संगठन की संस्कृति में कौन सा तत्व मुख्य है। आधुनिक व्यवसाय में कॉर्पोरेट संस्कृति: प्रकार, स्तर और सर्वोत्तम उदाहरण

संगठनात्मक संस्कृति का सार: बुनियादी अवधारणाएं और घटक। संगठनात्मक संस्कृति की अवधारणा की परिभाषा। संगठनात्मक संस्कृति के कार्य और गुण

शब्द के संकीर्ण अर्थ में, संस्कृति लोगों का आध्यात्मिक जीवन है, नैतिक मानदंडों, नियमों, रीति-रिवाजों और परंपराओं का एक समूह है, जो पालन-पोषण और शिक्षा की प्रक्रिया में प्राप्त होता है। इस अर्थ में, व्यक्ति नैतिक, सौंदर्यपरक, राजनीतिक, रोजमर्रा, पेशेवर, मानवीय, वैज्ञानिक और तकनीकी संस्कृति की बात करता है।

शब्द के व्यापक अर्थ में, संस्कृति में इमारतों, प्रौद्योगिकी, कानून, सार्वभौमिक मूल्यों और सामाजिक संस्थानों के रूप में लोगों की गतिविधियों के परिणाम शामिल हैं। शब्दकोश में यह है: "सामाजिक व्यवहार और समाज की चेतना में निहित मानदंडों और मूल्यों की मदद से आयोजित गतिविधि के कार्यात्मक रूप से उपयोगी रूपों की एक सामाजिक प्रणाली। समाज में संस्कृति का प्रतिनिधित्व भौतिक वस्तुओं, सामाजिक संस्थाओं (संस्थाओं, परंपराओं) और आध्यात्मिक मूल्यों द्वारा किया जाता है।

संगठन - (देर से लैटिन आयोजन से - मैं एक पतला रूप संप्रेषित करता हूं, मैं व्यवस्थित करता हूं) - 1) एक प्रकार की सामाजिक व्यवस्था, लोगों का एक संघ जो संयुक्त रूप से एक निश्चित कार्यक्रम (लक्ष्य) को लागू करता है और कुछ सिद्धांतों और नियमों के आधार पर कार्य करता है ( उदाहरण के लिए, एक रोजगार सेवा); 2) आंतरिक क्रम, इसकी संरचना के कारण प्रणाली के स्वायत्त भागों के संबंध में बातचीत की निरंतरता; 3) सामान्य प्रबंधन कार्यों में से एक, प्रक्रियाओं का एक सेट और (या) क्रियाएं पूरे के हिस्सों (सिस्टम के संरचनात्मक तत्वों) के बीच संबंधों के गठन और सुधार के लिए अग्रणी हैं।

संगठनात्मक संस्कृति:

संगठनात्मक संस्कृति संगठन के सभी कर्मचारियों के लिए सामान्य विश्वासों, दृष्टिकोणों, व्यवहार के मानदंडों और मूल्यों का एक समूह है। उन्हें हमेशा स्पष्ट रूप से व्यक्त नहीं किया जा सकता है, लेकिन प्रत्यक्ष निर्देशों के अभाव में, वे लोगों के कार्य करने और बातचीत करने के तरीके को निर्धारित करते हैं और कार्य की प्रगति को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करते हैं (माइकल आर्मस्ट्रांग);

संगठनात्मक संस्कृति - मूल विश्वासों का एक सेट, एक विशेष समूह द्वारा स्व-निर्मित, सीखा या विकसित किया गया है क्योंकि यह बाहरी वातावरण और आंतरिक एकीकरण के अनुकूलन की समस्याओं को हल करना सीखता है, जो मूल्यवान माने जाने के लिए पर्याप्त प्रभावी निकला, और इसलिए नए सदस्यों को विशिष्ट समस्याओं (एडगर शेन) के प्रति सही छवि धारणाओं, सोच और दृष्टिकोण के रूप में स्थानांतरित किया गया;

संगठनात्मक संस्कृति संगठन के सदस्यों द्वारा स्वीकृत और संगठन के घोषित मूल्यों में व्यक्त सबसे महत्वपूर्ण मान्यताओं का एक समूह है जो लोगों को उनके व्यवहार और कार्यों के लिए दिशा-निर्देश देता है। ये मूल्य अभिविन्यास आध्यात्मिक और भौतिक अंतःसंगठनात्मक वातावरण (O.S. Vikhansky और A.I. Naumov) के "प्रतीकात्मक" साधनों के माध्यम से व्यक्तियों को प्रेषित किए जाते हैं;

संगठनात्मक संस्कृति एक सामाजिक-आर्थिक स्थान है जो कंपनी के भीतर स्थित समाज के सामाजिक स्थान का हिस्सा है, जिसके भीतर कर्मचारियों की बातचीत सामान्य विचारों, विचारों और मूल्यों के आधार पर की जाती है जो उनके काम करने की विशेषताओं को निर्धारित करते हैं। जीवन और इस कंपनी के प्रबंधन के दर्शन, विचारधारा और अभ्यास की विशिष्टता का निर्धारण करें।

कंपनी के सफल कामकाज के लिए संगठनात्मक संस्कृति के महत्व को आम तौर पर सभ्य दुनिया भर में मान्यता प्राप्त है। अपवाद के बिना, सभी सफल कंपनियों ने मजबूत संगठनात्मक संस्कृतियों का निर्माण और रखरखाव किया है जो कंपनी के लक्ष्यों और मूल्यों के साथ सबसे अधिक सुसंगत हैं और स्पष्ट रूप से एक फर्म को दूसरे से अलग करती हैं। एक मजबूत संस्कृति बड़ी कंपनियों के गठन की प्रक्रिया में मदद करती है।

संगठनात्मक संस्कृति की मुख्य विशेषताएं:

संगठनात्मक संस्कृति- कंपनी के कर्मचारियों द्वारा अपने काम के दौरान बनाए गए और बनाए गए सामग्री, आध्यात्मिक, सामाजिक मूल्यों का एक सेट और इस संगठन की विशिष्टता, व्यक्तित्व को दर्शाता है।

कंपनी के विकास के चरण के आधार पर, मूल्य विभिन्न रूपों में मौजूद हो सकते हैं: मान्यताओं के रूप में (किसी की संस्कृति के लिए सक्रिय खोज के चरण में), विश्वास, दृष्टिकोण और मूल्य अभिविन्यास (जब संस्कृति विकसित हुई है) मुख्य), व्यवहार के मानदंड, संचार नियम और कार्य मानक (जब पूरी तरह से विकसित संस्कृति)।

संस्कृति के सबसे महत्वपूर्ण तत्वों को पहचाना जाता है: मूल्य, मिशन, कंपनी के लक्ष्य, आचार संहिता और मानदंड, परंपराएं और अनुष्ठान।

संस्कृति के मूल्यों और तत्वों को प्रमाण की आवश्यकता नहीं होती है, उन्हें दी जाती है, पीढ़ी-दर-पीढ़ी पारित किया जाता है, कंपनी की कॉर्पोरेट भावना को उसकी आदर्श आकांक्षाओं के अनुरूप बनाया जाता है।

अधिकांश व्याख्याएँ शब्द के व्यापक अर्थों में संस्कृति की समझ पर आधारित हैं।

कॉर्पोरेट संस्कृति- भौतिक और आध्यात्मिक मूल्यों की एक प्रणाली, अभिव्यक्तियाँ जो एक दूसरे के साथ बातचीत करती हैं, किसी दिए गए निगम में निहित होती हैं, सामाजिक और भौतिक वातावरण में स्वयं और दूसरों की अपनी व्यक्तित्व और धारणा को दर्शाती हैं, व्यवहार, बातचीत, स्वयं की धारणा और पर्यावरण में प्रकट होती हैं। (ए.वी. स्पिवक)।

जब हम एक कंपनी, एक फर्म, एक संगठन के बारे में बात करते हैं तो संगठनात्मक संस्कृति की अवधारणा अधिक समझ में आती है। आखिरकार, हर संगठन एक निगम नहीं है। यही है, "संगठनात्मक संस्कृति" की अवधारणा "कॉर्पोरेट संस्कृति" की अवधारणा से व्यापक है।

कार्य ठीक:

सुरक्षा समारोहएक अवरोध पैदा करना है जो संगठन को अवांछित बाहरी प्रभावों से बचाता है। इसे विभिन्न निषेधों, "वर्जनाओं", प्रतिबंधात्मक मानदंडों के माध्यम से लागू किया जाता है।

एकीकृत समारोहसंगठन से संबंधित होने की भावना बनाता है, इसमें गर्व करता है, बाहरी लोगों की इसमें शामिल होने की इच्छा। इससे कर्मियों की समस्याओं का समाधान करने में आसानी होगी।

विनियमन समारोहसंगठन के सदस्यों के व्यवहार के आवश्यक नियमों और मानदंडों का समर्थन करता है, उनके रिश्ते, बाहरी दुनिया के साथ संपर्क, जो इसकी स्थिरता की गारंटी है, अवांछित संघर्षों की संभावना को कम करता है।

अनुकूली समारोहएक दूसरे के लिए और संगठन के लिए लोगों के पारस्परिक अनुकूलन की सुविधा प्रदान करता है। यह व्यवहार के सामान्य मानदंडों, संस्कारों, संस्कारों के माध्यम से कार्यान्वित किया जाता है, जिसके माध्यम से कर्मचारियों की शिक्षा भी की जाती है। संयुक्त गतिविधियों में भाग लेने, व्यवहार के समान तरीकों का पालन करने आदि से, लोग एक दूसरे के साथ अधिक आसानी से संपर्क पाते हैं।

ओरिएंटिंग फ़ंक्शनसंस्कृति संगठन और उसके प्रतिभागियों की गतिविधियों को सही दिशा में निर्देशित करती है।

प्रेरक समारोहइसके लिए आवश्यक प्रोत्साहन बनाता है।

इमेजिंग समारोहसंगठन, यानी दूसरों की नज़र में उसकी छवि। यह छवि संगठन की संस्कृति के अलग-अलग तत्वों के लोगों के अनैच्छिक संश्लेषण का एक मायावी पूरे में परिणाम है, जो कि इसके प्रति भावनात्मक और तर्कसंगत दृष्टिकोण दोनों पर भारी प्रभाव डालती है।

गुण ठीक:

गतिशीलता. इसके आंदोलन में, संस्कृति उत्पत्ति, गठन, रखरखाव, विकास और सुधार, समाप्ति (प्रतिस्थापन) के चरणों से गुजरती है। प्रत्येक चरण की अपनी "विकास की समस्याएं" होती हैं, जो गतिशील प्रणालियों के लिए स्वाभाविक है। विभिन्न संगठनात्मक संस्कृतियाँ उन्हें हल करने के अपने तरीके चुनती हैं, कम या ज्यादा प्रभावी। संस्कृति के निर्माण में संगठनात्मक संस्कृति की इस संपत्ति को ऐतिहासिकता के सिद्धांत द्वारा ध्यान में रखा जाता है।

गाढ़ापनदूसरी सबसे महत्वपूर्ण संपत्ति है, यह दर्शाता है कि संगठनात्मक संस्कृति एक जटिल प्रणाली है जो व्यक्तिगत तत्वों को एक पूरे में जोड़ती है, जो समाज में एक विशिष्ट मिशन और इसकी प्राथमिकताओं द्वारा निर्देशित होती है। संस्कृति के निर्माण में संगठनात्मक संस्कृति की इस संपत्ति को स्थिरता के सिद्धांत द्वारा ध्यान में रखा जाता है।

घटक तत्वों की संरचना. संगठनात्मक संस्कृति को बनाने वाले तत्व कड़ाई से संरचित हैं, पदानुक्रमित रूप से अधीनस्थ हैं और उनकी प्रासंगिकता और प्राथमिकता की अपनी डिग्री है।

ठीक है सापेक्षता की संपत्ति, चूंकि यह "अपने आप में एक चीज" नहीं है, बल्कि अपने तत्वों और आसपास की वास्तविकता, अन्य संगठनात्मक संस्कृतियों के साथ, अपनी ताकत और कमजोरियों को ध्यान में रखते हुए, कुछ मापदंडों की समीक्षा और सुधार करते हुए, अपने तत्वों को लगातार सहसंबंधित करता है।

विविधता. एक संगठनात्मक संस्कृति के भीतर, कई स्थानीय संस्कृतियां हो सकती हैं, जो स्तरों, विभागों, प्रभागों, आयु समूहों, राष्ट्रीय समूहों आदि में संस्कृति के भेदभाव को दर्शाती हैं। उपसंस्कृति कहा जाता है।

पृथकत्वसंगठनात्मक संस्कृति की एक और महत्वपूर्ण विशेषता है। कोई भी संगठनात्मक संस्कृति अस्तित्व में है और केवल इस तथ्य के कारण प्रभावी रूप से विकसित होती है कि इसके पद, मानदंड और मूल्य कर्मचारियों द्वारा साझा किए जाते हैं। अलगाव की डिग्री श्रमिकों पर संस्कृति के प्रभाव की ताकत को निर्धारित करती है। अलगाव की डिग्री जितनी अधिक होगी, संगठन में कर्मियों के व्यवहार पर उतना ही महत्वपूर्ण और मजबूत प्रभाव होगा, इसके मानदंड और मूल्य, लक्ष्य, कोड और संगठनात्मक संस्कृति के अन्य संरचनात्मक तत्व हैं।

अनुकूलता संपत्तिसंगठनात्मक संस्कृति स्थिर रहने और एक ओर नकारात्मक प्रभावों का विरोध करने और व्यवस्थित रूप से विलय करने की क्षमता में निहित है सकारात्मक परिवर्तनदूसरी ओर, इसकी प्रभावशीलता खोए बिना।

कंपनी की संगठनात्मक संस्कृति के संकेत:

संगठन की संस्कृति सामाजिक है, क्योंकि उद्यम के कई कर्मचारी इसके गठन को प्रभावित करते हैं;

संगठन की संस्कृति टीम के सदस्यों के व्यवहार को नियंत्रित करती है, जिससे सहकर्मियों के बीच संबंध प्रभावित होते हैं;

संगठन की संस्कृति लोगों द्वारा बनाई गई है, अर्थात यह मानवीय कार्यों, विचारों, इच्छाओं का परिणाम है;

संगठन की संस्कृति को सभी कर्मचारियों द्वारा जानबूझकर या अनजाने में स्वीकार किया जाता है;

संगठन की संस्कृति परंपराओं से भरी है, क्योंकि यह एक निश्चित ऐतिहासिक विकास प्रक्रिया से गुजरती है;

संगठन की संस्कृति जानने योग्य है;

संगठन की संस्कृति बदल सकती है;

संगठन की संस्कृति को किसी एक दृष्टिकोण की मदद से नहीं समझा जा सकता है, क्योंकि यह बहुमुखी है और उपयोग की जाने वाली विधि के आधार पर, हर बार एक नए तरीके से प्रकट होती है;

कंपनी संस्कृति एक परिणाम और एक प्रक्रिया है, यह निरंतर विकास में है।

किसी कंपनी की संगठनात्मक संस्कृति का अध्ययन करने के तरीके (अध्ययन रणनीतियाँ):

समग्र रणनीति - इसमें वास्तविक विसर्जन द्वारा स्थिति का अध्ययन करने के क्षेत्र के तरीके;

रूपक रणनीति (भाषाई) रणनीति - कर्मचारियों, उनके नायकों और कंपनी के विरोधी नायकों के संचार और संचार के वृत्तचित्र-भाषाई शस्त्रागार के अध्ययन से जुड़ी रणनीति;

मात्रात्मक रणनीति में सर्वेक्षण, प्रश्नावली, साक्षात्कार और अन्य विधियों का उपयोग शामिल है जो संस्कृति के विशिष्ट अभिव्यक्तियों को मापते हैं।

साइबेरियाई राज्य चिकित्सा विश्वविद्यालय

स्वास्थ्य देखभाल में नर्सिंग और प्रबंधन संगठन विभाग

"प्रबंधन के मनोविज्ञान" में

"संगठन की संस्कृति इसकी सफलता की कुंजी है"

चौथे वर्ष के छात्र द्वारा पूरा किया गया

ZFVMSO समूह 59-04

स्लेसेरेवा एस.वी.

1 परिचय

2. संगठन क्या है

3. "संगठन की संस्कृति" की अवधारणा

4. संगठनात्मक संस्कृति के लिए विश्लेषणात्मक दृष्टिकोण

5. संगठनात्मक संस्कृति की संरचना

7. संगठनात्मक संस्कृति बनाना

8. संगठनात्मक दक्षता पर संस्कृति का प्रभाव

9. संगठन संस्कृति को प्रभावित करने वाले कारक

10. संस्कृतियों के बीच परस्पर क्रिया

11. संगठनात्मक संस्कृति बदलें

12. निष्कर्ष

13. प्रयुक्त साहित्य की सूची

परिचय

हम जिस समय में रह रहे हैं वह परिवर्तन का युग है। हमारा समाज असाधारण रूप से कठिन, काफी हद तक विरोधाभासी, लेकिन ऐतिहासिक रूप से अपरिहार्य और अपरिवर्तनीय पुनर्गठन कर रहा है। सामाजिक-राजनीतिक जीवन में - यह अधिनायकवाद से लोकतंत्र तक, अर्थव्यवस्था में - प्रशासनिक-कमांड प्रणाली से बाजार तक का संक्रमण है। समाज में, अर्थव्यवस्था में, हमारे जीवन के पूरे तरीके में इस तरह के बदलाव मुश्किल हैं क्योंकि उन्हें खुद में बदलाव की जरूरत है। संगठन में ये बदलाव बेहद अहम हैं। संगठन प्रबंधकों की दुनिया का आधार है जो इसकी संस्कृति को आकार देते हैं।

इस कार्य में शोध का विषय संगठन की संस्कृति है। "संस्कृति" शब्द अक्सर संगीत, चित्रकला, प्राचीन सभ्यताओं से जुड़ा होता है, लेकिन आधुनिक जीवन में इस शब्द का अधिक व्यापक रूप से उपयोग किया जाता है। 1980 के दशक में, "निर्भरता की संस्कृति" से "सामान्य उद्यम की संस्कृति" तक, आर्थिक और सामाजिक क्षेत्रों में एक आंदोलन विकसित करने की आवश्यकता के बारे में बहुत कुछ कहा गया था।

जब हम "संस्कृति" की इस अवधारणा को संगठनों पर लागू करते हैं, तो हम फिर से विचारों, विश्वासों, परंपराओं और मूल्यों पर निर्माण कर रहे हैं, उदाहरण के लिए, प्रचलित प्रबंधन शैली में, कर्मचारियों को प्रेरित करने के तरीकों में, की छवि में संगठन ही। जो कोई भी विभिन्न संगठनों से परिचित है, वह जानता है कि वे वातावरण, कार्य करने के तरीके, गतिविधि की डिग्री, व्यक्तिगत लक्ष्यों में भिन्न हैं - और ये सभी कारक संगठन के इतिहास, इसकी परंपरा, इसकी वर्तमान स्थिति, उत्पादन तकनीक आदि पर निर्भर करते हैं। इस अर्थ में, एक खुदरा स्टोर की संस्कृति एक मशीन-निर्माण संयंत्र की संस्कृति और एक फुटबॉल क्लब की संस्कृति से भिन्न होती है। यह वे अंतर हैं जो इस कार्य में विचार का विषय होंगे। नीचे हम "संगठन संस्कृति" और "संगठनात्मक संस्कृति" जैसी अवधारणाओं पर विचार करेंगे, जिन्हें कुछ लेखकों ने अलग-अलग परिभाषित किया है, हालांकि, इस निबंध की बारीकियों को देखते हुए, मैं खुद को इन दो अवधारणाओं को संयोजित करने की अनुमति दूंगा।

संगठन क्या है

संगठन प्रबंधकों की दुनिया का आधार है, यही वह कारण है जो प्रबंधन के अस्तित्व को निर्धारित करता है। एक संगठन माने जाने के लिए एक समूह को कई अनिवार्य आवश्यकताओं को पूरा करना चाहिए। इसमे शामिल है:

1. खुद को इस समूह का हिस्सा मानने वाले कम से कम दो लोगों की उपस्थिति।

2. कम से कम एक लक्ष्य (यानी एक वांछित अंत स्थिति या परिणाम) होना जो समूह के सभी सदस्यों द्वारा सामान्य रूप से स्वीकार किया जाता है।

3. समूह के सदस्यों की उपस्थिति जो जानबूझकर एक लक्ष्य प्राप्त करने के लिए मिलकर काम करते हैं जो सभी के लिए सार्थक है।

इन आवश्यक विशेषताओं को एक में मिलाकर, हमें एक महत्वपूर्ण परिभाषा मिलती है:

संगठन- ऐसे लोगों का समूह जिनकी गतिविधियों को एक सामान्य लक्ष्य या लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए सचेत रूप से समन्वित किया जाता है।

उपरोक्त परिभाषा केवल एक संगठन के लिए ही नहीं, बल्कि के लिए भी सत्य है औपचारिकसंगठनों। वे भी हैं अनौपचारिकसंगठन, समूह जो अनायास उत्पन्न होते हैं, लेकिन जहां लोग एक दूसरे के साथ काफी नियमित रूप से बातचीत करते हैं। अनौपचारिक संगठन सभी औपचारिक संगठनों में मौजूद होते हैं, शायद बहुत छोटे लोगों को छोड़कर। और यद्यपि उनके पास नेता नहीं हैं, अनौपचारिक संगठन बहुत महत्वपूर्ण हैं। इस प्रकार, जब संगठन शब्द का प्रयोग किया जाता है, तो औपचारिक संगठन का अर्थ होता है।

यह इस परिभाषा से अनुसरण करता है कि एक संगठन का हमेशा कम से कम एक सामान्य लक्ष्य होता है, जिसे उसके सभी सदस्यों द्वारा साझा और मान्यता प्राप्त होती है। लेकिन औपचारिक प्रबंधन शायद ही कभी उन संगठनों से संबंधित होता है जिनका केवल एक ही उद्देश्य होता है। प्रबंधन जटिल संगठनों का प्रबंधन है। जटिल संगठनों का एक सेट होता है परस्पर लक्ष्य .

