Koks organizacijos kultūros elementas yra pagrindinis. Įmonių kultūra šiuolaikiniame versle: tipai, lygiai ir geriausi pavyzdžiai

Organizacijos kultūros esmė: pagrindinės sąvokos ir komponentai. Organizacijos kultūros sampratos apibrėžimas. Organizacijos kultūros funkcijos ir savybės

Siaurąja to žodžio prasme kultūra – tai dvasinis žmonių gyvenimas, etikos normų, taisyklių, papročių, tradicijų visuma.įgaunamas auklėjimo ir ugdymo procese. Šia prasme kalbama apie moralinę, estetinę, politinę, kasdienę, profesinę, humanitarinę, mokslinę ir techninę kultūrą.

Plačiąja šio žodžio prasme kultūra apima žmonių veiklos rezultatus pastatų, technologijų, įstatymų, visuotinių vertybių ir socialinių institucijų pavidalu. Žodyne tai: „normų ir vertybių pagalba organizuojama funkciškai naudingų veiklos formų socialinė sistema, įsitvirtinusi socialinėje praktikoje ir visuomenės sąmonėje. Kultūrą visuomenėje reprezentuoja materialūs objektai, socialinės institucijos (institucijos, tradicijos), dvasinės vertybės.

Organizacija – (iš vėlyvosios lotynų kalbos organizuoti – komunikuoju liekna išvaizda, tvarkau) – 1) tam tikros socialinės sistemos, žmonių, kurie kartu įgyvendina tam tikrą programą (tikslą) ir veikia pagal tam tikrus principus ir taisykles, asociacija ( pavyzdžiui, įdarbinimo tarnyba); 2) vidinė tvarka, sąveikos nuoseklumas autonominių sistemos dalių atžvilgiu, dėl jos sandaros; 3) viena iš bendrųjų valdymo funkcijų, procesų ir (ar) veiksmų visuma, lemianti santykio tarp visumos dalių (sistemos struktūrinių elementų) formavimąsi ir tobulinimą.

Organizacinė kultūra:

Organizacijos kultūra – tai visiems organizacijos darbuotojams bendrų įsitikinimų, požiūrių, elgesio normų ir vertybių visuma. Jie ne visada gali būti aiškiai išreikšti, bet jei nėra tiesioginių nurodymų, jie nulemia žmonių elgesį ir sąveiką bei reikšmingai veikia darbo eigą (Michaelas Armstrongas);

Organizacinė kultūra – tai tam tikros grupės pačios suformuotų, išmoktų ar išplėtotų pagrindinių įsitikinimų rinkinys, mokantis spręsti prisitaikymo prie išorinės aplinkos ir vidinės integracijos problemas, kurios pasirodė pakankamai veiksmingos, kad būtų laikomos vertingomis, ir todėl perkeltas į naujus narius kaip teisingas įvaizdžio suvokimas, mąstymas ir požiūris į konkrečias problemas (Edgar Shane);

Organizacijos kultūra – tai visuma svarbiausių prielaidų, priimtų organizacijos narių ir išreikštų organizacijos deklaruojamose vertybėse, kurios suteikia žmonėms gaires jų elgesiui ir veiksmams. Šios vertybinės orientacijos individams perduodamos „simbolinėmis“ dvasinės ir materialiosios vidaus organizacinės aplinkos priemonėmis (O.S. Vikhansky ir A.I. Naumovas);

Organizacinė kultūra yra socialinė ir ekonominė erdvė, kuri yra įmonėje esančios visuomenės socialinės erdvės dalis, kurioje darbuotojų sąveika vykdoma remiantis bendromis idėjomis, idėjomis ir vertybėmis, kurios lemia jų darbo ypatybes. gyvenimą ir lemia šios įmonės valdymo filosofijos, ideologijos ir praktikos išskirtinumą.

Organizacinės kultūros svarba sėkmingam įmonės funkcionavimui visuotinai pripažįstama visame civilizuotame pasaulyje. Be išimties visos sėkmingos įmonės yra sukūrusios ir išlaikiusios stiprias organizacines kultūras, kurios labiausiai atitinka įmonės tikslus ir vertybes bei aiškiai išskiria vieną įmonę nuo kitos. Stipri kultūra padeda didelių įmonių kūrimosi procesui.

Pagrindiniai organizacijos kultūros bruožai:

Organizacinė kultūra- materialinių, dvasinių, socialinių vertybių rinkinys, sukurtas ir kuriamas įmonės darbuotojų savo darbe ir atspindintis šios organizacijos išskirtinumą, individualumą.

Priklausomai nuo įmonės vystymosi stadijos, vertybės gali egzistuoti įvairiomis formomis: prielaidų (aktyvios savo kultūros paieškos stadijoje), įsitikinimų, nuostatų ir vertybinių orientacijų (kai kultūra susiformavo m. pagrindinės), elgesio normos, bendravimo taisyklės ir darbo standartai (kai visiškai išvystyta kultūra).

Pripažįstami reikšmingiausi kultūros elementai: vertybės, misija, įmonės tikslai, elgesio kodeksai ir normos, tradicijos ir ritualai.

Kultūros vertybės ir elementai nereikalauja įrodymų, yra savaime suprantami, perduodami iš kartos į kartą, formuojant įmonės korporacinę dvasią, atitinkančią jos idealius siekius.

Dauguma interpretacijų remiasi kultūros supratimu plačiąja to žodžio prasme.

Firmos kultūra- materialinių ir dvasinių vertybių, tarpusavyje sąveikaujančių apraiškų sistema, būdinga konkrečiai korporacijai, atspindinti jos individualumą ir suvokimą apie save ir kitus socialinėje ir materialinėje aplinkoje, pasireiškianti elgesiu, sąveika, savęs ir aplinkos suvokimu. (A.V. Spivakas).

Organizacinės kultūros samprata yra prasmingesnė, kai kalbame apie įmonę, firmą, organizaciją. Juk ne kiekviena organizacija yra korporacija. Tai yra, „organizacinės kultūros“ sąvoka yra platesnė nei „korporacinės kultūros“ sąvoka.

Funkcijos gerai:

Apsaugos funkcija yra sukurti barjerą, kuris apsaugotų organizaciją nuo nepageidaujamų išorinių poveikių. Ji įgyvendinama per įvairius draudimus, „tabu“, ribojančias normas.

Integravimo funkcija formuoja priklausymo organizacijai jausmą, pasididžiavimą ja, pašalinių žmonių norą prisijungti prie jos. Taip lengviau išspręsti personalo problemas.

Reguliavimo funkcija palaiko būtinas organizacijos narių elgesio taisykles ir normas, jų santykius, ryšius su išoriniu pasauliu, o tai yra jo stabilumo garantas, mažina nepageidaujamų konfliktų tikimybę.

adaptacinė funkcija palengvina abipusį žmonių prisitaikymą vieniems prie kitų ir prie organizacijos. Ji įgyvendinama per bendrąsias elgesio normas, ritualus, ritualus, per kuriuos vykdomas ir darbuotojų ugdymas. Dalyvaudami bendroje veikloje, laikydamiesi tų pačių elgesio būdų ir pan., žmonės lengviau randa kontaktus vieni su kitais.

Orientavimosi funkcija kultūra nukreipia organizacijos ir jos dalyvių veiklą tinkama linkme.

Motyvacinė funkcija sukuria tam reikiamas paskatas.

Vaizdo gavimo funkcija organizacija, t.y. jos įvaizdis kitų akyse. Šis įvaizdis yra žmonių nevalingos atskirų organizacijos kultūros elementų sintezės į sunkiai suvokiamą visumą rezultatas, o tai vis dėlto daro didžiulę įtaką tiek emociniam, tiek racionaliam požiūriui į ją.

Savybės gerai:

Dinamiškumas. Savo judėjime kultūra pereina atsiradimo, formavimosi, palaikymo, vystymosi ir tobulėjimo, nutrūkimo (pakeitimo) stadijas. Kiekvienas etapas turi savo „augimo problemas“, o tai natūralu dinaminėms sistemoms. Skirtingos organizacinės kultūros pasirenka savo būdus, kaip jas išspręsti, daugiau ar mažiau efektyvius. Į šią organizacijos kultūros savybę formuojant kultūrą atsižvelgiama istoriškumo principu.

Nuoseklumas yra antra pagal svarbą savybė, rodanti, kad organizacijos kultūra yra gana sudėtinga sistema, jungianti atskirus elementus į vientisą visumą, vadovaujantis specifine misija visuomenėje ir jos prioritetais. Į šią organizacijos kultūros savybę formuojant kultūrą atsižvelgiama nuoseklumo principu.

Sudedamųjų elementų struktūrizavimas. Elementai, sudarantys organizacinę kultūrą, yra griežtai struktūrizuoti, hierarchiškai subordinuoti ir turi savo svarbą bei prioritetą.

Gerai turi reliatyvumo savybė, nes tai nėra „daiktas savaime“, o nuolat koreliuoja savo elementus tiek su savo tikslais, tiek su supančia realybe, kitomis organizacijos kultūromis, tuo pačiu pažymėdamas savo stipriąsias ir silpnąsias puses, peržiūrėdamas ir tobulindamas tam tikrus parametrus.

Heterogeniškumas. Organizacinėje kultūroje gali būti daug vietinių kultūrų, atspindinčių kultūros skirtumus tarp lygių, skyrių, padalinių, amžiaus grupių, nacionalinių grupių ir pan. vadinamos subkultūromis.

Atskiriamumas yra dar vienas svarbus organizacijos kultūros bruožas. Bet kokia organizacinė kultūra egzistuoja ir vystosi efektyviai tik dėl to, kad jos postulatai, normos ir vertybės yra vieningos darbuotojams. Atskyrimo laipsnis lemia kultūros poveikio darbuotojams stiprumą. Kuo didesnis atskyrimo laipsnis, tuo reikšmingesnę ir stipresnę įtaką personalo elgesiui organizacijoje turi normos ir vertybės, tikslai, kodeksai ir kiti organizacijos kultūros struktūriniai elementai.

pritaikomumo savybė Organizacinė kultūra slypi jos gebėjime išlikti stabiliai ir atsispirti neigiamai įtakai, viena vertus, ir organiškai įsilieti į teigiamų pokyčių kita vertus, neprarasdamas savo veiksmingumo.

Įmonės organizacinės kultūros požymiai:

organizacijos kultūra yra socialinė, nes daugelis įmonės darbuotojų turi įtakos jos formavimuisi;

organizacijos kultūra reguliuoja komandos narių elgesį, tuo įtakoja kolegų tarpusavio santykius;

organizacijos kultūrą kuria žmonės, tai yra žmogaus veiksmų, minčių, norų rezultatas;

organizacijos kultūrą sąmoningai ar nesąmoningai priima visi darbuotojai;

organizacijos kultūra kupina tradicijų, nes joje vyksta tam tikras istorinės raidos procesas;

organizacijos kultūra yra pažįstama;

gali keistis organizacijos kultūra;

organizacijos kultūros negalima suvokti vieno požiūrio pagalba, nes ji yra daugialypė ir, priklausomai nuo naudojamo metodo, kaskart atsiskleidžia vis naujai;

įmonės kultūra yra rezultatas ir procesas, ji nuolat tobulėja.

Įmonės organizacinės kultūros tyrimo metodai (studijų strategijos):

holistinė strategija - situacijos tyrimo lauko metodai, realiai įsigilinus į ją;

metaforinė strategija (lingvistinė) strategija – strategija, apimanti darbuotojų, jų herojų ir įmonės antiherojų bendravimo ir komunikacijos dokumentinio-lingvistinio arsenalo tyrimą;

kiekybinė strategija apima apklausų, anketų, interviu ir kitų metodų, kurie kiekybiškai įvertina konkrečias kultūros apraiškas, naudojimą.

SIBYRO VALSTYBINIO MEDICINOS UNIVERSITETAS

Sveikatos priežiūros slaugos organizavimo ir vadybos katedra

"Vadybos psichologijoje"

„ORGANIZACIJOS KULTŪRA – RAKTAS Į JOS SĖKMĘ“

Baigė 4 kurso studentė

ZFVMSO grupė 59-04

Slesareva S.V.

1. ĮVADAS

2. KAS YRA ORGANIZAVIMAS

3. „ORGANIZACIJOS KULTŪROS“ SAMPRATA

4. ANALITINIS POŽIŪRIS Į ORGANIZACIJĄ KULTŪRĄ

5. ORGANIZACIJOS KULTŪROS STRUKTŪRA

7. ORGANIZACIJOS KULTŪROS FORMAVIMAS

8. KULTŪROS POVEIKIS ORGANIZACIJOS EFEKTYVUMUI

9. ORGANIZACIJOS KULTŪRAI VEIKSNIAI

10. KULTŪRŲ SĄVEIKA

11. KEISTI ORGANIZACIJĄ KULTŪRĄ

12. IŠVADA

13. NAUDOTOS LITERATŪROS SĄRAŠAS

ĮVADAS

Laikas, kuriuo gyvename, yra pokyčių era. Mūsų visuomenė vykdo išskirtinai sunkų, iš esmės prieštaringą, bet istoriškai neišvengiamą ir negrįžtamą pertvarką. Socialiniame-politiniame gyvenime – tai perėjimas nuo totalitarizmo prie demokratijos, ekonomikoje – nuo ​​administracinės-komandinės sistemos prie rinkos. Tokie pokyčiai visuomenėje, ekonomikoje, visame mūsų gyvenime yra sunkūs, nes reikalauja pokyčių mumyse. Šie pokyčiai organizacijoje yra labai svarbūs. Organizacija yra jos kultūrą formuojančių vadovų pasaulio pagrindas.

Šio darbo tyrimo objektas – organizacijos kultūra. Terminas „kultūra“ dažnai siejamas su muzika, tapyba, senovės civilizacijomis, tačiau šiuolaikiniame gyvenime šis terminas vartojamas daug plačiau. Devintajame dešimtmetyje daug buvo kalbama apie būtinybę plėtoti judėjimą ekonominėje ir socialinėje srityse, nuo „priklausomybės kultūros“ iki „bendro verslo kultūros“.

Taikydami šią „kultūros“ sąvoką organizacijoms, vėl remiamės idėjomis, įsitikinimais, tradicijomis ir vertybėmis, kurios išreiškiamos, pavyzdžiui, vyraujančiu valdymo stiliumi, darbuotojų motyvavimo metodais, įvaizdžiu. pati organizacija. Kas yra susipažinęs su įvairiomis organizacijomis, žino, kad jos skiriasi atmosfera, darbo atlikimo būdais, veiklos laipsniu, individualiais tikslais – ir visi šie veiksniai priklauso nuo organizacijos istorijos, tradicijų, dabartinės padėties, gamybos technologijos ir kt. Šia prasme mažmeninės parduotuvės kultūra skiriasi nuo mašinų gamybos gamyklos ir nuo futbolo klubo kultūros. Būtent šie skirtumai bus nagrinėjami šiame darbe. Žemiau panagrinėsime tokias sąvokas kaip „organizacijos kultūra“ ir „organizacinė kultūra“, kurias kai kurie autoriai apibrėžia kaip skirtingas, tačiau, atsižvelgdamas į šio rašinio specifiką, leisiu šias dvi sąvokas sujungti.

KAS YRA ORGANIZAVIMAS

Organizacija yra vadovų pasaulio pagrindas, tai priežastis, lemianti vadybos egzistavimą. Grupė turi atitikti kelis privalomus reikalavimus, kad būtų laikoma organizacija. Jie apima:

1. Bent dviejų žmonių, kurie laiko save šios grupės dalimi, buvimas.

2. Turėti bent vieną tikslą (t. y. norimą galutinę būseną arba rezultatą), kurį visi grupės nariai priima kaip bendrą.

3. Grupės narių, kurie sąmoningai dirba kartu siekdami visiems reikšmingo tikslo, buvimas.

Sujungę šias esmines charakteristikas į vieną, gauname svarbų apibrėžimą:

Organizacija– grupė žmonių, kurių veikla sąmoningai koordinuojama siekiant bendro tikslo ar tikslų.

Aukščiau pateiktas apibrėžimas galioja ne tik organizacijai, bet ir formalus organizacijose. Taip pat yra neformalus organizacijos, grupės, kurios atsiranda spontaniškai, bet kuriose žmonės gana reguliariai bendrauja tarpusavyje. Neformalios organizacijos egzistuoja visose formaliose organizacijose, išskyrus galbūt labai mažas. Ir nors jie neturi lyderių, neformalios organizacijos yra labai svarbios. Taigi, kai vartojamas žodis organizacija, turima omenyje formali organizacija.

Iš apibrėžimo išplaukia, kad organizacija visada turi bent vieną bendrą tikslą, kurį dalijasi ir tokiu pripažįsta visi jos nariai. Tačiau formalus valdymas retai susiduria su organizacijomis, kurios turi tik vieną tikslą. Vadyba yra sudėtingų organizacijų valdymas. Sudėtingos organizacijos turi rinkinį tarpusavyje susiję tikslus .

Vienas paprastas pavyzdys: „McDonald's“ yra daugiau nei 7 000 savarankiškų verslų organizacija, kurią remia daugybė organizacijų, dirbančių užkulisiuose, kuriančių parduotuves ir parduotuves, reklamuojant, perkant produktus, kuriant naujus gaminių tipus. atliekanti kokybės kontrolę. Kiekviena McDonald's įstaiga turi savo pardavimo ir pelno planus. Kiekvienas pagalbinis padalinys taip pat turi savo tikslus, pavyzdžiui, įsigyti jautienos konkurencingomis kainomis. Šie tikslai yra tarpusavyje susiję ir priklausomi.

Pavyzdžiui, restoranas gali pasiekti savo tikslus, siekdamas planuoto pelno, tik tuo atveju, jei pirkimo skyrius pasieks savo tikslus pateikdamas pakankamai bandelių už tinkamą kainą, jei rinkodaros skyrius užtikrins pakankamą klientų antplūdį, technologai ras būdą, kaip efektyviai. paruošti ir. ir tt Pagrindinė priežastis, leidusi „McDonald's“ tapti didžiausia savo verslo įmone pasaulyje, yra ta, kad įmonei pavyksta ne tik pasiekti visus aukščiau išvardintus tikslus, bet ir efektyviai juos sujungti mažiausiomis sąnaudomis.

„ORGANIZACIJOS KULTŪROS“ SAMPRATA

Per pastaruosius kelerius metus ir ne taip ryškiai per pastaruosius penkiasdešimt metų kultūros klausimai, ypač kultūros didelėse organizacijose, vis labiau patraukė teoretikų ir tyrinėtojų dėmesį. Iš tiesų, gyvename laikais, kai tūkstančiai žmonių žino, kas apibūdina organizacijos kultūrinę aplinką, ir mėgsta apie tai spėlioti.

Yra daug kultūros apibrėžimų. Intuityviai jaučiame, kad tokios sąvokos kaip „asmenybė“ ar „bendravimas“ priartėja prie kažko labai svarbaus apibrėžiant kultūrą, tačiau šis „kažkas“ yra toks neaiškus, kad jo apibrėžimų yra tiek pat, kiek paveikslėlių kaleidoskope. Ir kuo daugiau kultūros apibrėžimų, tuo laisviau kiekvienas naujas autorius pateikia savo versiją.

Štai A.N.Zankovskio pamąstymai šia tema: „Organizacinė kultūra yra įgyta semantinė sistema, perduodama per natūralią kalbą ir kt. simbolinėmis priemonėmis kurios atlieka reprezentacines, direktyvines ir afektines funkcijas bei geba sukurti kultūrinę erdvę ir ypatingą tikrovės pojūtį.

Organizacinė kultūra yra įgyta reikšmių sistema, perduodama natūralia kalba ir kitomis simbolinėmis priemonėmis, atliekanti reprezentacines, direktyvines ir afektines funkcijas bei galinti sukurti kultūrinę erdvę ir ypatingą tikrovės pojūtį. Perkant individualiai ir Asmeninė patirtis, darbuotojai formuoja, palaiko ir keičia savo semantines sistemas, kurios atspindi jų požiūrį į įvairius reiškinius – organizacijos misiją, planavimą, motyvavimo politiką, produktyvumą, darbo kokybę ir kt.. Tokios koordinačių sistemos nėra akivaizdžios ir retai visiškai sutampa su deklaruojamais tikslais, t. tačiau labai dažnai jos nulemia elgesį labiau nei formalūs reikalavimai ir taisyklės. Tai, ką daro vadovas ar bet kuris organizacijos narys, daugiausia priklauso nuo jo idėjų apie jį supantį pasaulį visumos. Ekstremaliais atvejais šios koordinačių sistemos veikia prieš organizacijos tikslus ir, išplėsdamos arba ribodamos darbuotojų elgesio ir pažinimo galimybes, mažina kolektyvinės veiklos efektyvumą.

Taigi organizacijos kultūra apibrėžia tam tikrą koordinačių sistemą, kuri paaiškina, kodėl organizacija funkcionuoja būtent taip, o ne kitaip. Organizacinė kultūra gali iš esmės išlyginti individualių tikslų derinimo su bendru organizacijos tikslu problemą, suformuojant bendrą kultūrinė erdvė, kuri apima vertybes, normas ir elgesio modelius, kuriais dalijasi visi darbuotojai.

Plačiąja prasme kultūra yra socialinės patirties atkūrimo mechanizmas, padedantis žmonėms gyventi ir vystytis tam tikroje klimatinėje, geografinėje ar socialinėje aplinkoje, kartu išlaikant savo bendruomenės vienybę ir vientisumą. Žinoma, organizacijai aktualus ir poreikis atgaminti įgytą bei pasiskolinę socialinę patirtį. Tačiau dar visai neseniai organizacijos kultūros formavimosi procesai vyko spontaniškai, nepatraukdami nei organizacijos galios subjekto, nei tyrinėtojų dėmesio.

Organizacinė kultūra apima ne tik pasaulines normas ir taisykles, bet ir galiojančius veiklos reglamentus. Jis gali turėti savo ypatybių, priklausomai nuo veiklos rūšies, nuosavybės formos, padėties rinkoje ar visuomenėje. Šiame kontekste galime kalbėti apie biurokratinių, verslumo, organinių ir kitų organizacinių kultūrų, taip pat organizacinės kultūros egzistavimą tam tikrose veiklos srityse, pavyzdžiui, dirbant su klientais, personalu ir pan.

Pavyzdžiui, IBM korporacijos organizacinė kultūra dirbant su personalu aiškiausiai pasireiškia šiais principais:

Perduoti specialistams maksimalų būtinų įgaliojimų (galios) rinkinį jiems priskirtoms funkcijoms atlikti. Jie yra visiškai atsakingi už savo veiksmus siekiant juos įgyvendinti;

Aukštos klasės specialistų, turinčių pakankamai savarankišką ir savarankišką mąstymą, įtraukimas;

Specialistų pasitikėjimo ir paramos prioriteto prieš jų veiklos kontrolę sukūrimas administruojant;

Dalijimasis į ląsteles, kurių kiekvienos funkcionavimą gali savarankiškai užtikrinti vienas asmuo;

Nuolatinių struktūrinių pakeitimų vykdymas;

Reguliarūs tyrimai;

Finansinės paskatos, pagrįstos tiek individualiais veiklos rodikliais, tiek visos organizacijos rezultatais;

Vykdant garantuoto užimtumo politiką, kai net ir ekonominio nuosmukio sąlygomis organizacija deda visas pastangas, kad išlaikytų darbuotojų skaičių;

Asmeninės darbuotojų iniciatyvos sprendžiant skatinimas bendrų užduočių ir elgesio taisyklių pastovumą įmonėje;

Pasitikėjimas individualiu įmonės darbuotoju iš vadovų pusės;

Kolektyvinių problemų sprendimo metodų kūrimas;

Karjeros planavimas, kai vadovų atranka į naujas ar laisvas pareigas vyksta iš įmonės darbuotojų tarpo;

Teikti darbuotojams platų socialinių paslaugų spektrą.

Žmonės yra organizacijos kultūros nešėjai. Tačiau organizacijose, turinčiose nusistovėjusią organizacinę kultūrą, atrodo, kad ji yra atskirta nuo žmonių ir tampa organizacijos atributu, jos dalimi, kuri aktyviai veikia darbuotojus, keičia jų elgesį pagal normas ir vertybes. kurios sudaro jos pagrindą.

O štai kultūros versija P.B.Weill’o supratimu: „Kultūra yra santykių, veiksmų ir artefaktų sistema, kuri išlaiko laiko išbandymą ir suformuoja gana unikalią bendrą tam tikros kultūrinės visuomenės narių psichologiją“.

Ypač svarbi čia yra unikali bendroji psichologija (UOP). Būtent ji įprasmina įvairius kultūros santykius, veiksmus ir artefaktus, o įvairūs SOP gali lemti, kad objektyviai identiški santykiai turi visiškai skirtingas reikšmes. Pagal OOP atpažįstame žmones, priklausančius tai pačiai kultūrai – matome, kas juos visus vienija, nors šie žmonės patys to gali nepastebėti. Jei kultūros neturėtų savo „unikalių bruožų“, negalėtume nubrėžti ribų tarp skirtingų kultūrų. Kultūra eina į psichikos gelmes, kitaip ji nėra kultūra. Būtent psichologinė bendruomenė leidžia tos pačios kultūros nariams pajusti, kad jie yra artimesni vieni kitiems nei tiems, kurie nėra šios kultūros nariai.

Pateikime ir kultūros sampratą, kurią pateikia M.Kh.Meskonas: "Organizacijoje esanti atmosfera arba klimatas vadinama jos kultūra. Kultūra atspindi organizacijoje vyraujančius papročius, papročius ir atspindžius."

Vadovybė naudojasi šia kultūra tam, kad pritrauktų tam tikrų tipų darbuotojus ir skatintų tam tikrą elgesį. Kultūrą, formos įvaizdį sustiprina arba susilpnina įmonės reputacija. Ar įmonė turi gerų rezultatų siekdama tikslų? Kaip ši įmonė skiriasi nuo kitų pramonės atstovų? Ar tai traukia gerus žmones? Atsakymai į šiuos klausimus parodys, kokia sėkminga yra įmonės kultūra ir įvaizdis.

