procesu.

Klaida 9. Greitai užsidegate naujas tikslas, tada jūsų susidomėjimas taip pat greitai išnyksta ir jūs numetate tikslą

Jūsų veiksmų sėkmė garantuota, jei esate ištikimas užsibrėžtam tikslui. Čia nėra nieko sudėtingo: jei nesi pasiruošęs dirbti tol, kol nepasieksi norimų rezultatų, vadinasi, tikslas ne tavo ir tau jo nereikia.

Su tikslais sunku dirbti. Pagrindinis sunkumas yra apibrėžti SAVO tikslą. Jei su tuo susitvarkysite, visa kita bus lengva. Tai tarsi savo meilės radimas.

Tačiau ne visi vadovaujasi tikslo kokybe. Iš esmės visi stengiasi greitai „pažymėti“ ir surinkti kuo daugiau jų. Lyg tai būtų svarbiausia...

Klaida 10. Nuolat atidėliojate pradedamus veiksmus ir pradedate juos tada, kai kokybiškam darbui nebelieka laiko ir jėgų.

Motyvacijos pagal terminą efektyvumas tikrai yra didžiausias, tačiau ši galimybė yra „urvinis žmogus“. Atėjo laikas priimti šiuolaikines technologijas.

Informacija apie ekspertus

Michailas Nikolajevas baigė fakultetą humanitariniai mokslai Pensilvanijos universitete, kur studijavo prancūzų ir ispanų, ir įgijo dailės bakalauro laipsnį. Be to, jis išklausė apskaitos, finansų, rinkodaros ir reklamos kursus Wharton mokykloje, taip pat atliko keletą stažuočių, įskaitant Deutsche Bank ir FC Barcelona rinkodaros skyriuje. 2012 metais Kijeve jis sukūrė startuolių projektą „ExpoPromoter“, o jam pasibaigus prisijungė prie „TicketForEvent“ komandos kaip pardavimų vadovas ir rinkodaros specialistas. 2013 m. sausio mėn. jis tapo vyriausiuoju „Lefkadia“ rinkodaros specialistu, o rugsėjį - Generalinis direktorius Prekybos namai „Nikolajevas ir sūnūs“.

UAB "Nikolajevas ir sūnūs" Veiklos sritis: vyninė. Darbuotojų skaičius: 150. Vynuogynų plotas: 80 hektarų. Auginamų veislių vynuogių skaičius: 24. Gamybos apimtis: 180 tūkst. butelių įvairių veislių vyno per metus.

Michaelas Roachas– Vienas iš Andin International įkūrėjų, 2009 metais nusipirkęs Warren Buffett Foundation už 250 mln. Knygos „Diamond Cutter“ autorius (M.: „ atviras pasaulis, 2005), kuriame jis papasakojo savo įmonės istoriją ir kodifikavo Tibeto principus, kurie leido jai sėkmingai veikti. Pasaulyje parduota daugiau nei 3 milijonai šios knygos egzempliorių. Pastaruosius dešimt metų jis rengia seminarus, mokė verslininkus Tibeto technikų.