एक सरल उदाहरण: मैकडॉनल्ड्स 7,000 से अधिक आत्मनिर्भर व्यवसायों का एक संगठन है, जो बड़ी संख्या में संगठनों द्वारा समर्थित है, जो पर्दे के पीछे काम कर रहे हैं, स्टोर और दुकानें बना रहे हैं, विज्ञापन दे रहे हैं, उत्पाद खरीद रहे हैं, नए प्रकार के उत्पाद विकसित कर रहे हैं। गुणवत्ता नियंत्रण कर रहे हैं। मैकडॉनल्ड्स के प्रत्येक प्रतिष्ठान की अपनी बिक्री और लाभ योजनाएँ हैं। प्रत्येक सहायक इकाई के अपने उद्देश्य भी होते हैं, जैसे, उदाहरण के लिए, प्रतिस्पर्धी कीमतों पर गोमांस खरीदना। ये लक्ष्य अन्योन्याश्रित और अन्योन्याश्रित हैं।

उदाहरण के लिए, एक रेस्तरां अपने लक्ष्यों को प्राप्त कर सकता है, नियोजित लाभ प्राप्त कर सकता है, केवल अगर क्रय विभाग सही मूल्य पर पर्याप्त बन्स प्रदान करके अपने लक्ष्यों को प्राप्त करता है, यदि विपणन विभाग ग्राहकों का पर्याप्त प्रवाह प्रदान करता है, तो प्रौद्योगिकीविदों को कुशलतापूर्वक एक रास्ता मिल जाएगा तैयार करें और। वगैरह। मुख्य कारण जिसने मैकडॉनल्ड्स को दुनिया में अपने व्यवसाय का सबसे बड़ा उद्यम बनने की अनुमति दी, वह यह है कि कंपनी न केवल उपरोक्त सभी लक्ष्यों को प्राप्त करने का प्रबंधन करती है, बल्कि उन्हें सबसे कम लागत पर प्रभावी ढंग से आपस में जोड़ने का भी प्रबंधन करती है।

"संगठन की संस्कृति" की अवधारणा

पिछले कुछ वर्षों में, और पिछले पचास वर्षों में कम स्पष्ट रूप से, बड़े संगठनों में संस्कृति और विशेष रूप से संस्कृति के सवालों ने सिद्धांतकारों और शोधकर्ताओं का ध्यान तेजी से आकर्षित किया है। वास्तव में, हम ऐसे समय में रहते हैं जब हजारों लोग जानते हैं कि संगठन में सांस्कृतिक वातावरण की विशेषता क्या है, और इसके बारे में अनुमान लगाना पसंद करते हैं।

संस्कृति की कई परिभाषाएँ हैं। हम सहज रूप से महसूस करते हैं कि "व्यक्तित्व" या "संचार" जैसी अवधारणाएं संस्कृति को परिभाषित करने में बहुत महत्वपूर्ण हैं, लेकिन यह "कुछ" इतना अस्पष्ट है कि इसकी परिभाषाएं बहुरूपदर्शक में चित्रों की तरह असंख्य हैं। और संस्कृति की जितनी अधिक परिभाषाएँ होती हैं, उतना ही स्वतंत्र प्रत्येक नया लेखक अपने स्वयं के संस्करण के साथ आता है।

इस विषय पर एएन ज़नकोवस्की के विचार इस प्रकार हैं: “संगठनात्मक संस्कृति एक अधिग्रहीत शब्दार्थ प्रणाली है जो प्राकृतिक भाषा और अन्य के माध्यम से प्रेषित होती है। प्रतीकात्मक साधनजो प्रतिनिधि, निर्देशक और भावात्मक कार्य करते हैं और एक सांस्कृतिक स्थान और वास्तविकता की एक विशेष भावना बनाने में सक्षम हैं।

संगठनात्मक संस्कृति एक अधिग्रहीत अर्थ प्रणाली है, जो प्राकृतिक भाषा और अन्य प्रतीकात्मक माध्यमों से प्रसारित होती है, जो प्रतिनिधि, निर्देशक और भावात्मक कार्य करती है और एक सांस्कृतिक स्थान और वास्तविकता की एक विशेष भावना बनाने में सक्षम होती है। व्यक्तिगत खरीद और निजी अनुभव, कर्मचारी अपने शब्दार्थ प्रणालियों को बनाते हैं, बनाए रखते हैं और बदलते हैं, जो विभिन्न घटनाओं के प्रति उनके दृष्टिकोण को दर्शाते हैं - संगठन का मिशन, योजना, प्रेरक नीति, उत्पादकता, श्रम गुणवत्ता, आदि। ऐसी समन्वय प्रणालियाँ स्पष्ट नहीं हैं और घोषित लक्ष्यों के साथ शायद ही कभी पूरी तरह से मेल खाती हैं, हालाँकि, बहुत बार वे व्यवहार को औपचारिक आवश्यकताओं और नियमों की तुलना में अधिक हद तक निर्धारित करते हैं। एक प्रबंधक या किसी संगठन का कोई सदस्य जो कुछ करता है वह काफी हद तक उसके आसपास की दुनिया के बारे में उसके विचारों की समग्रता का कार्य है। अत्यधिक मामलों में, ये समन्वय प्रणालियाँ संगठनात्मक लक्ष्यों के विरुद्ध काम करती हैं और श्रमिकों की व्यवहारिक और संज्ञानात्मक क्षमताओं की सीमा को विस्तारित या सीमित करके सामूहिक गतिविधि की प्रभावशीलता को कम करती हैं।

इस प्रकार, संगठनात्मक संस्कृति निर्देशांक की एक निश्चित प्रणाली को परिभाषित करती है जो बताती है कि संगठन इस तरह से क्यों कार्य करता है और अन्यथा नहीं। संगठनात्मक संस्कृति आम तौर पर संगठन के समग्र लक्ष्य के साथ व्यक्तिगत लक्ष्यों के सामंजस्य की समस्या को दूर कर सकती है सांस्कृतिक स्थान, जिसमें सभी कर्मचारियों द्वारा साझा किए गए मूल्य, मानदंड और व्यवहार मॉडल शामिल हैं।

एक व्यापक अर्थ में, संस्कृति सामाजिक अनुभव को पुन: उत्पन्न करने के लिए एक तंत्र है जो लोगों को अपने समुदाय की एकता और अखंडता को बनाए रखते हुए एक निश्चित जलवायु, भौगोलिक या सामाजिक वातावरण में रहने और विकसित करने में मदद करती है। बेशक, अधिग्रहीत और उधार सामाजिक अनुभव को पुन: उत्पन्न करने की आवश्यकता भी संगठन के लिए प्रासंगिक है। हालाँकि, हाल तक, संगठनात्मक शक्ति या शोधकर्ताओं के विषय का ध्यान आकर्षित किए बिना, संगठनात्मक संस्कृति के गठन की प्रक्रियाएँ अनायास आगे बढ़ीं।

संगठनात्मक संस्कृति में न केवल वैश्विक मानदंड और नियम शामिल हैं, बल्कि गतिविधि के मौजूदा नियम भी शामिल हैं। गतिविधि के प्रकार, स्वामित्व के रूप, बाजार या समाज में स्थिति के आधार पर इसकी अपनी विशेषताएं हो सकती हैं। इस संदर्भ में, हम गतिविधि के कुछ क्षेत्रों में नौकरशाही, उद्यमशीलता, जैविक और अन्य संगठनात्मक संस्कृतियों के साथ-साथ संगठनात्मक संस्कृति के अस्तित्व के बारे में बात कर सकते हैं, उदाहरण के लिए, ग्राहकों, कर्मचारियों, और इसी तरह के साथ काम करते समय।

उदाहरण के लिए, कर्मियों के साथ काम करने में IBM Corporation की संगठनात्मक संस्कृति निम्नलिखित सिद्धांतों में सबसे स्पष्ट रूप से प्रकट होती है:

विशेषज्ञों को उन्हें सौंपे गए कार्यों को करने के लिए शक्तियों (शक्ति) का अधिकतम आवश्यक सेट स्थानांतरित करना। वे उन्हें लागू करने के लिए अपने कार्यों की पूरी जिम्मेदारी वहन करते हैं;

काफी स्वतंत्र और स्वतंत्र मानसिकता वाले उच्च श्रेणी के विशेषज्ञों को शामिल करना;

उनकी गतिविधियों के नियंत्रण पर विशेषज्ञों के विश्वास और समर्थन की प्राथमिकता के प्रशासन द्वारा निर्माण;

कोशिकाओं में विभाजन, जिनमें से प्रत्येक का कार्य एक व्यक्ति द्वारा स्वायत्त रूप से प्रदान किया जा सकता है;

स्थायी संरचनात्मक परिवर्तन करना;

नियमित सर्वेक्षण;

व्यक्तिगत प्रदर्शन संकेतकों और समग्र रूप से संगठन के परिणामों दोनों के आधार पर वित्तीय प्रोत्साहन;

गारंटीशुदा रोज़गार की नीति का पालन करना, जिसमें आर्थिक मंदी की स्थिति में भी, संगठन कर्मचारियों की संख्या बनाए रखने के लिए हर संभव प्रयास करता है;

हल करने में कर्मचारियों की व्यक्तिगत पहल की उत्तेजना सामान्य कार्यऔर फर्म में आचरण के नियमों की निरंतरता;

प्रबंधकों की ओर से कंपनी के एक व्यक्तिगत कर्मचारी में विश्वास;

समस्या समाधान के सामूहिक तरीकों का विकास;

कैरियर योजना, जिसमें कंपनी के कर्मचारियों में से नए या रिक्त पदों के लिए प्रबंधकों का चयन होता है;

सामाजिक सेवाओं की एक विस्तृत श्रृंखला के साथ कर्मचारियों को प्रदान करना।

लोग संगठनात्मक संस्कृति के वाहक हैं। हालाँकि, एक अच्छी तरह से स्थापित संगठनात्मक संस्कृति वाले संगठनों में, यह लोगों से अलग होने लगता है और संगठन की एक विशेषता बन जाता है, इसका एक हिस्सा कर्मचारियों पर सक्रिय प्रभाव डालता है, उनके व्यवहार को मानदंडों और मूल्यों के अनुसार संशोधित करता है। जो इसका आधार बनता है।

और यहाँ पीबी वील की समझ में संस्कृति का संस्करण है: "संस्कृति रिश्तों, कार्यों और कलाकृतियों की एक प्रणाली है जो समय की कसौटी पर खरी उतरती है और किसी दिए गए सांस्कृतिक समाज के सदस्यों के लिए एक विशिष्ट सामान्य मनोविज्ञान बनाती है।"

यहाँ विशेष रूप से महत्वपूर्ण अद्वितीय सामान्य मनोविज्ञान (UOP) है। यह वह है जो संस्कृति के विभिन्न रिश्तों, कार्यों और कलाकृतियों को अर्थ देती है, और विभिन्न एसओपी इस तथ्य को जन्म दे सकते हैं कि समान रूप से समान संबंधों के पूरी तरह से अलग अर्थ हैं। OOP द्वारा, हम एक ही संस्कृति से संबंधित लोगों को पहचानते हैं - हम देखते हैं कि उन सभी को क्या एकजुट करता है, हालाँकि ये लोग स्वयं इसे नोटिस नहीं कर सकते हैं। यदि संस्कृतियों की अपनी "अद्वितीय विशेषताएँ" नहीं होतीं, तो हम विभिन्न संस्कृतियों के बीच सीमा रेखाएँ नहीं खींच पाते। संस्कृति मानस की गहराई में उतरती है, अन्यथा वह संस्कृति नहीं है। यह मनोवैज्ञानिक समुदाय है जो एक ही संस्कृति के सदस्यों को यह महसूस करने की अनुमति देता है कि वे उन लोगों की तुलना में एक दूसरे के करीब हैं जो इस संस्कृति के सदस्य नहीं हैं।

आइए संस्कृति की अवधारणा भी देते हैं, जो एम.के. मेसकॉन द्वारा दी गई है: "किसी संगठन में वातावरण या जलवायु को उसकी संस्कृति कहा जाता है। संस्कृति एक संगठन में प्रचलित रीति-रिवाजों, रीति-रिवाजों और प्रतिबिंबों को दर्शाती है।"

प्रबंधन इस संस्कृति का उपयोग कुछ प्रकार के कर्मचारियों को आकर्षित करने और कुछ प्रकार के व्यवहार को प्रोत्साहित करने के लिए करता है। संस्कृति, रूप की छवि कंपनी की प्रतिष्ठा से प्रबलित या कमजोर होती है। क्या फर्म के पास लक्ष्यों को प्राप्त करने का अच्छा ट्रैक रिकॉर्ड है? यह कंपनी उद्योग में दूसरों की तुलना कैसे करती है? क्या यह अच्छे लोगों को आकर्षित करता है? इन सवालों के जवाब से पता चलेगा कि कंपनी की संस्कृति और छवि कितनी सफल है।

संगठनात्मक संस्कृति के लिए विश्लेषणात्मक दृष्टिकोण

हम संस्कृति में जितना अधिक अर्थ पाते हैं, उतना ही अधिक हम यह समझते हैं कि संस्कृति का उद्देश्य हमें स्वयं को और एक-दूसरे के प्रति जागरूक होने में मदद करना है। अधिक सटीक रूप से, यह संस्कृति की अमूर्त अवधारणा नहीं है जो हमें इसमें मदद करती है, बल्कि सभी ठोस "संबंध, क्रियाएं और कलाकृतियां" हैं जो संस्कृति बनाती हैं। हमारे जीवन की प्रक्रिया में संस्कृति की ये सभी परिचित अभिव्यक्तियाँ अनंत प्रकार के संयोजन और समूह बनाती हैं। सबसे आम रोजमर्रा की अभिव्यक्तियाँ, जिन्हें मान लिया जाता है, हमारी संस्कृति के ढांचे के भीतर मौजूद हैं, और हम इस पर तब तक ध्यान नहीं देते हैं जब तक कि यह हमें जकड़ना शुरू न कर दे, उदाहरण के लिए, दूसरे देशों की यात्रा करते समय या समूहों के साथ अपने देश में संचार करते समय ऐसे लोग जिनका OOP हमसे अलग है। एक समाज के भीतर ऐसे समूह - व्यवसायों, शौक, राजनीतिक समूहों के अनुसार समूह - अलग-अलग राष्ट्रीय संस्कृतियों की तरह दृढ़ता से विभेदित हो सकते हैं। प्रत्येक संगठन अपनी संस्कृति का भी प्रतिनिधित्व कर सकता है। इन सभी स्थितियों में, हम अपनी स्वयं की परिप्रेक्ष्य संस्कृति और भिन्न एसपीडी वाले लोगों के किसी समूह की संस्कृति के बीच एक तीव्र अंतर महसूस करते हैं।

जब नेताओं का एक समूह संगठनात्मक संस्कृति के बारे में बात करता है, तो वे अपने स्वयं के OOP और इस संगठन में अपनाए गए मानदंडों द्वारा निर्देशित होते हैं। ऐसा करने में, वे एक व्यापक प्रबंधन संस्कृति के मानदंडों को आकर्षित करते हैं जो नेताओं को उनके संगठन को बेहतर ढंग से समझने और नियंत्रित करने में मदद करने वाली हर चीज में कटौती करता है। इसके अलावा, वे शिक्षित वर्गों की व्यापक संस्कृति के मानदंडों पर भरोसा करते हैं, जिसमें उन स्थितियों के तर्कसंगत विश्लेषण का विचार शामिल है जिनमें हम खुद को पाते हैं; कुछ मुद्दों पर चर्चा करते समय उपयोग किए जाने वाले विचार और शब्दावली के मानकों का निर्धारण; और मूल्यों के लिए मानदंड निर्धारित करें। संस्कृति की बात और भी व्यापक राष्ट्रीय संस्कृति के मानदंडों में परिलक्षित होती है, जो कहती है कि हमारा कर्तव्य है कि हम अपने संगठनों का नेतृत्व और प्रबंधन अधिकतम दक्षता के साथ करें, खासकर अब, वैश्विक प्रतिस्पर्धा के समय में। बेशक, यह उन संस्कृतियों की सूची तक सीमित नहीं है जिनके प्रभाव में हम हैं, और यह सब संगठनात्मक संस्कृति की समस्याओं की चर्चा को अर्थ देता है, इसकी तर्कसंगतता की पुष्टि करता है।

यह नहीं भूलना बहुत महत्वपूर्ण है कि संगठन की प्रभावशीलता के बारे में नेता के विचार स्वयं कुछ सांस्कृतिक मानदंडों और मूल्यों के प्रभाव में बने थे। एक नेता संगठनात्मक संस्कृति के लिए अपनी योजनाओं के बारे में जो कुछ भी बता सकता है, वह संस्कृति से ही बहुत प्रभावित होता है। जब हम सांगठनिक संस्कृति में बदलाव की आवश्यकता के बारे में हल्के ढंग से बात करते हैं तो यह एक ऐसा बिंदु है जिसे हम लगातार नज़रअंदाज़ कर देते हैं।

केवल मेज पर बैठना और साफ स्लेट पर यह दर्शाना असंभव है कि संगठन की संस्कृति क्या होनी चाहिए। यहां तक ​​कि जो किसी दिए गए सांस्कृतिक समूह के सदस्य नहीं हैं, वे भी अपनी संस्कृति के लेंस के माध्यम से दुनिया को देखते हैं और तदनुसार देखते हैं कि वे संगठन में क्या देख सकते हैं और उन परिवर्तनों की कल्पना कर सकते हैं। इसके अलावा, जब किसी संगठन की संस्कृति को बदलने के बारे में बात की जाती है, तो इस बात से अवगत होना चाहिए कि यह संगठन के प्रत्येक सदस्य और उसके ओपीडी के व्यवहार में बदलाव लाता है।

सच है, आमतौर पर नेतृत्व समूहों का मतलब है कि यह उन्हें व्यक्तिगत रूप से प्रभावित करेगा, लेकिन खुद के संबंध में उनका मतलब केवल सामान्य वाक्यांशों से है, जैसे "अधीनस्थों को अधिक शक्ति दें", "नवाचारों पर अधिक ध्यान दें", आदि। ये परिवर्तन नेताओं द्वारा प्रणालीगत परिवर्तन के रूप में अभिप्रेत नहीं हैं और निश्चित रूप से, वे अपने स्वयं के बीओपी के साथ किसी भी हस्तक्षेप को रोकते हैं। कभी-कभी सलाहकार या बाहरी पर्यवेक्षक यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि एसपीडी को शासन की दी गई प्रणाली में बदलने की जरूरत है। लेकिन समझना एक बात है, लेकिन ऐसी सलाह देना दूसरी बात है। आज बहुत कम सलाहकारों के पास ऐसा करने की क्षमता और साहस है।

संस्कृति का कार्य फ्रेम बनाना और बनाए रखना है जिसमें निम्नलिखित चक्र होते हैं:

1) हमें कुछ कार्यों की पेशकश की जाती है;

2) हम उनमें से उन्हें चुन सकते हैं जो हमें आकर्षित करते हैं;

3) जिसके बाद हम कार्य करते हैं, इस विश्वास के साथ कि हम जो कर रहे हैं उसे दूसरे लोग समझेंगे, और वह भी

4) कि एक दी गई संस्कृति व्यवहारों के एक निश्चित समूह की पेशकश करेगी

5) कि ये अन्य हमें उनके साथ उत्तर देने में सक्षम होंगे

6) क्या स्पष्ट होगा और

7) कि यही संस्कृति फिर हमें नए कार्यों की पेशकश करेगी...