ANALITINIS POŽIŪRIS Į ORGANIZACIJĄ KULTŪRĄ

Kuo daugiau prasmės randame kultūroje, tuo labiau suprantame, kad kultūros tikslas yra padėti mums suvokti save ir vieni kitus. Tiksliau, čia mums padeda ne abstrakti kultūros samprata, o visi konkretūs kultūrą sudarantys „santykiai, veiksmai ir artefaktai“. Visos šios pažįstamos kultūros apraiškos mūsų gyvenimo procese sudaro begalinę kombinacijų ir grupių įvairovę. Dažniausios kasdienės apraiškos, laikomos savaime suprantamais, egzistuoja mūsų kultūros rėmuose, ir mes į tai nekreipiame dėmesio tol, kol tai nepradeda mus varžyti, pavyzdžiui, keliaujant į kitas šalis ar bendraujant savo šalyje su grupėmis. žmonių, kurių OOP skiriasi nuo mūsų. Tokios visuomenės grupės – grupės pagal profesijas, pomėgius, politines grupes – gali būti stipriai diferencijuojamos, kaip ir skirtingos tautinės kultūros. Kiekviena organizacija taip pat gali atstovauti savo kultūrai. Visose šiose situacijose jaučiame ryškų skirtumą tarp mūsų pačių perspektyvinės kultūros ir bet kurios žmonių grupės, turinčios skirtingą BPD, kultūros.

Kai lyderių grupė kalba apie organizacijos kultūrą, jie vadovaujasi savo OOP ir šioje organizacijoje priimtomis normomis. Tai darydami jie remiasi platesnės valdymo kultūros normomis, apimančiomis viską, kas padeda lyderiams geriau suprasti ir kontroliuoti savo organizaciją. Be to, jie remiasi platesnės išsilavinusių klasių kultūros normomis, apimančiomis idėją apie racionalią situacijų, kuriose atsidūrėme, analizę; nustatyti mąstymo standartus ir žodyną, kuris bus naudojamas aptariant tam tikrus klausimus; ir nustatyti vertybių kriterijus. Kalbos apie kultūrą atsispindi dar platesnės nacionalinės kultūros normose, kurios sako, kad turime pareigą vadovauti ir vadovauti savo organizacijoms maksimaliai efektyviai, ypač dabar, pasaulinės konkurencijos laikais. Žinoma, tai neapsiriboja kultūrų, kurių įtakoje esame, sąrašu, ir visa tai įprasmina organizacijos kultūros problemų aptarimą, patvirtina jos racionalumą.

Labai svarbu nepamiršti, kad lyderio idėjos apie organizacijos efektyvumą susiformavo pačios, veikiant tam tikroms kultūros normoms ir vertybėms. Viską, ką vadovas gali pranešti apie savo organizacijos kultūros planus, stipriai įtakoja pati kultūra. Tai yra taškas, kurį nuolat pamirštame, kai lengvabūdiškai kalbame apie būtinybę keisti organizacijos kultūrą.

Neįmanoma tiesiog susėsti prie stalo ir ant švaraus lapo pavaizduoti, kokia turi būti organizacijos kultūra. Netgi tie, kurie nėra tam tikros kultūrinės grupės nariai, žvelgia į pasaulį per savo kultūros objektyvą ir atitinkamai mato tai, ką gali matyti organizacijoje ir pokyčius, kuriuos gali įsivaizduoti. Be to, kalbant apie organizacijos kultūros keitimą, reikia žinoti, kad tai reiškia kiekvieno organizacijos nario elgesio ir jos OPD pasikeitimą.

Tiesa, dažniausiai lyderių grupės reiškia, kad tai paveiks jas asmeniškai, tačiau jų pačių atžvilgiu jos turi omenyje tik bendras frazes, tokias kaip „duokite daugiau galių pavaldiniams“, „skirkite daugiau dėmesio naujovėms“ ir pan. Šių pokyčių lyderiai nelaiko sisteminiais pokyčiais ir, žinoma, jie neleidžia kištis į jų pačių MB. Kartais konsultantai ar išorės stebėtojai gali padaryti išvadą, kad tam tikroje valdymo sistemoje BPD reikia keisti. Tačiau suprasti yra viena, o duoti tokį patarimą – visai kas kita. Labai mažai konsultantų šiandien turi tam kompetencijos ir drąsos.

Kultūros funkcija yra sukurti ir palaikyti rėmus, kuriuose vyksta šie ciklai:

1) mums siūlomi tam tikri veiksmai;

2) galime iš jų pasirinkti tuos, kurie mums patinka;

3) po kurio elgiamės būdami įsitikinę, kad tai, ką darome, supras kiti, taip pat tai

4) kad tam tikra kultūra pasiūlys tam tikrą elgesio rinkinį

5) kad tie kiti galės mums atsakyti tais

6) kas bus aišku ir

7) kad ta pati kultūra pasiūlys mums naujų veiksmų...

Tokie ciklai kultūroje veikia kiekvienai progai – jie diktuoja, kaip užsisakyti pietus, kaip pasipiršti mylimam žmogui, kaip pasiimti taksi ir kaip parašyti knygą. Kultūros esmė – leisti mums, nedvejodami, kasdien atkurti šimtus šių ciklų. Tačiau sparčiai besikeičiančioje šiuolaikinių organizacijų aplinkoje atsiranda vis daugiau „elgesio taisyklių“, kurios neturi pastovumo, betarpiškumo, o pasikartojantys procesai vis labiau fragmentuojasi. Ir kuo anksčiau tai įvyks, tuo mums sunkiau suprasti, kokie veiksmai būtų tinkami šioje situacijoje ir kaip į tai reaguos žmonės, su kuriais bendraujame. Tirdami šias situacijas naudojame teorinę ir tiriamąją literatūrą – šimtus tonų koncepcijų ir pasiūlymų. Nagrinėdami šias situacijas naudojame įvairių ekspertų, kurie turėtų padėti mums viską apgalvoti, paslaugomis. Geriausiu atveju toks tyrimas gali būti vadinamas „planavimu“ ir „mąstymu“. Blogiausiu atveju – „apsėdimai“. Tarp „planavimo“ ir „apsėdimų“ yra labai plona riba, tokia plona, ​​kad trūkčiojantis ir priblokštas šiuolaikinis lyderis gali ją peržengti net nepastebėdamas. Pagrindinis skirtumas tarp abiejų sąvokų yra tas, kad planavimas yra glaudžiai susijęs su tikslais ir uždaviniais, kurių vertė gerai suprantama, o manija yra analizės formų triumfas prieš turinį. Įkyri idėja vėl ir vėl priverčia „sukti ratus“. O kartu su apsėdimu atsiranda ir jos palydovas – „prievarta“. Jei pirmasis susijęs su mąstymu, tada antrasis susijęs su veiksmais. Prievarta – tai nuolatinis grįžimas prie veiksmo, kurio pagrindinis tikslas yra ne atlikti tam tikrą darbą išoriniame pasaulyje, o greičiau nuraminti kunkuliuojantį vidinį pasaulį. Visose organizacijose pasitaiko krizinių situacijų, kurioms reikalingas specialus vadovavimo stilius. Tačiau kai susiduriame su tam tikru vadovavimo stiliumi, kai daugelis klausimų sprendžiami taip, tarsi situacija būtų krizė, tai reiškia, kad tokia lyderystės prasme vyrauja prievarta, o planavimas ir sprendimų priėmimas nublanko į antrą planą.

Trumpai tariant, visas elgsenas ir elgesio ciklus, kuriuos dabartinė kultūra leidžia naudoti negalvojant, mums pavyksta taikyti vis mažiau, nes pokyčiai pasaulyje vyksta per greitai. Norėdami susidoroti su tokia situacija, pradedame naudoti kažką panašaus į intelektualinę analizę, tačiau tai gali paskatinti judėjimą ratu.

O dabar panagrinėkime modelį, kuris padės giliau išanalizuoti šią sąvoką ir leis praktiškai panaudoti kultūros sąvoką. Šį modelį sukūrė profesorius Charlesas Handy. Ji išskiria keturias kultūros „ideologijas“, kurias apibrėžė Rogeris Harrisonas: autoritetai, vaidmenys, TIKSLAI ir individo ASMENYBĖS.

Šiuo požiūriu pripažįstama, kad ankstesnių vadybos teorijų trūkumas buvo tas, kad, ieškodami visiems universalaus vaisto, buvo bandoma apibrėžti bendrą organizacijos kultūrą, t.y. turėti „vieną geriausią būdą“ vadovauti arba universalių principų, taikomų visoms organizacijoms visomis aplinkybėmis, rinkinį.

Dabar pažvelkime į kiekvieną iš keturių galimų mūsų modelio kultūrų – galios kultūrą, vaidmenis, užduotis ir asmenybes – ir pažiūrėkime, kaip jos padeda suskirstyti skirtingas organizacijas į žmonių kultūras ir struktūras.

Jėgos kultūra. Galios kultūros pavyzdį dažnai galima rasti mažose verslininkų organizacijose, įmonėse, kurios užsiima nekilnojamojo turto, prekybos, finansų sritimis. Tokia struktūra geriausiai vaizduojama kaip žiniatinklis. Tai priklauso nuo centrinio energijos šaltinio, galia ateina iš centro ir plinta centrinių bangų pavidalu. Kontrolė vykdoma centralizuotai per tam atrinktus asmenis, atsižvelgiant į tam tikras taisykles ir būdus bei nedidelę biurokratiją; problemos dažniausiai sprendžiamos remiantis įtakų pusiausvyra, o ne procedūriniu ar iš dalies loginiu pagrindu. Tokios kultūros organizacijos gali greitai reaguoti į įvykius, tačiau yra labai priklausomos nuo žmonių iš centro sprendimų. Jie sieks pritraukti žmones, kurie yra politiškai nusiteikę, orientuoti į valdžią, nebijantys rizikuoti ir tuos, kurie neteikia didelės reikšmės saugumui. Išteklių galia yra šios kultūros galios pagrindas, kurio centre yra kai kurie asmeninės galios elementai. Dydis yra galios kultūrų problema: sunku sujungti per daug veiklų ir vis tiek išlaikyti kontrolę. Tokioms organizacijoms pavyksta sukurti organizacijas, turinčias didesnį nepriklausomybės laipsnį, išlaikant finansų kontrolę.

Šios kultūros remiasi individais, o ne tarybomis. Užduočių atlikimas vertinamas pagal rezultatus, priemonės toleruojamos. Jie gali būti žiaurūs ir dygliuoti, o jų sėkmę gali lydėti žema moralė ir dideli sukrėtimai. Šios kultūros gali būti tiek blogos, tiek veiksmingos.

Norėdamas gerai sutarti su valdžios kultūra, darbuotojas turi būti orientuotas į valdžią (jėgą), domėtis politika, nebijoti rizikuoti nesaugiose situacijose. Jis turi būti pasitikintis savimi, o ne kitais komandos nariais, orientuotas į rezultatus, būti pakankamai storas, kad atlaikytų kietą konkurenciją. Trumpai tariant, tai nėra ramų gyvenimą mėgstančio vadovo kultūra.

Vaidmenų kultūra. Vaidmenų kultūros įsikūnijimas yra klasikinė, griežtai suplanuota organizacija (geriau žinoma kaip biurokratija), kurią galima pavaizduoti kaip šventyklą. Šio tipo organizacijai būdingos griežtos funkcinės ir specializuotos sritys, tokios kaip finansų skyrius ir

prekybos skyrius (jo stulpeliai), kuriuos koordinuoja siaura valdymo grandis iš viršaus. Įforminimo ir standartizavimo laipsnis yra aukštas; funkcinių zonų veikla ir jų sąveika reguliuojama pagal tam tikras taisykles ir procedūras, kurios nustato darbo ir valdžios pasidalijimą, komunikacijos ir konfliktų tarp funkcinių sričių sprendimo būdus. Vaidmenų kultūroje pagrindinis galios šaltinis yra pozicijos galia. Vaidmeniui atlikti pasirenkami asmenys, niekinamos asmeninės stiprybės, o specialisto jėga vertinama tik tam skirtoje vietoje. Įtaka reguliuojama taisyklėmis ir procedūromis. Šios kultūros efektyvumas priklauso nuo racionalaus darbų ir atsakomybės paskirstymo, o ne nuo individų. Tikėtina, kad tokio tipo organizacija klestės stabilioje aplinkoje, su stabilia rinka, kuri yra nuspėjama ir kontroliuojama, o produkto „gyvenimo laikas“ yra ilgas. Ir atvirkščiai, vaidmenų kultūra prastai prisitaiko prie pokyčių, prastai „suvokia“ pokyčių poreikį ir lėtai į juos reaguoja. Vaidmenimis pagrįsta organizacija yra tada, kai gamybos stabilumas yra svarbesnis už lankstumą arba kur techninė kompetencija ir specializacijos gilumas yra svarbesni už naujų produktų pristatymą ar priežiūros išlaidas.

Individualiam darbuotojui vaidmens kultūra suteikia saugumo ir galimybę tapti kompetentingu specialistu; Už veiklos rezultatus tam tikrose ribose atlyginama atitinkama darbo užmokesčio skale ir galbūt paaukštinimu tam tikroje funkcinėje srityje. Tačiau ši kultūra yra destruktyvi ambicingiems, į galią orientuotiems asmenims, kurie siekia kontroliuoti savo darbą, tiems, kuriems labiau rūpi rezultatas, o ne metodai. Tokie asmenys bus patenkinti tik būdami vyresniųjų vadovų grupėje. Atrodo, kad vaidmenų kultūra tinka vadovams, kurie mėgsta saugumą ir nuspėjamumą, kurie nori pasiekti savo tikslus atlikdami vaidmenį, o ne įdėdami išskirtinį asmeninį indėlį, ir tiems, kurie domisi gebėjimu sumaniai pritaikyti priimtą metodiką, o ne galutinį. rezultatas.

Užduočių kultūra. Ši kultūra yra orientuota į projektą ar darbą, jos struktūra geriausiai vaizduojama kaip tinklelis, kai kurios gijos storesnės ir stipresnės už kitas, o galia ir įtaka yra šio tinklelio sankirtose, mazguose. „Matricinės struktūros“ organizacija yra vienas užduočių kultūros pavyzdžių. Šios kultūros dėmesys sutelkiamas į greitą darbą. Tokios kultūros organizacija stengiasi suburti reikiamus išteklius ir tinkamus žmones reikiamu lygiu ir padėti jiems atlikti gerą darbą. Užduoties kultūra priklauso nuo komandos gebėjimo didinti darbo efektyvumą ir derinti asmeninius darbuotojo tikslus su organizacijos tikslais. Tai komandos kultūra, kurioje komandos rezultatai yra svarbesni nei individualūs tikslai, pozicijos ir stiliaus skirtumai. Įtaka labiau pagrįsta eksperto, specialisto jėgomis, o ne individo jėga, padėtimi ar jėgomis. Įtaka čia skleidžiasi plačiau nei kitose kultūrose.

Užduočių kultūra prisitaiko gerai. Grupės, projektų komandos ar specialios komisijos yra kuriamos konkretiems tikslams ir gali būti pertvarkytos, likviduojamos arba paliekamos. Organizacija gali greitai reaguoti, nes kiekvienoje grupėje idealiai yra visi sprendimams priimti reikalingi elementai. Asmenys pastebi, kad šiai kultūrai būdingas didelis savarankiškumas, rezultatais pagrįstas vertinimas ir lengvi darbo santykiai grupėje, abipusė pagarba paremta gebėjimais, o ne amžiumi ar padėtimi. Todėl užduoties kultūra tinka ten, kur yra rinka, kur prekės gyvavimo laikas trumpalaikis ir kur svarbus reakcijos greitis. Šiems pranašumams priešinasi didelės mobilios organizacijos valdymo sunkumai, sunkumai, susiję su racionalios struktūros sukūrimu, sunkumai siekiant profesionalumo. Valdymas šiose organizacijose yra sudėtingas. Pagrindinė kontrolė lieka aukščiausiai vadovybei, kuri skiria projektus, žmones ir resursus, o kasdienę darbo kontrolę išlaiko mažai, nepažeisdama kultūros normų. Tai gerai veikia tinklaraščių aplinkoje ir kai ištekliai yra prieinami visiems, kuriems jų reikia. Tačiau jei jų yra mažiau, vyresnioji vadovybė pradeda jausti poreikį kontroliuoti darbą ir rezultatus, o grupių lyderiai gali pradėti varžytis dėl šių išteklių, pasitelkdami politinę įtaką. Grupės nuotaika krenta, darbas atneša mažiau pasitenkinimo, o darbuotojai pradeda veikti pagal savo interesus. Dėl to būtina nustatyti tam tikras darbo taisykles ir procedūras. Vadovas priverstas naudoti darbų vykdymą. Taigi, užduočių kultūra linkusi pereiti prie vaidmenų kultūros arba galios kultūros, kai ištekliai riboti arba įmonė veikia prastai.

Žinoma, dauguma vadovų, esantys viduriniame ar žemesniame lygyje, norėtų dirbti organizacijoje, kurios užduočių kultūra akcentuoja komandas, specialistų (ekspertų) gebėjimus, nuo rezultatų priklausantį atlygį ir individualių bei grupinių tikslų integravimą. Tai puikiai dera su dabartinėmis pokyčių ir prisitaikymo tendencijomis, asmens laisve ir žemais statuso skirtumais, tačiau ši kultūra netiks visoms situacijoms. Vadovas tokioje kultūroje turi būti lankstus ir pasitikintis susidorodamas su nestabiliais ir galbūt. trumpalaikis darbas. Jis turi būti pasirengęs būti vertinamas pagal rezultatus ir geriausiai jaustis koordinuodamas kolegų darbą, kurių kiekvienas gali būti kompetentingesnis už vadovą tam tikrais užduoties aspektais. Kiekvienas grupės narys gali tikėtis savo veiklos kontrolės. Daroma prielaida, kad tokio tipo kultūrai pirmenybę teikia dauguma vidutinių vadovų.

asmenybės kultūra. Ketvirtasis kultūros tipas yra neįprastas. Jis randamas ne visur, tačiau daugelis žmonių laikosi kai kurių jos principų. Šioje kultūroje individas yra centre; jei yra kokia nors struktūra ir organizacija, ji egzistuoja tik tam, kad tarnautų ir padėtų asmenims toje organizacijoje, be jokio tikslo skatinti jų pačių interesų įgyvendinimą. Šią kultūrą geriausia įsivaizduoti kaip bičių spiečius arba „žvaigždžių galaktiką“. Akivaizdu, kad tokios kultūros gali egzistuoti nedaug organizacijų. organizacijos paprastai turi kai kuriuos korporacinius tikslus, kurie pakyla aukščiau už asmeninius organizacijos narių tikslus. Be to, šiai kultūrai kontrolė ar net valdymo hierarchija neįmanoma, išskyrus abipusį sutikimą. Organizacija yra pavaldi asmeniui ir yra skolinga šiam asmeniui. Asmuo gali palikti šią organizaciją, tačiau organizacija retai turi galią „išvaryti“ asmenį. Įtaka pasiskirsto tolygiai, o galios pagrindas, jei reikia, dažniausiai yra specialisto galia: žmogus daro tai, ką moka daryti, todėl jo klausosi.

Advokatų kontoros, architektų sąjungos, mažos konsultacinės firmos dažnai yra orientuotos į „individų“. Kooperatyvas gali siekti asmenybės kultūros organizacinėje formoje, tačiau vystydamasis geriausiu atveju ateis į užduočių kultūrą, bet daug dažniau – į vaidmens kultūrą arba galios kultūrą. Nors asmenybės kultūrą turinčios organizacijos yra retos, dažnai susidursite su asmenimis, kurie pirmenybę teikia asmeniniams interesams ir tinka šiai kultūrai, tačiau dirba tipiškesnėse organizacijose (ligoninių konsultantai, vietos tarybų architektai, universitetų profesoriai). Jie mažai įsipareigoja savo organizacijai ir mano, kad tai vieta, kur užsiimti savo verslu ir darbdaviui naudinga. Tokias asmenybes nėra lengva valdyti. Esant specialistui nesunku susirasti kitą darbą; padėties galia, neparemta išteklių galia, neveikia. Šie asmenys nepripažįsta ekspertų galios ir nepasiduoda prievartos galiai. Lieka tik asmenybės galia, bet tokius žmones apskritai sunku paveikti. Be to, jiems dažniausiai nedaro įtakos grupės normos ir santykiai su kolegomis, o tai galėtų sumažinti jų asmenines ambicijas.

Galbūt nė vienas vadovas nebūtų laimingas dirbdamas asmenybės kultūrą turinčioje organizacijoje. Atrodytų, kad šios „asmenybės“ yra tiesiogine prasme nekontroliuojamos, o pastarosiose nėra jėgos šaltinio, tačiau net ir asmenybės kultūroje žmonėms reikia priemonių savo tikslams pasiekti, o asmuo, kuris kontroliuoja prieigą prie šių priemonių, gali daryti tam tikrą spaudimą ir primygtinai reikalauja pasitikėjimo šių išteklių naudojimu.

Tačiau reikia dar kartą pabrėžti, kad toje pačioje organizacijoje gali egzistuoti dvi ar daugiau šių kultūrų kartu su subkultūromis, kurios visos apsunkina organizacijos gyvenimą, yra nerimo, džiaugsmo, nusivylimo ir galimybių šaltinis tiems, kurie dirba.

Mes gyvename amžiuje, kai vis didėja spaudimas iš išorės – pasaulinės socialinės-ekonominės, politinės ir ekonominės krizės, o iš vidaus – dvasinės krizės spaudimo. Abu turi įtakos organizacijos gyvenimui. Tuose iš jų, kur gyvenimas įžengė į krizių laikotarpį, kultūra yra fragmentiška ir iš esmės diskredituota, ji nebegali būti patikima jungtis tarp žmonių, kuriems reikia mąstyti ir veikti kartu.

ORGANIZACIJOS KULTŪROS STRUKTŪRA

Analizuodamas organizacijos kultūros struktūrą, E. Šeinas išskiria tris jos lygmenis: paviršutinišką, vidinį ir giluminį. Supažindinimas su organizacijos kultūra prasideda paviršutinišku lygmeniu, įtraukiant tokias išorines organizacijos charakteristikas kaip organizacijos teikiami produktai ar paslaugos, naudojamos technologijos, gamybinių patalpų ir biurų architektūra, stebimas darbuotojų elgesys, formali kalbinė komunikacija, šūkiai ir kt. . Šiame lygmenyje dalykus ir reiškinius lengva aptikti, tačiau ne visada galima juos iššifruoti ir interpretuoti organizacijos kultūros požiūriu.

Tie, kurie bando giliau suprasti organizacijos kultūrą, paveikia antrąjį, vidinį jos lygmenį. Šiame lygmenyje vertinamos vertybės ir įsitikinimai, kuriais dalijasi organizacijos nariai, atsižvelgiant į tai, kiek šios vertybės atsispindi simboliuose ir kalboje. Vertybių ir įsitikinimų suvokimas yra sąmoningas ir priklauso nuo žmonių noro. Tyrėjai dažnai apsiriboja šiuo lygiu, nes kitas lygis yra beveik neįveikiamas.

Trečiasis, gilusis lygmuo, apima pagrindines prielaidas, kurias sunku suprasti net organizacijos nariams, nekreipiant dėmesio į šį klausimą. Šios paslėptos ir savaime suprantamos prielaidos vadovaujasi žmonių elgesiu, padeda jiems suvokti organizacijos kultūrai būdingus požymius.

Kai kurie tyrinėtojai siūlo išsamesnę organizacijos kultūros struktūrą, išryškindami šiuos jos komponentus:

1 .Pasaulio vaizdas – idėjos apie mus supantį pasaulį, žmogaus ir visuomenės prigimtį, kurios vadovaujasi organizacijos narių elgesiu ir lemia jų santykių su kitais darbuotojais, klientais, konkurentais ir kt. Pasaulėžiūra glaudžiai susijusi su individo socializacijos ypatybėmis, jo etnine kultūra ir religiniais įsitikinimais. Reikšmingi darbuotojų pasaulėžiūros skirtumai rimtai trukdo jų bendradarbiavimui. Šiuo atveju atsiranda didelių prieštaravimų ir konfliktų organizacijos viduje. Kartu labai svarbu suprasti, kad kardinaliai pakeisti žmonių pasaulėžiūrą yra labai sunku, o norint pasiekti tam tikrą abipusį supratimą ir skirtingų pasaulėžiūrų žmonių pozicijų priėmimą, reikia įdėti nemažai pastangų. Individo pasaulėžiūrą sunku išreikšti aiškiomis žodinėmis formuluotėmis, ne kiekvienas sugeba paaiškinti pagrindinius jo elgesio principus. O norint suprasti kieno nors pasaulėžiūrą, kartais prireikia daug pastangų ir laiko padėti žmogui išaiškinti pagrindines savo pasaulio matymo koordinates.

2 .Organizacinės vertybės, t.y. organizacijos gyvenimo objektai ir reiškiniai, esminiai, reikšmingi darbuotojų dvasiniam gyvenimui. Vertybės veikia kaip jungtis tarp organizacijos kultūros ir asmens dvasinio pasaulio, tarp organizacijos ir individualios būties. Asmeninės vertybės atsispindi sąmonėje vertybinių orientacijų pavidalu, kurios taip pat apima daugybę socialinių vertybių, kurias žmogus pripažįsta, bet ne visada priima kaip savo tikslus ir principus. Todėl galimas ir nepilnas, neadekvatus asmeninių vertybių atspindys sąmonėje, ir sąmonės orientacija į vertybes, kurios nėra tikri elgesio motyvai. Vertybes galima išlaikyti, net jei organizacijoje vyksta reikšmingi personalo pokyčiai. Tuo pačiu metu gali būti atliktas tam tikras vertybių pasikeitimas, kuris taip pat turės įtakos organizacijos narių elgesiui. Organizacinės vertybės yra glaudžiai susijusios su organizacijos mitologija, išreikšta istorijų, mitų ir net anekdotų sistema, kurioje yra kokia nors garbinga bet kurio organizacijos nario savybė, išskirianti jį iš daugelio kitų.