इस तरह की साइकिल हर अवसर के लिए संस्कृति के भीतर काम करती हैं - वे तय करती हैं कि दोपहर का भोजन कैसे ऑर्डर करना है, किसी प्रियजन को कैसे प्रपोज करना है, टैक्सी कैसे लेनी है और किताब कैसे लिखनी है। संस्कृति का सार हमें बिना किसी हिचकिचाहट के हर दिन ऐसे सैकड़ों चक्रों को पुन: पेश करने की अनुमति देना है। लेकिन आधुनिक संगठनों के तेजी से बदलते परिवेश में, अधिक से अधिक "आचरण के नियम" हैं जिनमें स्थिरता, तात्कालिकता नहीं है, और बार-बार होने वाली प्रक्रियाएं अधिक से अधिक खंडित हो जाती हैं। और यह जितनी जल्दी होता है, हमारे लिए यह पता लगाना उतना ही मुश्किल होता है कि इस स्थिति में कौन सी कार्रवाई उचित होगी और जिन लोगों के साथ हम संपर्क में आएंगे, वे इस पर कैसी प्रतिक्रिया देंगे। इन स्थितियों का अध्ययन करने में, हम सैद्धांतिक और शोध साहित्य का उपयोग करते हैं - सैकड़ों टन अवधारणाएं और प्रस्ताव। इन स्थितियों का अध्ययन करने में, हम सभी प्रकार के विशेषज्ञों की सेवाओं का उपयोग करते हैं जो हमें चीजों को समझने में मदद करनी चाहिए। अधिक से अधिक इस तरह के अध्ययन को "योजना" और "सोच" कहा जा सकता है। सबसे खराब - "जुनून"। "नियोजन" और "जुनून" के बीच एक बहुत पतली रेखा है, इतनी पतली कि एक चिकोटी और अभिभूत आधुनिक नेता बिना ध्यान दिए इसे पार कर सकता है। दोनों अवधारणाओं के बीच मुख्य अंतर यह है कि नियोजन लक्ष्यों और उद्देश्यों के निकट संबंध में किया जाता है, जिसका मूल्य अच्छी तरह से समझा जाता है, और जुनून इसकी सामग्री पर विश्लेषण के रूपों की विजय है। एक जुनूनी विचार आपको बार-बार "मंडलियों में जाने" के लिए मजबूर करता है। और जुनून के साथ उसका साथी भी आ जाता है - "मजबूरी"। यदि पहला सोच से संबंधित है, तो दूसरा कार्रवाई से संबंधित है। मजबूरी कार्रवाई में एक निरंतर वापसी है, जिसका मुख्य उद्देश्य बाहरी दुनिया में एक निश्चित कार्य करना नहीं है, बल्कि आंतरिक दुनिया को शांत करना है। सभी संगठनों में संकट की स्थितियाँ होती हैं जिनके लिए नेतृत्व की एक विशेष शैली की आवश्यकता होती है। लेकिन जब हमें नेतृत्व की एक निश्चित शैली का सामना करना पड़ता है जिसमें कई मुद्दों को संभाला जाता है जैसे कि स्थिति एक संकट है, तो इसका मतलब यह है कि नेतृत्व के इस अर्थ में जबरदस्ती शासन करती है, और योजना और निर्णय लेने की प्रक्रिया पृष्ठभूमि में चली गई है।

संक्षेप में, व्यवहार के सभी व्यवहार और चक्र जो वर्तमान संस्कृति हमें बिना सोचे-समझे उपयोग करने की अनुमति देती है, हम कम और कम लागू करने का प्रबंधन करते हैं, क्योंकि दुनिया में परिवर्तन बहुत जल्दी होते हैं। ऐसी स्थिति से निपटने के लिए, हम बौद्धिक विश्लेषण जैसी किसी चीज़ का उपयोग करना शुरू करते हैं, लेकिन इससे एक चक्र में गति हो सकती है।

और अब आइए एक मॉडल पर विचार करें जो इस अवधारणा का अधिक गहराई से विश्लेषण करने में मदद करेगा और व्यवहार में संस्कृति की अवधारणा का उपयोग करना संभव बना देगा। यह मॉडल प्रोफेसर चार्ल्स हैंडी द्वारा विकसित किया गया था। वह रोजर हैरिसन द्वारा परिभाषित संस्कृति की चार "विचारधाराओं" को अलग करती है: व्यक्ति के अधिकार, भूमिकाएं, उद्देश्य और व्यक्तित्व।

यह दृष्टिकोण मानता है कि प्रबंधन के पिछले सिद्धांतों की कमी यह थी कि, सभी के लिए एक सार्वभौमिक उपाय की तलाश में, उन्होंने एक सामान्य संगठनात्मक संस्कृति को परिभाषित करने की कोशिश की, अर्थात। नेतृत्व करने के लिए "एक सर्वोत्तम तरीका" या सार्वभौमिक सिद्धांतों का एक सेट होना जो सभी परिस्थितियों में सभी संगठनों पर लागू होता है।

अब आइए अपने मॉडल, शक्ति संस्कृति, भूमिकाओं, कार्यों और व्यक्तित्वों में चार संभावित संस्कृतियों में से प्रत्येक पर एक नज़र डालें, और देखें कि वे विभिन्न संगठनों को मानव संस्कृतियों और संरचनाओं में वर्गीकृत करने में कैसे मदद करते हैं।

शक्ति संस्कृति. संपत्ति, व्यापार, वित्त में शामिल कंपनियों में अक्सर छोटे उद्यमी संगठनों में शक्ति संस्कृतियों का एक उदाहरण पाया जा सकता है। इस तरह की संरचना को वेब के रूप में सबसे अच्छा दर्शाया जाता है। यह शक्ति के केंद्रीय स्रोत पर निर्भर करता है, शक्ति केंद्र से आती है, और केंद्रीय तरंगों के रूप में फैलती है। इस उद्देश्य के लिए चुने गए व्यक्तियों के माध्यम से नियंत्रण को कुछ नियमों और तकनीकों और थोड़ी मात्रा में नौकरशाही को ध्यान में रखते हुए नियंत्रित किया जाता है; अधिकांश भाग के लिए, समस्याओं को प्रभावों के संतुलन के आधार पर हल किया जाता है, न कि प्रक्रियात्मक या आंशिक रूप से तार्किक आधार पर। इस प्रकार की संस्कृति वाले संगठन घटनाओं पर तुरंत प्रतिक्रिया कर सकते हैं, लेकिन वे केंद्र के लोगों द्वारा निर्णय लेने पर अत्यधिक निर्भर होते हैं। वे उन लोगों को आकर्षित करने की कोशिश करेंगे जो राजनीतिक रूप से इच्छुक हैं, शक्ति-उन्मुख, जोखिम-विपरीत हैं, और जो सुरक्षा पर उच्च मूल्य नहीं रखते हैं। इस संस्कृति में संसाधनों की शक्ति शक्ति का आधार है, केंद्र में व्यक्तिगत शक्ति के कुछ तत्व हैं। शक्ति संस्कृतियों के लिए आकार एक समस्या है: बहुत सारी गतिविधियों को एक साथ रखना और फिर भी नियंत्रण बनाए रखना कठिन है। ऐसे संगठन वित्त पर नियंत्रण बनाए रखते हुए अधिक स्वतंत्रता वाले संगठन बनाने में सफल होते हैं।

ये संस्कृतियाँ व्यक्तियों पर आधारित हैं, परिषदों पर नहीं। कार्यों के प्रदर्शन का मूल्यांकन परिणामों से किया जाता है, और साधनों को सहन किया जाता है। वे क्रूर और कांटेदार हो सकते हैं, और उनकी सफलता के साथ कम मनोबल और बड़ी उथल-पुथल हो सकती है। ये संस्कृतियाँ उतनी ही खराब हो सकती हैं जितनी प्रभावी हैं।

शक्ति की संस्कृति के साथ अच्छी तरह से जुड़ने के लिए, एक कर्मचारी को शक्ति (ताकत) की ओर उन्मुख होना चाहिए, राजनीति में रुचि होनी चाहिए और असुरक्षित स्थितियों में जोखिम लेने से नहीं डरना चाहिए। उसे खुद पर भरोसा होना चाहिए, न कि टीम के अन्य सदस्यों में, परिणामों पर ध्यान केंद्रित करना चाहिए, कड़ी प्रतिस्पर्धा का सामना करने के लिए पर्याप्त रूप से मोटी चमड़ी होना चाहिए। संक्षेप में, यह उस प्रबंधक के लिए संस्कृति नहीं है जो शांत जीवन पसंद करता है।

भूमिका संस्कृति. भूमिका संस्कृति का प्रतीक शास्त्रीय, कड़ाई से नियोजित संगठन (नौकरशाही के रूप में जाना जाता है) है, जिसे एक मंदिर के रूप में दर्शाया जा सकता है। इस प्रकार के संगठन को सख्त कार्यात्मक और विशिष्ट क्षेत्रों की विशेषता है, जैसे कि वित्त विभाग और

व्यापार विभाग (इसके कॉलम), जो ऊपर से प्रबंधन के एक संकीर्ण लिंक द्वारा समन्वित होते हैं। औपचारिकता और मानकीकरण की डिग्री अधिक है; कार्यात्मक क्षेत्रों की गतिविधि और उनकी बातचीत को कुछ नियमों और प्रक्रियाओं के अनुसार विनियमित किया जाता है जो कार्य और शक्ति के विभाजन, संचार के तरीकों और कार्यात्मक क्षेत्रों के बीच संघर्ष के समाधान को निर्धारित करते हैं। एक भूमिका संस्कृति में, शक्ति का मुख्य स्रोत स्थिति की शक्ति है। किसी भूमिका को भरने के लिए व्यक्तियों का चयन किया जाता है, व्यक्तिगत शक्ति की उपेक्षा की जाती है, और विशेषज्ञ शक्ति को उसके उचित स्थान पर ही महत्व दिया जाता है। प्रभाव नियमों और प्रक्रियाओं द्वारा नियंत्रित होता है। इस संस्कृति की प्रभावशीलता काम और जिम्मेदारी के तर्कसंगत वितरण पर निर्भर करती है, न कि व्यक्तियों पर। इस प्रकार के संगठन के एक स्थिर वातावरण में फलने-फूलने की संभावना है, एक स्थिर बाजार के साथ जो अनुमानित और नियंत्रणीय है, और जहां उत्पाद का "जीवन" लंबा है। और इसके विपरीत, भूमिका संस्कृति परिवर्तनों के लिए खराब रूप से अनुकूल होती है, परिवर्तनों की आवश्यकता को "एहसास" करती है और धीरे-धीरे उन पर प्रतिक्रिया करती है। भूमिका-आधारित संगठन पाया जाता है जहां लचीलेपन की तुलना में उत्पादन स्थिरता अधिक महत्वपूर्ण होती है, या जहां तकनीकी विशेषज्ञता और विशेषज्ञता की गहराई नए उत्पाद परिचय या रखरखाव लागत से अधिक महत्वपूर्ण होती है।

एक व्यक्तिगत कर्मचारी के लिए, एक भूमिका संस्कृति सुरक्षा और एक सक्षम विशेषज्ञ बनने का अवसर देती है; कुछ सीमाओं के भीतर प्रदर्शन को उचित वेतनमान और संभवतः एक कार्यात्मक क्षेत्र में पदोन्नति के साथ पुरस्कृत किया जाता है। लेकिन यह संस्कृति महत्वाकांक्षी, शक्ति-उन्मुख व्यक्तियों के लिए विनाशकारी है जो अपने काम को नियंत्रित करना चाहते हैं, उन लोगों के लिए जो विधियों की तुलना में परिणाम में अधिक रुचि रखते हैं। ऐसे व्यक्ति वरिष्ठ प्रबंधकों के समूह में रहकर ही संतुष्ट होंगे। रोल कल्चर उन प्रबंधकों के अनुकूल प्रतीत होता है जो सुरक्षा और पूर्वानुमेयता से प्यार करते हैं, जो एक उत्कृष्ट व्यक्तिगत योगदान देने के बजाय एक भूमिका निभाकर अपने लक्ष्यों को प्राप्त करना चाहते हैं, और उन लोगों के लिए जो अंतिम के बजाय एक स्वीकृत कार्यप्रणाली को कुशलतापूर्वक लागू करने में रुचि रखते हैं। परिणाम।

कार्य संस्कृति. यह संस्कृति परियोजना या कार्य उन्मुख है, इसकी संरचना को ग्रिड के रूप में सबसे अच्छा प्रतिनिधित्व किया जाता है, कुछ किस्में दूसरों की तुलना में मोटी और मजबूत होती हैं, इस ग्रिड के चौराहों पर, नोड्स पर स्थित शक्ति और प्रभाव के साथ। "मैट्रिक्स संरचना" संगठन कार्य संस्कृति का एक उदाहरण है। इस कल्चर का फोकस काम जल्दी करने पर होता है। इस संस्कृति के साथ एक संगठन सही संसाधनों और सही लोगों को सही स्तर पर एक साथ रखने की कोशिश करता है और उन्हें अच्छा काम करने में सक्षम बनाता है। कार्य की संस्कृति कार्य की दक्षता बढ़ाने और संगठन के लक्ष्यों के साथ कर्मचारी के व्यक्तिगत लक्ष्यों को संयोजित करने के लिए टीम की क्षमता पर निर्भर करती है। यह एक टीम संस्कृति है जहां टीम का प्रदर्शन व्यक्तिगत लक्ष्यों, स्थिति और शैली के अंतर से ज्यादा महत्वपूर्ण है। प्रभाव विशेषज्ञ, विशेषज्ञ की ताकत पर अधिक आधारित होता है, न कि व्यक्ति की ताकत, स्थिति या ताकत पर। यहां प्रभाव अन्य संस्कृतियों की तुलना में व्यापक रूप से फैलता है।

कार्य संस्कृति अच्छी तरह से अनुकूल होती है। समूह, परियोजना दल या विशेष आयोग विशिष्ट उद्देश्यों के लिए बनाए जाते हैं और इन्हें सुधारा, भंग या छोड़ा जा सकता है। एक संगठन जल्दी से प्रतिक्रिया कर सकता है क्योंकि प्रत्येक समूह में आदर्श रूप से निर्णय लेने के लिए सभी आवश्यक तत्व होते हैं। व्यक्तियों को पता चलता है कि इस संस्कृति को उच्च स्तर की स्वायत्तता, प्रदर्शन-आधारित मूल्यांकन, और समूह के भीतर आसानी से काम करने वाले रिश्तों की विशेषता है, उम्र या स्थिति के बजाय क्षमता के आधार पर आपसी सम्मान। इसलिए, कार्य की संस्कृति उपयुक्त है जहां बाजार है, जहां उत्पाद का जीवन क्षणिक है, और जहां प्रतिक्रिया की गति महत्वपूर्ण है। इन लाभों का एक बड़े मोबाइल संगठन के प्रबंधन की कठिनाइयों, एक तर्कसंगत संरचना के निर्माण से जुड़ी कठिनाइयों, व्यावसायिकता प्राप्त करने की कठिनाइयों का विरोध किया जाता है। इन संगठनों में प्रबंधन मुश्किल है। मुख्य नियंत्रण शीर्ष प्रबंधन के पास रहता है, जो परियोजनाओं, लोगों और संसाधनों का आवंटन करता है, और संस्कृति के मानदंडों का उल्लंघन किए बिना काम पर दिन-प्रतिदिन का नियंत्रण रखता है। यह ब्लॉगिंग वातावरण में अच्छी तरह से काम करता है और जब संसाधनों की आवश्यकता होती है तो संसाधन उपलब्ध होते हैं। हालाँकि, यदि वे कम उपलब्ध हैं, तो वरिष्ठ प्रबंधन को काम और परिणामों को नियंत्रित करने की आवश्यकता महसूस होने लगती है, और समूह के नेता राजनीतिक प्रभाव का उपयोग करके इन संसाधनों के लिए प्रतिस्पर्धा करना शुरू कर सकते हैं। समूह का मनोबल गिर जाता है, काम से कम संतुष्टि मिलती है और कर्मचारी अपने हित में कार्य करने लगते हैं। इससे काम के लिए कुछ नियम और प्रक्रियाएं स्थापित करना आवश्यक हो जाता है। प्रबंधक को कार्य निष्पादन का उपयोग करने के लिए मजबूर किया जाता है। इस प्रकार, एक कार्य संस्कृति एक भूमिका संस्कृति या एक शक्ति संस्कृति में स्थानांतरित हो जाती है जब संसाधन सीमित होते हैं या उद्यम खराब प्रदर्शन कर रहा होता है।

अधिकांश प्रबंधक, निश्चित रूप से, मध्य या निचले स्तर पर, एक कार्य संस्कृति के साथ एक संगठन में काम करना पसंद करेंगे जो टीमों, विशेषज्ञ (विशेषज्ञ) क्षमताओं, प्रदर्शन-आधारित पुरस्कारों और व्यक्तिगत और समूह के लक्ष्यों के एकीकरण पर जोर देती है। यह परिवर्तन और अनुकूलन, व्यक्तिगत स्वतंत्रता और निम्न स्थिति के अंतर की वर्तमान प्रवृत्तियों के साथ अच्छी तरह से फिट बैठता है, लेकिन यह संस्कृति सभी परिस्थितियों में फिट नहीं होगी। ऐसी संस्कृति में एक प्रबंधक को अस्थिर और संभावित रूप से निपटने में लचीला और आत्मविश्वासी होना चाहिए। अल्पकालीन कार्य। उसे परिणामों के आधार पर न्याय करने के लिए तैयार रहना चाहिए और सहयोगियों के काम का समन्वय करते समय अपना सर्वश्रेष्ठ महसूस करना चाहिए, जिनमें से प्रत्येक प्रबंधक की तुलना में कार्य के विशेष पहलुओं में अधिक सक्षम हो सकता है। समूह में हर कोई अपनी गतिविधियों पर नियंत्रण की उम्मीद कर सकता है। यह माना जाता है कि इस प्रकार की संस्कृति को अधिकांश औसत प्रबंधकों द्वारा पसंद किया जाता है।

व्यक्तित्व की संस्कृति. चौथे प्रकार की संस्कृति असामान्य है। यह हर जगह नहीं पाया जाता है, हालाँकि, कई व्यक्ति इसके कुछ सिद्धांतों का पालन करते हैं। इस संस्कृति में व्यक्ति केंद्र में है; यदि कोई संरचना और संगठन है, तो वह केवल उस संगठन में व्यक्तियों की सेवा और सहायता के लिए मौजूद है, बिना किसी उद्देश्य के अपने स्वयं के हितों की पूर्ति को बढ़ावा देने के लिए। इस संस्कृति को मधुमक्खियों के झुंड या "तारों की आकाशगंगा" के रूप में सबसे अच्छा माना जाता है। जाहिर है, इस तरह की संस्कृति के साथ कुछ ही संगठन मौजूद हो सकते हैं। संगठनों के पास कुछ कॉर्पोरेट लक्ष्य होते हैं जो संगठन के सदस्यों के व्यक्तिगत लक्ष्यों से ऊपर उठते हैं। इसके अलावा, इस संस्कृति के लिए, आपसी सहमति के बिना नियंत्रण या नियंत्रण का एक पदानुक्रम असंभव है। संगठन व्यक्ति के अधीन है और इस व्यक्ति के लिए उसका अस्तित्व बकाया है। व्यक्ति इस संगठन को छोड़ सकता है, लेकिन संगठन के पास शायद ही कभी व्यक्ति को "बेदखल" करने की शक्ति होती है। प्रभाव समान रूप से वितरित किया जाता है, और शक्ति का आधार, यदि आवश्यक हो, तो आमतौर पर एक विशेषज्ञ की शक्ति होती है: एक व्यक्ति वही करता है जो वह करने में अच्छा होता है, इसलिए वे उसकी बात सुनते हैं।

कानून फर्म, आर्किटेक्ट यूनियन, और छोटी परामर्श फर्म अक्सर "व्यक्तिगत" उन्मुख होती हैं। एक सहकारी एक संगठनात्मक रूप में व्यक्तित्व की संस्कृति की आकांक्षा कर सकता है, लेकिन जैसा कि यह विकसित होता है, यह सबसे अच्छा, कार्य की संस्कृति में आ जाएगा, लेकिन अधिक बार एक भूमिका संस्कृति या शक्ति की संस्कृति के लिए। यद्यपि एक व्यक्तित्व संस्कृति वाले संगठन दुर्लभ हैं, आप अक्सर ऐसे व्यक्तियों का सामना करेंगे जो स्व-हित का समर्थन करते हैं और इस प्रकार की संस्कृति को फिट करते हैं, लेकिन जो अधिक विशिष्ट संगठनों (अस्पताल सलाहकार, स्थानीय परिषदों पर आर्किटेक्ट, विश्वविद्यालय के प्रोफेसर) में काम करते हैं। उनकी अपने संगठन के प्रति बहुत कम प्रतिबद्धता होती है और वे इसे नियोक्ता को कुछ लाभ के साथ अपना खुद का व्यवसाय करने के स्थान के रूप में देखते हैं। ऐसे व्यक्तित्वों को संभालना आसान नहीं होता। एक विशेषज्ञ होने के नाते, दूसरी नौकरी पाना आसान है; स्थिति की शक्ति, संसाधनों की शक्ति द्वारा समर्थित नहीं, काम नहीं करती। ये व्यक्ति विशेषज्ञों की शक्ति को नहीं पहचानते हैं और जबरदस्ती की शक्ति को प्रस्तुत नहीं करते हैं। केवल व्यक्तित्व की शक्ति ही शेष रह जाती है, परन्तु ऐसे लोगों को प्रभावित करना प्रायः कठिन होता है। इसके अलावा, वे आमतौर पर समूह के मानदंडों और सहकर्मियों के साथ संबंधों से प्रभावित नहीं होते हैं, जो उनकी व्यक्तिगत महत्वाकांक्षाओं को नियंत्रित कर सकते हैं।

व्यक्तित्व की संस्कृति वाले संगठन में काम करने से शायद कोई प्रबंधक खुश नहीं होगा। ये "व्यक्तित्व" वस्तुतः बेकाबू प्रतीत होंगे, और उत्तरार्द्ध में शक्ति का कोई स्रोत नहीं है, लेकिन व्यक्तित्व संस्कृति में भी, लोगों को अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए साधनों की आवश्यकता होती है, और जो व्यक्ति इन साधनों तक पहुंच को नियंत्रित करता है, वह कुछ दबाव डाल सकता है और इन संसाधनों के उपयोग के लिए विश्वास पर जोर दें।

लेकिन इस बात पर फिर से जोर दिया जाना चाहिए कि इनमें से दो या दो से अधिक संस्कृतियाँ एक ही संगठन में उपसंस्कृतियों के साथ मौजूद हो सकती हैं, जो सभी संगठन के जीवन को जटिल बनाती हैं, जो वहाँ काम करने वालों के लिए चिंता, खुशी, निराशा और अवसर के स्रोत हैं।

हम बाहर से लगातार बढ़ते दबाव के युग में रहते हैं - एक वैश्विक सामाजिक-आर्थिक, राजनीतिक और आर्थिक संकट का दबाव, और भीतर से - एक आध्यात्मिक संकट का दबाव। दोनों का एक संगठन के जीवन पर प्रभाव पड़ता है। उनमें से जहां जीवन संकट की अवधि में प्रवेश कर गया है, संस्कृति खंडित है और बड़े पैमाने पर बदनाम है, यह अब उन लोगों के बीच एक विश्वसनीय कड़ी के रूप में काम नहीं कर सकती है जिन्हें एक साथ सोचने और कार्य करने की आवश्यकता है।

संगठनात्मक संस्कृति की संरचना

संगठनात्मक संस्कृति की संरचना का विश्लेषण करते हुए, ई। शीन इसके तीन स्तरों को अलग करता है: सतही, आंतरिक और गहरा। संगठनात्मक संस्कृति का परिचय एक सतही स्तर पर शुरू होता है, जिसमें संगठन द्वारा प्रदान किए जाने वाले उत्पादों या सेवाओं, उपयोग की जाने वाली तकनीक, उत्पादन सुविधाओं और कार्यालयों की वास्तुकला, कर्मचारियों के देखे गए व्यवहार, औपचारिक भाषा संचार, नारे आदि जैसी बाहरी संगठनात्मक विशेषताएं शामिल हैं। . इस स्तर पर, चीजों और घटनाओं का पता लगाना आसान होता है, लेकिन संगठनात्मक संस्कृति के संदर्भ में उन्हें हमेशा समझा और व्याख्या नहीं किया जा सकता है।

जो लोग संगठनात्मक संस्कृति को अधिक गहराई से समझने की कोशिश करते हैं वे इसके दूसरे, आंतरिक स्तर को प्रभावित करते हैं। इस स्तर पर, संगठन के सदस्यों द्वारा साझा किए गए मूल्यों और विश्वासों की जांच की जाती है कि ये मूल्य प्रतीकों और भाषा में किस हद तक परिलक्षित होते हैं। मूल्यों और विश्वासों की धारणा जागरूक है और लोगों की इच्छा पर निर्भर करती है। शोधकर्ता अक्सर खुद को इस स्तर तक सीमित रखते हैं, क्योंकि अगला स्तर लगभग दुर्गम होता है।

तीसरे, गहरे स्तर में बुनियादी धारणाएँ शामिल हैं जिन्हें इस मुद्दे पर विशेष ध्यान दिए बिना संगठन के सदस्यों के लिए भी समझना मुश्किल है। ये छिपी हुई और दी गई धारणाएं लोगों के व्यवहार को निर्देशित करती हैं, जिससे उन्हें उन विशेषताओं को समझने में मदद मिलती है जो संगठनात्मक संस्कृति की विशेषता हैं।

कुछ शोधकर्ता संगठनात्मक संस्कृति की अधिक विस्तृत संरचना प्रदान करते हैं, इसके निम्नलिखित घटकों पर प्रकाश डालते हैं:

1 विश्वदृष्टि - हमारे आसपास की दुनिया के बारे में विचार, मनुष्य और समाज की प्रकृति, जो संगठन के सदस्यों के व्यवहार का मार्गदर्शन करती है और अन्य कर्मचारियों, ग्राहकों, प्रतियोगियों आदि के साथ उनके संबंधों की प्रकृति का निर्धारण करती है। विश्वदृष्टि व्यक्ति के समाजीकरण, उसकी जातीय संस्कृति और धार्मिक विश्वासों की विशेषताओं से निकटता से संबंधित है। श्रमिकों की विश्वदृष्टि में महत्वपूर्ण अंतर गंभीर रूप से उनके सहयोग को बाधित करता है। इस मामले में, महत्वपूर्ण अंतर-संगठनात्मक विरोधाभासों और संघर्षों के लिए आधार है। इसी समय, यह समझना बहुत महत्वपूर्ण है कि लोगों की विश्वदृष्टि को मौलिक रूप से बदलना बहुत मुश्किल है, और विभिन्न विश्वदृष्टि वाले लोगों की स्थिति की कुछ पारस्परिक समझ और स्वीकृति प्राप्त करने के लिए महत्वपूर्ण प्रयासों की आवश्यकता होती है। एक व्यक्ति का विश्वदृष्टि स्पष्ट मौखिक योगों में व्यक्त करना कठिन है, और हर कोई उसके व्यवहार के मूल सिद्धांतों की व्याख्या करने में सक्षम नहीं है। और किसी के विश्वदृष्टि को समझने के लिए, कभी-कभी किसी व्यक्ति को दुनिया की अपनी दृष्टि के मूल निर्देशांक का पता लगाने में बहुत प्रयास और समय लगता है।

2 .संगठनात्मक मूल्य, यानी श्रमिकों के आध्यात्मिक जीवन के लिए आवश्यक, संगठनात्मक जीवन की वस्तुएं और घटनाएं। मूल्य संगठन की संस्कृति और व्यक्ति की आध्यात्मिक दुनिया के बीच, संगठनात्मक और व्यक्तिगत होने के बीच एक कड़ी के रूप में कार्य करते हैं। व्यक्तिगत मूल्य चेतना में मूल्य अभिविन्यास के रूप में परिलक्षित होते हैं, जिसमें एक व्यक्ति द्वारा मान्यता प्राप्त सामाजिक मूल्यों की एक विस्तृत श्रृंखला भी शामिल होती है, लेकिन हमेशा उसके द्वारा अपने लक्ष्यों और सिद्धांतों के रूप में स्वीकार नहीं की जाती है। इसलिए, चेतना में व्यक्तिगत मूल्यों का एक अधूरा, अपर्याप्त प्रतिबिंब और मूल्यों के प्रति चेतना के संदर्भ में एक अभिविन्यास संभव है जो व्यवहार के लिए वास्तविक उद्देश्य नहीं हैं। संगठन में महत्वपूर्ण कार्मिक परिवर्तन होने पर भी मूल्यों को बनाए रखा जा सकता है। साथ ही, मूल्यों में एक निश्चित परिवर्तन किया जा सकता है, जो संगठन के सदस्यों के व्यवहार को भी प्रभावित करेगा। संगठनात्मक मूल्य संगठनात्मक पौराणिक कथाओं से निकटता से संबंधित हैं, कहानियों, मिथकों और यहां तक ​​​​कि उपाख्यानों की एक प्रणाली में व्यक्त किए गए हैं, जिसमें संगठन के किसी भी सदस्य की कुछ सम्मानजनक विशेषता होती है जो उसे कई अन्य लोगों से अलग करती है।

3 . व्यवहार की शैलियाँ जो किसी विशेष संगठन के कर्मचारियों की विशेषता हैं। इसमें इस्तेमाल की जाने वाली भाषा के विशिष्ट अनुष्ठान और समारोह भी शामिल हैं

संचार करते समय, साथ ही प्रतीक जो इस संगठन के सदस्यों के लिए विशेष अर्थ रखते हैं। एक महत्वपूर्ण तत्व कोई भी चरित्र हो सकता है जिसमें ऐसी विशेषताएँ हों जो इस संस्कृति के लिए अत्यधिक मूल्यवान हों और कर्मचारियों के लिए व्यवहार के आदर्श के रूप में कार्य करती हों। विभिन्न प्रकार के प्रशिक्षण और नियंत्रण उपायों द्वारा कर्मचारियों के व्यवहार को सफलतापूर्वक ठीक किया जाता है, लेकिन तभी जब व्यवहार के नए पैटर्न ऊपर वर्णित संगठनात्मक संस्कृति के घटकों के साथ संघर्ष नहीं करते हैं।

4. मानदंड - संगठन द्वारा अपने कर्मचारियों के संबंध में औपचारिक और अनौपचारिक आवश्यकताओं का एक सेट। वे सार्वभौमिक और निजी, अनिवार्य और सांकेतिक हो सकते हैं, और उनका उद्देश्य संगठन की संरचना और कार्यों को बनाए रखना और विकसित करना है। मानदंडों में खेल के तथाकथित नियम शामिल हैं, जो नवागंतुक को संगठन का सदस्य बनने की प्रक्रिया में मास्टर होना चाहिए।

5 . एक संगठन में मनोवैज्ञानिक वातावरण जिसका सामना एक व्यक्ति अपने कर्मचारियों के साथ बातचीत करते समय करता है। मनोवैज्ञानिक जलवायु प्रमुख और अपेक्षाकृत स्थिर आध्यात्मिक वातावरण है जो टीम के सदस्यों के एक दूसरे से और काम करने के संबंध को निर्धारित करता है।

इनमें से किसी भी घटक की अकेले संगठन की संस्कृति से पहचान नहीं की जा सकती है। हालांकि, एक साथ मिलकर, वे संगठनात्मक संस्कृति की काफी संपूर्ण तस्वीर प्रदान कर सकते हैं। किसी बाहरी व्यक्ति के लिए संस्कृति के कई घटकों का पता लगाना कठिन होता है। आप किसी संगठन में कई सप्ताह बिता सकते हैं और फिर भी लोगों के कार्यों को नियंत्रित करने वाली संस्कृति के मूलभूत सिद्धांतों को नहीं समझ सकते हैं। संगठन में आने वाला प्रत्येक कर्मचारी संगठनात्मक समाजीकरण की एक निश्चित प्रक्रिया से गुजरता है, जिसके दौरान महीने दर महीने वह उन सभी छोटी-छोटी बारीकियों को समझता है जो एक साथ मिलकर संगठनात्मक संस्कृति बनाती हैं।

किसी विशेष संगठनात्मक संस्कृति के सामग्री पक्ष के विश्लेषण के लिए कई दृष्टिकोण हैं। एफ. हैरिस और आर. मोरन ने किसी भी संगठनात्मक संस्कृति में निहित दस सार्थक विशेषताओं की पहचान करने का प्रस्ताव दिया:

1. स्वयं के प्रति जागरूकता और संगठन में अपना स्थान (कुछ में

संस्कृतियों मूल्य संयम और कर्मचारी छिपाव

उनके आंतरिक मूड और समस्याएं, दूसरों में -

खुलेपन, भावनात्मक समर्थन और बाहरी को प्रोत्साहित करना

उनके अनुभवों की अभिव्यक्ति; कुछ मामलों में रचनात्मकता

सहयोग के माध्यम से और दूसरों में - के माध्यम से प्रकट होता है

व्यक्तिवाद)।

2. संचार प्रणाली और संचार की भाषा

(मौखिक, लिखित, गैर-मौखिक का उपयोग

संचार, "टेलीफोन कानून" और खुलापन

संचार संगठन से संगठन में भिन्न होता है;

शब्दजाल, संक्षिप्त, सांकेतिक भाषा

विभिन्न उद्योग के संगठनों के लिए विशिष्ट,

कार्यात्मक और क्षेत्रीय संबद्धता

संगठन)।

3. काम पर उपस्थिति, कपड़े और प्रतिनिधित्व

(वर्दी की विविधता, व्यापार शैलियों, मानदंड

सौंदर्य प्रसाधन, इत्र, डिओडोरेंट आदि का उपयोग,

बहुतों के अस्तित्व को दर्शाता है

माइक्रोकल्चर)।

4. स्वागत से जुड़ी आदतें और परंपराएं और

भोजन का वर्गीकरण (श्रमिकों के लिए भोजन कैसे व्यवस्थित किया जाता है

संगठन में, कैंटीन की उपस्थिति या अनुपस्थिति सहित और

बुफे; की लागत का भुगतान करने में संगठन की भागीदारी

पोषण; आवृत्ति और पोषण की अवधि;

श्रमिकों के लिए अलग-अलग संयुक्त या अलग भोजन

संगठनात्मक स्थिति, आदि)।

5. समय के प्रति जागरूकता, उसके और उसके प्रति दृष्टिकोण

उपयोग (सबसे महत्वपूर्ण संसाधन के रूप में समय की धारणा

या समय, अनुपालन या निरंतरता की बर्बादी

संगठनात्मक समय के मापदंडों का उल्लंघन

गतिविधियाँ)।

6. लोगों के बीच संबंध (पर प्रभाव

उम्र जैसी विशेषताओं के पारस्परिक संबंध,

लिंग, राष्ट्रीयता, स्थिति, शक्ति,

शिक्षा, अनुभव, ज्ञान, आदि; अनुपालन

शिष्टाचार या प्रोटोकॉल की औपचारिक आवश्यकताएं; डिग्री

संबंधों की औपचारिकता, समर्थन प्राप्त हुआ, स्वीकार किया गया

संघर्ष समाधान के रूप)।

7. मूल्य और मानदंड (पूर्व हैं

क्या अच्छा है और क्या है इसके बारे में विचारों का समूह

बुरी तरह; दूसरा अनुमानों और अपेक्षाओं का एक समूह है

एक निश्चित प्रकार के व्यवहार के लिए)।

8. विश्वदृष्टि (विश्वास / विश्वास की कमी:

न्याय, सफलता, अपनी ताकत, नेतृत्व; नज़रिया

पारस्परिक सहायता के लिए, नैतिक या अयोग्य व्यवहार के लिए,

बुराई की सज़ा और अच्छाई की जीत में विश्वास और

9. एक कर्मचारी का विकास और आत्म-साक्षात्कार (विचारहीन या

काम का सचेत प्रदर्शन; बुद्धि पर निर्भरता या

ताकत; सूचना का मुफ्त या सीमित प्रसार

संगठन; तर्कसंगतता की मान्यता या अस्वीकृति

लोगों की चेतना और व्यवहार; रचनात्मक वातावरण या

कठिन दिनचर्या; किसी व्यक्ति की सीमाओं की पहचान या

इसके विकास की क्षमता पर जोर)।

10. कार्य नीति और प्रेरणा (कार्य के प्रति दृष्टिकोण

मूल्यों या कर्तव्यों के रूप में; दायित्व या

उनके काम के परिणामों के प्रति उदासीनता; इसका व्यवहार

आपका कार्यस्थल; गुणवत्ता विशेषताओं

श्रम गतिविधि (कामकाजी जीवन की गुणवत्ता);

काम पर योग्य और बुरी आदतें; गोरा

कर्मचारी के योगदान और उसके पारिश्रमिक के बीच संबंध;

एक कर्मचारी के लिए कैरियर योजना

संगठन)।

संगठन की संस्कृति की ये विशेषताएं एक साथ मिलकर संगठनात्मक संस्कृति की अवधारणा को दर्शाती हैं और अर्थ देती हैं। एक संगठनात्मक संस्कृति की सामग्री अपेक्षाओं के एक साधारण योग और प्रत्येक विशेषता के लिए मामलों की वास्तविक स्थिति से निर्धारित नहीं होती है, लेकिन वे कैसे आपस में जुड़े होते हैं और कैसे वे कुछ संस्कृतियों के प्रोफाइल बनाते हैं। इस या उस संस्कृति की एक विशिष्ट विशेषता इसे बनाने वालों की प्राथमिकता है। बुनियादी विशेषताएं, यह दर्शाता है कि इसके विभिन्न घटकों के बीच संघर्ष की स्थिति में कौन से सिद्धांत प्रबल होने चाहिए। इस संदर्भ में, एक सजातीय घटना के रूप में संगठनात्मक संस्कृति की बात करना आवश्यक नहीं है। किसी भी संगठन में संभावित रूप से कई उपसंस्कृतियां होती हैं। वास्तव में, इनमें से कोई भी उपसंस्कृति प्रभावी हो सकती है, अर्थात वास्तविक संगठनात्मक संस्कृति, यदि यह एक सामान्य संगठनात्मक लक्ष्य की दिशा में व्यक्तिगत लक्ष्यों को समेकित करने के लिए एक उपकरण के रूप में संगठनात्मक अधिकारियों द्वारा उद्देश्यपूर्ण रूप से समर्थित और उपयोग किया जाता है।