3 . Elgesio stiliai, apibūdinantys konkrečios organizacijos darbuotojus. Tai taip pat apima specifinius ritualus ir ceremonijas, vartojamą kalbą

bendraujant, taip pat simbolius, turinčius ypatingą reikšmę šios organizacijos nariams. Svarbus elementas gali būti bet koks personažas, turintis šiai kultūrai itin vertingų savybių ir tarnaujantis kaip sektinas darbuotojų elgesio pavyzdys. Darbuotojų elgesys sėkmingai koreguojamas įvairiomis mokymo ir kontrolės priemonėmis, tačiau tik tuo atveju, jei nauji elgesio modeliai neprieštarauja aukščiau aprašytiems organizacijos kultūros komponentams.

4. Normos – formalių ir neformalių reikalavimų, kuriuos organizacija kelia savo darbuotojams, visuma. Jie gali būti universalūs ir privatūs, imperatyvūs ir orientaciniai bei skirti išlaikyti ir plėtoti organizacijos struktūrą ir funkcijas. Į normas įtrauktos vadinamosios žaidimo taisyklės, kurias naujokas turi įsisavinti, tapdamas organizacijos nariu.

5 . Psichologinis klimatas organizacijoje, su kuriuo žmogus susiduria bendraudamas su jos darbuotojais. Psichologinis klimatas yra vyraujanti ir gana stabili dvasinė atmosfera, kuri lemia komandos narių tarpusavio santykius ir darbą.

Nė vienas iš šių komponentų negali būti tapatinamas su organizacijos kultūra. Tačiau kartu jie gali pateikti gana išsamų organizacijos kultūros vaizdą. Daugelį kultūros komponentų sunku aptikti pašaliniam žmogui. Galite praleisti keletą savaičių organizacijoje ir vis tiek nesuprasti pagrindinių kultūros principų, valdančių žmonių veiksmus. Kiekvienas darbuotojas, atėjęs į organizaciją, praeina tam tikrą organizacijos socializacijos procedūrą, kurios metu mėnuo po mėnesio suvokia visus tuos menkiausius niuansus, kurie kartu formuoja organizacijos kultūrą.

Yra daug požiūrių į konkrečios organizacijos kultūros turinio pusės analizę. F. Harrisas ir R. Moranas pasiūlė nustatyti dešimt reikšmingų savybių, būdingų bet kuriai organizacijos kultūrai:

1. Savęs ir savo vietos organizacijoje suvokimas (kai kuriose

kultūros vertina santūrumą ir darbuotojų slėpimą

jų vidinės nuotaikos ir problemos, kitų -

skatinant atvirumą, emocinę paramą ir išorinę

savo patirties pasireiškimas; kai kuriais atvejais kūrybiškumas

pasireiškia per bendradarbiavimą, o kituose – per

individualizmas).

2. Bendravimo sistema ir bendravimo kalba

(naudojimas žodžiu, raštu, neverbalinis

bendravimas, „telefono teisė“ ir atvirumas

komunikacija įvairiose organizacijose skiriasi;

žargonas, santrumpos, gestų kalba

būdingas įvairių pramonės šakų organizacijoms,

funkcinė ir teritorinė priklausomybė

organizacijos).

3. Išvaizda, apranga ir reprezentacija darbe

(įvairios uniformos, verslo stiliai, normos

naudoti kosmetiką, kvepalus, dezodorantus ir kt.

rodančių daugelio egzistavimą

mikrokultūros).

4. Įpročiai ir tradicijos, susiję su priėmimu ir

maisto asortimentas (kaip organizuojamas darbuotojų maistas

organizacijoje, įskaitant valgyklų buvimą ar nebuvimą ir

furšetai; organizacijos dalyvavimas apmokant išlaidas

mityba; mitybos dažnumas ir trukmė;

bendras ar atskiras maitinimas darbuotojams su skirtingais

organizacinis statusas ir pan.).

5. Laiko suvokimas, požiūris į jį ir jį

naudojimas (laiko suvokimas kaip svarbiausias išteklius

arba laiko švaistymas, atitiktis ar pastovus

organizacijos laiko parametrų pažeidimas

veikla).

6. Santykiai tarp žmonių (įtaka

tarpasmeniniai santykiai su tokiomis savybėmis kaip amžius,

lytis, tautybė, statusas, galia,

išsilavinimas, patirtis, žinios ir kt.; laikymasis

formalūs etiketo ar protokolo reikalavimai; laipsnį

santykių įforminimas, gauta parama, priimta

konfliktų sprendimo formos).

7. Vertybės ir normos (pirmieji yra

idėjų rinkinys apie tai, kas yra gerai ir kas yra

Blogai; antrasis yra prielaidų ir lūkesčių rinkinys

už tam tikrą elgesį).

8. Pasaulėžiūra (tikėjimas / netikėjimas:

teisingumas, sėkmė, savo jėga, lyderystė; požiūris

savitarpio pagalba, etiškas ar nevertas elgesys,

tikėjimas baudžiamuoju už blogį ir gėrio triumfu bei

9. Darbuotojo tobulėjimas ir savirealizacija (neapgalvotas ar

sąmoningas darbo atlikimas; pasitikėjimas intelektu arba

jėga; laisvas arba ribotas informacijos judėjimas

organizacijos; racionalumo pripažinimas ar atmetimas

žmonių sąmonė ir elgesys; kūrybinę aplinką arba

sunki rutina; asmens ribotumo pripažinimas arba

pabrėžiant jos augimo potencialą).

10. Darbo etika ir motyvacija (požiūris į darbą

kaip vertybes ar pareigas; atsakomybė arba

abejingumas savo darbo rezultatams; požiūris į

jūsų darbo vieta; kokybės charakteristikas

darbo aktyvumas (darbinio gyvenimo kokybė);

verti ir blogi įpročiai darbe; šviesus

darbuotojo įnašo ir jo atlyginimo santykis;

darbuotojo karjeros planavimas

organizacijos).

Šios organizacijos kultūros ypatybės kartu atspindi ir įprasmina organizacijos kultūros sampratą. Organizacijos kultūros turinį lemia ne paprasta lūkesčių suma ir kiekvienos savybės tikroji padėtis, o tai, kaip jie yra tarpusavyje susiję ir kaip formuoja tam tikrų kultūrų profilius. Išskirtinis tos ar kitos kultūros bruožas yra ją formuojančių asmenų prioritetas. pagrindinės savybės, nurodant, kokie principai turėtų būti taikomi iškilus konfliktui tarp įvairių jo sudedamųjų dalių. Šiame kontekste nebūtina kalbėti apie organizacijos kultūrą kaip apie vienarūšį reiškinį. Bet kurioje organizacijoje potencialiai yra daug subkultūrų. Iš tikrųjų bet kuri iš šių subkultūrų gali tapti dominuojančia, t.y. tikroji organizacijos kultūra, jeigu ji tikslingai palaikoma ir naudojama organizacijos valdžios kaip individualių tikslų konsolidavimo bendro organizacijos tikslo linkme priemonė.

Taip pat organizacijoje gali būti subkultūros rūšis, kuri gana atkakliai atmeta tai, ko nori pasiekti visa organizacija. Tarp šių organizacinių kontrkultūrų galima išskirti šiuos tipus:

organizacinė kultūra;

(2) opozicija valdžios struktūrai dominantės viduje

organizacijos kultūra;

(3) opozicija santykių ir sąveikos modeliams,

palaikoma dominuojančios kultūros.

Kontrkultūros organizacijoje dažniausiai atsiranda tada, kai asmenys ar grupės yra tokiomis sąlygomis, kurios, jų manymu, negali užtikrinti jiems įprasto ar pageidaujamo poreikių patenkinimo. Tam tikra prasme organizacinės kontrkultūros yra nepasitenkinimo tuo, kaip organizacijos galia paskirsto organizacijos išteklius, išraiška. Ypač dažnai tokia situacija nutinka organizacinių krizių ar reorganizacijos metu. Tokiomis sąlygomis kai kurios „kontrkultūrinės“ grupės gali tapti gana įtakingos ar net dominuojančios.

ORGANIZACINĖS KULTŪROS FORMAVIMAS

Išorinė aplinka daro didelę įtaką organizacijai, kuri natūraliai veikia jos kultūrą. Tačiau, kaip rodo praktika, dvi toje pačioje aplinkoje veikiančios organizacijos gali turėti labai skirtingas kultūras. Taip yra todėl, kad per savo bendrą patirtį organizacijos nariai skirtingai sprendžia dvi labai svarbias problemas. Pirmasis yra išorinis prisitaikymas: ką turi padaryti organizacija, kad išliktų aršios išorės konkurencijos akivaizdoje. Antroji – vidinė integracija: kaip vidiniai organizacijos procesai ir ryšiai prisideda prie jos išorinio pritaikymo.

Išorinio prisitaikymo ir išgyvenimo procesas yra susijęs su savo nišos ieškojimu ir suradimu, organizuojant savo nišą rinkoje ir prisitaikant prie nuolat kintančios išorinės aplinkos. Tai procesas, kurio metu organizacija pasiekia savo tikslus ir bendrauja su išorinės aplinkos atstovais. Išorinio prisitaikymo ir išgyvenimo problemos yra šios:

Misija ir strategija (organizacijos misijos ir pagrindinių jos uždavinių nustatymas; šios misijos vykdymo strategijos parinkimas).

Tikslai (konkrečių tikslų išsikėlimas ir vidinis darbuotojų priėmimas).

Priemonės (ištekliai, naudojami tikslams pasiekti; pastangų konsolidavimas pasirinktam tikslui pasiekti; organizacinės struktūros pritaikymas, skatinimo ir ataskaitų sistemų optimizavimas).

Kontrolė (individualių ir grupinių efektyvaus veiklos kriterijų nustatymas; informacinės infrastruktūros sukūrimas).

Elgesio koregavimas (atlyginimų ir bausmių sistemos, susijusios su užduočių įvykdymu ar nevykdymu, sukūrimas).

Organizacijos nariai turėtų žinoti tikrąją savo organizacijos misiją, o ne tai, kas dažnai skelbiama iš aukštų tribūnų akcininkams ir visuomenei. Tai padės jiems suprasti, kaip jie prisideda prie organizacijos misijos.

Kita klausimų grupė yra susijusi su tikslų nustatymu ir priemonių jiems pasiekti pasirinkimu. Kai kuriose organizacijose darbuotojai dalyvauja nustatant tikslus ir taip prisiima atsakomybę už jų siekimą. Kitose darbuotojai dalyvauja tik pasirenkant metodus ir priemones tikslams pasiekti, o kitose gali nebūti nei vieno, nei kito, arba abiejų.

Bet kurioje organizacijoje darbuotojai turi dalyvauti šiuose procesuose: 1) išskirti iš išorinės aplinkos tai, kas organizacijai svarbu ir nesvarbu; 2) plėtoti pasiektų rezultatų matavimo būdus ir priemones; 3) rasti sėkmės ir nesėkmės paaiškinimus siekiant tikslų.

Išorinės adaptacijos procesas yra neatsiejamai susijęs su vidine integracija, t.y. veiksmingų darbo santykių tarp organizacijos narių užmezgimas ir palaikymas Tai geriausio paieškos procesas veiksmingi būdai bendradarbiavimas organizacijoje. Tarp vidinės integracijos problemų pastebime:

Bendrinės kalbos ir sąvokų kategorijos (bendravimo būdų parinkimas; vartojamos kalbos ir sąvokų reikšmės nustatymas).

Organizacijos ribos ir įstojimo bei išėjimo iš jos kriterijai (narystės organizacijoje ir jos grupėse kriterijų nustatymas).

Galia ir statusas (valdžios įgijimo, išlaikymo ir praradimo taisyklių nustatymas; statusų apibrėžimas ir paskirstymas organizacijoje).

Asmeniniai santykiai (formalių ir neformalių darbuotojų organizacinių santykių pobūdžio taisyklių nustatymas, atsižvelgiant į jų amžių, lytį, išsilavinimą, patirtį ir kt.; priimtino atvirumo darbe lygio nustatymas).

Apdovanojimai ir bausmės (pagrindinių pageidaujamo ir nepageidaujamo elgesio kriterijų ir juos atitinkančių pasekmių nustatymas).

Ideologija ir religija (nustatanti šių reiškinių reikšmę ir vaidmenį organizacijos gyvenime).

Organizacijos kultūros formavimąsi, jos turinį ir individualius parametrus įtakoja daugybė išorinės ir vidinės aplinkos veiksnių, tačiau visuose organizacijos vystymosi etapuose – asmeninė jos vadovo kultūra (jo asmeninis tikėjimas, vertybės). ir elgesio stilius) daugiausia lemia organizacijos kultūrą. Tokia įtaka ypač stipri, jei organizacija dar tik pradeda kurtis, o jos vadovas turi išskirtinių asmeninių ir profesinių gebėjimų.

Tam tikros kultūros formavimas organizacijoje siejamas su pramonės, kurioje ji veikia, specifika, su technologinių ir kitų pokyčių greičiu, su rinkos ypatumais, vartotojais ir kt. Yra žinoma, kad „aukštųjų technologijų“ pramonės įmonės turi „novatoriškų“ vertybių kultūrą ir tikėjimą „pokyčiais“. Tačiau šis bruožas gali pasireikšti skirtingai tos pačios pramonės įmonėse, priklausomai nuo nacionalinės kultūros, kurioje organizacija veikia.

Organizacija auga pritraukdama naujų narių iš kitokios kultūros organizacijų. Nauji organizacijos nariai, nori to ar nenori, atsineša krūvą praeities patirties, kurioje dažnai slypi kitų kultūrų „virusai“. Organizacijos imunitetas nuo tokių „infekcijų“ priklauso nuo jos kultūros stiprumo, kurį lemia trys taškai:

1) „gylis“;

2) kiek ją dalijasi organizacijos nariai;

3) prioritetų aiškumas.

Organizacinės kultūros „gylį“ lemia svarbiausių darbuotojų vieningų įsitikinimų skaičius ir išlikimas. Daugelio įsitikinimų ir vertybių lygių kultūros daro didelę įtaką elgesiui organizacijoje. Kai kuriose kultūrose bendri įsitikinimai, įsitikinimai ir vertybės yra aiškiai suskirstyti į reitingą. Santykinė jų svarba ir tarpusavio ryšys nesumažina kiekvieno vaidmens. Kitose kultūrose santykiniai prioritetai ir bendrų vertybių ryšiai Aiškus įsitikinimų prioritetų nustatymas turi didesnį poveikį žmonių elgesiui, nes jie tvirtai žino, kuri vertybė turi vyrauti vertybių konflikto atveju.

Taigi stipri kultūra giliau įsišaknijusi žmonių mintyse, ja dalijasi daugiau darbuotojų ir jai suteikiama aiškiau prioritetinė tvarka. Atitinkamai tokia kultūra turi gilesnę įtaką darbuotojų elgesiui organizacijoje.

Stipri kultūra ne tik sukuria naudą organizacijai, bet ir gali tapti pagrindine kliūtimi organizacijos pokyčiams. „Naujas“ kultūroje iš pradžių visada yra silpnesnis. Todėl vidutiniškai stipri organizacinė kultūra atrodo optimali reorganizacijai.

Tarp organizacinės kultūros palaikymo metodų reikėtų pažymėti:

1 .Vadybos deklaruojami šūkiai, įskaitant organizacijos misiją, tikslus, taisykles ir principus, lemiančius jos požiūrį į savo narius ir visuomenę.

2. Vaidmenų modeliavimas, išreiškiamas kasdieniu vadovų elgesiu, jų požiūriu ir bendravimu su pavaldiniais. Asmeniškai demonstruodamas pavaldiniams elgesio normas ir sutelkdamas jų dėmesį į šį elgesį, pavyzdžiui, į tam tikrą požiūrį į klientus ar gebėjimą išklausyti kitus, vadovas padeda formuoti tam tikrus organizacijos kultūros aspektus.

3. Išoriniai simboliai, įskaitant atlygio sistemą, statuso simbolius, kriterijus, kuriais grindžiami personalo sprendimai. Kultūra organizacijoje gali pasireikšti per atlygių ir privilegijų sistemą. Pastarieji dažniausiai yra susieti su tam tikrais elgesio modeliais ir taip nustato prioritetus darbuotojams bei nurodo vertybes, kurios yra svarbesnės atskiriems vadovams ir visai organizacijai. Ta pačia kryptimi veikia ir statuso pareigybių sistema organizacijoje. Taigi privilegijų paskirstymas ( geras biuras, sekretorius, automobilis ir kt.) nurodo vaidmenis ir elgesį, kuriuos organizacija labiau vertina.

4. Istorijos, legendos, mitai ir ritualai, susiję su organizacijos atsiradimu, jos įkūrėjais ar iškiliais nariais. Daugelis įsitikinimų ir vertybių, kuriais grindžiama organizacijos kultūra, išreiškiami ne tik per legendas ir mitus, kurie tampa organizacijos folkloro dalimi, bet ir per įvairius ritualus, apeigas, tradicijas ir ceremonijas. Ritualai apima standartinius ir pasikartojančius komandos renginius, vykstančius nustatytu laiku ir ypatinga proga, siekiant paveikti darbuotojų elgesį ir supratimą apie organizacinę aplinką. Ritualai – tai ritualų sistema; net tam tikri vadybiniai sprendimai gali tapti organizaciniais ritualais, kuriuos darbuotojai interpretuoja kaip organizacijos kultūros dalį. Tokios ceremonijos veikia kaip organizuoti ir suplanuoti veiksmai, turintys svarbią „kultūrinę“ reikšmę, jų laikymasis turi įtakos darbuotojų apsisprendimui ir lojalumui savo organizacijai.

5. Kas (kokios užduotys, funkcijos, rodikliai ir kt.) yra nuolatinio vadovybės dėmesio objektas. Organizacinės kultūros formavimuisi labai svarbu, į ką vadovas atkreipia dėmesį ir ką komentuoja. Tai vienas iš galingiausių organizacijoje kultūros palaikymo metodų, nes vadovas pakartotiniais veiksmais leidžia darbuotojams žinoti, kas svarbu ir ko iš jų tikimasi. Vadovų dalyvavimo tam tikrose ceremonijose laipsnis leidžia pavaldiniams subjektyviai surikiuoti šiuos įvykius pagal svarbą. Šis įrankis (dalyvavimo matas) gali būti lengvai naudojamas tiek tradicijoms palaikyti, tiek keisti organizacijoje.

6. Vyresniosios vadovybės elgesys krizinėse situacijose. Tokiose situacijose vadovai ir jų pavaldiniai atranda organizacijos kultūrą tokiu laipsniu, kokio net neįsivaizdavo. Dėl krizės gylio ir masto organizacijai gali prireikti arba sustiprinti esamą kultūrą, arba įdiegti naujas vertybes ir normas, kurios ją tam tikru mastu keičia. Pavyzdžiui, smarkiai sumažėjus pagamintos produkcijos paklausai, organizacija turi dvi alternatyvas: atleisti dalį darbuotojų arba iš dalies sumažinti. darbo laikas su tokiu pat darbuotojų skaičiumi. Organizacijose, kuriose asmuo deklaruojamas kaip vertybė „numeris vienas“, matyt, priims antrąjį variantą. Toks valdymo veiksmas laikui bėgant pavirs organizaciniu folkloru, kuris neabejotinai sustiprins šį įmonės kultūros aspektą.

7. Organizacijos personalo politika. Personalo politika, įskaitant darbuotojų priėmimą, paaukštinimą ir atleidimą iš darbo, yra vienas iš pagrindinių būdų palaikyti organizacijoje kultūrą. Kokiais principais vadovaudamasi vadovybė reguliuoja visą personalo procesą, iš karto paaiškėja iš darbuotojų judėjimo organizacijos viduje. Personalo sprendimų kriterijai gali padėti arba trukdyti stiprinti esamą organizacijos kultūrą. Taigi, konvejerio gamyboje būdinga personalo kaita surinkimo linijose paskatino daugelį įmonių pereiti arba prie grupinio požiūrio į darbą, arba prie grupinio darbo metodų, būdingų Japonijos vadybai. Svarbų vaidmenį atlieka apdovanojimų ir paaukštinimo kriterijai. Nuolatinis demonstravimas, kad organizacija nuosekliai susieja darbuotojų apdovanojimus ir paaukštinimą su jų kruopštumu ir rezultatais, gali labai padėti formuoti darbuotojų elgesį. Kai kurie tyrinėtojai organizacijos kultūros formavime svarbiausią laiko atlygio ir bausmių sistemą.

Žinoma, tai nėra visas sąrašas veiksnių, formuojančių organizacijos kultūrą, tačiau jis suteikia bendrą supratimą apie vadybos vaidmenį ją kuriant, taip pat apie tai, kad organizacijos kultūra yra kryptingo valdymo funkcija. aukščiausios vadovybės veiksmai.

Aukščiausio lygio vadovų veiksmai turi lemiamą įtaką organizacijos kultūrai. Jų elgesys, jų skelbiami šūkiai ir normos, o svarbiausia – jų įgyvendinimui ir patvirtinimui organizacijos narių galvose skirti organizacijos ištekliai tampa svarbiausiomis darbuotojų elgesio gairėmis, kurios dažnai pasitarnauja kaip svarbesnis veiksnys organizuojant elgesį nei formalizuotos taisyklės ir reikalavimai.

Nepaisant organizacinės kultūros svarbos efektyviam įmonės funkcionavimui, jos tyrimas, matavimas ir įvertinimas yra gana sudėtingas. Paprastai specifinių organizacijos kultūros apraiškų tyrimas ir apibendrinimas yra ilgas ir daug pastangų reikalaujantis procesas, apimantis visų septynių minėtų veiksnių analizę. Dažnai organizacijos kultūra tapatinama su vertybėmis, darant prielaidą, kad tos vertybės, kurios vyrauja individo galvoje, kartu sukuria bendrą vertybinę atmosferą organizacijoje. Šis metodas leidžia gauti kiekybinį požiūrių, kurie dominuoja organizacijoje, aprašymą. Iš tiesų, vertybės yra tiesiogiai susijusios su organizacijos kultūra, tačiau vargu ar būtų teisėta jas ištirpdyti pastarojoje, nes vertybinės orientacijos Visų pirma, jie yra svarbiausi vidinės asmenybės struktūros elementai. Todėl vertybių svarstymas labiau susijęs su individualiu lygiu.

Yra keletas kitų organizacinės kultūros tyrimo metodų. Taigi šios knygos autorius pasiūlė požiūrį, pagrįstą asmenybės konstruktų teorija ir leidžiančiu nustatyti kai kurias jos kiekybines charakteristikas. Naudojant šį metodą analizuojant pagrindines organizacinių kultūrų koordinates japonų ir Rusijos organizacijos, pavyko atskleisti paslėptas Japonijos vadybos sėkmės „dimensijas“ ir pateikti kai kuriuos paaiškinimus dėl organizacinių pertvarkų Rusijoje problemų.

KULTŪROS POVEIKIS ORGANIZACIJOS EFEKTYVUMUI

Kultūros įtaką organizacijos veiklai pirmiausia lemia jos atitikimas bendrai organizacijos strategijai. Yra keturi pagrindiniai būdai, kaip išspręsti organizacijos strategijos ir kultūros nesuderinamumo problemą:

a. ignoruojama kultūra, kuri rimtai trukdo veiksmingai įgyvendinti pasirinktą strategiją;

b. vadybos sistema prisitaiko prie organizacijoje esamos kultūros; toks požiūris pagrįstas esamų kultūrinių kliūčių norimos strategijos įgyvendinimui pripažinimu ir alternatyvų, leidžiančių šias kliūtis „apeiti“, nedarant esminių pačios strategijos pakeitimų, kūrimu. Taigi daugelyje gamybos įmonių pereinant nuo mechaninės prie organinės organizacijos schemos ilgą laiką neįmanoma pakeisti organizacinės kultūros surinkimo vietose. Šiuo atveju šis metodas gali padėti išspręsti problemą;

c. kultūrą bandoma keisti taip, kad ji tiktų pasirinktai strategijai. Tai pats sudėtingiausias metodas, užimantis daug laiko ir reikalaujantis didelių išteklių. Tačiau yra situacijų, kai tai gali būti pagrindinis įmonės ilgalaikės sėkmės pagrindas;

d. strategija keičiama, siekiant ją priderinti prie esamos kultūros.

Apskritai, yra du būdai, kuriais organizacijos kultūra daro įtaką organizacijos gyvenimui.

Pirma, kaip parodyta aukščiau, kultūra ir elgesys veikia vienas kitą, antra, kultūra veikia ne tiek tai, ką žmonės daro, kiek tai, kaip jie tai daro.

Yra įvairių požiūrių, kaip nustatyti kintamųjų rinkinį, per kurį galima atsekti kultūros įtaką organizacijai. Paprastai šie kintamieji sudaro anketų ir anketų, naudojamų organizacijos kultūrai apibūdinti, pagrindą.

Vadovybės pasirinktas kintamųjų rinkinys organizacijai analizuoti gali būti tiesiogiai susietas su organizacijos sąveikos lygiu: organizacija – išorinė aplinka; grupė - grupė; individas – organizacija. Tuo pačiu kiekvienam lygiui (individui, grupei, organizacijai) galima išmatuoti tiek jų funkcionavimo efektyvumą organizacijos interesų požiūriu, tiek pasitenkinimą. Be to, kiekviena iš šių kintamųjų grupių gali būti nagrinėjama laiko atžvilgiu, t.y. daugiausia orientuoti į trumpalaikį arba ilgalaikį laikotarpį.

Modelis V. Kate. V. Sathe nustatė septynis procesus, per kuriuos kultūra veikia organizacijos veiklą:

1) asmenų ir organizacijos dalių bendradarbiavimas;

2) sprendimų priėmimas;

3) kontrolė;

4) komunikacijos;

5) lojalumas organizacijai;

6) organizacinės aplinkos suvokimas;

7) pateisinti savo elgesį.