एक संगठन के भीतर एक प्रकार का उपसंस्कृति भी हो सकता है जो संगठन को पूरी तरह से प्राप्त करने के लिए अस्वीकार करने में काफी लगातार है। इन संगठनात्मक प्रतिसंस्कृतियों में, निम्न प्रकारों को प्रतिष्ठित किया जा सकता है:

संगठनात्मक संस्कृति;

(2) प्रमुख के भीतर सत्ता संरचना का विरोध

संगठन की संस्कृति;

(3) रिश्तों और अंतःक्रियाओं के पैटर्न का विरोध,

प्रमुख संस्कृति द्वारा समर्थित।

एक संगठन में काउंटरकल्चर आमतौर पर तब दिखाई देते हैं जब व्यक्ति या समूह ऐसी स्थिति में होते हैं जो उन्हें लगता है कि उन्हें जरूरतों की सामान्य या वांछित संतुष्टि प्रदान नहीं कर सकते हैं। एक अर्थ में, संगठनात्मक प्रतिसंस्कृति, संगठनात्मक शक्ति द्वारा संगठनात्मक संसाधनों को आवंटित करने के तरीके से असंतोष की अभिव्यक्ति है। विशेष रूप से अक्सर यह स्थिति संगठनात्मक संकट या पुनर्गठन के दौरान होती है। इन शर्तों के तहत, कुछ "प्रतिसांस्कृतिक" समूह काफी प्रभावशाली या प्रभावशाली भी हो सकते हैं।

संगठनात्मक संस्कृति बनाना

बाहरी वातावरण का संगठन पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है, जो स्वाभाविक रूप से इसकी संस्कृति को प्रभावित करता है। हालाँकि, जैसा कि अभ्यास से पता चलता है, एक ही वातावरण में काम करने वाले दो संगठनों में बहुत भिन्न संस्कृतियाँ हो सकती हैं। ऐसा इसलिए है, क्योंकि अपने साझा अनुभव के माध्यम से, संगठन के सदस्य दो बहुत महत्वपूर्ण समस्याओं से अलग-अलग तरीकों से निपटते हैं। पहला बाहरी अनुकूलन है: भयंकर बाहरी प्रतिस्पर्धा का सामना करने के लिए किसी संगठन द्वारा क्या किया जाना चाहिए। दूसरा आंतरिक एकीकरण है: आंतरिक संगठनात्मक प्रक्रियाएं और संबंध इसके बाहरी अनुकूलन में कैसे योगदान करते हैं।

बाहरी अनुकूलन और उत्तरजीविता की प्रक्रिया बाजार में अपने आला के संगठन द्वारा खोज और खोज और लगातार बदलते बाहरी वातावरण के अनुकूलन से जुड़ी है। यह वह प्रक्रिया है जिसके द्वारा एक संगठन अपने लक्ष्यों को प्राप्त करता है और बाहरी पर्यावरण के प्रतिनिधियों के साथ बातचीत करता है। बाहरी अनुकूलन और उत्तरजीविता की समस्याओं में निम्नलिखित शामिल हैं:

मिशन और रणनीति (संगठन के मिशन और उसके मुख्य कार्यों का निर्धारण; इस मिशन को पूरा करने के लिए एक रणनीति चुनना)।

लक्ष्य (विशिष्ट लक्ष्य निर्धारित करना और कर्मचारियों द्वारा उनकी आंतरिक स्वीकृति)।

साधन (लक्ष्य प्राप्त करने के लिए उपयोग किए जाने वाले संसाधन; चुने हुए लक्ष्य को प्राप्त करने के प्रयासों का समेकन; संगठनात्मक संरचना का अनुकूलन, प्रोत्साहन और रिपोर्टिंग सिस्टम का अनुकूलन)।

नियंत्रण (प्रभावी प्रदर्शन के लिए व्यक्तिगत और समूह मानदंड की स्थापना; सूचना अवसंरचना का निर्माण)।

व्यवहार में सुधार (पुरस्कार और दंड की एक प्रणाली का निर्माण जो कार्यों की पूर्ति या गैर-पूर्ति से जुड़ा हुआ है)।

संगठन के सदस्यों को अपने संगठन के वास्तविक मिशन को जानना चाहिए, न कि वह जो अक्सर उच्च ट्रिब्यून से शेयरधारकों और जनता को घोषित किया जाता है। इससे उन्हें यह समझने में मदद मिलेगी कि वे संगठन के मिशन में कैसे योगदान करते हैं।

प्रश्नों का अगला समूह लक्ष्यों के निर्धारण और उन्हें प्राप्त करने के साधनों के चुनाव से संबंधित है। कुछ संगठनों में, कर्मचारी लक्ष्य निर्धारण में भाग लेते हैं और इस प्रकार उन्हें प्राप्त करने की जिम्मेदारी लेते हैं। दूसरों में, कर्मचारी केवल लक्ष्यों को प्राप्त करने के तरीकों और साधनों के चुनाव में भाग लेते हैं, और दूसरों में, न तो कोई और न ही दोनों हो सकते हैं।

किसी भी संगठन में, कर्मचारियों को निम्नलिखित प्रक्रियाओं में भाग लेना चाहिए: 1) संगठन के लिए महत्वपूर्ण और महत्वहीन बाहरी वातावरण से अंतर करना; 2) प्राप्त परिणामों को मापने के तरीके और साधन विकसित करना; 3) लक्ष्यों को प्राप्त करने में सफलता और असफलता के लिए स्पष्टीकरण खोजें।

बाहरी अनुकूलन की प्रक्रिया आंतरिक रूप से आंतरिक एकीकरण से जुड़ी हुई है, अर्थात। किसी संगठन के सदस्यों के बीच प्रभावी कार्य संबंध स्थापित करना और बनाए रखना यह सर्वश्रेष्ठ खोजने की प्रक्रिया है प्रभावी तरीकेएक संगठन में सहयोग। आंतरिक एकीकरण की समस्याओं में, हम निम्नलिखित पर ध्यान देते हैं:

सामान्य भाषा और वैचारिक श्रेणियां (संचार विधियों का चयन; प्रयुक्त भाषा और अवधारणाओं के अर्थ का निर्धारण)।

संगठन की सीमाएँ और उसमें प्रवेश और निकास के लिए मानदंड (संगठन और उसके समूहों में सदस्यता के लिए मानदंड स्थापित करना)।

शक्ति और स्थिति (शक्ति के अधिग्रहण, रखरखाव और हानि के लिए नियमों की स्थापना; संगठन में स्थिति की परिभाषा और वितरण)।

व्यक्तिगत संबंध (कर्मचारियों के बीच संगठनात्मक संबंधों की प्रकृति पर औपचारिक और अनौपचारिक नियम स्थापित करना, उनकी उम्र, लिंग, शिक्षा, अनुभव आदि को ध्यान में रखते हुए; काम पर खुलेपन के स्वीकार्य स्तर का निर्धारण करना)।

पुरस्कार और दंड (वांछनीय और अवांछनीय व्यवहार और उनके संबंधित परिणामों के लिए बुनियादी मानदंड का निर्धारण)।

विचारधारा और धर्म (संगठनात्मक जीवन में इन घटनाओं के अर्थ और भूमिका का निर्धारण)।

संगठनात्मक संस्कृति का गठन, इसकी सामग्री और व्यक्तिगत पैरामीटर बाहरी और आंतरिक वातावरण के कई कारकों से प्रभावित होते हैं, लेकिन संगठन के विकास के सभी चरणों में, इसके नेता की व्यक्तिगत संस्कृति (उनकी व्यक्तिगत आस्था, मूल्य) और व्यवहार शैली) काफी हद तक संगठन की संस्कृति को निर्धारित करता है। ऐसा प्रभाव विशेष रूप से मजबूत होता है यदि संगठन अपनी प्रारंभिक अवस्था में हो, और इसके नेता के पास उत्कृष्ट व्यक्तिगत और व्यावसायिक क्षमताएं हों।

किसी संगठन में एक निश्चित संस्कृति का गठन उस उद्योग की बारीकियों से जुड़ा होता है जिसमें वह संचालित होता है, तकनीकी और अन्य परिवर्तनों की गति के साथ, बाजार, उपभोक्ताओं आदि की विशेषताओं के साथ। यह ज्ञात है कि "उच्च प्रौद्योगिकी" उद्योगों में कंपनियों के पास "अभिनव" मूल्यों और "परिवर्तन" में विश्वास रखने वाली संस्कृति है। हालाँकि, यह विशेषता राष्ट्रीय संस्कृति के आधार पर उसी उद्योग में कंपनियों में अलग-अलग रूप से प्रकट हो सकती है जिसके भीतर संगठन संचालित होता है।

एक अलग संस्कृति वाले संगठनों से आने वाले नए सदस्यों को आकर्षित करके संगठन बढ़ता है। संगठन के नए सदस्य, चाहे वे इसे पसंद करें या नहीं, अपने साथ पिछले अनुभव का भार लेकर आते हैं, जिसमें अक्सर अन्य संस्कृतियों के "वायरस" दुबक जाते हैं। ऐसे "संक्रमण" से किसी संगठन की प्रतिरक्षा उसकी संस्कृति की ताकत पर निर्भर करती है, जो तीन बिंदुओं से निर्धारित होती है:

1) "गहराई";

2) संगठन के सदस्यों द्वारा इसे किस हद तक साझा किया जाता है;

3) प्राथमिकताओं की स्पष्टता।

संगठनात्मक संस्कृति की "गहराई" कर्मचारियों द्वारा साझा की जाने वाली सबसे महत्वपूर्ण मान्यताओं की संख्या और दृढ़ता से निर्धारित होती है। कई स्तरों की मान्यताओं और मूल्यों वाली संस्कृतियों का एक संगठन में व्यवहार पर एक मजबूत प्रभाव होता है। कुछ संस्कृतियों में, साझा मान्यताओं, विश्वासों और मूल्यों को स्पष्ट रूप से स्थान दिया जाता है। उनका सापेक्ष महत्व और परस्पर संबंध प्रत्येक की भूमिका को कम नहीं करता है। अन्य संस्कृतियों में, साझा मूल्यों के बीच सापेक्ष प्राथमिकताएं और संबंध विश्वासों की स्पष्ट प्राथमिकता का लोगों के व्यवहार पर अधिक प्रभाव पड़ता है, क्योंकि वे दृढ़ता से जानते हैं कि मूल्य संघर्ष की स्थिति में कौन सा मूल्य प्रबल होना चाहिए।

इस प्रकार, एक मजबूत संस्कृति लोगों के मन में अधिक गहराई से निहित है, अधिक श्रमिकों द्वारा साझा की जाती है, और अधिक स्पष्ट रूप से प्राथमिकता दी जाती है। तदनुसार, ऐसी संस्कृति का संगठन में कर्मचारियों के व्यवहार पर गहरा प्रभाव पड़ता है।

एक मजबूत संस्कृति न केवल एक संगठन के लिए लाभ पैदा करती है, बल्कि संगठनात्मक परिवर्तन के लिए एक बड़ी बाधा के रूप में भी कार्य कर सकती है। संस्कृति में "नया" शुरुआत में हमेशा कमजोर होता है। इसलिए, एक मामूली मजबूत संगठनात्मक संस्कृति पुनर्गठन के लिए इष्टतम प्रतीत होती है।

संगठनात्मक संस्कृति को बनाए रखने के तरीकों में निम्नलिखित पर ध्यान दिया जाना चाहिए:

1 प्रबंधन द्वारा घोषित नारे, जिसमें संगठन के मिशन, लक्ष्य, नियम और सिद्धांत शामिल हैं जो इसके सदस्यों और समाज के प्रति इसके दृष्टिकोण को निर्धारित करते हैं।

2. भूमिका मॉडलिंग, प्रबंधकों के दैनिक व्यवहार, उनके दृष्टिकोण और अधीनस्थों के साथ संचार में व्यक्त की गई। अधीनस्थों को व्यक्तिगत रूप से व्यवहार संबंधी मानदंड प्रदर्शित करके और इस व्यवहार पर उनका ध्यान केंद्रित करके, उदाहरण के लिए, ग्राहकों के प्रति एक निश्चित दृष्टिकोण या दूसरों को सुनने की क्षमता पर, प्रबंधक संगठनात्मक संस्कृति के कुछ पहलुओं को आकार देने में मदद करता है।

3. बाहरी प्रतीक, जिसमें इनाम प्रणाली, स्थिति प्रतीक, मानदंड अंतर्निहित कार्मिक निर्णय शामिल हैं। एक संगठन में संस्कृति पुरस्कार और विशेषाधिकारों की व्यवस्था के माध्यम से खुद को प्रकट कर सकती है। उत्तरार्द्ध आमतौर पर व्यवहार के कुछ पैटर्न से बंधे होते हैं और इस प्रकार कर्मचारियों के लिए प्राथमिकताएं निर्धारित करते हैं और उन मूल्यों को इंगित करते हैं जो व्यक्तिगत प्रबंधकों और समग्र रूप से संगठन के लिए अधिक महत्वपूर्ण हैं। संगठन में स्थिति पदों की प्रणाली उसी दिशा में काम करती है। इस प्रकार, विशेषाधिकारों का वितरण ( अच्छा कैबिनेट, सचिव, कार, आदि) उन भूमिकाओं और व्यवहारों को इंगित करता है जो संगठन द्वारा अधिक मूल्यवान हैं।

4. संगठन, उसके संस्थापकों या प्रमुख सदस्यों के उद्भव से जुड़ी कहानियाँ, किंवदंतियाँ, मिथक और अनुष्ठान। कई विश्वास और मूल्य जो एक संगठन की संस्कृति को रेखांकित करते हैं, न केवल किंवदंतियों और मिथकों के माध्यम से व्यक्त किए जाते हैं जो संगठनात्मक लोककथाओं का हिस्सा बन जाते हैं, बल्कि विभिन्न अनुष्ठानों, संस्कारों, परंपराओं और समारोहों के माध्यम से भी व्यक्त किए जाते हैं। अनुष्ठानों में संगठनात्मक वातावरण के कर्मचारियों के व्यवहार और समझ को प्रभावित करने के लिए एक निर्धारित समय पर और एक विशेष अवसर पर आयोजित मानक और दोहराव वाली टीम की घटनाएं शामिल होती हैं। अनुष्ठान अनुष्ठानों की एक प्रणाली है; यहां तक ​​कि कुछ प्रबंधकीय निर्णय भी संगठनात्मक अनुष्ठान बन सकते हैं जिनकी कर्मचारी संगठनात्मक संस्कृति के हिस्से के रूप में व्याख्या करते हैं। इस तरह के समारोह संगठित और नियोजित कार्यों के रूप में कार्य करते हैं जिनका एक महत्वपूर्ण "सांस्कृतिक" महत्व है, उनका पालन उनके संगठन के कर्मचारियों के आत्मनिर्णय और वफादारी को प्रभावित करता है।

5. क्या (क्या कार्य, कार्य, संकेतक, आदि) निरंतर प्रबंधन ध्यान का विषय है। संगठनात्मक संस्कृति के निर्माण के लिए नेता किस पर ध्यान देता है और किस पर टिप्पणी करता है, यह बहुत महत्वपूर्ण है। यह किसी संगठन में संस्कृति को बनाए रखने के सबसे शक्तिशाली तरीकों में से एक है, क्योंकि प्रबंधक कर्मचारियों को यह बताता है कि क्या महत्वपूर्ण है और बार-बार की जाने वाली कार्रवाइयों के माध्यम से उनसे क्या अपेक्षा की जाती है। कुछ समारोहों में नेताओं की भागीदारी की डिग्री अधीनस्थों को महत्व के क्रम में इन घटनाओं को विषयगत रूप से रैंक करने की अनुमति देती है। संगठन में परंपराओं को बनाए रखने और बदलने दोनों के लिए इस उपकरण (भागीदारी का माप) का आसानी से उपयोग किया जा सकता है।

6. संकट की स्थिति में वरिष्ठ प्रबंधन का व्यवहार। इन स्थितियों में, प्रबंधक और उनके अधीनस्थ संगठनात्मक संस्कृति को उस हद तक खोजते हैं जिसकी उन्होंने कभी कल्पना भी नहीं की थी। संकट की गहराई और दायरे के लिए संगठन को मौजूदा संस्कृति को मजबूत करने या कुछ हद तक इसे बदलने वाले नए मूल्यों और मानदंडों को पेश करने की आवश्यकता हो सकती है। उदाहरण के लिए, विनिर्मित उत्पादों की मांग में तेज कमी की स्थिति में, संगठन के पास दो विकल्प हैं: कुछ कर्मचारियों को हटाना या आंशिक रूप से कम करना काम का समयकर्मचारियों की समान संख्या के साथ। संगठनों में जहां एक व्यक्ति को "नंबर एक" मूल्य के रूप में घोषित किया जाता है, जाहिर है, वे दूसरे विकल्प को स्वीकार करेंगे। प्रबंधन का ऐसा कार्य समय के साथ संगठनात्मक लोककथाओं में बदल जाएगा, जो निस्संदेह कंपनी में संस्कृति के इस पहलू को मजबूत करेगा।

7. संगठन की कार्मिक नीति। कर्मचारियों की भर्ती, पदोन्नति और बर्खास्तगी सहित कार्मिक नीति, एक संगठन में एक संस्कृति को बनाए रखने के मुख्य तरीकों में से एक है। प्रबंधन किन सिद्धांतों के आधार पर संपूर्ण कार्मिक प्रक्रिया को नियंत्रित करता है, यह संगठन के भीतर कर्मचारियों के आंदोलन से तुरंत स्पष्ट हो जाता है। कार्मिक निर्णय मानदंड किसी संगठन की मौजूदा संस्कृति को मजबूत बनाने में मदद या बाधा डाल सकते हैं। इस प्रकार, कन्वेयर उत्पादन में असेंबली लाइनों पर कर्मियों के अंतर्निहित कारोबार ने कई कंपनियों को या तो काम करने के लिए एक समूह दृष्टिकोण या जापानी प्रबंधन की विशेषता समूह कार्य विधियों में संक्रमण के लिए प्रेरित किया है। पुरस्कारों और पदोन्नति के मानदंडों द्वारा एक महत्वपूर्ण भूमिका निभाई जाती है। लगातार यह प्रदर्शित करना कि एक संगठन लगातार कर्मचारियों के पुरस्कार और पदोन्नति को उनके परिश्रम और प्रदर्शन से जोड़ता है, कर्मचारी व्यवहार को आकार देने में एक लंबा रास्ता तय कर सकता है। कुछ शोधकर्ता पुरस्कार और दंड की प्रणाली को संगठनात्मक संस्कृति के निर्माण में सबसे महत्वपूर्ण मानते हैं।

बेशक, यह संगठनात्मक संस्कृति को आकार देने वाले कारकों की पूरी सूची नहीं है, लेकिन यह इसके निर्माण में प्रबंधन की भूमिका का एक सामान्य विचार देता है, साथ ही यह तथ्य भी है कि किसी संगठन की संस्कृति उद्देश्यपूर्ण प्रबंधन का एक कार्य है। शीर्ष प्रबंधन की कार्रवाई।

शीर्ष प्रबंधकों के कार्यों का संगठनात्मक संस्कृति पर निर्णायक प्रभाव पड़ता है। उनका व्यवहार, उनके द्वारा घोषित नारे और मानदंड, और सबसे महत्वपूर्ण, संगठन के सदस्यों के मन में उनके कार्यान्वयन और अनुमोदन के उद्देश्य से संगठनात्मक संसाधन, कर्मचारियों के व्यवहार के लिए सबसे महत्वपूर्ण दिशानिर्देश बन जाते हैं, जो अक्सर एक के रूप में कार्य करते हैं। औपचारिक नियमों और आवश्यकताओं की तुलना में व्यवहार को व्यवस्थित करने में अधिक महत्वपूर्ण कारक।