Tuo pačiu metu pirmieji trys procesai atitinka pirmąjį, paviršutinišką organizacijos kultūros lygį arba organizacijos elgesio modelius, o kiti keturi – antrąjį, vidinį lygmenį, turintį „vertybinį“ pagrindą. Kaip šie procesai vyks, priklauso nuo organizacijos veiklos efektyvumo.

Bendradarbiavimas kaip elgesio modelis organizacijoje negali būti nustatytas tik formaliomis vadybinėmis priemonėmis, nes neįmanoma numatyti visų galimų atvejų. Kiek žmonių iš tikrųjų bendradarbiauja organizacijoje, priklauso nuo prielaidų, kuriomis jie dalijasi šioje srityje. Kai kuriose organizacijose didžiausia vertė yra grupinis darbas, kitose – vidinė konkurencija. Kitaip tariant, viskas priklauso nuo to, kuri filosofija vyrauja: individualistinė ar kolektyvistinė.

Kultūros įtaka sprendimų priėmimui yra vykdoma per bendrus įsitikinimus ir vertybes, kurios sudaro stabilų pagrindinių prielaidų ir pirmenybių rinkinį tarp organizacijos narių. Kadangi organizacinė kultūra gali padėti sumažinti nesutarimų skaičių, sprendimų priėmimo procesas tampa efektyvesnis.

Kontrolės proceso esmė – skatinti veiksmus tikslų siekimo kryptimi. Valdymo prigimtyje yra trys kontrolės mechanizmai: rinka, administracija, klanas. Paprastai organizacijos turi visus tris mechanizmus vienu metu, tačiau skirtingu laipsniu.

Pagal rinkos kontrolės mechanizmą jie daugiausia remiasi kainomis. Pagrindinė prielaida yra ta, kad besikeičiančios kainos ir mokesčiai turėtų paskatinti būtinus pokyčius organizacijoje. Administracinės kontrolės mechanizmas grindžiamas formalia valdžia. Pats procesas susideda iš taisyklių ir procedūrų keitimo išleidžiant nurodymus. Klano valdymo mechanizmas yra visiškai pagrįstas bendrais įsitikinimais ir vertybėmis. Būtent iš jų organizacijos nariai eina įgyvendindami savo veiksmus. Taip pat daroma prielaida, kad darbuotojai yra pakankamai atsidavę organizacijai, žino, kaip elgtis šios kultūros rėmuose. Organizacijai augant ir tobulėjant klano mechanizmas pakeičiamas administraciniu, o vėliau – rinkos mechanizmu.

Kultūros poveikis bendravimui pasireiškia dviem būdais. Pirma, tais atvejais, kai prielaidos yra bendros, nereikia bendrauti. Tokiu atveju tam tikri veiksmai atliekami tarsi be žodžių. Antra, bendros prielaidos suteikia kryptį ir padeda interpretuoti gautas žinutes. Taigi, jei įmonėje darbuotojas nelaikomas mašinos priedu, tai žinia apie artėjančią automatizaciją ar robotizaciją jam šoko nesukels.

Kultūros turinys taip pat turi įtakos bendravimo turiniui. Vienos organizacijos vertina atvirą bendravimą, kitos – atvirkščiai. Individas jaučiasi įsipareigojęs organizacijai, kai susitapatina su ja ir patiria emocinį ryšį su ja. Stipri kultūra sustiprina asmens tapatybę ir jausmus organizacijai. Taip pat darbuotojai gali sustiprinti savo veiksmus, stengdamiesi padėti organizacijai.

Asmens organizacijos realybės suvokimą arba tai, ką jis mato, daugiausia lemia tai, ką apie tai, ką jie mato, sako ta pačia patirtimi besidalinantys kolegos. Kultūra daro įtaką šiam procesui, suteikdama organizacijos nariams bendrą savo patirties interpretaciją. Organizacijose, kurios labai vertina savalaikį klientų aptarnavimą, suvokimas, kad trūksta išteklių darbui, nebus interpretuojamas kaip poreikis keisti nusistovėjusį klientų nusiteikimą. Priešingu atveju klientas gali patirti rimtą žalą.

Kultūra padeda žmonėms organizacijoje veikti prasmingai, pateisindama savo elgesį. Įmonėse, kuriose rizika vertinama, žmogus jos imasi, žinodamas, kad nesėkmės atveju nebus nubaustas ir iš nesėkmės bus pasimokyta ateičiai. Taip pateisinami veiksmai sustiprina esamą elgesį, ypač kai jis atitinka situaciją. Šis procesas yra lėšų šaltinis pačiai kultūrai keisti. Kadangi žmonės naudoja kultūrą elgesiui pateisinti, kultūrą galima pakeisti keičiant elgesį. Tačiau, kad šis procesas būtų sėkmingas, reikia užtikrinti, kad žmonės negalėtų pateisinti savo naujo elgesio „senąja“ kultūra.

Modelis T. Petersas – R. Watermanas. Gerai žinomo bestselerio „Sėkmingo valdymo beieškant“ autoriai T. Nigeris ir R. Watermanas organizacijos darbe atrado kultūros ir sėkmės santykį. Paimdamos sėkmingas Amerikos įmones kaip pavyzdį ir apibūdindamos valdymo praktiką, jos „išvedė“ įsitikinimų ir organizacinės kultūros vertybių, kurios atvedė šias įmones į sėkmę, rinkinį: 1) tikėjimas veiksmais; 2) ryšys su vartotoju; 3) skatinimas savarankiškumas ir verslumas; 4) žmonių laikymas pagrindiniu produktyvumo ir efektyvumo šaltiniu; 5) žinojimas, ką valdote; 6) nedaryti to, ko nemokate; 7) paprasta struktūra ir nedidelis vadovaujančių darbuotojų skaičius; 8) lankstumo ir standumo derinys organizacijoje.

Tikėjimas veiksmais. Pagal šią vertybę sprendimai priimami net ir nesant informacijos. Sprendimų atidėliojimas tolygu jų nepriėmimui.

Bendravimas su vartotoju. Sėkmingoms įmonėms vartotojas yra jų darbo dėmesys, nes būtent iš jo gaunama pagrindinė informacija organizacijai. Klientų pasitenkinimas yra tokių įmonių organizacinės kultūros pagrindas.

Savarankiškumas ir verslumas. Įmonės, kovojančios su inovacijų ir biurokratijos stoka, „susiskirsto“ į mažesnius valdomus vienetus ir suteikia jiems bei asmenims savarankiškumo laipsnį, kurio reikia norint būti kūrybingiems ir rizikuoti. Ši kultūrinė norma palaikoma organizacijoje skleidžiant legendas ir pasakojimus apie savo herojus.

Našumas priklauso nuo žmogaus. Ši vertybė skelbia asmenį svarbiausiu organizacijos turtu. Organizacijos efektyvumas matuojamas per jos narių pasitenkinimą. Tikėjimas, kad pagarbus elgesys su žmonėmis veda į sėkmę, yra šių organizacijų kultūros pagrindas.

Žinokite, ką valdote. Laikantis šios giliai įsišaknijusios kultūros normos, sėkmingos įmonės yra valdomos ne už uždarų vadovų kabinetų durų, o per vadovų apsilankymus jų valdomose patalpose ir tiesioginiu ryšiu su pavaldiniais jų darbo vietose.

Nedaryk to, ko nežinai. Ši pozicija priklauso vienos iš svarbių sėkmingų įmonių kultūros savybių kategorijai. Šios įmonės nepripažįsta diversifikacijos nuo pagrindinės veiklos.

Paprastos struktūros ir mažai vadovų. Sėkmingoms įmonėms būdingas nedidelis vadovybės lygių skaičius ir santykinai mažas vadovaujančių darbuotojų personalas, ypač aukštesnėse grandyse. Vadovo poziciją tokiose įmonėse lemia ne jo pavaldinių skaičius, o jo įtaka organizacijos reikalams ir, svarbiausia, jos rezultatams. Vadovaudamiesi šia kultūrine vertybe, vadovai labiau orientuojasi į savo pavaldinių veiklos lygį, o ne į personalo augimą.

Vienu metu lankstumas ir standumas organizacijoje. Šio sėkmingų įmonių organizacinės kultūros atributo paradoksas išspręstas taip. Aukštas organizuotumas juose pasiekiamas dėl to, kad visi darbuotojai supranta ir tiki įmonės vertybėmis. Tai glaudžiai sujungia juos su įmone ir integruoja į ją. Lankstumas užtikrinamas iki minimumo sumažinus „valdymo“ intervencijas ir sumažinus reguliavimo taisyklių ir procedūrų skaičių. Skatinamos naujovės ir rizikavimas. Dėl to griežta bendrų kultūros vertybių struktūra leidžia sukurti lanksčią administracinės kontrolės struktūrą.

Modelis T. Parsons. Bendresne forma kultūros ir organizacijos veiklos rezultatų santykis pateikiamas amerikiečių sociologo T. Parsonso modelyje. Modelis kuriamas remiantis tam tikrų funkcijų, kurias bet kuri socialinė sistema, įskaitant organizaciją, turi atlikti, kad išliktų ir pasisektų, specifikacija. Pirmosios angliškų šių funkcijų pavadinimų raidės santrumpa davė modelio pavadinimą – AGIL: adaptation (adaptation); tikslo siekimas (tikslų siekimas); integracija (integracija) ir palikimas (teisėtumas).

Modelio esmė ta, kad bet kuri organizacija savo išlikimui ir klestėjimui turi sugebėti prisitaikyti prie nuolat kintančių aplinkos sąlygų, siekti savo tikslų, integruoti savo dalis į vientisą visumą, galiausiai būti pripažinta žmonių ir kitų organizacijų.

Šis modelis remiasi tuo, kad organizacijos kultūros vertybės yra svarbiausios priemonės ar įrankiai šio modelio funkcijoms atlikti. Jeigu organizacijoje bendri įsitikinimai ir vertybės padeda jai prisitaikyti, siekti savo tikslų, vienytis ir įrodyti savo naudingumą žmonėms ir kitoms organizacijoms, tai akivaizdu, kad tokia kultūra paveiks organizaciją sėkmės linkme.

ORGANIZACIJOS KULTŪRAI VEIKSNIAI

Yra daug veiksnių, turinčių įtakos organizacijai, už kurią tiesiogiai atsakinga aukščiausioji vadovybė. Jie apima svarbius klausimus, kuriuos turi spręsti vadovybė, kad išlaikytų normalią įmonės vidinę ir išorinę būklę. Tai ekonominiai, politiniai, technologiniai ir tarptautiniai veiksniai, konkurencijos veiksniai ir socialinis elgesys. Be šių, yra ir netradicinių veiksnių, kurie, pasirodo, yra labai svarbūs organizacijos sėkmei ilgalaikėje perspektyvoje. Tai apima korporacijos kultūrą ir jos įvaizdį.

Organizacija daro didelę įtaką įmonės kultūrai. Organizaciją veikia vidiniai ir išoriniai veiksniai. Vidiniai kintamieji yra situacijos veiksniai organizacijoje. Kadangi tai yra žmogaus sukurtos sistemos, vidinius kintamuosius visiškai kontroliuoja vadovybė. Pagrindiniai kintamieji pačioje organizacijoje, kuriems reikia vadovybės dėmesio, yra TIKSLAI, TIKSLAI, STRUKTŪRA, TECHNOLOGIJOS ir ŽMONĖS, darantys įtaką įmonės kultūrai. Viena iš svarbiausių organizacijos savybių yra jos santykis su išorine aplinka. Tačiau viena organizacija pati savaime negali būti sala. Organizacija yra visiškai priklausoma nuo išorinio pasaulio – nuo ​​išorinės aplinkos – tiek savo resursų, tiek vartotojų, jų rezultatų, kurių jie siekia, vartotojų atžvilgiu. Sąvoka „išorinė aplinka“ apima ekonomines sąlygas, vartotojus, profesines sąjungas, vyriausybės aktus, teisės aktus, konkuruojančias organizacijas, visuomenės vertybių sistemą, viešąją nuomonę, technologijas ir technologijas bei kitus komponentus. Šie tarpusavyje susiję veiksniai daro įtaką viskam, kas vyksta organizacijoje, įskaitant jos kultūrą.

Svarbi kultūros valdymo sritis yra personalo sistema. Procesas prasideda nuo žmonių atrankos, atidžiai juos įvertinant, visų pirma atsižvelgiant į jų tinkamumą organizacijai ir joje vyraujančią kultūrą. Kitas įrankis personalo darbo srityje – personalo tobulinimo būdas ir jo socializacija. Organizacijos, kurios aktyviai naudoja personalo sistemas, kad sukurtų tinkamą kultūrą, daug dėmesio ir lėšų skiria personalo mokymui ir tobulėjimui. Pagrindinis šio proceso tikslas – supažindinti žmones su dominuojančiomis organizacijos vertybėmis. Galiausiai premijų valdymas yra galimas įrankis kuriant ir plėtojant organizacijos kultūrą. Taip skatinami ir apdovanojami tie, kurie labiausiai atitinka vyraujančias organizacijos vertybes.

Vadovo užduotis yra užtikrinti, kad organizacija atitiktų savo išorinę aplinką. Pavyzdinės įmonės linkusios formuoti platų vertybių spektrą. Daugelis jų vertybių integruoja ekonominės sveikatos, paslaugų vartotojui sąvoką ir prasmės kūrimą tiems, kurie yra žemiau. Tose įmonėse, kuriose vyrauja kultūra, pasiekiamas aukščiausias tikrosios autonomijos lygis. Kultūra griežtai reguliuoja kelis svarbius kintamuosius ir užpildo juos prasme. Keturių tipų kultūrų aprašymas parodė kai kuriuos veiksnius, įtakojančius kultūros ir struktūros pasirinkimą organizacijoje. Įsikūrusiose organizacijose kultūra ir struktūra dažniausiai vystėsi ir išryškėjo permainų laikais, dažnai nesąmoningai – diegiant naujas technologijas ir kuriant specialistų skyrių, įvedus arba hierarchijos lygmenyje. Tačiau nepaisant to, ar kultūra ir struktūra yra kruopštaus pasirinkimo, ar tiesiog susiformavusio laikui bėgant, šiam procesui įtakos turės šeši veiksniai. Apsvarstykite pagrindinius veiksnius:

Istorija ir turtas;

Technologijos;

Tikslai ir siekiai;

Aplinka;

Istorija ir turtas. Akivaizdu, kad nėra įstatymų, kuriais organizacijos istorija ir nuosavybė paveiktų jos kultūrą. Likę penki veiksniai taip pat skirtingai veikia net panašią istoriją ir nuosavybę turinčias organizacijas. Naujos organizacijos turi būti arba agresyvios ir nepriklausomos (galia), arba lanksčios, prisitaikančios ir jautrios (užduotis), o dažnai ir viena, ir kita. Centralizuota nuosavybė, dažniausiai šeimos įmonėse arba organizacijose, kuriose dominuoja jos įkūrėjas, bus linkusi į valdžios kultūrą su griežta kontrole ir išteklių valdymu, o išsklaidyta nuosavybė sukelia įtakos sklaidą, pagrįstą kitais galios šaltiniais.

Pokyčius organizacijose – vadovų susijungimą ar pasikeitimą, naujos kartos vadovus – dažnai lydi aiškus anksčiau vyravusios kultūros atmetimas.

Dydis. Dažniausiai paaiškėja, kad organizacijos dydis yra vienintelis svarbus kintamasis, turintis įtakos struktūros ir kultūros pasirinkimui. Apskritai didelės organizacijos yra labiau formalizuotos, linkusios kurti specializuotas grupes, kurioms reikalingas sistemingas koordinavimas, kurti specializuotus metodus, procedūras ir sukurti specializuotą autoritetą, kuris stumia organizacijas link vaidmenų kultūros. Iš tiesų, jei organizacija, pasiekusi tam tikrą dydį, negali pasikeisti vaidmens kultūros kryptimi, ji yra neveiksminga. Pavyzdžiui, mažai tikėtina, kad, nesant vaidmenų kultūros, galimas tinkamas informacijos srautas, kad būtų galima tinkamai valdyti darbą. Specialūs veiksmai, tokie kaip dukterinių įmonių kūrimas ar radikali decentralizacija, gali padėti pagrindinei organizacijai sukurti kitokią kultūrą – daugelis didelių įmonių grupių turės tam tikrą galios kultūros formą, apimančią daugybę vaidmenų kultūrų.

Technologijos. Gerai žinoma organizacijos technologijos ar techninės įrangos įtaka jos kultūrai ir struktūrai. Joan Woodward pramoninių tyrimų srityje nustatė tris pagrindines gamybos sistemų kategorijas:

VIENOS IR MAZOS SERIJOS GAMYBA:

1) vienetų (gaminių) gamyba vartotojo pageidavimu;

2) mėginių gamyba;

3) laipsniška didelės apimties įrangos gamyba;

4) mažų partijų gamyba vartotojo pageidavimu;

DIDŽIOSIOS SERIJOS IR MASINĖ GAMYBA:

5) didelių serijų gamyba;

6) didelių serijų gamyba surinkimo linijomis;

7) masinė gamyba;

FLOW GAMYBA:

8) tarpinė cheminių medžiagų gamyba daugiafunkcėje įmonėje;

9) nuolatinė skysčių, dujų ir kristalinių medžiagų gamyba linijoje ir leidžia daryti išvadą, kad technologijos pasikeitimas sukelia pokyčius organizacijoje.

Sąvoka „technologija“ reiškia ne tik pramonę, bet ir kitų paslaugų teikimo būdus. Technologijos ne visada aiškiai nurodo tam tikrą kultūrą, tačiau vis tiek galima išvardyti pagrindinius atitikmenis:

Įprastos programuojamos operacijos labiau tinka vaidmenų kultūrai nei bet kuri kita;

Brangios technologijos, kai gedimo kaina didelė, reikalauja kruopščios kontrolės, priežiūros ir kompetencijos. Tai daugiau vaidmens kultūra;

Technologijos, kurios leidžia sutaupyti darbo vietų masinės gamybos ar didelių kapitalo investicijų dėka, skatina didelį dydį, taigi ir vaidmenų kultūrą;

Nenutrūkstamos, atskiros operacijos – vienkartinė gamyba ir vienkartinis darbas – tinka galios kultūrai arba užduočių kultūrai;

Sparčiai besikeičiančios technologijos reikalauja užduoties ar galios kultūros (čia jos efektyvesnės);

Didelio neapibrėžtumo uždaviniai reikalauja sistemingo koordinavimo ir siūlo vaidmenų kultūrą.

Rinkose, kuriose koordinavimas ir vienodas požiūris yra svarbesni už prisitaikymą, vaidmens kultūra pasitarnaus.

Tikslai ir siekiai. Čia būtina atskirti strateginius organizacijos tikslus, atsižvelgiant į siekius, planus, tikslus ir užduotis, kurios retkarčiais nustatomos tikslams pasiekti. Žinoma, praktiškai šį skirtumą ne visada lengva padaryti. Bet kuris elementas iš toliau pateikto sąrašo gali būti ir tikslas, ir uždavinys, priklausomai nuo situacijos organizacijoje konkrečiu metu. Organizacijos efektyvumas priklauso nuo prasmingo sąvokų: tikslo ir uždavinio supratimo ir vartojimo. Daugelis vadovų neturi aiškaus supratimo apie organizacijos prioritetus, todėl neturi aiškaus supratimo apie savo kasdienės veiklos prasmę. Štai keletas skirtingų tikslų ir uždavinių, kuriuos gali turėti organizacija:

pelnas,

prekės ar paslaugos kokybė,

Išgyvenimas,

Gera vieta dirbti

Darbo šaltinis,

Vieta turguje

nacionalinis prestižas,

Reputacija.

Tokie tikslai, kaip produkto kokybė, yra lengviausia kontroliuoti vaidmenų kultūrose. Augimo tikslai geriausiai pasiekiami esant galios kultūrai arba užduočių kultūrai, bet ne visais atvejais. Sunku pasirinkti kultūrą kiekvienam iš galimų tikslų, tačiau iš tikrųjų tarp jų yra grįžtamasis ryšys – tikslai ir uždaviniai ne tik veikia kultūrą, bet ir patys po tam tikro laiko yra jos įtakojami.

Yra ir kitų veiksnių, turinčių įtakos tikslų įgyvendinimui ir užduočių įvykdymui. Surasti maksimalų pelną komercinėms organizacijoms apsunkina su tuo susijusios sąlygos – rizika, aplinkos suvaržymai, spaudimas žmonėms, etiniai klausimai – ir daugeliui svarbiausia yra gaminamas produktas ar paslauga, o ne tik pinigų uždirbimas.

Aplinka. Tradicinės vadybos teorijos suponavo „uždarą“ organizaciją, veikiančią santykinai stabilioje aplinkoje, kuri buvo jų produktų rinka, tačiau vis dėlto turėjo mažai įtakos. Daugelis vadovų ir toliau laikosi tokio požiūrio ir valdo, kai „ten“ kas nors nutinka. Šiandien pagrindinė aplinkos – ekonominė, finansinė, konkurencinė, teisinė, socialinė, politinė, technologinė – savybė yra jos neramumas, o aplinkos pokyčiams reikalinga jautri, prisitaikanti ir reaguojanti kultūra.

Burnsas ir Stalkeris, atlikdami Škotijos elektronikos pramonės tyrimą, nustatė, kad įmonės, turinčios lankstesnę struktūrą, kurią jie vadino „organine struktūra“, sugebėjo efektyviau susidoroti su technologiniais ir rinkos pokyčiais nei įmonės, kurių „mechanizmas“ yra griežtesnis. “ struktūra. Jų įvardytos struktūros atitinka užduoties kultūrą ir vaidmens kultūrą.

Kad būtų efektyviau, kultūra ir struktūra turi atitikti gaminamą produktą ar paslaugą, geografinę vietą, platinimo tipą ir klientą. Nors vaidmenų kultūra ir funkcinė organizacija gali atitikti specializuotas rinkas ir produktus (prekes ar paslaugas) su ilga gyvenimo ciklas, aplinkos įvairovė reikalauja struktūrų įvairovės ir užduoties kultūros.

Grėsmę (arba, atvirkščiai, galimybę) išorinėje aplinkoje, kuriai būdingos sąlygos, vadovybės pokyčiai ar ekonominio klimato pokyčiai, geriausiai sprendžia galios kultūra, kurioje vadovaujančios asmenybės gali veikti greitai ir ryžtingai. Laikraščių finansinės skiltys yra pilnos to įrodymų, jose daugiausia dėmesio skiriama priešakyje esantiems asmenims. Be to, diskutuojant apie viešojo sektoriaus problemas, tai dega problema. Privatizuojant dideles valstybines korporacijas ir valstybės tarnybos agentūras, reikalinga galios kultūra, kad būtų galima pakeisti, bet tada reikalinga užduočių kultūra, kad būtų galima tiekti prekes ir teikti paslaugas konkurencinėje aplinkoje, o vaidmens kultūra greičiausiai bus siejama su vieno produkto gamyba. prekė ar paslauga (elektra, vanduo, automobiliai). Licencijos).

Žmonės. Ši paskutinė kategorija įtaką darančių veiksnių sąraše yra bene pati svarbiausia, nes tai organizacijose veikiantys žmonės. Jau buvo pastebėta, kad skirtingos kultūros atitinka skirtingus psichologinius kontaktus, kad tam tikri žmonių tipai bus laimingi ir sėkmingi vienoje kultūroje, bet ne kitoje; tai svarbus efektyvaus valdymo atskaitos taškas. Plėtojant šią temą galima išskirti šias hipotezes:

1) Asmenys, kurie neleidžia netikrumo, pirmenybę teiks griežtesnėms vaidmenų kultūros vaidmenų taisyklėms.

2) 2. Didelį saugumo poreikį patenkins vaidmenų kultūra.

3) Poreikis tvirtinti savo tapatybę bus patenkintas galios ar užduoties kultūra. Vaidmenų kultūroje tai pasireikš orientacija į „asmenybę“ ir minties atitrūkimu.

4) 4. Asmens įgūdžiai ir gabumai bus labiau matomi galios ir užduoties kultūroje. Todėl daugiau dėmesio reikėtų skirti šių kultūrų individų atrankai ir vertinimui.

5) 5. Žmonių, turinčių žemų intelekto ir įgūdžių poreikiai, poreikiai stumia organizaciją link vaidmenų kultūros, kai darbo lygį nusako turimos darbo jėgos lygis. Ir atvirkščiai, aukštų savybių turinčių žmonių poreikiai paskatintų užduoties ar galios kultūrą.

Šią disertaciją patvirtina daugybė įvairių tipų organizacijų tyrimų ir stebėjimų, pabrėžiama kultūrinių veiksnių supratimo svarba priimant į darbą. Tai priklauso nuo to, ar siekiama sustiprinti esamą kultūrą ir struktūrą, siekiant išlaikyti status quo, ar siekiama sukelti kultūros ir struktūros pokyčius.

Galiausiai „pagrindiniai“ darbuotojai organizacijoje arba „dominuojanti koalicija“ laikomi svarbiu jos kultūrą lemiančiu veiksniu.

Mūsų aptartos teorinės organizacijos kultūros sampratos leidžia padaryti tokias pagrindines išvadas:

1. Organizacijos kultūra – tai darbo atlikimo būdas ir požiūrio į žmones organizacijoje pobūdis.

2. Skirtingų tipų organizacijos turi skirtingas idėjas, įsitikinimus ir tradicijas; jie skiriasi išvaizda, atmosfera ir darbo metodai.

3. Organizacijos kultūrai įtakos turi šie veiksniai: kilmė, nuosavybės tipas, technologija, ryškūs įvykiai.

4. Daugelis pagrindinių idėjų, įsitikinimų ir tradicijų, sudarančių organizacijos kultūrą, yra gana numanomos, priimamos be įrodymų ir retai kvestionuojamos.

5. Kultūra yra svarbus veiksnys siekiant organizacijos efektyvumo.

KULTŪRŲ SĄVEIKA

Žinoma, kad garsieji japonų valdymo metodai Europoje ir JAV nebuvo sukurti. Kaip organizacinės kultūros elementas, jie tikrai parodė savo aukštą efektyvumą Japonijoje ir prisidėjo prie darbuotojų pasitenkinimo Japonijos įmonėse didėjimo. Tačiau bandant šią patirtį perduoti Amerikos ir Vakarų Europos įmonėms, tai, kas įvyko Japonijoje, nepasiteisino. Tai rodo, kad tai, kas įgyjama nacionalinės kultūros rėmuose, yra jos palaikoma ir vystoma, o perkelta į kitą „dirvožemį“ gali prarasti šią atramą ir galiausiai žlugti. Nepaisant to, ekonomikos globalizacija, ypač aktuali, iškelia klausimą apie efektyviausių organizacinės veiklos metodų perkėlimą ("perkėlimą") į kitokią kultūrinę aplinką.

Kaip vienos kultūros veiksmingus elementus „įsodinti“ į kitą? Į šį klausimą padeda atsakyti G. Hofstede ir W. Ouchi atlikti tyrimai.

Modelis G. Hofstede. G. Hofstede sukurtas ir penkiais kintamaisiais pagrįstas požiūris į nacionalinio organizacinėje kultūroje tyrimą yra labai populiarus: 1) galios distancija; 2) individualizmas; 3) vyriškumas; 4) noras išvengti netikrumo; 5) ilgalaikė orientacija.

Pagal pirmasis kintamasis, vadinamas galios atstumu, reiškia žmonių nelygybės laipsnį, kurį konkrečios šalies gyventojai laiko priimtinu arba normaliu. Tuo pačiu metu žemam laipsniui būdinga santykinė lygybė visuomenėje, o aukštam – atvirkščiai.

Antrasis kintamasis pasižymi individualizmu arba laipsniu, kuriuo tam tikros šalies žmonės nori veikti kaip individai, o ne kaip kokios nors grupės nariai. Didelis šio kintamojo laipsnis rodo, kad žmogus, būdamas laisvų socialinių ryšių visuomenėje sąlygomis, rūpinasi savimi ir savo artimaisiais šeimoje, yra visiškai atsakingas už visus savo veiksmus. Kitas šio kintamojo polius yra kolektyvizmas arba žemas individualizmo laipsnis). Kolektyvistinėse visuomenėse žmonės nuo vaikystės skiepijami pagarbos grupėms, kurioms jie priklauso, dažniausiai šeimai, klanui, klanui ar organizacijai. Nėra skirtumo tarp grupės narių ir grupės narių. Grupės nariai tikisi, kad grupė juos apsaugos ir bus už juos atsakinga, jei patektų į bėdą. Už tai jie privalo visą gyvenimą būti ištikimi savo grupei. Individualistinės visuomenės nuo vaikystės mokomos galvoti apie save „aš“, o ne „mes“ dalimi. Tikimasi, kad atsistojęs asmuo nebegaus apsaugos iš savo grupės ir ji nebus už jį atsakinga. Todėl jis neturėtų rodyti gilaus lojalumo grupei.

Trečias kintamasis taip pat turi du polius: vyriškumą ir moteriškumą, atspindintį, kaip šios kultūros žmonės siejasi su tokiomis vertybėmis kaip „atkaklumas“ ir „pasitikėjimas savimi“, „aukštas darbo lygis“, „sėkmė ir konkurencija“, kurios siejamos beveik visur. labiau su vyro vaidmeniu . Šios vertybės skiriasi nuo „švelnių“ vertybių, tokių kaip „gyvenimo patogumas“, „šiltų asmeninių santykių palaikymas“, „rūpinimasis silpnaisiais ir solidarumas“, daugiausia siejamų su moters vaidmeniu. Mes kalbame apie tai, kad visuomenėje vyrauja elgesio modeliai, būdingi tiek vyrams, tiek moterims. Visose šalyse moters vaidmuo skiriasi nuo vyro, tačiau „kietose“ visuomenėse šis skirtumas didesnis nei „švelniose“.

Ketvirtasis kintamasis buvo pavadintas „neapibrėžtumo vengimu“ ir gali būti apibrėžtas kaip laipsnis, kuriuo tam tikros šalies žmonės teikia pirmenybę struktūrizuotoms situacijoms, o ne nestruktūruotoms. Struktūrinės situacijos – tai situacijos su aiškiomis ir tiksliomis elgesio taisyklėmis. Šios taisyklės gali būti formalizuotos arba paremtos tradicijomis. Šalyse, kuriose labai vengiama netikrumo, žmonės linkę būti labai susijaudinę ir neramūs, karščiuoti darbe arba „staigūs“. Priešingu atveju žmonės elgiasi ir dirba ramiau ir sistemingiau. Šalyse, kuriose didelis noras išvengti netikrumo, vyrauja nuomonė, kad viskas, kas „ne mūsų ir neįprasta“, yra pavojinga. Esant mažam troškimui išvengti netikrumo, viskas, kas „ne sava ir neįprasta“, sukelia pažintinį smalsumą.

Penktasis kintamasis matuojamas ilgalaike ar trumpalaike orientacija visuomenės narių elgesyje. Ilgalaikei orientacijai būdingas žvilgsnis į ateitį ir pasireiškiantis taupymo bei kaupimo troškimu, užsispyrimu ir užsispyrimu siekiant tikslų. Trumpalaikei orientacijai būdingas žvilgsnis į praeitį ir dabartį, pasireiškiantis per pagarbą tradicijoms ir paveldui, per socialinių įsipareigojimų vykdymą.

Modelis W. Ouchi. W. Ouchi yra žinomos Z tipo organizacijos koncepcijos autorius, kuriuo bandoma sujungti dviejų gana skirtingų kultūrų (japonų ir amerikiečių) privalumus. Tokia sintezė, jo nuomone, leidžia sukurti naują itin efektyvią organizacijos kultūros versiją, kuria turėtų vadovautis Amerikos verslo organizacija. U. Ouchi savo tyrimą pastatė remdamasis septynių organizacijos kultūros kintamųjų lyginamąja analize: 1) organizacijos įsipareigojimais savo nariams; 2) veiklos vertinimas; 3) karjeros planavimas; 4) valdymo sistema; 5) sprendimų priėmimas; 6) atsakomybės lygis; 7) domėjimasis žmogumi.

Įsipareigojimai darbuotojams. W. Ouchi teigimu, visų trijų tipų organizacijos vertina mažą darbuotojų kaitą. Atleidimai iš darbo taikomi tik aklavietėje. Tačiau, kaip ši kultūrinė vertybė išlaikoma, skiriasi trijų tipų organizacijos. Jei Japonijoje šiam tikslui dažniau naudojama visą gyvenimą trunkančio įdarbinimo sistema, Amerikos firmos tradiciškai orientuojasi į trumpalaikį darbą, suteikdamos asmeniui pasirinkimo laisvę. Nors praktiškai dauguma amerikiečių darbuotojų ir darbuotojų kuria savo gyvenimo karjerą pakeisdami nedidelį skaičių įmonių.

Veiklos vertinimas. Visų trijų tipų organizacijos šį darbą atlieka naudodamos tiek kiekybines, tiek kokybines priemones. Tačiau laiko delsa ir jo įtaka. karjeros skiriasi. Taigi „grynai“ amerikietiškoje firmoje vertinamas greitas progresas, pagrįstas darbų įvertinimu naudojant įvairius kiekybinius matuoklius.

Karjeros planavimas. Karjeros eigoje atliekamų funkcijų skaičius labai išskiria Japonijos ir Amerikos vadovus. „Trečias“ kelias siūlo paįvairinti vadovo karjerą trijų penkių funkcijų rėmuose.

Valdymo sistema. Jokia organizacija nėra be kontrolės. Tačiau kiekviena organizacija tai sprendžia skirtingai. Jei tipiška Amerikos įmonė turi aiškią, aiškią ir gana formalią ataskaitų teikimo sistemą, tai „idealiam“ modeliui siūlomas daugiausia japoniškas požiūris, kai kontrolė vykdoma neformaliais ir mažiau struktūriškais mechanizmais. Vienas iš efektyviausių mechanizmų yra organizacijos kultūra.

Priimant sprendimus. Pirmenybė teikiama japoniškam variantui, kai sprendimai organizacijoje priimami grupės lygmeniu ir konsensuso principu (visi iš esmės sutinka ir priima sprendimus dėl vykdymo).

Atsakomybės lygis. Nepaisant grupės konsensuso sprendimo privalumų, W. Ouchi modelis rodo, kad amerikietiška Z tipo įmonė išlaiko atsakomybę individualiu lygmeniu. Šiuo atveju daroma prielaida, kad dvi skirtingos kultūros vertybės (grupinis sprendimas ir individuali atsakomybė) turėtų „susigyventi“ viena su kita. Tai daugeliu atvejų sprendžiama pasitelkus dalyvavimo valdyme mechanizmą, kuris tradiciškai sprendžia paskutinį žodį vadovui. Amerikos individualybė neturėtų nukentėti.

Susidomėjimas žmogumi. Vadovaudamasis japonišku požiūriu, U. Ouchi siūlo „Z“ variante laikyti žmogų organizacijoje ne tik darbuotoju, parodyti susidomėjimą jo namų gyvenimu, pomėgiais, tikėjimu, troškimais, baimėmis ir įkvėpimu. Tipiškas amerikietiškas požiūris į asmenį žiūrėti tik kaip į darbuotoją riboja galimybę valdyti asmenį organizacijoje.

U. Ouchi modelis buvo pritaikytas daugelyje Japonijos automobilių gamyklų, priklausančių Toyota ir Nissan firmoms JAV. Ten, kur įmonės ilgą laiką sistemingai investavo į savo žmones ir jų darbą, buvo pamažu ir reikšmingi patobulinimai.

KEISTI ORGANIZACIJĄ KULTŪRĄ

Laikui bėgant ir veikiama aplinkybių kultūra gali keistis. Todėl svarbu žinoti, kaip atlikti tokius pakeitimus. Organizacijos kultūros keitimo metodai dera su aukščiau aptartais kultūros palaikymo metodais. Tai: 1) kintantys objektai ir dėmesio objektai iš vadovo pusės; 2) krizių ar konfliktų valdymo stiliaus keitimas; 3) vaidmenų perplanavimas ir dėmesio keitimas mokymo programose; 4) skatinimo kriterijaus pasikeitimas, 5) personalo politikos akcentų pasikeitimas; 6) organizacijos simbolių ir ritualų kaita.

Reikia pažymėti, kad elgesio pokyčiai gali sukelti kultūros pokyčius ir atvirkščiai. Tačiau tai neįvyksta neišvengiamai ar automatiškai. Taip yra dėl vaidmens, kurį šiame procese atlieka kultūros „perdavimas“ ir elgesio pateisinimas. Priklausomai nuo situacijos, elgsenos ir kultūros pokyčių viena ar kita kryptimi ryšį galima rasti per laikotarpį nuo kelių mėnesių iki kelerių metų. Todėl analizei svarbu atskirti kultūrinius pokyčius nuo kitų organizacinių pokyčių ir juos nagrinėti vienu metu.

Yra trys galimi elgesio ir kultūrinių pokyčių deriniai organizacijoje. Kada pirmasis derinys vyksta kultūros pokyčiai be elgesio pokyčių. Tokiu atveju darbuotojai gali pakeisti vieną ar daugiau įsitikinimų ar vertybių, tačiau jie negali pakeisti savo elgesio. Kai kurie žmonės mano, kad rūkymas yra blogai, bet jie negali mesti rūkyti. Komercinėse organizacijose žmonės keičia savo pagrindines prielaidas apie išorinės aplinkos įtaką, tačiau jiems trūksta atitinkamų žinių, įgūdžių ir gebėjimų keisti elgesį.

Visais šiais ir panašiais atvejais pagrindinė problema ar tai. kad organizacijos žmonės neturi gebėjimų ir mokymo, reikalingo keisti elgesį tam tikroje aplinkoje. Kaip rodo praktika, šią problemą galima greičiau išspręsti mokantis organizacijoje (mokantis iš savo klaidų), nei už jos ribų.

Antras derinys yra elgesio pokyčiai be kultūros pokyčių. Tokiu atveju vienas ar keli organizacijos nariai, o gal net darbuotojų grupė ar grupės gali įsitikinti, kad organizaciniai pokyčiai turi įvykti, nors pavieniai darbuotojai to gali ir nenorėti. Priklausomai nuo pokyčių šalininkų statuso ir įtakos organizacijoje, pertvarkos gali būti daugiau ar mažiau sėkmingos. Pokyčių priešininkai formaliai bus priversti sekti pasirinktą pokyčių kursą ir net priimti naujus simbolius, tačiau vidinis nesutarimas neleis naujai paversti pagrindiniais organizacijos kultūros terminais (prielaidomis, įsitikinimais ir vertybėmis). Taigi dabar daugelyje komercinių organizacijų dirba „senosios mokyklos“ žmonės, naujomis sąlygomis sąžiningai atlikdami savo darbą profesionaliai, bet kartu išlaikydami senąją pasaulėžiūrą.

Pagrindinė problema tokioje situacijoje yra įsipareigojimo ir nuoseklumo stoka savo formalų elgesį paversti naujos kultūros terminais, vaizdžiai tariant, įpročiu. Žmonės keičia savo formalų elgesį arba todėl, kad bijo prarasti gautą kompensaciją, arba patiria pasitenkinimą dėl sugebėjimo prisitaikyti prie naujos padėties, o ne todėl, kad tikrai labai tiki ir vertina tai, ko iš jų prašoma.

Trečias derinys- pokyčiai vyksta tiek elgesio, tiek kultūros srityje. Tai nuolatinių pokyčių situacija ta prasme, kad žmonės tikrai ir nuoširdžiai vertina, kad savo darbą atlieka naujai. Pokyčių tvarumą šiuo atveju užtikrina tai, kad abi pusės (elgesys ir kultūra) viena kitą stiprina ir palaiko. Tai savo ruožtu didina vidinį pasitenkinimą dėl to, kad žmonės tikrai labiau tiki pokyčiais ir juos vertina, toliau keisdami savo elgesį. Plačiai žinoma, kad daugelis laisvu komerciniu pagrindu veikiančių mokslo, švietimo ir meno kūrybinių grupių ir organizacijų savo sėkmę didžiąja dalimi pasiekė būtent dėl ​​minėtų aplinkybių, tikėdamos savo sugebėjimais viską daryti naujai ir siekdamos savęs. vidinis susitarimas su tuo. perėmus naują kultūrą.

Keičiant organizacijos kultūrą kyla nemažai iššūkių. Visų pirma šiuos sunkumus sukelia pasipriešinimas kultūriniams pokyčiams. Tai tampa aiškiai matoma, kai pokyčiai pradeda paveikti gilų organizacijos kultūros turinį (pagrindines prielaidas, įsitikinimus ir vertybes). Pastebima, kad radikalių ir greitų organizacijos kultūros turinio pokyčių įgyvendinimas vyksta labai sunkiai ir skausmingiau nei lėti pokyčiai. Panašus ryšys randamas ir vykdant pokyčius stiprią ir silpną organizacinę kultūrą turinčiose organizacijose. Apskritai, pasipriešinimo organizacijos kultūros pokyčiams laipsnis yra proporcingas turinio pokyčio dydžiui, t.y. jų radikalumo laipsnį ir organizacijoje vyraujančios kultūros stiprumą.

Kultūros pokyčiai gali būti prieš elgesio pokyčius arba po jų. Pirmasis įvyksta tada, kai yra neabejotinų įrodymų apie reikšmingą naujų pagrindinių prielaidų pranašumą prieš esamas. Šiuo atveju iš žmonių reikalaujama vieno – įgyti naujų žinių, kompetencijų ir įgūdžių, reikalingų tinkamiems elgesio modeliams ugdyti.

Tuo atveju, kai nėra aiškių įrodymų apie naujų prielaidų naudą, labiau tikėtina, kad kultūriniai pokyčiai lydės elgesio pokyčius. Taip pat gali būti situacija, kai po elgesio pokyčių kultūriniai pokyčiai gali įvykti daug vėliau arba iš viso neįvykti. Ekspertai rekomenduoja panašioje situacijoje atsidūrusiems vadovams „pasinaudoti akimirka“. Jeigu vadovai patys to padaryti negali, tuomet reikėtų pasinaudoti konsultantų paslaugomis. Abiem atvejais reikalingas pokyčių „agentas“, kuris įsikištų į norimų kultūrinių pokyčių įtakos procesą. Šiuo atveju galimi du būdai:

1) priversti organizacijos žmones priimti naujus

įsitikinimai ir vertybės (1, 2 ir 3 procesai);

2) naujų žmonių įtraukimas ir socializacija į organizaciją ir

buvusių darbuotojų atleidimas (4 ir 5 procesai).

Labai sunku nustatyti kultūros pasikeitimo faktą. Pasikeitus organizacijos narių elgesiui, juos galima pamatyti „plika“ akimi. Kalbant apie žmonių kultūros pokyčius, jų požiūrio ir vertybių pertvarką, tai ne visada pastebima ir nelyja paviršiuje. Neabejotinas organizacijos kultūros pokyčių ženklas yra tai, kad net ir išėjus iš organizacijos naujoviškam lyderiui, darbuotojai vis dar laikosi jo pateiktų požiūrių į darbą, organizaciją ir gyvenimą apskritai.

Kultūros pokyčiai ypač svarbūs, kai organizacijoje egzistuojanti kultūra neprisideda prie reikiamo organizacijos veiklos lygio pasiekimo. Tai dažniausiai įvyksta esant tokioms sąlygoms: 1) poreikis pagerinti organizacijos efektyvumą ir moralę; 2) esminis organizacijos misijos pasikeitimas; padidėjusi tarptautinė konkurencija; 4) reikšmingi technologiniai pokyčiai; 5) svarbūs pokyčiai rinkoje; įsigijimai, susijungimai, bendros įmonės; 7) spartus organizacijos augimas.

Viena iš svarbiausių problemų, su kuria susiduria bet kuri organizacinė sistema, yra ta, kad tam tikru momentu ji nepajėgia susidoroti su išorinės aplinkos pokyčiais ir atitinkamai yra priversta ieškoti pokyčių būdų, galinčių padidinti jos efektyvumą ir dinamiškumą.

Dirbti siekiant pakeisti organizacijos kultūrą reiškia: kūrybiškumą, kruopštų pasiruošimą, gerą planavimą, teisingo kelio pasirinkimą, teisingą dalyką ir pan. Tai reiškia, kad kruopščiai pasiruošus rizika ir atsparumas yra sumažinami iki minimumo. Vadovybė turi tvirtai laikytis sprendimų, sėkmingai įveikti pasipriešinimą ir vadovauti pokyčių procesui.

Jei įmonės vadovybė staiga sužino, kad projekto įgyvendinimas susiduria su dideliu pasipriešinimu arba prieštarauja jos pačios planams, ji gali staiga nustoti dirbti su projektu. Suprantama, kad pokyčių proceso paveiktų skyrių darbuotojai nerimauja ir priešinasi, kai pokyčiai nėra jiems palankūs arba blogiausiu atveju netenka darbo. Kol pokyčiai nesusiję su darbuotojų skaičiaus mažinimu arba gali būti įgyvendinti natūraliai nutekėjus darbo jėgai, projektas yra geras sprendimas. Tiesa, visada svarbi sąlyga yra reguliarus vadovybės ir darbuotojų bendravimas bei jų informavimas apie pokyčių eigą. Jeigu galima iš anksto numatyti, kad dėl norimų ar būtinų reformų bus atleista nemaža dalis darbuotojų arba atsiras sunkiai įvertinami finansiniai įsipareigojimai, tuomet geriau atlikti preliminarią pakeitimų pagrįstumo studiją.

Pradedant arba atliekant darbus, susijusius su pokyčių, turinčių įtakos įmonės kultūrai, įgyvendinimas, būtina palyginti su kitomis įmonėmis, kurios jau įgyvendino panašius pokyčius. Taigi, nereikės išradinėti dviračio iš naujo.

Projekto komandai ir darbo grupėms reikia sudaryti palankias sąlygas, kad jos galėtų efektyviai ir sėkmingai dirbti. Šios organizacijos kultūros pokyčių planavimo gairės skatina perimti naujus procesus, skatina žmones gerinti savo pozicijas, didinti kūrybiškumą, gaminti geresnius produktus ir siekti didesnio pelno.

Norint sėkmingai įgyvendinti organizacijos kultūros pokyčių programinį planavimą, reikia:

1. Tam tikros centrinės vadovybės, turinčios pakankamai sprendimų priėmimo galių, galinčios veikti energingai ir kryptingai, sukūrimas.

2. Tikslų apibrėžimas ir aiškus suformulavimas, išryškinant seno ir naujo skirtumus, aprašant pokyčius.

3. Numatomas sutaupymas.

4. Savalaikis asmenų, priskirtų dirbti pokyčių projektui, apmokymas, mokymus pageidautina pravesti iki projekto pradžios.

5. Būtinų žmogiškųjų ir finansinių išteklių paskirstymas numatytiems pokyčiams įgyvendinti (geriau nei specialistai).

6. Reikia pasirūpinti, kad daromi pakeitimai atitiktų daugumos interesus.

7. Užtikrinti, kad projektas turėtų aspektų, kurie būtų įdomūs visai organizacijai.

8. Komandos informavimas apie projekto eigą teikiant pakankamai išsamią informaciją (periodiniai pranešimai, vaizdinė kampanija, ryšiai su visuomene, žiniasklaida).

9. Konsultacinio ir informacinio tinklo su aiškiomis ribomis ir gebėjimo spręsti konfliktines situacijas (neignoruoti menkiausių signalų) egzistavimo užtikrinimas.

10. Nuolatinis projekto kliūčių stebėjimas ir greitas reagavimas į kylančius sunkumus.

11. Nuolatinis projekto eigos koregavimas (planavimas, koordinavimas, informavimas ir mokymai).

12. Laiko grafiko koregavimas; ilgam laikotarpiui sukurti projektai dažnai pasensta.

13. Nuolatinis gautų rezultatų stebėjimas, sistemingas įmonės kultūros pokyčių įgyvendinimo vertinimas.

Daugelis organizacijų kas kelerius metus iš esmės keičia savo organizacinę struktūrą, patvirtinimo procedūras ir pan. Kartu pranašumas suteikiamas toms organizacijoms, kurios nelaukia negrįžtamų neigiamų tendencijų atsiradimo, o palaipsniui keičia ir optimizuoja atskiras funkcijas bei padalinius, pokyčius paversdamos nuolatiniu plėtros procesu. Nuolatinio reorganizavimo praktika, pavyzdžiui, IBM, rodo, kad su šia sistema susijusi nauda yra didžiulė. Sistema leidžia pertvarkyti organizacijos struktūrą, ją sustiprinant ar pašalinant iš jos nereikalingą, taip pat suteikia galimybę daugeliui žmonių plėsti savo profesinę patirtį. Svarbiausia, kad pavyktų atsikratyti balasto, kuris neišvengiamai kaupiasi bet kurioje organizacijoje.

IŠVADA

Šiame darbe atliekama visapusiška „organizacinės kultūros“ sąvokos analizė. Rogerio Harrisono naudojamas, sukurtas ir apibrėžtas modelis, išskiriantis keturias kultūros „ideologijas“: galias, vaidmenis, užduotis ir asmenybes, leido gana giliai ir įvairiapusiškai ištirti organizacijos kultūros prasmę. Pavyko išsiaiškinti, kad organizacijos kultūros formavimosi procesą lemia šeši veiksniai: istorija ir turtas; dydis; technologija; tikslai ir siekiai; aplinka; Žmonės. Anketos pagalba nustatoma nagrinėjamoje organizacijoje dominuojanti kultūra - vaidmenų kultūra. Taip pat išryškintos organizacijos kultūros formavimo problemos ir jų sprendimo būdai. Organizacinės kultūros principai buvo svarstomi remiantis jau žinomomis firmomis (IBM, „McDonald's“); analizuojant organizacijos kultūros struktūrą buvo išskirti trys jos lygmenys, kiti jos komponentai ir charakteristikos. Skaitant skyrių apie kultūros įtaką organizacijos veiklai buvo svarstomi įvairūs jos modeliai (V. Sathe, T. Peters - R. Waterman, T. Parsons modelis), taip pat pagrindiniai veiksniai, darantys įtaką organizacijos kultūrai. .

Apibendrinant, buvo rastas atsakymas į klausimą „Kaip galima „įsodinti“ efektyvius vienos kultūros elementus į kitą? naudojant G. Hofstede ir W. Ouchi modelius; ir nustatyti organizacijos kultūros keitimo metodai.

Tačiau reikia pažymėti, kad net ir vienoje įmonėje skirtingos grupės turi savo ypatingą kultūrą.

Kultūra yra labai plati ir daugialypė sąvoka. Jai taikomos tokios sąvokos kaip idėjos, įsitikinimai, tradicijos ir vertybės, kurios išreiškiamos vyraujančiu valdymo stiliumi.

Svarbu suprasti, kad organizacijos kultūros keitimo procesas reikalauja kruopštaus pasiruošimo. Visus planuojamus pakeitimus rekomenduojama pradėti nuo plano. Tuo pačiu įsitikinkite, kad atlikėjai tiki bylos sėkme ir turėtų reikiamų žinių. Organizacinės struktūros ir valdymo metodų pokyčiai visada turi įtakos žmonių gyvenimo sąlygoms ir veiklai. Pokyčiai visada sukuria nesaugumo jausmą. Nuo to, kaip neskausmingai bus suvokiami ir išgyvenami šie pokyčiai, priklauso vadovų ir visos komandos gebėjimai, kurie turi būti lankstūs ir išradingi.