एक उद्यम के प्रभावी कामकाज के लिए संगठनात्मक संस्कृति के महत्व के बावजूद, इसके अध्ययन, माप और मूल्यांकन में काफी कठिनाई होती है। एक नियम के रूप में, संगठनात्मक संस्कृति की विशिष्ट अभिव्यक्तियों का अध्ययन और सामान्यीकरण एक लंबी और श्रमसाध्य प्रक्रिया है, जिसमें उपरोक्त सभी सात कारकों का विश्लेषण शामिल है। अक्सर, संगठनात्मक संस्कृति की पहचान मूल्यों के साथ की जाती है, यह मानते हुए कि वे मूल्य जो व्यक्तिगत मन में प्रबल होते हैं, एक साथ मिलकर संगठन में एक सामान्य मूल्य वातावरण बनाते हैं। यह दृष्टिकोण आपको संगठन पर हावी होने वाले विचारों का मात्रात्मक विवरण प्राप्त करने की अनुमति देता है। दरअसल, मूल्यों का सीधा संबंध संगठनात्मक संस्कृति से है, लेकिन बाद में उन्हें भंग करना शायद ही वैध है मूल्य अभिविन्याससबसे पहले, वे व्यक्तित्व की आंतरिक संरचना के सबसे महत्वपूर्ण तत्व हैं। इसलिए, मूल्यों का विचार व्यक्तिगत स्तर से अधिक संबंधित है।

संगठनात्मक संस्कृति का अध्ययन करने के कई अन्य तरीके हैं। इस प्रकार, इस पुस्तक के लेखक ने व्यक्तित्व निर्माण के सिद्धांत के आधार पर एक दृष्टिकोण प्रस्तावित किया और इसकी कुछ मात्रात्मक विशेषताओं को निर्धारित करने की अनुमति दी। जापानी में संगठनात्मक संस्कृतियों के मुख्य निर्देशांक का विश्लेषण करने के लिए इस दृष्टिकोण का उपयोग करना और रूसी संगठन, जापानी प्रबंधन की सफलता के छिपे हुए "आयामों" को प्रकट करने और रूस में संगठनात्मक परिवर्तनों की समस्याओं के लिए कुछ स्पष्टीकरण देने में कामयाब रहे।

संगठनात्मक दक्षता पर संस्कृति का प्रभाव

संगठनात्मक प्रदर्शन पर संस्कृति का प्रभाव मुख्य रूप से संगठन की समग्र रणनीति के अनुपालन से निर्धारित होता है। संगठन में रणनीति और संस्कृति की असंगति की समस्या को हल करने के लिए चार मुख्य दृष्टिकोण हैं:

एक। एक ऐसी संस्कृति की उपेक्षा की जाती है जो चुनी हुई रणनीति के प्रभावी कार्यान्वयन को गंभीर रूप से बाधित करती है;

बी। प्रबंधन प्रणाली संगठन में मौजूदा संस्कृति को समायोजित करती है; यह दृष्टिकोण वांछित रणनीति के कार्यान्वयन के लिए मौजूदा सांस्कृतिक बाधाओं की मान्यता पर आधारित है, और रणनीति में बड़े बदलाव किए बिना इन बाधाओं को "बाईपास" करने के लिए विकल्पों के विकास पर आधारित है। इस प्रकार, कई विनिर्माण उद्यमों में एक यंत्रवत से एक जैविक संगठन योजना के संक्रमण के दौरान, लंबे समय तक विधानसभा स्थलों पर संगठनात्मक संस्कृति को बदलना संभव नहीं है। इस मामले में, यह दृष्टिकोण समस्या को हल करने में मदद कर सकता है;

सी। संस्कृति को बदलने का प्रयास किया जाता है ताकि वह चुनी हुई रणनीति के अनुकूल हो। यह सबसे जटिल तरीका है, जिसमें बहुत समय लगता है और महत्वपूर्ण संसाधनों की आवश्यकता होती है। हालाँकि, ऐसी स्थितियाँ हैं जहाँ यह फर्म की दीर्घकालिक सफलता के लिए केंद्रीय हो सकता है;

डी। मौजूदा संस्कृति को समायोजित करने के लिए रणनीति को बदल दिया गया है।

सामान्य तौर पर, ऐसे दो तरीके हैं जिनसे संगठनात्मक संस्कृति किसी संगठन के जीवन को प्रभावित करती है।

पहला, जैसा कि ऊपर दिखाया गया है, संस्कृति और व्यवहार परस्पर एक दूसरे को प्रभावित करते हैं। दूसरा, संस्कृति लोगों को इतना प्रभावित नहीं करती है कि लोग क्या करते हैं, बल्कि वे इसे कैसे करते हैं।

चरों के एक समूह की पहचान करने के लिए विभिन्न दृष्टिकोण हैं जिनके माध्यम से संगठन पर संस्कृति के प्रभाव का पता लगाया जा सकता है। आमतौर पर, ये चर प्रश्नावली और प्रश्नावली का आधार बनते हैं जिनका उपयोग किसी संगठन की संस्कृति का वर्णन करने के लिए किया जाता है।

संगठन के विश्लेषण के लिए प्रबंधन द्वारा चुने गए चर का सेट सीधे संगठनात्मक बातचीत के स्तर से संबंधित हो सकता है: संगठन - बाहरी वातावरण; समूह - समूह; व्यक्तिगत - संगठन। इसी समय, प्रत्येक स्तर (व्यक्तिगत, समूह, संगठन) के लिए, संगठन के हितों और संतुष्टि के दृष्टिकोण से उनके कामकाज की प्रभावशीलता दोनों को मापा जा सकता है। इसके अलावा, चर के इन समूहों में से प्रत्येक को समय के संदर्भ में माना जा सकता है, अर्थात मुख्य रूप से लघु या दीर्घावधि उन्मुख हो।

मॉडल वी। केट. वी। साठे ने सात प्रक्रियाओं की पहचान की जिसके माध्यम से संस्कृति संगठनात्मक गतिविधि को प्रभावित करती है:

1) व्यक्तियों और संगठन के कुछ हिस्सों के बीच सहयोग;

2) निर्णय लेना;

3) नियंत्रण;

4) संचार;

5) संगठन के प्रति वफादारी;

6) संगठनात्मक वातावरण की धारणा;

7) उनके व्यवहार को सही ठहराना।

उसी समय, पहली तीन प्रक्रियाएँ संगठनात्मक संस्कृति के पहले, सतही स्तर या संगठनात्मक व्यवहार के पैटर्न के अनुरूप होती हैं, और अगले चार दूसरे, आंतरिक स्तर के साथ, जिसका "मूल्य" आधार होता है। ये प्रक्रियाएँ कैसे आगे बढ़ती हैं यह संगठन के कामकाज की प्रभावशीलता पर निर्भर करता है।

एक संगठन में व्यवहार के एक मॉडल के रूप में सहयोग केवल औपचारिक प्रबंधकीय उपायों की मदद से स्थापित नहीं किया जा सकता है, क्योंकि सभी संभावित मामलों का पूर्वाभास करना असंभव है। किसी संगठन में लोग वास्तव में कितना सहयोग करते हैं, यह इस क्षेत्र में उनकी साझा धारणाओं पर निर्भर करता है। कुछ संगठनों में, उच्चतम मूल्य है सामूहिक कार्य, दूसरों में - आंतरिक प्रतियोगिता। दूसरे शब्दों में, यह सब इस बात पर निर्भर करता है कि कौन सा दर्शन प्रचलित है: व्यक्तिवादी या सामूहिकवादी।

निर्णय लेने पर संस्कृति का प्रभाव साझा विश्वासों और मूल्यों के माध्यम से होता है जो संगठन के सदस्यों के बीच बुनियादी मान्यताओं और प्राथमिकताओं का एक स्थिर समूह बनाते हैं। चूंकि संगठनात्मक संस्कृति असहमति को कम करने में मदद कर सकती है, निर्णय लेने की प्रक्रिया अधिक कुशल हो जाती है।

नियंत्रण प्रक्रिया का सार लक्ष्यों को प्राप्त करने की दिशा में कार्यों को प्रोत्साहित करना है। शासन की प्रकृति में, नियंत्रण के तीन तंत्र हैं: बाजार, प्रशासन, कबीला। आमतौर पर, संगठनों के पास एक ही बार में सभी तीन तंत्र होते हैं, लेकिन अलग-अलग डिग्री के लिए।

नियंत्रण के बाजार तंत्र के तहत, वे मुख्य रूप से कीमतों पर निर्भर करते हैं। अंतर्निहित धारणा यह है कि बदलती कीमतों और शुल्कों को संगठन में आवश्यक परिवर्तनों को प्रोत्साहित करना चाहिए। प्रशासनिक नियंत्रण तंत्र औपचारिक प्राधिकरण पर आधारित है। प्रक्रिया में ही निर्देश जारी करके नियमों और प्रक्रियाओं को बदलना शामिल है। कबीले नियंत्रण तंत्र पूरी तरह से साझा विश्वासों और मूल्यों पर आधारित है। उन्हीं से संगठन के सदस्य अपने कार्यों के क्रियान्वयन में आगे बढ़ते हैं। यह भी माना जाता है कि कर्मचारी संगठन के लिए पर्याप्त रूप से प्रतिबद्ध हैं, वे जानते हैं कि इस संस्कृति के ढांचे के भीतर कैसे कार्य करना है। जैसे-जैसे संगठन बढ़ता और विकसित होता है, कबीले तंत्र को एक प्रशासनिक और फिर एक बाजार द्वारा बदल दिया जाता है।

संचार पर संस्कृति का प्रभाव दो तरह से होता है। पहला यह है कि उन मामलों में संवाद करने की कोई आवश्यकता नहीं है जहाँ साझा धारणाएँ हैं। इस मामले में, कुछ क्रियाएं बिना शब्दों के की जाती हैं। दूसरा, साझा धारणाएँ दिशा प्रदान करती हैं और प्राप्त संदेशों की व्याख्या करने में मदद करती हैं। इसलिए, यदि कंपनी में कर्मचारी को मशीन का उपांग नहीं माना जाता है, तो आगामी स्वचालन या रोबोटीकरण की खबर से उसे झटका नहीं लगेगा।

संस्कृति की सामग्री भी संचार की सामग्री को प्रभावित करती है। कुछ संगठन खुले संचार को महत्व देते हैं, जबकि अन्य इसे दूसरे तरीके से महत्व देते हैं। एक व्यक्ति एक संगठन के लिए प्रतिबद्ध महसूस करता है जब वह इसके साथ पहचान करता है और इसके साथ कुछ भावनात्मक संबंध अनुभव करता है। एक मजबूत संस्कृति व्यक्ति की पहचान और संगठन के प्रति भावनाओं को मजबूत बनाती है। साथ ही, संगठन की मदद करने के प्रयास में कर्मचारी अपने कार्यों को आगे बढ़ा सकते हैं।

संगठनात्मक वास्तविकता के बारे में एक व्यक्ति की धारणा, या वह क्या देखता है, काफी हद तक इस बात से निर्धारित होता है कि उसके सहकर्मी जो समान अनुभव साझा करते हैं, वे जो देखते हैं उसके बारे में क्या कहते हैं। संस्कृति संगठनात्मक सदस्यों को उनके अनुभवों की एक सामान्य व्याख्या प्रदान करके इस प्रक्रिया को प्रभावित करती है। समय पर ग्राहक सेवा पर उच्च मूल्य रखने वाले संगठनों में, काम करने के लिए संसाधनों की कमी की धारणा को एक स्थापित ग्राहक स्वभाव को बदलने की आवश्यकता के रूप में नहीं समझा जाएगा। अन्यथा, ग्राहक को गंभीर नुकसान हो सकता है।

संस्कृति लोगों को उनके व्यवहार के लिए औचित्य प्रदान करके एक संगठन में सार्थक रूप से कार्य करने में मदद करती है। कंपनियों में जहां जोखिम को महत्व दिया जाता है, एक व्यक्ति यह जानता है कि विफलता के मामले में उसे दंडित नहीं किया जाएगा और भविष्य के लिए विफलता से सबक सीखा जाएगा। इस प्रकार न्यायोचित कार्य मौजूदा व्यवहार को सुदृढ़ करते हैं, खासकर जब यह स्थिति में फिट बैठता है। यह प्रक्रिया स्वयं संस्कृति को बदलने के लिए धन का एक स्रोत है। क्योंकि लोग व्यवहार को सही ठहराने के लिए संस्कृति का उपयोग करते हैं, व्यवहार में परिवर्तन के माध्यम से संस्कृति को बदलना संभव है। हालाँकि, इस प्रक्रिया के सफल होने के लिए, यह सुनिश्चित किया जाना चाहिए कि लोग "पुरानी" संस्कृति द्वारा अपने नए व्यवहार को सही नहीं ठहरा सकते।

मॉडल टी। पीटर्स - आर वाटरमैन. प्रसिद्ध बेस्टसेलर "इन सर्च ऑफ सक्सेसफुल मैनेजमेंट" के लेखक टी। नाइजर और आर। वाटरमैन ने संगठन के काम में संस्कृति और सफलता के बीच संबंध की खोज की। सफल अमेरिकी फर्मों को एक मॉडल के रूप में लेते हुए और प्रबंधन प्रथाओं का वर्णन करते हुए, उन्होंने विश्वासों और संगठनात्मक संस्कृति मूल्यों का एक सेट "निष्कासित" किया, जिसने इन कंपनियों को सफलता की ओर अग्रसर किया: 1) कार्रवाई में विश्वास; 2) उपभोक्ता के साथ संबंध; 3) के प्रोत्साहन स्वायत्तता और उद्यमशीलता; 4) उत्पादकता और दक्षता के मुख्य स्रोत के रूप में लोगों पर विचार करना; 5) यह जानना कि आप क्या प्रबंधित करते हैं; 6) वह नहीं करना जो आप नहीं जानते; 7) एक सरल संरचना और प्रबंधन कर्मचारियों की एक छोटी संख्या; 8) एक संगठन में लचीलेपन और कठोरता का संयोजन।

कर्म में विश्वास. इस मूल्य के अनुसार सूचना के अभाव में भी निर्णय लिए जाते हैं। निर्णयों को टालना उन्हें न करने के समान है।

उपभोक्ता के साथ संचार. सफल कंपनियों के लिए, उपभोक्ता अपने काम के फोकस का प्रतिनिधित्व करता है, क्योंकि यह उससे है कि संगठन के लिए मुख्य जानकारी आती है। ग्राहकों की संतुष्टि ऐसी फर्मों की संगठनात्मक संस्कृति के मूल में है।

स्वायत्तता और उद्यमिता. नवाचार और नौकरशाही की कमी से जूझ रही कंपनियां छोटी प्रबंधनीय इकाइयों में "विभाजित" होती हैं और उन्हें, और व्यक्तियों को, रचनात्मक होने और जोखिम लेने के लिए स्वायत्तता की डिग्री की आवश्यकता होती है। संगठन के भीतर अपने स्वयं के नायकों के बारे में किंवदंतियों और कहानियों के प्रसार के माध्यम से इस सांस्कृतिक मानदंड को बनाए रखा जाता है।

प्रदर्शन व्यक्ति पर निर्भर करता है. यह मान व्यक्ति को संगठन की सबसे महत्वपूर्ण संपत्ति घोषित करता है। संगठन की प्रभावशीलता को उसके सदस्यों की संतुष्टि के माध्यम से मापा जाता है। यह विश्वास कि लोगों के साथ सम्मानपूर्वक व्यवहार करने से सफलता मिलती है, इन संगठनों की संस्कृति के केंद्र में है।

जानिए आप क्या नियंत्रित करते हैं. इस गहरी जड़ें सांस्कृतिक मानदंड को ध्यान में रखते हुए, सफल कंपनियों को कार्यकारी कार्यालयों के बंद दरवाजों के पीछे से प्रबंधित नहीं किया जाता है, लेकिन प्रबंधकों द्वारा उनके द्वारा प्रबंधित सुविधाओं के दौरे के माध्यम से और उनके कार्यस्थलों में अधीनस्थों के साथ सीधे संपर्क के माध्यम से देखा जाता है।

वह मत करो जो तुम नहीं जानते. यह स्थिति सफल फर्मों की संस्कृति की महत्वपूर्ण विशेषताओं में से एक की श्रेणी में आती है। ये फर्म मुख्य व्यवसाय से दूर विविधीकरण को नहीं पहचानती हैं।

सरल संरचनाएं और कुछ प्रबंधक. सफल कंपनियों के लिए विशिष्ट प्रबंधन के स्तरों की एक छोटी संख्या और प्रबंधकीय कर्मचारियों के अपेक्षाकृत छोटे कर्मचारियों की उपस्थिति है, विशेष रूप से ऊपरी सोपानक में। ऐसी कंपनियों में एक प्रबंधक की स्थिति उसके अधीनस्थों की संख्या से नहीं, बल्कि संगठन के मामलों पर उसके प्रभाव से और सबसे महत्वपूर्ण रूप से उसके परिणामों से निर्धारित होती है। इस सांस्कृतिक मूल्य के अनुसार, प्रबंधक अपने कर्मचारियों की वृद्धि के बजाय अपने अधीनस्थों के प्रदर्शन के स्तर पर अधिक ध्यान केंद्रित करते हैं।

एक संगठन में एक साथ लचीलापन और कठोरता. सफल कंपनियों की संगठनात्मक संस्कृति की इस विशेषता का विरोधाभास निम्नानुसार हल किया गया है। उनमें उच्च संगठन इस तथ्य के कारण प्राप्त होता है कि सभी कर्मचारी कंपनी के मूल्यों को समझते हैं और उनमें विश्वास करते हैं। यह उन्हें कंपनी के साथ मजबूती से जोड़ता है और उन्हें इसमें एकीकृत करता है। "प्रबंधन" हस्तक्षेपों को कम करके और नियामक नियमों और प्रक्रियाओं की संख्या को कम करके लचीलापन सुनिश्चित किया जाता है। नवाचार और जोखिम लेने को प्रोत्साहित किया जाता है। नतीजतन, साझा सांस्कृतिक मूल्यों की एक कठोर संरचना प्रशासनिक नियंत्रण की एक लचीली संरचना को संभव बनाती है।

मॉडल टी. पार्सन्स. अधिक सामान्य रूप में, संस्कृति और संगठन की गतिविधियों के परिणामों के बीच संबंध अमेरिकी समाजशास्त्री टी। पार्सन्स के मॉडल में प्रस्तुत किया गया है। मॉडल को कुछ कार्यों के विनिर्देशों के आधार पर विकसित किया गया है, जो किसी संगठन सहित किसी भी सामाजिक व्यवस्था को जीवित रहने और सफल होने के लिए करना चाहिए। संक्षेप में इन कार्यों के अंग्रेजी नामों के पहले अक्षर ने मॉडल का नाम दिया - एजीआईएल: अनुकूलन (अनुकूलन); लक्ष्य-प्राप्ति (लक्ष्य प्राप्त करना); एकीकरण (एकीकरण) और विरासत (वैधता)।

मॉडल का सार यह है कि अपने अस्तित्व और समृद्धि के लिए, किसी भी संगठन को लगातार बदलती पर्यावरणीय परिस्थितियों के अनुकूल होने में सक्षम होना चाहिए, अपने लक्ष्यों को प्राप्त करना चाहिए, अपने हिस्से को एक पूरे में एकीकृत करना चाहिए, और अंत में, लोगों और अन्य संगठनों द्वारा मान्यता प्राप्त होनी चाहिए।

यह मॉडल इस तथ्य से आगे बढ़ता है कि इस मॉडल के कार्यों को करने के लिए संगठनात्मक संस्कृति के मूल्य सबसे महत्वपूर्ण साधन या उपकरण हैं। यदि किसी संगठन में साझा किए गए विश्वास और मूल्य उसे अनुकूलित करने, अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने, एकजुट होने और लोगों और अन्य संगठनों के लिए अपनी उपयोगिता साबित करने में मदद करते हैं, तो यह स्पष्ट है कि ऐसी संस्कृति संगठन को सफलता की दिशा में प्रभावित करेगी।