Net moderniausios konstrukcijos, nuostabios organizaciniai projektai gerai atlikta pareigybių aprašymai ir nuostatos – visa tai liks popieriuje, jei netaps įmonės darbuotojų mąstymo būdu ir profesinės organizacinės veiklos pagrindu. Reikalavimai vadovų ir specialistų bei kitų darbuotojų profesinėms žinioms, įgūdžiams ir savybėms turėtų būti formuojami remiantis įmonėje perimta organizacinio elgesio ideologija. Taip formuojasi organizacinė kultūra.

BIBLIOGRAFIJA

1. A.N.Chaplina, T.A.Vashko "Organizacijos kultūra": Vadovėlis - Krasnojarskas: Krasnojarsko komercinis institutas, 1996 m.

2. A.N. Zankovskis „Organizacinė kultūra“ – http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/

3. Reiss M. "Optimalus valdymo struktūrų sudėtingumas" // Valdymo teorijos ir praktikos problemos. - 1994. - Nr.5

4. A.M.Smolkinas „Vadyba: organizacijos pagrindai“. Vadovėlis. - M.: INFRA-M, 2001 m

5. „Organizacijos valdymas“. Vadovėlis / Redagavo Z.P. Rumyantseva ir N.A. Salomatina. - M.: Infra-M, 1995 m.

6. Interneto ištekliai:

http://marketing.spb.ru/read/m8/index.htm

http://www.romic.ru/referats/inf/

http://projects.databyte.ru/referats

http://www.ou.ru/prog/ou/book

http://student.militarist.ru

Tai yra Chesterio Barnardo, vieno iš 30–40-ųjų vadybos klasikų, apibrėžimo perpasakojimas.

Per pastaruosius kelerius metus ir ne taip ryškiai per pastaruosius penkiasdešimt metų kultūros klausimai, ypač kultūros didelėse organizacijose, vis labiau patraukė teoretikų ir tyrinėtojų dėmesį. Iš tiesų, gyvename laikais, kai tūkstančiai žmonių žino, kas apibūdina organizacijos kultūrinę aplinką, ir mėgsta apie tai spėlioti.

Yra daug kultūros apibrėžimų. Intuityviai jaučiame, kad tokios sąvokos kaip „asmenybė“ ar „bendravimas“ priartėja prie kažko labai svarbaus apibrėžiant kultūrą, tačiau šis „kažkas“ yra toks neaiškus, kad jo apibrėžimų yra tiek pat, kiek paveikslėlių kaleidoskope. Ir kuo daugiau kultūros apibrėžimų, tuo laisviau kiekvienas naujas autorius pateikia savo versiją.

Pateikiame A.N.Zankovskio pamąstymus šia tema: „Organizacinė kultūra yra įgyta semantinė sistema, perduodama natūralia kalba ir kitomis simbolinėmis priemonėmis, atliekanti reprezentacines, direktyvines ir afektines funkcijas bei gebanti sukurti kultūrinę erdvę ir ypatingą tikrovės pojūtį“.

Organizacinė kultūra yra įgyta reikšmių sistema, perduodama natūralia kalba ir kitomis simbolinėmis priemonėmis, atliekanti reprezentacines, direktyvines ir afektines funkcijas bei galinti sukurti kultūrinę erdvę ir ypatingą tikrovės pojūtį. Įgydami individualią ir asmeninę patirtį, darbuotojai formuoja, palaiko ir keičia savo semantines sistemas, kurios atspindi jų požiūrį į įvairius reiškinius – organizacijos misiją, planavimą, motyvavimo politiką, produktyvumą, darbo kokybę ir pan.. Tokios koordinačių sistemos nėra akivaizdžios ir t. retai visiškai sutampa su deklaruojamais tikslais, tačiau labai dažnai jie nulemia elgesį labiau nei formalūs reikalavimai ir taisyklės. Tai, ką daro vadovas ar bet kuris organizacijos narys, daugiausia priklauso nuo jo idėjų apie jį supantį pasaulį visumos. Ekstremaliais atvejais šios koordinačių sistemos veikia prieš organizacijos tikslus ir, išplėsdamos arba ribodamos darbuotojų elgesio ir pažinimo galimybes, mažina kolektyvinės veiklos efektyvumą.

Taigi organizacijos kultūra apibrėžia tam tikrą koordinačių sistemą, kuri paaiškina, kodėl organizacija funkcionuoja būtent taip, o ne kitaip. Organizacinė kultūra gali iš esmės išlyginti individualių tikslų derinimo su bendru organizacijos tikslu problemą, suformuojant bendrą kultūrinę erdvę, apimančią vertybes, normas ir elgsenos modelius, kuriais dalijasi visi darbuotojai.

Plačiąja prasme kultūra yra socialinės patirties atkūrimo mechanizmas, padedantis žmonėms gyventi ir vystytis tam tikroje klimatinėje, geografinėje ar socialinėje aplinkoje, kartu išlaikant savo bendruomenės vienybę ir vientisumą. Žinoma, organizacijai aktualus ir poreikis atgaminti įgytą bei pasiskolinę socialinę patirtį. Tačiau dar visai neseniai organizacijos kultūros formavimosi procesai vyko spontaniškai, nepatraukdami nei organizacijos galios subjekto, nei tyrinėtojų dėmesio.

Organizacinė kultūra apima ne tik pasaulines normas ir taisykles, bet ir galiojančius veiklos reglamentus. Jis gali turėti savo ypatybių, priklausomai nuo veiklos rūšies, nuosavybės formos, padėties rinkoje ar visuomenėje. Šiame kontekste galime kalbėti apie biurokratinių, verslumo, organinių ir kitų organizacinių kultūrų, taip pat organizacinės kultūros egzistavimą tam tikrose veiklos srityse, pavyzdžiui, dirbant su klientais, personalu ir pan.

Pavyzdžiui, IBM korporacijos organizacinė kultūra dirbant su personalu aiškiausiai pasireiškia šiais principais:

Perduoti specialistams maksimalų būtinų įgaliojimų (galios) rinkinį jiems priskirtoms funkcijoms atlikti. Jie yra visiškai atsakingi už savo veiksmus siekiant juos įgyvendinti;

Aukštos klasės specialistų, turinčių pakankamai savarankišką ir savarankišką mąstymą, įtraukimas;

Specialistų pasitikėjimo ir paramos prioriteto prieš jų veiklos kontrolę sukūrimas administruojant;

Dalijimasis į ląsteles, kurių kiekvienos funkcionavimą gali savarankiškai užtikrinti vienas asmuo;

Nuolatinių struktūrinių pakeitimų vykdymas;

Reguliarūs tyrimai;

Finansinės paskatos, pagrįstos tiek individualiais veiklos rodikliais, tiek visos organizacijos rezultatais;

Vykdant garantuoto užimtumo politiką, kai net ir ekonominio nuosmukio sąlygomis organizacija deda visas pastangas, kad išlaikytų darbuotojų skaičių;

Asmeninės darbuotojų iniciatyvos sprendžiant bendras problemas ir elgesio taisyklių pastovumo įmonėje skatinimas;

Pasitikėjimas individualiu įmonės darbuotoju iš vadovų pusės;

Kolektyvinių problemų sprendimo metodų kūrimas;

Karjeros planavimas, kai vadovų atranka į naujas ar laisvas pareigas vyksta iš įmonės darbuotojų tarpo;

Teikti darbuotojams platų socialinių paslaugų spektrą.

Organizacijos kultūra- organizacijos pobūdis, ypatumai, veikimo stilius, kurie pasireiškia asmenų elgesyje ir reakcijose bei socialines grupes jos darbuotojai, savo vertinimais, požiūriais, darbo ir gamybos organizavimo problemų sprendimo būdais, įrengimais ir vidaus estetika, naudojama technika ir technologijomis.

Šis stilius yra bendros civilizacinės kultūros komponentas, universalių kultūros vertybių organizacijos naudojimo forma.

Kartais organizacijos kultūra tapatinama su organizacijos kultūra. Sąvoka \"organizacijos kultūra\" atspindi gamybos proceso ir jos organizacijos valdymo proceso organizacinio supaprastinimo laipsnį ir yra tik vienas iš organizacijos kultūros elementų. , \"vidutinis\", \"žemas\", \"turi\", \"nėra\" ir pan.) Organizacijos kultūra negali taip greitai, nes ji egzistuoja už bet kokio organizacijos kultūros lygmens. Taip pat netinkama. sutapatinti kultūros organizacijų fenomeną su korporacine kultūra, kurios nešėjos yra korporacijos – viena iš organizacinių ir teisinių valdymo formų rinkos ekonomikoje.

Kartu korporacinė kultūra yra ryškus vieningos organizacijos kultūros pasireiškimas, vienijantis skirtingus žmonių tipus (akcininkus, vadovus, gamybinį personalą) Organizacijos kultūrą formuoja dvi elementų grupės: materialinė ir dvasiškai išprusęs (92 pav.) 2),

Apčiuopiami organizacijos kultūros elementai atspindi gamybos kultūrą ir valdymo kultūrą: tikroji jų apraiška yra technologinė kultūra, darbo procesų kultūra ir organizacijos narių darbo aplinkos kultūra.

Dvasiniai ir ideologiniai elementai Tai pagrindinių bruožų kompleksas, išskiriantis organizacijas ir jos darbuotojus iš kitų.Jis kristalizuojasi ir darbuotojų dirba sprendžiant organizacijos stiprumo (vidinės integracijos) ir elastingumo (išorinio prisitaikymo) problemas.Dvasinių ir ideologinių elementų egzistavimas buvo patikrintos socialinės patirties, kad būtų galima perkelti į naujus.darbuotojai kaip vienintelė teisinga pasaulėžiūros sistema Dvasiniai ir ideologiniai elementai, lemiantys žmonių elgesį individualios ir grupinės (kolektyvinės) darbo veiklos procesuose.

Individualus darbas – tai darbuotojo nustatytos užduoties atlikimas Tuo pat metu jis savarankiškai sprendžia gamybos problemas (priklausomai nuo vadovo suteikiamo savarankiškumo laipsnio, naudojamos kontrolės ir pagalbos formos) Akivaizdu, kad individualus darbas yra nevykdoma pavieniui Reikalingi kontaktai (formalūs ir neformalūs) su kitais darbuotojais ar organizacijos išorę atstovaujančiais asmenimis.Individualus problemų sprendimas negali prieštarauti bendriems organizacijos kuriamiems požiūriams, taisyklėms ir principams.Todėl net ir dirbdamas individualiai darbuotojas turi atitikti organizacijos priimtus metodus.

Kolektyvinis darbas apima bendrą kelių asmenų ar specialiai sukurtos komandos tam tikrų užduočių atlikimą tam tikrą laiką.Tuo pačiu metu yra vidutiniški ryšiai tarp užduotį lemiančių veiksnių ir glaudžių darbuotojų priklausomybių bei kontaktų.specializuotos komandos Visose Šiose situacijose, siekiant abipusio supratimo, būtina laikytis tam tikrų elgesio taisyklių, kurias sukūrė organizacijos kultūrinė aplinka.

Šiuolaikiniame vadybos moksle sąvoka organizacinė kultūra apibrėžtas kaip:

Vertybių sistema, kuria dalijasi įmonės darbuotojai (elgesio taisyklių rinkinys, ritualai, mitai);

Įmonės kūrimo ir plėtros būdas ir priemonės;

Speciali valdymo technologija.

Organizacinė kultūra yra visada ir visur, kur egzistuoja organizacijos. Organizacinė kultūra remiasi įmonės darbuotojų gyvenimo vertybėmis ir negali būti formuojama trumpam laikui surašant atitinkamus dokumentus, nuostatas ir instrukcijas.

Reikia pažymėti, kad šioje knygoje sąvokos neskiriamos „organizacinė kultūra“, „organizacijos kultūra“ ir „įmonių kultūra“.

Organizacijos kultūra yra sudėtinga svarbių prielaidų, dažnai nesureikšmintų, nepagrįstai priimtų ir komandos narių bendrų, sudėtis. Organizacijos kultūra dažnai aiškinama kaip daugumos įmonės priimta valdymo filosofija ir ideologija, prielaidos, vertybinės orientacijos, įsitikinimai, lūkesčiai, įsakymai ir normos, kuriomis grindžiami santykiai ir sąveika tiek organizacijoje, tiek už jos ribų.

XX amžiaus pradžioje pradėta tirti organizacijos kultūra įmonėse. Kaip pažymi Kornelio universiteto (JAV) profesorius Harrisonas Trice'as, pirmuoju bandymu tirti organizacinę valdymo kultūrą yra laikomi praėjusio amžiaus trečiojo dešimtmečio pradžioje E. Mayo vadovaujamų amerikiečių mokslininkų darbai. Amerikiečių kompanija „Western Electric“ Čikagoje pirmą kartą eksperimentą atliko 1927–1932 m. siekiant išsiaiškinti organizacijos valdymo kultūros įtaką darbo našumui. Taigi E. Mayo vadovaujama mokslininkų grupė yra laikoma organizacijų valdymo kultūros srities tyrimų pradininkais.

1950 m žymus amerikiečių mokslininkas M. Daltonas JAV ir Kanados vidutinėse ir didelėse firmose atliko organizacinės kultūros ir jų subkultūrų formavimo, remiantis skirtingais darbuotojų poreikiais, tyrimus. Tuo pačiu laikotarpiu grupė anglų sociologų iš Tavistock instituto atliko gana išsamų organizacijos kultūros tyrimą.

1969 metais JAV buvo išleista H. Treisso vadovaujamos mokslininkų grupės knyga, skirta įvairioms gamybos tradicijoms ir ritualams. 80–90-ųjų sandūroje. Peterso ir Watermano raštuose buvo tezių, kad organizacinė valdymo kultūra yra svarbus įmonės ekonominio efektyvumo veiksnys.

1982 m. Deal ir Kennedy's Boston Consulting Group paskelbė „Įmonių kultūros“. Tik 1983-84 m. Kanadoje ir Europoje surengtos penkios tarptautinės konferencijos organizacijos kultūros klausimais. 1984 metais Batell instituto atlikto tyrimo duomenimis, organizacijos kultūra apima apsisprendimą, dalyvavimą, komandinį darbą, poreikių pažinimą, asmenybės ir kūrybiškumo atskleidimą, gebėjimą eiti į kompromisus ir decentralizaciją. Vėliau pasirodė dvi E. Shain ir V. Sate knygos, visiškai skirtos organizacijos kultūros problemoms.

Susidomėjimą teoriniais tyrimais ir praktine veikla gerinant organizacijos kultūrą lemia šios aplinkybės:

Didėjanti konkurencija pasaulinėje ir nacionalinėse rinkose bei atsirandantis poreikis ieškoti naujų būdų padidinti rinkos aktyvumą;

Nacionalinėse rinkose susiformavus pasaulinei rinkai, imta pirkti kokybiškesnes, patikimesnes prekes, todėl iškilo būtinybė įmones pritaikyti prie rinkos pokyčių;

Senoji biurokratinė valdymo sistema tapo tarsi užprogramuota mašina, mažai jautri dinamiškiems išorės aplinkos pokyčiams. Kartu paaiškėjo, kad žmogiškasis faktorius ir „minkštosios“ personalo valdymo technologijos, anksčiau laikytos nepakankamai efektyviomis, pasirodė pelningesnės. Kartu pradėta daugiau dėmesio skirti sveiko psichologinio klimato kūrimui įmonėje, kuris sujungia darbuotojus į tikrą komandą, kuri dalijasi tam tikromis etinėmis, estetinėmis ir kultūrinėmis vertybėmis;

Dėl pasikeitusios situacijos darbas, anksčiau buvęs išgyvenimo priemone, tapo aukštesnio lygio žmogaus poreikiu. Atsirado nauja gyvybinė funkcija, susijusi su daugelio žmogaus poreikių, tokių kaip priklausymas komandai, saviraiška, savigarba ir kt., įgyvendinimu;

Apgalvota gamybos idėjų rinkodara, prekių rinkodara ir įvairių paslaugų teikimas, vadybos konsultacijos tapo būdu pagerinti savo pozicijas rinkoje kovojant su konkurentais ir gerinti įmonės finansinę būklę.. Yra daug įmonių kultūros apibrėžimų. , kurios chronologinė pateikimo seka leidžia atsekti šios srities žinių gilėjimą laikui bėgant.laiką (1.1 lentelė).

1.1 lentelė. Pagrindiniai „organizacinės kultūros“ sąvokos apibrėžimai

		Apibrėžimas
E. Jakus		Įmonės kultūra – tai įprastas mąstymas ir tradiciniu tapęs veikimo būdas, kuriuo daugiau ar mažiau dalijasi visi įmonės darbuotojai ir kurį turi išmokti ir bent iš dalies perimti naujokai. kad nauji komandos nariai taptų „savais“.
D. Eldridge ir A. Crombie		Organizacijos kultūra turėtų būti suprantama kaip unikalus normų, vertybių, įsitikinimų, elgesio modelių ir kt. rinkinys, lemiantis, kaip grupės ir individai yra suburiami organizacijoje siekiant savo tikslų.
H. Schwartzas ir S. Davisas		Kultūra... yra įsitikinimų ir lūkesčių, kuriais dalijasi organizacijos nariai, rinkinys. Šie įsitikinimai ir lūkesčiai formuoja normas, kurios daugiausia lemia individų ir grupių elgesį organizacijoje.
		Firmos kultūra yra unikalios organizacijos suvoktų savybių savybės, kurios išskiria ją iš visų kitų pramonės šakų atstovų.
M. Pakanovskis ir N. O'Donnell-Trujillio		Organizacinė kultūra nėra tik vienas iš problemos komponentų, tai pati problema kaip visuma. Mūsų nuomone, kultūra yra ne tai, ką turi organizacija, o tai, kas ji yra.
		Kultūra yra svarbių (dažnai nesuformuluotų) nuostatų visuma, kuria dalijasi konkrečios visuomenės nariai.
		Organizacinė kultūra yra pagrindinių prielaidų rinkinys, kurį sugalvojo, atrado ar sukūrė grupė, siekdama išmokti susidoroti su išorinio prisitaikymo ir vidinės integracijos problemomis. Būtina, kad šis kompleksas veiktų ilgą laiką, patvirtintų savo gyvybingumą, todėl turi būti perduotas naujiems organizacijos nariams kaip teisingas mąstymo ir jausmo būdas minėtų problemų atžvilgiu.
G. Morganas		„Kultūra“ metaforine prasme yra vienas iš organizacinės veiklos vykdymo būdų, pasitelkiant kalbą, folklorą, tradicijas ir kitas priemones, perteikiant pagrindines vertybes, įsitikinimus, ideologijas, kurios nukreipia įmonės veiklą tinkama linkme.
		Korporacinė kultūra yra numanoma, nematoma ir neformali organizacijos sąmonė, kuri valdo žmonių elgesį ir, savo ruožtu, yra formuojama jų elgesio.
D. Drennanas		Organizacijos kultūra yra viskas, kas būdinga pastarajai: jos charakterio bruožai, vyraujančias nuostatas, suformuotus priimtų elgesio normų modelius.
P. Dobsonas, A. Williamsas, M. Waltersas		Kultūra yra bendri ir gana stabilūs įsitikinimai, nuostatos ir vertybės, egzistuojančios organizacijoje.
		Organizacijos kultūra – tai įsitikinimų, vertybių ir išmoktų realių problemų sprendimo būdų visuma, susiformavusi per organizacijos gyvavimą ir linkusi pasireikšti įvairiomis materialinėmis formomis bei organizacijos narių elgesiu.
D. Oldhamas (LINC)		Norint suprasti, kas yra organizacijos kultūra, reikia apgalvoti, kaip toje organizacijoje atliekamas darbas ir kaip elgiamasi su žmonėmis.
M.Kh. Mescon		Atmosfera arba klimatas organizacijoje vadinamas jos kultūra. Kultūra atspindi organizacijoje vyraujančius papročius ir papročius.
S. Michonas ir P. Sternas		Organizacinė kultūra – tai elgsenos, simbolių, ritualų ir mitų visuma, atitinkanti bendras įmonei būdingas vertybes ir perduodama kiekvienam nariui iš lūpų į lūpas kaip gyvenimo patirtis.
P.B. Weill		Kultūra yra santykių, veiksmų ir artefaktų sistema, kuri ištveria laiko išbandymą ir formuoja tam tikros kultūrinės visuomenės narius į gana unikalią bendrą psichologiją.
E.N. Matinis		Organizacijos kultūra – tai darbuotojų išorinio prisitaikymo ir vidinės integracijos problemų sprendimo technikų ir taisyklių rinkinys, taisyklės, kurios praeityje pasiteisino ir patvirtino savo aktualumą.
N. Lemaitre		Įmonės kultūra yra idėjų, simbolių, vertybių ir elgesio modelių sistema, kuria dalijasi visi jos nariai.

Nepaisant organizacijos kultūros apibrėžimų ir interpretacijų įvairovės, jie turi nemažai bendrų dalykų.

Pirma, autoriai nurodo pagrindinius elgesio ir veiksmų modelius, kurių laikosi organizacijos nariai. Šie modeliai dažnai siejami su aplinkos (grupių, organizacijų, visuomenės, pasaulio) vizija ir ją reguliuojančiais kintamaisiais (gamta, erdvė, laikas, darbas, santykiai ir kt.).

Antra, vertybės, kurių darbuotojai gali laikytis, taip pat yra bendra kategorija, kurią autoriai įtraukė į organizacijos kultūros apibrėžimą. Vertybės nurodo, koks elgesys turėtų būti laikomas priimtinu ar nepriimtinu. Pavyzdžiui, kai kuriose organizacijose manoma, kad „klientas visada teisus“, todėl jose nepriimtina kaltinti klientą dėl organizacijos narių nesėkmės. Kitose gali būti atvirkščiai. Tačiau abiem atvejais priimta vertybė padeda individui suprasti, kaip jis turėtų elgtis konkrečioje situacijoje.

Trečias bendras organizacijos kultūros sampratos atributas yra „simbolizmas“, per kurį organizacijos nariams perduodamos vertybinės orientacijos. Daugelis firmų turi specialius visiems skirtus dokumentus, kuriuose detaliai aprašo savo vertybines orientacijas. Tačiau pastarųjų turinys ir prasmė labiausiai darbuotojams atskleidžiama per pasakojimus, legendas ir mitus, kurie pasakoja, perpasakoja ir interpretuoja.

Unikali bendra psichologija suteikia prasmę įvairūs santykiai, veiksmai ir kultūriniai artefaktai bei skirtingos unikalios bendrosios psichologijos gali sukelti objektyviai identiškus santykius, turinčius visiškai skirtingas reikšmes.

Pagal šiuolaikiniame ekonomikos žodyne pateiktą apibrėžimą organizacijos kultūra yra:

1) šiai organizacijai būdingos vertybės, elgesio normos. Organizacinė kultūra parodo tipišką šios organizacijos narių požiūrį į problemų sprendimą. Pasireiškia vadybos filosofija ir ideologija, vertybinėmis orientacijomis, įsitikinimais, lūkesčiais, elgesio normomis;

2) vertybių sistema, kurios neįrodytai dalijasi konkrečios įmonės personalas, susijusi su galutiniais jos plėtros tikslais, lemianti personalo sprendimus, veiksmus ir visą veiklą.

Organizacinė kultūra turi bet kokią instituciją ar organizaciją, nepriklausomai nuo veiklos apimties ir dydžio. Tuo pačiu metu jų kultūra organizacijos nariams atrodo visiškai natūrali ir dažnai vienintelė įmanoma.

Kultūros pokytis – tai sisteminis giluminio psichologinio lygmens pokytis, turintis įtakos požiūriams, veiksmams ir artefaktams, kurie organizacijoje susiformavo per gana ilgą laiką. Daugumoje organizacijų daromi pokyčiai yra paviršutiniškesni nei realūs kultūriniai pokyčiai, todėl manoma, kad intervencija pakeis unikalią bendrąją organizacijos narių psichologiją ir tinkama linkme. Tačiau dažnai psichologinių pokyčių nebūna. Užtat unikali bendroji psichologija vis dar lemia organizacijos narių veiklą, tik dabar vyksta tam tikri organizaciniai pokyčiai. Apskritai organizacija ignoruos daugumą pokyčių, prisitaikys tik prie tų, kurie atrodo lengvi, ir priešinsis viskam, kas prieštarauja jai pačiai.

Taigi galime daryti išvadą, kad unikali bendroji visų kultūrų ir subkultūrų psichologija išgyvena pokyčius, tačiau niekas nepajėgia kontroliuoti ir nukreipti šio kultūros raidos proceso.

Tai kelia klausimą apie kultūros funkcijas. Manome, kad kultūros funkcija organizacijoje yra sukurti ir palaikyti tam tikra seka funkcionuojančią sistemą:

1) personalui pasiūloma keletas konkrečių veiksmų;

2) darbuotojai gali iš jų pasirinkti sau tinkamiausius;

3) šie kiti galės reaguoti į personalą jiems suprantamu būdu;

4) ta pati kultūra tada pasiūlys naujų veiklų ir pan.

Įmonė formuoja savo įvaizdį, kuris remiasi specifine teikiamų produktų ir paslaugų kokybe, darbuotojų elgesio taisyklėmis ir moralės principais, reputacija verslo pasaulyje ir kt., pasiekia rezultatų, išskiriančių šią organizaciją iš visų kitų.

Šioje knygoje organizacija traktuojama kaip socialinė sistema, tai yra, organizacija susideda iš tam tikru būdu pastatytų ir tarpusavyje susijusių elementų. Vadybinio poveikio objektas organizacijoje yra jos formali struktūra, kurią sudaro šie elementai:

1. Centralizacijos lygis(valdžių delegavimo laipsnis) yra atsakymas į klausimą, kokius sprendimus vadovas priima asmeniškai ir kokius sprendimus turi teisę priimti pavaldiniai.

2. Konfigūracija- hierarchinių lygių skaičius: kas, kam, kokiais klausimais yra pavaldus.

3. Priklausomybės lygis arba organizacijos dalių ryšys - vertikalių ir horizontalių ryšių buvimas organizacijoje, atspindintis jos struktūrinių padalinių (dukterinių įmonių, filialų) darbo ryšį.

4. . Formalizavimo lygis- procedūrų, kurias, jo nuomone, būtina įtvirtinti savo organizacijos veikloje (susirinkimai, seminarai, pasitarimai, tarybos, veiklos metodai ir kt.), fiksavimas vadovo.

5. Standartizacijos lygis- procedūrų pakartojamumas, tai yra visų organizacijoje esančių klausimų sprendimas tik tam tikru būdu.

Organizacijos bruožai tampa tyrimo objektu tik tada, kai atkreipiamas dėmesys į sistemos „socialumą“, kuris ir sukuria pagrindines lyderystės problemas. Būtent šiame „sociale“ slypi neformali organizacijos struktūra (grupės ir grupės), simpatijos ir antipatijos, įsitikinimai, profesinės vertybės, nerašytos elgesio normos, priimti organizacijos elgesio modeliai ir kt.), t. viskas, kas įmonėje suprantama kaip organizacijos kultūros valdymas.

Organizacijos kultūros, kaip socialinės sistemos, supratimas leidžia atlikti organizacijos „diagnozę“, suprasti, kas įmanoma, o ko nedera daryti, įvertinti jos žmogiškuosius išteklius ir potencialą apskritai. Tai leidžia geriau prognozuoti valdymo veiklos efektyvumą, priimti organizacijos būklei adekvačius sprendimus.

Pagal organizacijos kultūrą mes taip pat suprantame tam tikras kultūrines programas, įterptas į žmones. Kultūrinės programos diktuoja žmogaus elgesį pažįstamose situacijose ir leidžia jam lengviau pasirinkti elgesį nepažįstamose situacijose. Kultūros programa – tai vidinis taisyklių, nurodymų, kriterijų rinkinys, kuris yra sukurtas su patirtimi ir atrenkamas kaip sėkmingas iš šios patirties. Panašūs procesai vyksta organizacijoje. Ji visada turi nerašytas, bet visuotinai pripažintas elgesio normas, bendrus įsitikinimus.

Organizacijos kultūros, jos elementų suvokimas yra jos valdymo pradžia. Tai naujas valdymo objektas, nulemiantis realią organizacijos būklę. Vienintelis šio valdymo objekto trūkumas yra jo sudėtingumas. (p. 67).

William Ouchi teigia, kad organizacijos kultūra susideda iš ceremonijų, simbolių ir mitų rinkinio, per kurį organizacijos nariai yra informuojami apie vertybes ir įsitikinimus, kurie vyksta šioje organizacijoje.

Taigi idėjos apie vertybes padeda suprasti, kas svarbu organizacijai, o įsitikinimai – atsakyti į klausimą, kaip ji turėtų funkcionuoti. Daugumą organizacijų skatina baimė, tabu ir iš dalies neracionalūs mechanizmai, apie kuriuos darbuotojai vargu ar žino. Senos išnyksta, atsiranda naujų baimių, draudimų, mitų ir pan.

Šiuo metu vyrauja nuomonė, kad organizacijos kultūra pernelyg vienareikšmiškai charakterizuoja savo narių elgesį, tai, kaip jie sprendžia organizacijoje iškylančias problemas ir konfliktines situacijas, požiūrį į išorines įtakas, reagavimo į besikeičiančias aplinkybes greitį ir būdą. Vadovo idėjų apie organizacijos kultūrą suvokimas leidžia jam nustatyti elgesio strategiją tam tikromis aplinkybėmis.

Nepaisant to, kad organizacijos kultūra yra kruopščiai atrenkama arba tiesiog formuojama laikui bėgant, galima išskirti: šeši organizacijos kultūros formavimo veiksniai: istorija ir nuosavybė, dydis, technologija, tikslai ir uždaviniai, aplinka, personalas.

1. Pirmasis organizacijos kultūros formavimo veiksnys yra organizacijos ir nuosavybės istorija. Naujos verslo struktūros turėtų būti arba agresyvios ir nepriklausomos, arba lanksčios, prisitaikančios prie išorinės aplinkos ir rinkos pokyčių. Centralizuota nuosavybė – dažniausiai šeimos įmonėse arba organizacijose, kuriose dominuoja steigėjai – bus linkusi į valdžios kultūrą su griežta kontrole ir išteklių valdymu, o išsklaidyta nuosavybė sukelia įtakos sklaidą, pagrįstą kitais galios šaltiniais. Organizacinio pobūdžio pokyčiai – organizacijų susijungimas ar vadovų pasikeitimas, nauja vadovų karta – daugeliu atvejų neigiamai veikia organizacinę valdymo kultūrą.

2. Antras veiksnys, turintis įtakos organizacijos kultūrai, yra organizacijos dydis – vienintelis svarbus kintamasis, turintis įtakos struktūros ir kultūros pasirinkimui. Specializuotos įmonių struktūros, kurioms reikalingas sistemingas koordinavimas, kuria specializuotas metodikas, procedūras ir sukuria specializuotą valdžią, kuri stumia organizacijas link vaidmenų kultūros.

Iš tiesų, jei organizacija, pasiekusi tam tikrą dydį, negali pasikeisti vaidmens kultūros kryptimi, ji yra neveiksminga. Nesant vaidmenų kultūros, galimas tinkamas informacijos srautas adekvačiai valdyti darbą. Specialūs veiksmai (pvz., dukterinių įmonių kūrimas ar radikali decentralizacija) gali padėti pagrindinei organizacijai sukurti kitokią organizacijos valdymo kultūrą.

3. Trečias veiksnys, turintis įtakos organizacijos kultūros formavimuisi, yra technologijos.

Pramonės įmonių tyrimas nustatė tris pagrindines gamybos sistemų kategorijas:

Vienetinė ir nedidelės apimties gamyba;

Didelės serijos ir masinė gamyba;

Srauto gamyba (1.2 pav.).

1.2 pav. - Pagrindinės gamybos sistemos kategorijos formuojant organizacinę kultūrą

Technologijos ne visada aiškiai parodo tam tikrą organizacijos kultūrą, tačiau vis dėlto galima išvardinti pagrindinius atitikmenis:

Įprastos užprogramuotos operacijos labiau tinka vaidmenų žaidimo kultūrai nei bet kuriai kitai;

Brangios technologijos, kai gedimo kaina didelė, reikalauja kruopštaus kontrolės, priežiūros ir kompetencijos; tai labiau tinka vaidmenų žaidimo kultūrai;

Technologijos, kurios leidžia sutaupyti darbo vietų per masinę gamybą arba dideles kapitalo investicijas, skatina didelį dydį, taigi ir vaidmenų kultūrą;

Nenutrūkstamos, atskiros operacijos – vienkartinė gamyba ir vienkartinis darbas – tinka galios kultūrai arba užduočių kultūrai;

Sparčiai kintančios technologijos reikalauja užduoties kultūros arba galios kultūros (jos čia veiksmingesnės);

Didelio neapibrėžtumo uždaviniai reikalauja sistemingo koordinavimo ir apima vaidmenų žaidimo kultūrą;

Rinkoms, kuriose koordinavimas ir vienodas požiūris yra svarbesni už prisitaikymą, būtų naudinga vaidmenų žaidimo kultūra.

4. Ketvirtasis svarbus organizacijos kultūros formavimo veiksnys yra strateginiai tikslai siekių, planų, misijų ir uždavinių prasme. Praktiškai šį skirtumą ne visada lengva padaryti. Bet kuris elementas iš toliau pateikto sąrašo gali būti ir tikslas, ir uždavinys, priklausomai nuo situacijos organizacijoje konkrečiu metu. Organizacijos efektyvumas priklauso nuo sąvokų „tikslas“ ir „užduotis“ supratimo. Daugelis vadovų neturi aiškaus supratimo apie organizacijos prioritetus, todėl neturi aiškaus supratimo apie savo kasdienės veiklos prasmę. Formuojant organizacijos kultūrą, tikslai gali būti tokie: pelnas, produkto ar paslaugos kokybė, išlikimas, gera vieta dirbti, augimas, darbo šaltinis, vieta rinkoje, nacionalinis prestižas, reputacija ir kt.

Produkto kokybės užtikrinimas lengviausiai kontroliuojamas vaidmenų kultūrose, o augimo tikslus geriausiai pasiekti galios kultūroje, bet ne visais atvejais. Kiekvienam iš galimų tikslų sunku pasirinkti organizacijos kultūrą. Taip pat yra atvirkštinis ryšys tarp tikslų ir uždavinių bei organizacijos kultūros.

Kiti veiksniai, įtakojantys tikslų ir uždavinių įgyvendinimą, gali būti komercinių organizacijų maksimalaus pelno paieška, atsižvelgiant į riziką, aplinkos apribojimus, spaudimą žmonėms, etikos klausimus.

5. Penktas veiksnys, turintis įtakos organizacijos kultūrai, yra stabili aplinka, kuri buvo organizacijos produktų rinka, tačiau vis dėlto turėjo mažai įtakos. Šiuo metu pagrindinė aplinkos – ekonominė, finansinė, konkurencinė, teisinė, socialinė, politinė, technologinė – charakteristika yra jos neramumas. Aplinkos pokyčiams reikalinga kultūra, kuri būtų jautri, prisitaikanti ir reaguojanti į įvairius rinkos ir išorinės aplinkos pokyčius.

Kad organizacijos kultūra būtų veiksmingesnė, organizaciniai vienetai turėtų būti tinkami gaminamam produktui ar paslaugai, geografinei vietai, paskirstymo tipui ir klientui, o vaidmenų kultūra ir funkcinė organizacija gali būti tinkama specializuotoms rinkoms ir produktams, kurių gyvavimo ciklas yra ilgas.

6. Šeštas veiksnys, turintis įtakos organizacijos kultūrai, yra organizacijos personalas:

Nežinomybės nemėgstantys asmenys pirmenybę teiks griežtesnėms vaidmenų kultūros vaidmenų taisyklėms;

Didesnį saugumo poreikį patenkins vaidmenų žaidimo kultūra;

Būtinybę tvirtinti savo tapatybę patenkins galios ar užduoties kultūra. Vaidmenų kultūroje tai pasireikš orientacija į „asmenybę“ ir minties atsiribojimu;

Daugiau dėmesio reikėtų skirti ne tik asmenų atrankai ir vertinimui, bet ir kūrybingų, talentingų žmonių valdymo problemoms spręsti.

Visus veiksnius, turinčius įtakos įmonės organizacinei kultūrai, suskirstome į dvi grupes:

Neorganizaciniai veiksniai – tautinės ypatybės, tradicijos, ekonominės realijos, aplinkoje vyraujanti kultūra.

Vidiniai organizaciniai veiksniai – vadovo asmenybė, misija, organizacijos tikslai ir uždaviniai, kvalifikacija, išsilavinimas, bendras personalo lygis.

Čia svarbu tai, kad organizacijos kultūra keičiasi lėtai ir negali būti pakeista vienu, net ryškiu ir įtikinamu pasisakymu.

Vadovaujančiai veiklai esminis faktas yra tas, kad lyderis, turėdamas didžiausią galią ir laisvę, turi maksimalią galimybę daryti įtaką savo vadovaujamos organizacijos kultūrai. Tačiau jam taip pat būdingos maksimalios profesinės nukrypimai, tai yra, analizuodamas organizacijos būseną, jis dažniau analizuoja norimą, o ne tikrąją reikalų būklę.

Organizacinės kultūros stabilumas (mažas dinamiškumas) lyderiui gali kelti nemažai problemų, ypač jo veiklos šioje organizacijoje pradžioje. Tyrimai rodo, kad tokiais atvejais kylančias problemas ir konfliktus vadovas labai dažnai interpretuoja kaip asmenines problemas ir konfliktus su asmenimis, kurių elgesys ir reakcijos neatitinka jo lūkesčių.

Tačiau iš tikrųjų šiuo atveju jis susiduria ne su atskirų organizacijos narių asmeninio elgesio ypatumais, o su grupinio elgesio fenomenu, su organizacijos kultūra. Bandymas kardinaliai pakeisti organizacijos kultūrą veda prie to, kad organizacijos nariai praranda struktūros pojūtį, išnyksta tradiciniai galios centrai.

Pagrindiniai organizacijos kultūros bruožai yra šie:

Individualus savarankiškumas – atsakomybės, savarankiškumo ir gebėjimo reikšti iniciatyvą organizacijoje laipsnis;

Struktūra – organų ir asmenų sąveika, veiklos taisyklės, tiesioginis vadovavimas ir kontrolė;

Kryptis – organizacijos tikslų ir perspektyvų formavimosi laipsnis;

Integracija – laipsnis, kuriuo organizacijos dalys (subjektai) palaikomos siekiant koordinuotos veiklos;

Vadovybės parama – tai, kiek vadovai teikia aiškius bendravimo ryšius, pagalbą ir paramą savo pavaldiniams;

Parama – vadovų teikiamos pagalbos pavaldiniams lygis;

Stimuliavimas – atlyginimo priklausomybės nuo darbo rezultatų laipsnis;

Identifikavimas – darbuotojų tapatinimosi su visa organizacija laipsnis;

Konfliktų valdymas – konflikto sprendimo laipsnis;

Rizikos valdymas – tai darbuotojų skatinimo diegti naujoves ir rizikuoti laipsnis.

Šios charakteristikos apima ir struktūrinius, ir elgsenos aspektus, todėl bet kuri organizacija gali būti išsamiai išanalizuota ir aprašyta remiantis aukščiau išvardytais parametrais ir savybėmis.

Apibendrinant visa tai, kas buvo pasakyta, pateiksime bendresnį organizacijos kultūros apibrėžimą. Organizacinė kultūra – tai socialiai progresyvių formalių ir neformalių veiklos taisyklių ir normų, papročių ir tradicijų, individualių ir grupinių interesų, tam tikros organizacijos struktūros personalo elgesio ypatybių, vadovavimo stiliaus, darbuotojų pasitenkinimo darbo sąlygomis rodiklių, darbo sąlygų lygio, lygio. darbuotojų tarpusavio bendradarbiavimo ir suderinamumo tarpusavyje bei su organizacija, plėtros perspektyvomis.

Šioje knygoje apibrėžiami ir susisteminami pagrindiniai organizacijos kultūros komponentai:

organizacinis klimatas;

Vertybinės orientacijos;

Valdymo stilius;

Lūkesčiai ir pagrindinės prielaidos;

Personalo asmeninės savybės;

ekonominė kultūra;

Nuolat atkartojančios personalo elgesio formas (1.3 pav.).

1.3 pav. – Pagrindiniai organizacijos kultūros komponentai

Organizacijos gali būti skirstomos į dominuojančias kultūras ir subkultūras. Dominuojanti kultūra išreiškia pagrindines arba pagrindines vertybes, kurioms pritaria dauguma organizacijos narių. Tai makro požiūris į kultūrą, išreiškiantis išskirtinę organizacijos savybę.

Subkultūros yra kuriami didelėse organizacijose ir atspindi bendras problemas, situacijas, su kuriomis susiduria darbuotojai, ar jų sprendimo patirtį. Jie vystosi geografiškai arba atskirais padaliniais, vertikaliai arba horizontaliai.

Kai vienas didelės firmos struktūrinis padalinys (dukterinė įmonė) turi unikalią kultūrą, kuri skiriasi nuo kitų organizacijos padalinių, tada atsiranda vertikali subkultūra. Kai konkretus funkcinių specialistų skyrius (pavyzdžiui, buhalterinė apskaita ar pardavimas) turi visuotinai priimtų sąvokų rinkinį, susidaro horizontali subkultūra.

Bet kuri organizacijos grupė gali sukurti subkultūrą, tačiau daugumą subkultūrų apibrėžia padalinių struktūra arba geografiniai padaliniai. Tai apims pagrindines dominuojančios kultūros vertybes ir papildomas vertybes, unikalias to skyriaus nariams.

Sėkmingos organizacijos turi savo kultūrą, kuri verčia jas pasiekti teigiamų rezultatų. Organizacijos kultūra leidžia atskirti vieną organizaciją nuo kitos, sukuria organizacijos nariams susitapatinimo atmosferą, generuoja įsipareigojimą siekti organizacijos tikslų, stiprina socialinį stabilumą, nukreipia ir formuoja darbuotojų nuostatas ir elgesį.

Reikia turėti omenyje, kad organizacijos kultūra daro didelę įtaką įmonės efektyvumui. Efektyvumas reikalauja, kad organizacijos kultūra, jos strategija, išorinė ir vidinė aplinka būtų suderintos. Organizacinė strategija, pagrįsta rinkos poreikiais ir labiau tinkama dinamiškoje aplinkoje, rodo kultūrą, pagrįstą individualia iniciatyva, rizikavimu, aukšta integracija, normaliu konfliktų suvokimu ir plačia horizontalia komunikacija. Strategija, padiktuota produkto plėtros plėtros perspektyvų, orientuota į efektyvumą, geresnį našumą stabilioje aplinkoje. Sėkmingiau, kai organizacijos kultūra numato atsakingą kontrolę, sumažina riziką ir konfliktus.

Tyrimai parodė, kad įvairios organizacijos orientuotis į tam tikrus organizacijos kultūros prioritetus. Organizacinė kultūra gali turėti bruožų priklausomai nuo veiklos rūšies, nuosavybės formos, padėties rinkoje ar visuomenėje.

Organizacijos visada pasieks stabilumą ir našumą, jei organizacijos kultūra bus adekvati taikomai technologijai. Reguliarūs formalizuoti darbo srautai užtikrina organizacijos stabilumą ir efektyvumą, kai organizacijos kultūra akcentuoja centralizaciją priimant sprendimus ir stabdo individualią iniciatyvą. Nereguliarios (nerutininės) technologijos yra veiksmingos, kai prisipildo organizacijos kultūros, kuri skatina individualią iniciatyvą ir atpalaiduoja kontrolę.

Daugelis tyrinėtojų organizacijos kultūrą laiko dviejų komponentų išvestiniu:

1) ją sukūrusių asmenų prielaidos ir pageidavimai;

2) patirtis, kurią atsineša jų pasekėjai. Jo palaikymas reikiamame lygyje tiesiogiai priklauso nuo darbuotojų atrankos, aukščiausio lygio vadovų veiksmų ir socializacijos metodų.

Įdarbinimo tikslas – nustatyti ir įdarbinti žmones, turinčius žinių ir įgūdžių sėkmingai atlikti atitinkamą darbą. Galutinį kandidato pasirinkimą lemia subjektyvus to, kuris sprendžia, kaip šis kandidatas atitiks organizacijos keliamus reikalavimus, vertinimas. Šį subjektyvų vertinimą dažnai nulemia organizacijoje egzistuojanti kultūra. Vyresniųjų vadovų veiksmai turi didelę įtaką organizacijos kultūrai. Jų elgesys ir skelbiama organizacijos strategija nustato tam tikras normas, kurias vėliau suvokia visa organizacija.

Būtina atskirti stiprias ir silpnas kultūras. Organizacijos kultūros stiprumą lemia trys dalykai:

- kultūros „storumas“;

Organizacijos narių dalijimosi kultūra laipsnis;

Kultūros prioritetų aiškumas.

Stipri kultūra sukuria naudą organizacijai, bet kartu yra rimta kliūtis pokyčiams organizacijoje. Kas naujo kultūroje iš pradžių visada yra silpnesnė, todėl geriausia turėti vidutiniškai stiprią kultūrą.

Stiprios kultūros, jei iš karto atpažįstamos, yra nenuginčijamos, atviros, gyvos. Juos galima atpažinti iš to, kad organizacija perėmė nedaug vertybių, kurias supranta, patvirtina ir puoselėja visi jos nariai.

Šių pagrindinių vertybių turinyje nuolat išreiškiamos dvi tendencijos - pasididžiavimas ir stilius, nes daugeliu atvejų pagrindinės vertybės yra programa, ko jie nori pasiekti išorinėje sferoje (pavyzdžiui, rinkoje). , visuomenėje). Kita vertus, šios pagrindinės vertybės yra labai svarbios sprendžiant klausimą, kokie santykiai yra pageidautini organizacijoje. Neabejotina kultūra yra lemiamas motyvacijos elementas: pasididžiavimas savo organizacija ir jausmas, kad, remiantis praktikuojamu bendravimo stiliumi, lyderis yra aukšto lygio.

Produktyvusis aspektas, nepaisant visų nesėkmių, nesėkmių ir skelbimų, išreiškiamas nuolat siekiamu tikslu, noru pirmiesiems dominuoti rinkoje, tam tikroje srityje, rinkos nišoje arba tiesiog noru plėsti ir išlaikyti šias pozicijas. .

Atsižvelgiama į organizacijos kultūrą silpnas jei jie yra labai susiskaldę ir nesusieja bendrų vertybių ir įsitikinimų. Įmonė gali nukentėti, jei subkultūros, apibūdinančios įvairius jos padalinius, yra nesusijusios arba prieštarauja viena kitai. Elgesio normų kopijavimas neformaliose grupėse gali atlikti svarbų vaidmenį plėtojant įvairias subkultūras. Įmonė, kurioje bendri poelgiai, pasisakymai, įvykiai ir jausmai nėra akivaizdūs, visiškai neturi aiškios kultūros.

Silpnai kultūrai būdingos šios savybės:

1) Nėra aiškių vertybių ir bendrų įsitikinimų, kaip pasiekti sėkmės tam tikroje pramonės šakoje, situacijoje ar versle. Bejėgiškumas vyrauja, išsigelbėjimo ieškoma nustatant trumpalaikius veiklos tikslus, trūksta ilgalaikių tikslų, o išsiaiškinti visapusišką organizacijos filosofiją vertinama kaip prabanga.

2) Apskritai yra idėjų apie vertybes ir įsitikinimus, tačiau nėra susitarimo dėl to, kas šiuo metu yra teisinga, svarbu ir veiksminga. Tokia būsena virsta problema, kai ryžto trūksta iš organizacijos vadovybės. Prieštaravimai kaupiasi ir tęsiasi žemesniuose organizacijos lygiuose.

3) Atskiros organizacijos dalys nesugeba tarpusavyje susitarti: daugiausia pateikiami skirtingi požiūriai, nėra pilno vaizdo.

4) Iškyla pirmaujančios figūros ir veikia gana demotyvuojančiai, nieko nedaro, kad padėtų sukurti bendrą supratimą apie tai, kas svarbu.

Sėkmingos ir patikimos yra bendros įmonės, suformuotos atsižvelgiant į tų gamybos ir ekonominių sistemų, kurių pagrindu jos kuriamos, ekonomines ir organizacines kultūras (Rusijos ir Japonijos, Kinijos ar Korėjos bendros įmonės Tolimuosiuose Rytuose ir Rytų Sibire, Rusijos ir Švedijos įmonės , Suomijos, Olandijos bendros įmonės šiaurės vakarų Rusijos regione ir kt.). Toks konceptualus požiūris formuojant ekonominį gamybos modelį ir ekonomines sistemas rodo, kad jo pagrindu reikia atsižvelgti į marketingo orientaciją.

Taigi ekonominis gamybos modelis ir ekonominė sistema neturėtų būti kartą ir visiems laikams priimti galutine forma. Jis turėtų būti periodiškai analizuojamas, atsižvelgiant į sėkmes ar nesėkmes praktinio įgyvendinimo procese ir, jei reikia, perstatomas pagal kintančius konkrečios gamybos ir ekonominės sistemos veiklos reikalavimus.

Siekdami užtikrinti darbuotojų ryšį organizacijos kultūros viduje jų užduočių vykdymo procese, siekdami sinchronizuoti įvairių organizacijos dalių veiklą ir sąveiką, vadovai laikosi tam tikro valdymo stiliaus. Stilius yra valdymo metodų rinkinys, vadovo elgesio būdas pavaldinių atžvilgiu, verčiantis juos daryti tai, kas yra Šis momentas būtina norint pasiekti tam tikrą rezultatą.

Šiuolaikinėmis sąlygomis paprasčiausi yra trys stiliai: autoritarinis, demokratinis ir liberalus. Norint įvertinti, kuris iš stilių vyksta organizacijoje, naudojamas kontrolinių klausimų metodas.

Kiekvienam iš stilių būdingas tam tikras formalizavimo laipsnis. Ji turėtų keistis augant profesiniams įgūdžiams, pavaldinių patirčiai, keičiantis organizacijos kultūrai ir konkrečiai situacijai, kurioje yra įmonė. Kuriant ir tobulinant organizacinę valdymo kultūrą, pirminė informacijos bazė gali būti pateikta tokia forma (1.2 lentelė).