संगठन संस्कृति को प्रभावित करने वाले कारक

ऐसे कई कारक हैं जो एक संगठन को प्रभावित करते हैं जिसके लिए शीर्ष प्रबंधन सीधे तौर पर जिम्मेदार होता है। वे महत्वपूर्ण मुद्दों को कवर करते हैं जिन्हें फर्म की सामान्य आंतरिक और बाहरी स्थिति को बनाए रखने के लिए प्रबंधन को निपटना चाहिए। ये आर्थिक, राजनीतिक, तकनीकी और अंतर्राष्ट्रीय कारक, प्रतिस्पर्धा के कारक और हैं सामाजिक व्यवहार. इनके अलावा, गैर-पारंपरिक कारक भी हैं, जो, जैसा कि पता चला है, दीर्घावधि में संगठन की सफलता के लिए महत्वपूर्ण हैं। इनमें निगम की संस्कृति और उसकी छवि शामिल है।

उद्यम की संस्कृति पर संगठन का बहुत प्रभाव है। संगठन आंतरिक और बाहरी कारकों से प्रभावित होता है। आंतरिक चर एक संगठन के भीतर स्थितिजन्य कारक हैं। क्योंकि वे मानव निर्मित प्रणालियाँ हैं, आंतरिक चर पूरी तरह से प्रबंधन द्वारा नियंत्रित होते हैं। संगठन में मुख्य चर जिन्हें प्रबंधन के ध्यान की आवश्यकता होती है, वे लक्ष्य, उद्देश्य, संरचना, प्रौद्योगिकी और लोग हैं जो उद्यम की संस्कृति को प्रभावित करते हैं। किसी संगठन की सबसे महत्वपूर्ण विशेषताओं में से एक बाहरी वातावरण के साथ उसका संबंध है। लेकिन एक संगठन अपने आप में एक द्वीप नहीं हो सकता। संगठन पूरी तरह से बाहरी दुनिया पर - बाहरी वातावरण पर - अपने संसाधनों के संबंध में और उपभोक्ताओं के संबंध में, उनके परिणामों के उपयोगकर्ताओं के संबंध में पूरी तरह से निर्भर है, जिसे वे प्राप्त करना चाहते हैं। बाहरी पर्यावरण शब्द में आर्थिक स्थिति, उपभोक्ता, ट्रेड यूनियन, सरकारी अधिनियम, कानून, प्रतिस्पर्धी संगठन, समाज में मूल्यों की प्रणाली, जनमत, प्रौद्योगिकी और प्रौद्योगिकी और अन्य घटक शामिल हैं। ये परस्पर संबंधित कारक किसी संगठन के भीतर होने वाली हर चीज को प्रभावित करते हैं, जिसमें इसकी संस्कृति भी शामिल है।

सांस्कृतिक प्रबंधन का एक महत्वपूर्ण क्षेत्र कार्मिक प्रणाली है। प्रक्रिया लोगों के चयन के साथ शुरू होती है, ध्यान से उनका आकलन करते हुए, सबसे पहले, संगठन और इसकी प्रचलित संस्कृति के लिए उनकी उपयुक्तता को ध्यान में रखते हुए। कार्मिक कार्य के क्षेत्र में एक अन्य उपकरण कर्मचारियों के विकास और उसके समाजीकरण का तरीका है। एक उपयुक्त संस्कृति बनाने के लिए कार्मिक प्रणालियों का सक्रिय रूप से उपयोग करने वाले संगठन कर्मियों के प्रशिक्षण और विकास पर बहुत अधिक ध्यान और धन देते हैं। इस प्रक्रिया का मुख्य फोकस लोगों को संगठन के प्रमुख मूल्यों से परिचित कराना है। अंत में, संगठनात्मक संस्कृति को बनाने और विकसित करने के लिए बोनस प्रबंधन एक संभावित उपकरण है। यह उन लोगों को बढ़ावा देता है और पुरस्कृत करता है जो संगठन के प्रचलित मूल्यों के अनुरूप हैं।

नेता का कार्य यह सुनिश्चित करना है कि संगठन अपने बाहरी वातावरण के अनुरूप हो। अनुकरणीय कंपनियां मूल्यों की एक विस्तृत श्रृंखला बनाती हैं। उनके कई मूल्य आर्थिक स्वास्थ्य, उपभोक्ता की सेवा और नीचे वालों के लिए अर्थ पैदा करने की धारणा को एकीकृत करते हैं। उन्हीं कंपनियों में जिनमें संस्कृति प्रबल होती है, उच्चतम स्तर की सच्ची स्वायत्तता प्राप्त की जाती है। संस्कृति कठोरता से कई महत्वपूर्ण चरों को नियंत्रित करती है और उन्हें अर्थ से भर देती है। चार प्रकार की संस्कृतियों के विवरण ने एक संगठन में संस्कृति और संरचना की पसंद को प्रभावित करने वाले कुछ कारकों को दिखाया। स्थापित संगठनों में, संस्कृति और संरचना आमतौर पर विकसित होती है और परिवर्तन के समय में प्रकाश में आती है, अक्सर अनजाने में - नई तकनीक का परिचय और विशेषज्ञों के एक विभाग का निर्माण, एक पदानुक्रम में परिचय या स्तर। हालांकि, इस बात की परवाह किए बिना कि क्या संस्कृति और संरचना सावधानीपूर्वक पसंद का मामला है या बस समय के साथ बना है, छह कारक हैं जो इस प्रक्रिया को प्रभावित करेंगे। मुख्य कारकों पर विचार करें:

इतिहास और संपत्ति;

तकनीकी;

लक्ष्य और उद्देश्य;

पर्यावरण;

इतिहास और संपत्ति. यह स्पष्ट है कि ऐसे कोई कानून नहीं हैं जिनके द्वारा किसी संगठन और संपत्ति का इतिहास उसकी संस्कृति को प्रभावित करता हो। शेष पांच कारक समान इतिहास और स्वामित्व वाले संगठनों को भी अलग तरह से प्रभावित करते हैं। नए संगठनों को या तो आक्रामक और स्वतंत्र (शक्ति), या लचीला, अनुकूलनीय और संवेदनशील (कार्य), और अक्सर दोनों होना चाहिए। केंद्रीकृत स्वामित्व, आमतौर पर पारिवारिक फर्मों में या इसके संस्थापक के वर्चस्व वाले संगठनों में, कड़े नियंत्रण और संसाधन प्रबंधन के साथ एक शक्ति संस्कृति की ओर प्रवृत्त होता है, जबकि बिखरा हुआ स्वामित्व प्रभाव के प्रसार का कारण बनता है जो शक्ति के अन्य स्रोतों पर आधारित होता है।

संगठनों में परिवर्तन - एक विलय या नेतृत्व परिवर्तन, प्रबंधकों की एक नई पीढ़ी - अक्सर पहले की प्रमुख संस्कृति की स्पष्ट अस्वीकृति के साथ होती है।

आकार. अक्सर यह पता चला है कि संगठन का आकार ही एकमात्र महत्वपूर्ण चर है जो संरचना और संस्कृति की पसंद को प्रभावित करता है। सामान्य तौर पर, बड़े संगठन अधिक औपचारिक होते हैं, विशेष समूह बनाने की प्रवृत्ति रखते हैं जिन्हें व्यवस्थित समन्वय की आवश्यकता होती है, विशेष तकनीकों, प्रक्रियाओं को विकसित करते हैं, और एक विशेष प्राधिकरण बनाते हैं जो संगठनों को एक भूमिका संस्कृति की ओर धकेलते हैं। वास्तव में, यदि कोई संगठन, एक निश्चित आकार तक पहुँचने पर, भूमिका संस्कृति की दिशा में नहीं बदल सकता है, तो यह अप्रभावी है। उदाहरण के लिए, यह संभावना नहीं है कि भूमिका संस्कृति के अभाव में, कार्य को पर्याप्त रूप से प्रबंधित करने के लिए सूचना का एक उपयुक्त प्रवाह संभव है। विशेष कार्रवाइयाँ, जैसे सहायक कंपनियों का निर्माण या कट्टरपंथी विकेंद्रीकरण, मुख्य संगठन को एक अलग संस्कृति बनाने में मदद कर सकता है - कंपनियों के कई बड़े समूहों के पास कुछ प्रकार की शक्ति संस्कृति होगी जिसमें कई भूमिका संस्कृतियाँ शामिल हैं।

तकनीकी. किसी संगठन की प्रौद्योगिकी या तकनीकी उपकरणों का उसकी संस्कृति और संरचना पर प्रभाव सर्वविदित है। औद्योगिक अनुसंधान पर जोन वुडवर्ड के कार्य ने उत्पादन प्रणालियों की तीन मुख्य श्रेणियों की पहचान की:

एकल और लघु-श्रृंखला उत्पादन:

1) उपभोक्ता के अनुरोध पर इकाइयों (उत्पादों) का उत्पादन;

2) नमूनों का उत्पादन;

3) बड़े पैमाने के उपकरणों का चरणबद्ध उत्पादन;

4) उपभोक्ता के अनुरोध पर छोटे बैचों का उत्पादन;

बड़ी श्रृंखला और बड़े पैमाने पर उत्पादन:

5) बड़ी श्रृंखला का उत्पादन;

6) असेंबली लाइनों पर बड़ी श्रृंखला का उत्पादन;

7) बड़े पैमाने पर उत्पादन;

प्रवाह उत्पादन:

8) बहुउद्देश्यीय संयंत्र में रसायनों का मध्यवर्ती उत्पादन;

9) तरल पदार्थ, गैसों और क्रिस्टलीय पदार्थों का निरंतर इन-लाइन उत्पादन और इस निष्कर्ष की ओर ले जाता है कि प्रौद्योगिकी में परिवर्तन से संगठन में परिवर्तन होता है।

शब्द "प्रौद्योगिकी" न केवल उद्योग को संदर्भित करता है, बल्कि अन्य सेवाएं प्रदान करने के तरीकों को भी दर्शाता है। प्रौद्योगिकी हमेशा एक विशेष संस्कृति को स्पष्ट रूप से इंगित नहीं करती है, लेकिन फिर भी मुख्य पत्राचारों को सूचीबद्ध किया जा सकता है:

किसी भी अन्य की तुलना में नियमित प्रोग्राम करने योग्य संचालन एक भूमिका संस्कृति के लिए अधिक अनुकूल हैं;

महंगी तकनीक, जब विफलता की लागत अधिक होती है, तो सावधानीपूर्वक नियंत्रण, पर्यवेक्षण और क्षमता की आवश्यकता होती है। यह एक भूमिका संस्कृति का अधिक है;

बड़े पैमाने पर उत्पादन या बड़े पूंजी निवेश के माध्यम से नौकरी की बचत करने वाली प्रौद्योगिकियां बड़े आकार और इसलिए भूमिका संस्कृति को बढ़ावा देती हैं;

शक्ति की संस्कृति या कार्य की संस्कृति के लिए असंतत, अलग-अलग संचालन - एक बार का उत्पादन और एक बार का काम - उपयुक्त हैं;

तेजी से बदलती तकनीकों के लिए कार्य या शक्ति की संस्कृति की आवश्यकता होती है (यहाँ वे अधिक प्रभावी हैं);

उच्च स्तर की अनिश्चितता वाले कार्यों के लिए व्यवस्थित समन्वय की आवश्यकता होती है और एक भूमिका संस्कृति का सुझाव देते हैं।

ऐसे बाजारों में जहां अनुकूलन की तुलना में समन्वय और एक समान दृष्टिकोण अधिक महत्वपूर्ण हैं, एक भूमिका संस्कृति काम करेगी।

लक्ष्य और उद्देश्य. यहां लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए समय-समय पर निर्धारित आकांक्षाओं, डिजाइनों, उद्देश्यों और कार्यों के संदर्भ में संगठन के रणनीतिक लक्ष्यों के बीच अंतर करना आवश्यक है। बेशक, व्यवहार में यह अंतर करना हमेशा आसान नहीं होता है। किसी विशेष समय में संगठन की स्थिति के आधार पर, नीचे दी गई सूची में से कोई भी आइटम लक्ष्य और उद्देश्य दोनों हो सकता है। किसी संगठन की प्रभावशीलता अवधारणाओं की सार्थक समझ और उपयोग पर निर्भर करती है: लक्ष्य और कार्य। कई प्रबंधकों को संगठन की प्राथमिकताओं की स्पष्ट समझ नहीं होती है, इसलिए उन्हें अपनी दैनिक गतिविधियों के अर्थ का स्पष्ट अंदाजा नहीं होता है। यहां कुछ भिन्न लक्ष्य और उद्देश्य दिए गए हैं जो एक संगठन के हो सकते हैं:

लाभ,

उत्पाद या सेवा की गुणवत्ता,

जीवित रहना,

काम करने के लिए अच्छी जगह

नौकरी स्रोत,

बाजार में जगह

राष्ट्रीय प्रतिष्ठा,

प्रतिष्ठा।

भूमिका संस्कृतियों में उत्पाद की गुणवत्ता जैसे लक्ष्यों को सबसे आसानी से नियंत्रित किया जाता है। शक्ति की संस्कृति या कार्य की संस्कृति की उपस्थिति में विकास लक्ष्यों को प्राप्त किया जाता है, लेकिन सभी मामलों में नहीं। संभावित लक्ष्यों में से प्रत्येक के लिए एक संस्कृति का चयन करना मुश्किल है, लेकिन वास्तव में उनके बीच एक प्रतिक्रिया है - लक्ष्य और उद्देश्य न केवल संस्कृति को प्रभावित करते हैं, बल्कि कुछ समय के बाद स्वयं इससे प्रभावित होते हैं।

लक्ष्यों की प्राप्ति और कार्यों की पूर्ति को प्रभावित करने वाले अन्य कारक हैं। वाणिज्यिक संगठनों के लिए अधिकतम लाभ ढूँढना परिचर स्थितियों - जोखिम, पर्यावरणीय बाधाओं, लोगों पर दबाव, नैतिक मुद्दों - और कई लोगों के लिए, उत्पादित उत्पाद या सेवा सर्वोपरि महत्व का है, न कि केवल पैसा बनाना।

पर्यावरण. पारंपरिक प्रबंधन सिद्धांतों ने एक "बंद" संगठन को निहित किया, जो अपेक्षाकृत स्थिर वातावरण में काम कर रहा था, जो उनके उत्पादों के लिए बाजार था, लेकिन फिर भी उन पर बहुत कम प्रभाव पड़ा। कई प्रबंधक इस दृष्टिकोण को अपनाना जारी रखते हैं और जब "वहाँ" कुछ होता है तो प्रबंधन करते हैं। आज, पर्यावरण की मुख्य विशेषता - आर्थिक, वित्तीय, प्रतिस्पर्धी, कानूनी, सामाजिक, राजनीतिक, तकनीकी - इसकी अशांत प्रकृति है, और पर्यावरण में बदलाव के लिए एक ऐसी संस्कृति की आवश्यकता है जो संवेदनशील, अनुकूलनीय और उत्तरदायी हो।

बर्न्स और स्टाकर ने स्कॉटलैंड में इलेक्ट्रॉनिक्स उद्योग के अपने अध्ययन में पाया कि अधिक लचीली संरचना वाली फर्में, जिन्हें वे "ऑर्गेनिक संरचना" कहते हैं, अधिक कठोर "यांत्रिक संरचना" वाली फर्मों की तुलना में तकनीकी और बाजार परिवर्तनों के साथ अधिक प्रभावी ढंग से सामना करने में सक्षम थीं। " संरचना। उन्होंने जिन संरचनाओं का नाम दिया है वे कार्य की संस्कृति और भूमिका की संस्कृति के अनुरूप हैं।

अधिक प्रभावी होने के लिए, संस्कृति और संरचना को उत्पादित किए जा रहे उत्पाद या सेवा, भौगोलिक स्थिति, वितरण के प्रकार और ग्राहक से मेल खाना चाहिए। जबकि भूमिका संस्कृति और कार्यात्मक संगठन एक लंबे समय के साथ विशिष्ट बाजारों और उत्पादों (वस्तुओं या सेवाओं) के अनुरूप हो सकते हैं जीवन चक्र, पर्यावरण में विविधता के लिए कार्य की संरचनाओं और संस्कृति की विविधता की आवश्यकता होती है।

बाहरी वातावरण में खतरा (या, इसके विपरीत, अवसर), परिस्थितियों, नेतृत्व परिवर्तन, या आर्थिक माहौल में परिवर्तन की विशेषता है, शक्ति की संस्कृति द्वारा सबसे अच्छी तरह से निपटा जाता है, जिसमें प्रमुख व्यक्तित्व जल्दी और निर्णायक रूप से कार्य कर सकते हैं। समाचार पत्रों के वित्तीय खंड इस बात के प्रमाण से भरे हुए हैं, वे सबसे आगे व्यक्तियों पर ध्यान केंद्रित करते हैं। इसके अलावा, सार्वजनिक क्षेत्र की समस्याओं पर चर्चा करते समय यह एक ज्वलंत मुद्दा है। बड़े सार्वजनिक निगमों और सिविल सेवा एजेंसियों के निजीकरण के लिए परिवर्तन को प्रभावित करने के लिए एक शक्ति संस्कृति की आवश्यकता होती है, लेकिन फिर प्रतिस्पर्धी माहौल में वस्तुओं और सेवाओं को वितरित करने के लिए एक कार्य संस्कृति की आवश्यकता होती है, और एक भूमिका संस्कृति के एकल उत्पादन के साथ जुड़े होने की संभावना है। उत्पाद या सेवा (बिजली, पानी, ऑटोमोबाइल)। लाइसेंस)।

लोग. प्रभावित करने वाले कारकों की सूची में यह अंतिम श्रेणी शायद सबसे महत्वपूर्ण है क्योंकि ये लोग हैं जो संगठनों में काम करते हैं। यह पहले ही नोट किया जा चुका है कि विभिन्न संस्कृतियाँ विभिन्न मनोवैज्ञानिक संपर्कों के अनुरूप हैं, कि कुछ प्रकार के लोग एक संस्कृति में खुश और सफल होंगे, लेकिन दूसरी संस्कृति में नहीं; यह प्रभावी प्रबंधन के लिए एक महत्वपूर्ण प्रारंभिक बिंदु है। इस विषय को विकसित करते हुए, निम्नलिखित परिकल्पनाओं को प्रतिष्ठित किया जा सकता है:

1) जो व्यक्ति अनिश्चितता की अनुमति नहीं देते हैं वे भूमिका संस्कृति के अधिक कठोर भूमिका नियमों को पसंद करेंगे।

2) 2. सुरक्षा की एक बड़ी आवश्यकता एक भूमिका संस्कृति से पूरी होगी।

3) किसी की पहचान पर जोर देने की आवश्यकता शक्ति या कार्य की संस्कृति से संतुष्ट होगी। एक भूमिका संस्कृति में, यह खुद को "व्यक्तित्व" और विचार की एक टुकड़ी के प्रति उन्मुखीकरण में प्रकट करेगा।

4) 4. शक्ति और कार्य की संस्कृति में व्यक्ति के कौशल और प्रतिभा अधिक दिखाई देंगे। इसलिए, इन संस्कृतियों में व्यक्तियों के चयन और मूल्यांकन पर अधिक ध्यान दिया जाना चाहिए।

5) 5. बुद्धि और कौशल के मामले में कम गुणों वाले लोगों की ज़रूरतें संगठन को एक भूमिका संस्कृति की ओर धकेलती हैं, जहाँ काम का स्तर उपलब्ध कार्यबल के स्तर से रेखांकित होता है। इसके विपरीत, उच्च गुणों वाले लोगों की ज़रूरतें कार्य या शक्ति की संस्कृति को जन्म देंगी।