1.2 lentelė – Valdymo stilių naudojimo organizacijos valdymo kultūroje parametrai

Elgesio parinktys
			Demokratinė	Liberalas
Sprendimų priėmimas		Atliekant skubius ar neatidėliotinus darbus; pasikartojančių, tradicinių sprendimų atveju	Kolegiškai, detaliai išnagrinėjus visas siūlomas alternatyvas, išskyrus paprastus ir įprastinius sprendimus	Deleguojami tik tie sprendimai, kurie priklauso nuo darbuotojų patirties, kvalifikacijos ir intelekto lygio
Tikslų nustatymas		Įjungta Pradinis etapas organizacijos, darbo kolektyvo formavimas, komandos formavimas; su žema darbuotojų kvalifikacija; esant kategoriškiems nesutarimams komandoje dėl pagrindinių tikslų apibrėžimų	Visų komandos narių įtraukimas į tikslų aptarimą, siekiant jų supratimo ir supratimo	Vadovas nustato pagrindinį tikslą, o komanda savarankiškai jį supranta ir paverčia konkrečiomis užduotimis, kurioms reikia gerai koordinuotos veiklos.
Pareigų paskirstymas	Pradiniame organizacijos formavimo etape, komandos formavimas; situacijoje, kai reikia skubiai atlikti pajėgų perskirstymą		Vadovas kartu su darbuotojais nustato jų vaidmenis bendrame darbe, nubrėžia asmeninius tikslus	Esant dideliam komandos darnumui, jam suteikiama teisė savarankiškai paskirstyti, kas ir ką turėtų daryti
Darbo laiko panaudojimas	Sunkiose ar ekstremaliose situacijose, pradiniame darbo kolektyvų formavimo etape		Vadovas susitaria dėl papildomų darbo apimčių, viršvalandžių įdarbinimo, atostogų laiko ir dydžio	Tuo atveju, kai kolektyvas yra pasiekęs savivaldos lygį, jam perduodama teisė savarankiškai koordinuoti darbuotojų darbo laiką.
Motyvacija	Pradiniame organizacijos, darbo kolektyvo, komandos formavimo etape; kai komandos nariai bando patenkinti asmeninius poreikius kolektyvinių sąskaita; esant akivaizdiems darbo našumo ir darbo kokybės nukrypimams		Vadovas naudoja visas materialinio ir moralinio atlygio formas, pateikia teisingą asmeninio ir kolektyvinio darbo įvertinimą; nustato pažangaus mokymo poreikį	Delegavimas vykdomas tik tiems, kurie nori dirbti ir turi atitinkamų motyvų; efektyviai dirbančiai komandai (skyriai), padaliniui deleguota teisė patiems nustatyti materialinio darbo užmokesčio formas
Kontrolė	Pradiniame komandos darbo etape iki taisyklės „kiekvienas kontroliuoja ir yra kontroliuojamas“; darbuotojams nukrypus nuo nustatytų kokybės standartų		Vadovas derina kokybės standartus su pavaldiniais, pasiekia supratimą apie būtinybę darbuotojams jų laikytis; prisideda prie taisyklės „kiekvienas kontroliuoja ir yra kontroliuojamas“ paspartinimo	Vadovas gali deleguoti valdymo funkciją komandai, jei joje efektyviai veikia principas „kiekvienas kontroliuoja ir yra kontroliuojamas“.
	Nuolatinė vadovo funkcija		Aptaria atleidimą su komanda, skatina mentorystės plėtrą, kartu planuoja ir palaiko darbuotojų rotaciją	Gerai koordinuotai komandai vadovas gali perduoti personalo rotacijos teisę, nustatyti darbuotojų kvalifikacijos kėlimo terminus.
Investicijų paskirstymas	Pradiniame darbo kolektyvo organizacijos formavimo etape; tuo atveju, kai kolektyvas priima asmeniniams interesams palankų sprendimą ir žalą kolektyvui		Konsultuojasi su pavaldiniais ir formuoja sutarimą dėl investicijų	Labai efektyviai dirbančioms komandoms vadovas gali deleguoti teisę priimti konsensuso sprendimus investicijų srityje

Taigi, kas yra organizacinė kultūra? Rusijos vadovų asociacijos atlikta anketinė apklausa parodė, kad kiekviena organizacija turi organizacinę kultūrą, ji veikia kaip valdymo ir pavaldinių santykių, taip pat įmonės darbuotojų santykių reguliavimo priemonė. Be kita ko, ši sąvoka būtinai apima tokius komponentus kaip darbuotojų motyvacija ir lojalumas.

Vidutiniai ir smulkieji verslininkai kultūrą daugiausia vertina kaip savotišką privalomą medžiagą, kuri neleidžia subyrėti jų organizacijai, o pati veikia kaip įdarbinimo įrankis, suteikiantis darbuotojų tarpusavio supratimą ir bendrai veiklai reikalingą atmosferą. Tai yra, viena vertus, tai yra tam tikras taisyklių rinkinys, kurį įmonė gali pasiūlyti savo darbuotojams, kita vertus, priemonių rinkinys, skirtas personalo kompetencijai ir jų psichologiniam stabilumui didinti. Platesne prasme organizacinė kultūra laikoma visų nematerialių procesų ideologine išraiška, įmonės filosofija.

Dar aiškiau galime pasakyti: organizacijos kultūra yra dominuojanti vertybių ir praktikų sistema, socialinis tarpininkas, per kurį įgyvendinama įmonės korporacinė strategija. Tai yra, per verslo kultūrą įmonė yra arba prisistato pasauliui.

Krasovskis Yu.D. Elgesio valdymas įmonėje: efektai ir paradoksai (120 Rusijos įmonių medžiaga): Praktinis vadovas. -M.: INFRA-M, 1997 m.

Organizacinis elgesys / Red. EM. Korotkovas. Tiumenė, 1998 m.

Bazarovas T.Yu. Besivystančios organizacijos personalo valdymas: pamoka. - M.: IPK valstybės tarnyba, 1996.- 176s.

Organizacinis elgesys. vadovėlis universitetams. A.N.Silinas, S.D. Reznikas, A. N. Chaplinas, N. G. Khairullina, E. B. Voronovas / Red. Prof. E.M.Korotkova ir prof. A.N. Šilina. - TyumenVektor Buk, 1998.- 308s.

Seminaro medžiaga „Įmonių kultūra ir įmonių vidinis PR XXI amžiaus strategijų kontekste. - Prieigos režimas: http://www. sovetnik.ru. - Žagas. iš ekrano.

Tomilov V. V. Verslo organizavimo kultūra: vadovėlis. pašalpa / Sankt Peterburgo ekonomikos ir finansų universitetas - Sankt Peterburgas, 1993. - 187 p.

Krasovsky Yu. D. Elgesio valdymas įmonėje: efektai ir paradoksai (remiantis 120 Rusijos įmonių medžiaga): praktinis vadovas. - M.: INFRA-M, 1997 m.

Ankstesnis

Jeigu galime sakyti, kad organizacija turi „sielą“, tai ši siela yra organizacijos kultūra.

Kultūra yra būdinga bet kuriai žmogaus egzistencijos formai kaip būtinas bet kurios visuomenės požymis. Kultūra veikia kaip specifinis žmogaus gyvenimo organizavimo ir vystymo būdas, atstovaujamas materialaus ir dvasinio darbo produktuose, dvasinių vertybių sistemoje, žmonių santykių su gamta, vienas kitu ir savimi visumoje.

Kalbant apie organizacijas, terminas „organizacinė kultūra“ apima didelę dvasinių ir dvasinių reiškinių sritį. materialus gyvenimas komanda :

Joje vyraujančios moralės normos ir vertybės;

Priimtas elgesio kodeksas ir įsišakniję ritualai bei tradicijos, funkcionaliai orientuoti įsitikinimai ir lūkesčiai;

Nustatyti gaminių (paslaugų) kokybės standartai;

Simbolika, per kurią vertybinės orientacijos perduodamos organizacijos nariams ir kt.

Vadovų formuojamas įsitikinimų ir vertybių rinkinys kyla tiek iš vadovų bendrųjų filosofinių ir realistinių vertybių, tiek iš įmonių veiklos dalyvių (darbuotojų, akcininkų, rinkos partnerių ir kt.) idėjų.

Organizacijos kultūros nešėjai yra žmonės, tačiau organizacijose, turinčiose nusistovėjusią kultūrą, ji tarsi atsiskiria nuo žmonių ir tampa organizacijos atributu, jos dalimi, kuri aktyviai veikia organizacijos narius, modifikuoja jų elgesį. pagal normas ir vertybes, kurios sudaro jos pagrindą.

Žodžiu, kiekviena klesti įmonė turi nusistovėjusią kultūrą. Kai kuriais atvejais jį nustato įmonės įkūrėjas (pavyzdžiui, Walt Disney), kartais formuojamas palaipsniui, organizacijai įveikiant kliūtis (pvz., Sosa So l A). Kai kurių firmų kultūrą nuosekliai plėtojo vadovų komandos, išsikėlusios sau užduotį sistemingai gerinti savo įmonės veiklą (pavyzdžiui, Japonijos įmonės). Siekdamos keisti strategiją, plėsti savo buvimą rinkoje, įmonės ne tik tobulino technologijas, bet ir išplėtojo rinkos pranašumus.

Organizacinė kultūra geba sumažinti kolektyvinio neapibrėžtumo laipsnį, sukurti socialinę tvarką, užtikrinti vientisumą per visų suvokiamas vertybes ir normas, perduodamas naujajai kartai, sukurti priklausymo organizacijai jausmą ir atsidavimą bendram reikalui. sujungiant grupės narius į vieną visumą. Organizacinė kultūra veikia individus, pavyzdžiui, jų moralinį charakterį, atsidavimą, darbo našumą, fizinę sveikatą ir emocinę gerovę.

Taigi organizacijos kultūra yra sudėtinga svarbių prielaidų (dažnai neformuluojamų) sudėtis, kurią grupės nariai priima ir kuria be įrodymų.

Kultūra įvairiai veikia organizacijos narius, priklausomai nuo jų darbo, padėties korporacinėse kopėčiose, statuso, kvalifikacijos, atlyginimo lygio ir kt. Kaip žmonės patiria šį poveikį, priklauso nuo jų asmeninės biografijos: įsitikinimų, lūkesčių, siekių ir pan., kuriuos jie atsineša į organizaciją. Šie veiksniai sudaro atskaitos sistemą, kuri leidžia interpretuoti tą ar kitą patirtį ir sukuria asmeninių prioritetų rinkinį.

Įmonės kultūra ir organizacinis klimatas

Vadybos literatūroje sąvokos „“ ir „organizacinis klimatas“ dažnai vartojamos pakaitomis, tačiau jos yra visiškai skirtingos.

„Klimato“ sąvokos šaknys yra socialinėje psichologijoje. K. Argyris, remdamasis atliktu klimato banke tyrimu, jam pateikė tokį apibrėžimą: „oficiali organizacijos politika, darbuotojų poreikiai, vertybės ir asmenybės, kurios veikia save išsaugančiame komplekse, gyvena ir nuolat tobulinama sistema“. Dabar sąvoka „klimatas“ suprantama kaip organizacinė įtaka darbuotojų motyvacijai ir elgesiui, t.y. ji apima tokius aspektus kaip organizacinė struktūra, atlygio sistema ir apčiuopiama vadovų bei kolegų parama ir draugiškas dalyvavimas Klimatas apima bendrą komandos požiūrį į organizacijos politiką, veiklą ir renginius, tiek formalius, tiek neoficialius. Be to, klimatas – tai aiškūs organizacijos tikslai ir jiems pasiekti naudojamos priemonės.

Siekiant apibūdinti efektyvią darbo aplinką, siūlomi šie klausimai. .

1. Ar žinau, ko tikiuosi iš mano darbo?

2. Ar turiu reikalingų išteklių ir įrangos darbui atlikti?

3. Ar kiekvieną dieną darbe galiu daryti tai, ką moku geriausiai?

4. Ar per pastarąsias septynias dienas sulaukiau pripažinimo ar pagyrimų už gerai atliktą darbą?

5. Ar mano vadovas ar kas nors kitas rūpinasi manimi kaip asmenybe?

6. Ar yra kas nors, kas skatina mano tobulėjimą?

7. Ar mano nuomonė gerbiama darbe?

8. Ar įmonės misija (tikslas) man leidžia pajusti mano darbo reikšmę?

9. Ar mano kolegos laiko savo pareiga kokybiškai atlikti darbą?

10. Ar turiu geriausią draugą darbe?

11. Ar kas nors kalbėjo su manimi apie mano pažangą per pastaruosius šešis mėnesius?

12. Ar per pastaruosius metus turėjau galimybę mokytis ir tobulėti?

Atsakymai į šiuos klausimus – sveiko organizacinio klimato įvertinimas.

Kultūra kilo iš antropologijos. Ji įkūnija simbolius, mitus, istorijas ir ritualus, kurie įsiskverbė į organizacijos sąmonę (pasąmonę). Kultūra bando sutvarkyti sistemas bendrosios sąvokos, įmonės prielaidos ir vertybės. Kultūra paprastai yra aprašomoji, o klimatas yra konstruktas, pagrįstas psichologų sukurtais metodais, siekiant paaiškinti, kodėl kai kurios organizacijos yra sėkmingesnės už kitas.

Nors abi sąvokos turi akivaizdų ryšį, klimatas yra labiau susijęs su klimatu įmonės politika ir kasdienio elgesio taisyklės, kurias supranta darbuotojai. Kultūra yra bendras viso personalo supratimas apie organizacijos tikslus, problemas ir veiklą.

Organizacinės kultūros struktūra ir ypatumai

Organizacinė kultūra turi tam tikrą struktūrą. Organizacijos kultūros pažinimas prasideda nuo pirmojo „paviršutiniško“ arba „simbolinio“ lygmens, apimančio tokius matomus išorinius faktus, kaip taikoma technologija ir proceso architektūra, erdvės ir laiko panaudojimas, stebimas elgesys, kalba, šūkiai ir kt. kurią galima pajusti ir suvokti žmogaus pojūčiais. Šiame lygyje reiškinius lengva aptikti, bet ne visada iššifruoti ir interpretuoti organizacijos kultūros požiūriu.

Antrajame lygmenyje tiriamos vertybės ir įsitikinimai, kuriais dalijasi organizacijos nariai, atsižvelgiant į tai, kiek šios vertybės atsispindi simboliuose ir kalboje. Vertybių ir įsitikinimų suvokimas yra sąmoningas ir priklauso nuo žmonių noro.

Trečiasis, „gilus“ lygmuo, apima pagrindines prielaidas, kurias sunku suvokti net organizacijos nariams, tačiau šios paslėptos ir priimtos prielaidos vis dėlto vadovaujasi žmonių elgesiu.

Organizacijos kultūros ypatumai

Siūloma svarstyti konkrečią organizacijos kultūrą, pagrįstą dešimčia savybių.

Apibūdinant organizacijos kultūrą, reikia stengtis vertinti ne vertybes, o konkrečias nuostatas ir elgesį bei juos valdyti.

Organizacijos kultūros vertinimo įrankis yra vadinamasis organizacijos kultūros profilis, kuriame yra aibė teiginių, apibūdinančių suvokiamas organizacijos vertybes.

Jei paprašysite darbuotojų surikiuoti 54 vertybes pagal jų svarbą ir reikalingumą įmonei, tuomet galima išskirti aštuonis nepriklausomus veiksnius. :

1) inovacijos ir rizikos prisiėmimas;

2) dėmesys detalėms;

3) orientacija į rezultatą;

4) agresyvumas ir konkurencingumas;

5) parama;

6) tobulėjimas ir atlygis;

7) bendradarbiavimas ir komandinis darbas;

8) ryžtingumas.

Organizacijos kultūros profilio nuostatos grindžiamos normomis, žmonių lūkesčiais dėl konkrečių nuostatų ir elgesio. Jie reikalauja, kad kiekvienas atsakytų į klausimus: ko iš tikrųjų reikia norint pasiekti; Kokios nerašytos taisyklės galioja jūsų organizacijoje? Atsakymų į šiuos klausimus panašumas konkrečiame padalinyje ar visoje įmonėje atspindi jos kultūrą. Organizacija gali įvertinti, ar kultūra atitinka jos strategiją.

Organizacijoje gali būti daug „vietinių“ kultūrų. Tai reiškia vieną vyraujančią kultūrą visoje organizacijoje ir jos dalių kultūrą. Po vienos bendros kultūros stogu gali egzistuoti skirtingos subkultūros, tačiau gali būti ir kontrkultūra, kuri atmeta tai, ko nori pasiekti visa organizacija.

Organizacinės kultūros formavimasis ir kaita vyksta veikiant daugeliui veiksnių, tarp kurių išsiskiria :

Aukščiausios vadovybės dėmesio taškai;

Vadovybės reakcija į kritines situacijas;

Požiūris į darbą ir vadovų elgesio stilius;

Darbuotojų skatinimo kriterijų bazė;

Atrankos, skyrimo, paaukštinimo ir darbuotojų iš organizacijos kriterijai;

Organizacijos struktūra;

Informacijos perdavimo sistema ir organizaciniai perdavimai;

Mitai ir istorijos apie svarbius įvykius ir žmones, kurie vaidino ir tebevaidina pagrindinį vaidmenį organizacijos gyvenime;

Išorinis ir vidinis patalpų, kuriose yra organizacija, projektavimas.

Organizacinės kultūros tipai

Yra daug būdų, kaip nustatyti organizacijos kultūros tipus ir atitinkamai jų diagnozavimo metodus.

Pagal konkuruojančių vertybių sistemos (VCA) modelį L) dominuojančio organizacijos kultūros tipo apibrėžimas atliekamas remiantis dviem dimensijomis (kriterijais ):

1) Viena dimensija atskiria veiklos kriterijus, pabrėžiančius organizacijos lankstumą, diskretiškumą ir dinamiškumą, nuo tų, kurie pabrėžia stabilumą, tvarką ir kontrolę. Taigi kai kurios organizacijos laikomos veiksmingomis, jei jos yra linkusios į pokyčius, yra prisitaikančios ir organiškai vientisos (šiuolaikinės kultūros Pramogų centras), kiti verslai yra efektyvūs, jei yra stabilūs, nuspėjami ir mechaniškai nuoseklūs (pvz., universitetai);

2) Antroji dimensija atskiria veiklos kriterijus, pabrėžiančius orientaciją į vidų ir vienybę, nuo kriterijų, susijusių su orientacija į išorę, diferenciacija ir konkurencija. Šios dimensijos ribos svyruoja nuo organizacinės sanglaudos ir darnos viename gale iki organizacinio nevienodumo kitame. Pavyzdžiui, Disneilendas Prancūzijoje ir Pekinas, įgyvendindami vieną koncepciją, atsižvelgia į nacionalinės rinkos specifiką.

Veiklos rodikliai nustato, ką tiksliai žmonės vertina įmonės charakteristikose ir veiklos rodikliuose, pagal kurias vertinama organizacija.

Organizacijos kultūros analizė pagal šią techniką atliekama naudojant 0CA1 vertinimo įrankį, kuris leidžia diagnozuoti tuos organizacijos aspektus, kurie lemia jos kultūros pagrindą:

Dominuojančios organizacijos savybės arba apibrėžimas, kokia yra organizacija kaip visuma;

Visą organizaciją persmelkiantis vadovavimo stilius;

Darbuotojų valdymas, arba stilius, apibūdinantis požiūrį į darbuotojus ir apibrėžiantis, kokios yra darbo sąlygos;

Įpareigojanti organizacijos esmė arba mechanizmai, laikantys organizaciją kartu;

Strateginiai akcentai, nulemiantys, kurios sritys lemia organizacijos strategiją;

Sėkmės kriterijai, parodantys, kaip nustatoma pergalė ir už ką tiksliai atlyginama.

Kiekvienos įmonės veiklos srities vertinimas nereiškia, kad pasirenkama tik viena organizacijos kultūros rūšis, todėl būtina įvertinti kiekvienos iš jų dalį. Toliau sudaromas organizacijos kultūros profilis tiek bendrais terminais (pagal vidutinius įvertinimus), tiek kiekvienam blokui.

Kaip matyti iš sąlyginio pavyzdžio, organizacijoje vyrauja biurokratinis organizacijos kultūros tipas, o pasirinktai strategijai įgyvendinti reikia stiprinti klanų, adhokratijos ir rinkos kultūras.

Organizacijos kultūros analizė pagal šį metodą taip pat atliekama anketos pagrindu. Esamų ir pageidaujamų organizacinių kultūrų tipų įvertinimas atliekamas panašiai kaip „konkuruojančių vertybių sistemos“ modelis (0CA L).

Taip pat yra kultūrų klasifikacija, atsižvelgiant į nacionalines ypatybes.

Organizacinės kultūros pasikeitimas

Organizacijos kultūra atspindi vyraujančias nuostatas ir elgesį, apibūdinančius grupės ar organizacijos veiklą. „Kultūros kūrimas“ yra dažniausiai minimas įmonės mokymosi ir tobulėjimo komponento prioritetas.

Vadovai paprastai mano, kad:

Pirma, strategija reikalauja esminių verslo veiklos pokyčių;

Antra, strategiją turi įgyvendinti kiekvienas individualus darbuotojas savo lygiu;

Trečia, skubiai reikia naujų darbuotojų požiūrių ir elgesio tipų (kultūros), nes tai būtina šių pokyčių sąlyga.

Kultūra gali trukdyti arba padėti. Tyrimai parodė, kad susijungimų ir įsigijimų pamišimas buvo neveiksmingas dėl nesugebėjimo sukurti sinergijos dėl kultūrų nesuderinamumo. O štai kompanija Cisco žinoma dėl savo sugebėjimo integruoti įsigytas įmones į savo kultūrą. Korporacija IMB paslaugos ir EDS ir sukūrė didelį sėkmingą verslą šioje srityje, įtraukdamas trečiųjų šalių verslo padalinių darbuotojus į jų kultūrą.

Kultūra lemia strategiją ar strategija lemia kultūrą? Visuotinai priimta, kad strategija lemia kultūrą. Tokiais pavyzdžiais, kaip šie, gebėjimas integruoti naujas organizacijas į įmonės korporacinę kultūrą yra akivaizdžiai naudingas įgyvendinimui. Tačiau dažniausiai norint sėkmingai įgyvendinti strategiją, būtinas esminis visų organizacijos darbuotojų nuostatų ir elgesio įgūdžių pasikeitimas.

Įkurtose organizacijose kultūra ir struktūra dažniausiai susiformavo be ypatingų sprendimų ir veiksmų.

Bet įgyvendinant inovatyvias strategijas būtina užtikrinti ir būtiną organizacijos kultūros pokyčių tempą, atsižvelgiant į tai, kad yra nemažai veiksnių, lemiančių vienokio ar kitokio tipo kultūros formavimąsi.

1. Istorija ir turtas. Naujos organizacijos turi būti arba agresyvios ir nepriklausomos (galios kultūra), arba lanksčios, prisitaikančios ir jautrios (užduočių kultūra), dažnai ir viena, ir kita. Įkūrėjų dominuojama centralizuota nuosavybė bus linkusi į valdžios kultūrą su griežta išteklių kontrole ir valdymu, o suskaidyta nuosavybė sukelia įtakos sklaidą, pagrįstą kitais galios šaltiniais.

2 dydis. Dažniausiai paaiškėja, kad organizacijos dydis yra vienintelis svarbus kintamasis, turintis įtakos struktūros ir kultūros pasirinkimui. Apskritai didelės organizacijos yra labiau formalizuotos ir linkusios į vaidmenų kultūrą (biurokratinę kultūrą).

3. Technologijos. Besikeičiančios technologijos sukelia pokyčius organizacijoje.

Vaidmenų (biurokratinei) kultūrai labiau tinka :

Įprastos programuojamos operacijos;

Brangios technologijos, kai avarinių situacijų kaina yra didelė, reikalauja kruopščios kontrolės, priežiūros ir kompetencijos;

Technologijos, kurios leidžia sutaupyti;

Labai savarankiškos užduotys reikalauja sistemingo koordinavimo;

Rinkose, kur koordinavimas ir vienodas požiūris yra svarbiau nei prisitaikymas.

Atskiros, pavienės operacijos, individualizuotos paslaugos ar vienkartinis darbas yra tinkami galios kultūrai arba užduočių kultūrai. Sparčiai besikeičiančioms technologijoms taip pat reikia galios arba užduočių kultūros.

4. Tikslai ir uždaviniai. Organizacija gali turėti įvairių tikslų ir uždavinių. Būtina atskirti užduotis, kurios kartkartėmis iškeliamos tikslui pasiekti. Pavyzdžiui, galimi šie tikslai: prekės ir paslaugos kokybė, išlikimas, augimas, nacionalinis prestižas, reputacija, darbo šaltinis, vieta rinkoje, pelnas. Tuo pačiu metu augimo tikslams reikalinga galios kultūra, o paslaugų kokybės gerinimo tikslams – vaidmens kultūra.

5. Aplinka. Šiandien pagrindinė aplinkos charakteristika – socialinė, ekonominė, aplinkosauginė, finansinė, konkurencinė, teisinė, politinė, technologinė – yra spartus jos augimas ir kaita. Pokyčiams reikalinga jautri, prisitaikanti ir reaguojanti kultūra.

6. Žmonės. Tai vienas iš svarbiausių veiksnių, nulemiančių organizacijos kultūros tipą, nes skirtingų tipų žmonės skirtingai prisitaiko prie konkrečios kultūros. Asmenys, kurie neleidžia netikrumo, pirmenybę teiks griežtoms taisyklėms. Didesnį saugumo poreikį patenkina vaidmenų žaidimo kultūra. Poreikis tvirtinti savo tapatybę atitinka galios kultūrą. Individualūs įgūdžiai ir talentai bus labiau matomi galios ir užduočių kultūroje. Žemo intelekto ir žemos kvalifikacijos žmonių poreikiai stumia organizaciją link vaidmenų kultūros.

Pagrindinių veiksnių (turto, žmonių, dydžio ir kt.) pokyčiai sukuria sąlygas, reikalaujančias kultūrinio ir struktūrinio bet kurios įmonės pritaikymo.

Yra trys prisitaikymo būdai :

1) adaptacija per kruopštų svarstymą dažnai naudojama vaidmenų kultūroje, kuri sustiprina esamą formalią struktūrą dar formalesnėmis struktūromis, sukuria specialistų komandas, komitetus, projektų komandas, kurios pertvarko organizacinį padalinį ir sukuria matricinės struktūros pradžią. Tai brangus procesas, reikalaujantis aukštos kvalifikacijos specialistų įtraukimo;

2) adaptacija reprodukcijos būdu apima decentralizaciją arba padalijimą į padalinius, kuriuose kultūra ir struktūros formuojasi pagal išorinės aplinkos skirtumus;

3) adaptacija diferencijuojant yra pasekmė to, kad visų organizacijų, nepaisant jų dydžio ar paskirties, veiklos būklę galima apibūdinti keturiomis kategorijomis, kurių kiekviena atitinka tam tikrą kultūrą:

a) pastovi būsena, apimanti įprastą užprogramuotą veiklą;

b) inovacijų ar plėtros laikotarpis;

c) sutrikimas arba krizė, susijusi su organizacija (ar jos dalimi), kuri turi susidoroti su netikėtumais;

d) politikos ar krypties nustatymo laikotarpis, apimantis vadovybės ir veiklos krypties kaitos, tvarkos ir prioriteto nustatymo, standartų nustatymo, išteklių paskirstymo, veiksmų inicijavimo laikotarpį.