यह थीसिस विभिन्न प्रकार के संगठनों के कई अध्ययनों और टिप्पणियों द्वारा समर्थित है और काम पर रखने में सांस्कृतिक कारकों को समझने के महत्व पर जोर देती है। यह इस बात पर निर्भर करता है कि क्या लक्ष्य यथास्थिति बनाए रखने के लिए मौजूदा संस्कृति और संरचना को सुदृढ़ करना है, या क्या लक्ष्य संस्कृति और संरचना में परिवर्तन करना है।

अंत में, किसी संगठन में "प्रमुख" कर्मचारी, या "प्रमुख गठबंधन" को इसकी संस्कृति का एक महत्वपूर्ण निर्धारक माना जाता है।

संगठनात्मक संस्कृति की जिन सैद्धांतिक अवधारणाओं पर हमने विचार किया है, वे हमें निम्नलिखित मुख्य निष्कर्ष निकालने की अनुमति देती हैं:

1. एक संगठन की संस्कृति वह तरीका है जिसमें काम किया जाता है और संगठन में लोगों के प्रति दृष्टिकोण की प्रकृति होती है।

2. विभिन्न प्रकार के संगठनों के अलग-अलग विचार, विश्वास और परंपराएँ होती हैं; वे भिन्न हैं उपस्थिति, माहौल और काम के तरीके।

3. निम्नलिखित कारक किसी संगठन की संस्कृति को प्रभावित करते हैं: उत्पत्ति, स्वामित्व का प्रकार, प्रौद्योगिकी, उज्ज्वल घटनाएँ।

4. संगठन की संस्कृति को बनाने वाले कई मूल विचार, विश्वास और परंपराएं अंतर्निहित हैं, बिना सबूत के स्वीकार किए जाते हैं, और शायद ही कभी पूछताछ की जाती है।

5. संगठनात्मक प्रभावशीलता प्राप्त करने में संस्कृति एक महत्वपूर्ण कारक है।

संस्कृतियों के बीच सहभागिता

यह ज्ञात है कि जापानी प्रबंधन के प्रसिद्ध तरीके यूरोप और अमरीका में विकसित नहीं हुए हैं। संगठनात्मक संस्कृति के एक तत्व के रूप में, उन्होंने वास्तव में जापान में अपनी उच्च दक्षता दिखाई और जापानी फर्मों में कर्मचारी संतुष्टि में वृद्धि में योगदान दिया। हालाँकि, जब इस अनुभव को अमेरिकी और पश्चिमी यूरोपीय उद्यमों को हस्तांतरित करने की कोशिश की गई, तो जापान में जो हुआ वह काम नहीं आया। इससे पता चलता है कि राष्ट्रीय संस्कृति के ढांचे के भीतर जो हासिल किया गया है, वह उसके द्वारा समर्थित और विकसित दोनों है, और जब किसी अन्य "मिट्टी" में स्थानांतरित किया जाता है, तो वह इस समर्थन को खो सकता है और अंततः विफल हो सकता है। फिर भी, अर्थव्यवस्था का वैश्वीकरण, विशेष प्रासंगिकता के साथ, एक अलग सांस्कृतिक वातावरण में संगठनात्मक गतिविधि के सबसे प्रभावी तरीकों के हस्तांतरण ("स्थानांतरण") का सवाल उठाता है।

एक संस्कृति के प्रभावी तत्वों को दूसरी संस्कृति में कैसे "प्रत्यारोपित" किया जा सकता है? G. Hofstede और W. Ouchi द्वारा किए गए अध्ययन इस प्रश्न का उत्तर देने में मदद करते हैं।

मॉडल जी हॉफस्टेड. G. Hofstede द्वारा विकसित और पांच चर के आधार पर, संगठनात्मक संस्कृति में राष्ट्रीय का अध्ययन करने का दृष्टिकोण बहुत लोकप्रिय है: 1) बिजली की दूरी; 2) व्यक्तिवाद; 3) पुरुषत्व; 4) अनिश्चितता से बचने की इच्छा; 5) दीर्घकालिक अभिविन्यास।

अंतर्गत पहला चर, जिसे शक्ति दूरी कहा जाता है, लोगों के बीच असमानता की डिग्री को संदर्भित करता है जिसे किसी दिए गए देश की जनसंख्या स्वीकार्य या सामान्य मानती है। इसी समय, एक निम्न डिग्री समाज में सापेक्ष समानता की विशेषता है, और एक उच्च डिग्री इसके विपरीत है।

दूसरा चरव्यक्तिवाद की विशेषता, या किसी दिए गए देश के लोग किसी समूह के सदस्यों के बजाय व्यक्तियों के रूप में कार्य करना पसंद करते हैं। इस चर के एक उच्च स्तर से पता चलता है कि एक व्यक्ति, समाज में मुक्त सामाजिक संबंधों की स्थिति में होने के नाते, परिवार में अपना और अपने प्रियजनों का ख्याल रखता है, और अपने सभी कार्यों के लिए पूरी तरह से जिम्मेदार होता है। इस चर का अन्य ध्रुव सामूहिकता या व्यक्तिवाद का निम्न स्तर है)। सामूहिक समाजों में, लोगों को बचपन से उन समूहों के प्रति सम्मान दिया जाता है जिनसे वे संबंधित होते हैं, आमतौर पर परिवार, कबीले, कबीले या संगठन। समूह के सदस्यों और समूह के बाहर के लोगों के बीच कोई भेद नहीं है। समूह के सदस्य उम्मीद करते हैं कि समूह उनकी रक्षा करेगा और अगर वे मुसीबत में पड़ते हैं तो उनके लिए जिम्मेदार होंगे। इसके लिए वे जीवन भर अपने समूह के प्रति वफादारी निभाने के लिए बाध्य हैं। व्यक्तिवादी समाजों को बचपन से सिखाया जाता है कि वे स्वयं को "मैं" के संदर्भ में सोचें न कि "हम" का हिस्सा। यह अपेक्षा की जाती है कि एक बार अपने पैरों पर खड़े होने के बाद, व्यक्ति को अपने समूह से सुरक्षा प्राप्त नहीं होगी, और वह उसके लिए ज़िम्मेदार नहीं होगी। इसलिए, उसे समूह के प्रति गहरी निष्ठा नहीं दिखानी चाहिए।

तीसरा चरइसके दो ध्रुव भी हैं: मर्दानगी और स्त्रीत्व, यह दर्शाता है कि इस संस्कृति के लोग "दृढ़ता" और "आत्मविश्वास", "उच्च स्तर का काम", "सफलता और प्रतिस्पर्धा" जैसे मूल्यों से कैसे संबंधित हैं, जो लगभग हर जगह जुड़े हुए हैं एक आदमी की भूमिका के साथ अधिक हद तक। ये मूल्य "सौम्य" मूल्यों से भिन्न होते हैं जैसे "जीवन की सुख-सुविधा", "गर्म व्यक्तिगत संबंधों को बनाए रखना", "कमजोर और एकजुटता की देखभाल करना" मुख्य रूप से एक महिला की भूमिका से जुड़ा हुआ है। हम पुरुषों या महिलाओं में निहित व्यवहार के पैटर्न के समाज में प्रबलता के बारे में बात कर रहे हैं। एक महिला की भूमिका सभी देशों में एक पुरुष से भिन्न होती है, लेकिन "कठिन" समाजों में यह अंतर "सौम्य" लोगों की तुलना में अधिक होता है।

चौथा चरइसे "अनिश्चितता परिहार" कहा गया है और इसे उस डिग्री के रूप में परिभाषित किया जा सकता है जिस पर किसी दिए गए देश के लोग असंरचित स्थितियों के विपरीत संरचित स्थितियों को पसंद करते हैं। संरचित परिस्थितियाँ ऐसी स्थितियाँ हैं जिनमें व्यवहार करने के तरीके के लिए स्पष्ट और सटीक नियम होते हैं। इन नियमों को औपचारिक रूप दिया जा सकता है, या उन्हें परंपराओं द्वारा समर्थित किया जा सकता है। उच्च स्तर की अनिश्चितता परिहार वाले देशों में, लोग अत्यधिक उत्तेजित और बेचैन, काम पर बुखार से ग्रसित या "अचानक" हो जाते हैं। इसके विपरीत स्थिति में लोग अधिक शांत और व्यवस्थित ढंग से व्यवहार करते हैं और काम करते हैं। अनिश्चितता से बचने की उच्च इच्छा वाले देशों में, प्रचलित राय यह है कि "हमारा और असामान्य नहीं" सब कुछ खतरनाक है। अनिश्चितता से बचने की कम इच्छा के साथ, सब कुछ "अपना और असामान्य नहीं" संज्ञानात्मक जिज्ञासा का कारण बनता है।

पांचवां चरसमाज के सदस्यों के व्यवहार में दीर्घकालिक या अल्पकालिक अभिविन्यास द्वारा मापा जाता है। दीर्घकालीन उन्मुखता भविष्य की ओर देखने की विशेषता है और बचत और संचय की इच्छा में, लक्ष्यों को प्राप्त करने में दृढ़ता और दृढ़ता में प्रकट होती है। अल्पकालिक अभिविन्यास अतीत और वर्तमान में एक नज़र की विशेषता है और सामाजिक दायित्वों की पूर्ति के माध्यम से परंपराओं और विरासत के प्रति सम्मान के माध्यम से प्रकट होता है।

मॉडल डब्ल्यू ओची. डब्ल्यू ओची जेड-टाइप संगठन की प्रसिद्ध अवधारणा के लेखक हैं, जो दो पूरी तरह से अलग संस्कृतियों (जापानी और अमेरिकी) के लाभों को संयोजित करने का एक प्रयास है। ऐसा संश्लेषण, उनकी राय में, संगठनात्मक संस्कृति का एक नया सुपर-कुशल संस्करण बनाना संभव बनाता है जिसका अमेरिकी व्यापार संगठन को पालन करना चाहिए। यू. ओची ने अपने शोध को सात संगठनात्मक संस्कृति चरों के तुलनात्मक विश्लेषण पर बनाया: 1) अपने सदस्यों के प्रति संगठन के दायित्व; 2) निष्पादन मूल्यांकन; 3) कैरियर योजना; 4) नियंत्रण प्रणाली; 5) निर्णय लेना; 6) जिम्मेदारी का स्तर; 7) किसी व्यक्ति में रुचि।

कर्मचारियों के प्रति दायित्व. डब्ल्यू ओची के अनुसार, सभी तीन प्रकार के संगठन कम कर्मचारी टर्नओवर को महत्व देते हैं। बर्खास्तगी केवल एक गतिरोध में लागू होती है। हालाँकि, यह सांस्कृतिक मूल्य कैसे बनाए रखा जाता है, तीन प्रकार के संगठनों के बीच भिन्न होता है। जबकि जापान में इस उद्देश्य के लिए आजीवन रोजगार की प्रणाली का अधिक बार उपयोग किया जाता है, अमेरिकी कंपनियां पारंपरिक रूप से अल्पकालिक रोजगार पर ध्यान केंद्रित करती हैं, जिससे व्यक्तिगत पसंद की स्वतंत्रता मिलती है। हालांकि व्यवहार में, अधिकांश अमेरिकी कर्मचारी और कर्मचारी कम संख्या में कंपनियों को बदलकर अपना जीवन कैरियर बनाते हैं।

प्रदर्शन मूल्यांकन. तीनों प्रकार के संगठन मात्रात्मक और गुणात्मक दोनों उपायों का उपयोग करके इस कार्य का संचालन करते हैं। हालांकि, समय अंतराल और इसके प्रभाव पर। करियर अलग हैं। इस प्रकार, "विशुद्ध रूप से" अमेरिकी फर्म में, विभिन्न मात्रात्मक मीटरों का उपयोग करके काम के मूल्यांकन के आधार पर, तेजी से प्रगति का महत्व है।

भविष्य की योजना. कैरियर पास करने की प्रक्रिया में किए गए कार्यों की संख्या जापानी और अमेरिकी प्रबंधकों को महत्वपूर्ण रूप से अलग करती है। "तीसरा" मार्ग तीन पाँच कार्यों के ढांचे के भीतर प्रबंधक के करियर में विविधता लाने का प्रस्ताव करता है।

नियंत्रण प्रणाली. कोई भी संगठन बिना नियंत्रण के नहीं होता। हालाँकि, प्रत्येक संगठन इसे अलग तरीके से संभालता है। यदि एक विशिष्ट अमेरिकी फर्म के पास एक स्पष्ट, स्पष्ट और काफी औपचारिक रिपोर्टिंग प्रणाली है, तो "आदर्श" मॉडल के लिए एक मुख्य रूप से जापानी दृष्टिकोण प्रस्तावित किया जाता है, जब अनौपचारिक और कम संरचित तंत्रों के माध्यम से नियंत्रण का प्रयोग किया जाता है। सबसे प्रभावी तंत्रों में से एक संगठनात्मक संस्कृति है।

निर्णय लेना. वरीयता जापानी संस्करण को दी जाती है, जब संगठन में निर्णय समूह स्तर पर और सर्वसम्मति के आधार पर किए जाते हैं (हर कोई मूल रूप से सहमत होता है और निष्पादन के लिए निर्णय लेता है)।

जिम्मेदारी का स्तर. समूह सर्वसम्मति के फैसले के फायदों के बावजूद, डब्ल्यू ओची के मॉडल से पता चलता है कि एक अमेरिकी जेड-टाइप फर्म व्यक्तिगत स्तर पर जिम्मेदारी बरकरार रखती है। इस मामले में, यह माना जाता है कि दो अलग-अलग सांस्कृतिक मूल्यों (समूह निर्णय और व्यक्तिगत जिम्मेदारी) को एक दूसरे के साथ "मिलना" चाहिए। यह कई मामलों में प्रबंधन में भागीदारी के तंत्र के माध्यम से हल किया जाता है, जो परंपरागत रूप से प्रबंधक के निर्णय में अंतिम शब्द रखता है। अमेरिकी व्यक्तित्व को नुकसान नहीं होना चाहिए।

किसी व्यक्ति में रुचि. जापानी दृष्टिकोण के बाद, यू. ओची ने "ज़ेड" विकल्प में किसी व्यक्ति को केवल एक कर्मचारी से अधिक एक संगठन में विचार करने का प्रस्ताव दिया, ताकि वह अपने घरेलू जीवन, शौक, विश्वास, इच्छाओं, भय और प्रेरणा में रुचि दिखा सके। किसी व्यक्ति को केवल एक कर्मचारी के रूप में देखने का विशिष्ट अमेरिकी दृष्टिकोण किसी संगठन में किसी व्यक्ति को प्रबंधित करने की क्षमता को सीमित करता है।

U. Ouchi के मॉडल को संयुक्त राज्य अमेरिका में टोयोटा और निसान फर्मों के कई जापानी ऑटोमोबाइल कारखानों में व्यवहार में लाया गया था। जहां कंपनियों ने लंबे समय तक अपने लोगों और उनके काम में व्यवस्थित रूप से निवेश किया है, वहां धीरे-धीरे और महत्वपूर्ण सुधार हुए हैं।"

संगठनात्मक संस्कृति बदलें

समय के साथ और परिस्थितियों के प्रभाव में, संस्कृति परिवर्तन से गुजर सकती है। इसलिए, यह जानना जरूरी है कि इस तरह के बदलाव कैसे किए जाएं। किसी संगठन की संस्कृति को बदलने के तरीके ऊपर चर्चा की गई संस्कृति को बनाए रखने के तरीकों के अनुरूप हैं। ये हैं: 1) प्रबंधक की ओर से वस्तुओं और ध्यान की वस्तुओं को बदलना; 2) संकट या संघर्ष प्रबंधन की शैली को बदलना; 3) भूमिकाओं को नया स्वरूप देना और प्रशिक्षण कार्यक्रमों में फोकस बदलना; 4) प्रोत्साहन मानदंड में बदलाव, 5) कार्मिक नीति में जोर में बदलाव; 6) संगठनात्मक प्रतीकों और अनुष्ठानों में परिवर्तन।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि व्यवहार में परिवर्तन से संस्कृति में परिवर्तन हो सकता है, और इसके विपरीत। हालाँकि, यह अनिवार्य रूप से या स्वचालित रूप से नहीं होता है। यह इस प्रक्रिया में संस्कृति के "संचरण" और व्यवहार के औचित्य द्वारा निभाई गई भूमिका के कारण है। स्थिति के आधार पर, एक दिशा या दूसरी दिशा में व्यवहार और संस्कृति में परिवर्तन के बीच संबंध कई महीनों से लेकर कई वर्षों तक की अवधि में पाया जा सकता है। इसलिए, विश्लेषण के लिए सांस्कृतिक परिवर्तन और अन्य संगठनात्मक परिवर्तन के बीच अंतर करना और उनकी एक साथ जांच करना महत्वपूर्ण है।

एक संगठन में व्यवहारिक और सांस्कृतिक परिवर्तन के तीन संभावित संयोजन हैं। कब पहला संयोजनव्यवहार में परिवर्तन के बिना संस्कृति में परिवर्तन होते हैं। इस मामले में कार्यकर्ता एक या अधिक मान्यताओं या मूल्यों को बदल सकते हैं, लेकिन वे अपने संबंधित व्यवहार को बदलने में सक्षम नहीं होते हैं। कुछ लोगों का मानना ​​है कि धूम्रपान बुरा है, लेकिन वे धूम्रपान बंद नहीं कर सकते। व्यावसायिक संगठनों में, लोग बाहरी वातावरण के प्रभाव के बारे में अपनी बुनियादी धारणा बदलते हैं, लेकिन उनके पास व्यवहार बदलने के लिए उपयुक्त ज्ञान, कौशल और क्षमताओं की कमी होती है।

इन सभी और इसी तरह के मामलों में मुख्य समस्यायह है कि। कि संगठन के लोगों के पास किसी दिए गए वातावरण में व्यवहार बदलने के लिए आवश्यक योग्यता और प्रशिक्षण नहीं है। जैसा कि अभ्यास से पता चलता है, इस समस्या को बाहर की तुलना में संगठन में सीखने (अपनी गलतियों से सीखने) से अधिक तेज़ी से हल किया जा सकता है।

दूसरा संयोजनसंस्कृति में बदलाव के बिना व्यवहार में बदलाव हैं। इस मामले में, संगठन के एक या एक से अधिक सदस्य, और शायद एक समूह या कर्मचारियों के समूह भी, आश्वस्त हो सकते हैं कि संगठनात्मक परिवर्तन होना चाहिए, हालांकि व्यक्तिगत कर्मचारी ऐसा नहीं चाहते हैं। संगठन में परिवर्तन के पैरोकारों की स्थिति और प्रभाव के आधार पर परिवर्तन कम या ज्यादा सफल हो सकते हैं। परिवर्तन के विरोधियों को औपचारिक रूप से परिवर्तन के चुने हुए मार्ग का पालन करने और यहां तक ​​कि नए प्रतीकों को स्वीकार करने के लिए मजबूर किया जाएगा, लेकिन आंतरिक असहमति नए के अनुवाद को संगठनात्मक संस्कृति (धारणाओं, विश्वासों और मूल्यों) की बुनियादी शर्तों में रोक देगी। इसलिए, अब कई वाणिज्यिक संगठनों में "पुराने स्कूल" के लोग काम करते हैं, नई परिस्थितियों में पेशेवर स्तर पर अपना काम ईमानदारी से करते हैं, लेकिन साथ ही साथ पुराने विश्वदृष्टि को भी बनाए रखते हैं।

ऐसी स्थिति में मुख्य समस्या किसी के औपचारिक व्यवहार को एक नई संस्कृति के संदर्भ में, आलंकारिक रूप से बोलना, एक आदत में अनुवाद करने में प्रतिबद्धता और निरंतरता की कमी है। लोग अपने औपचारिक व्यवहार को या तो इसलिए बदलते हैं क्योंकि उन्हें मिलने वाले मुआवजे को खोने का डर होता है, या उन्हें नई स्थिति के साथ तालमेल बिठाने की क्षमता से संतुष्टि मिलती है, न कि इसलिए कि वे वास्तव में गहराई से विश्वास करते हैं और सराहना करते हैं कि उन्हें क्या करने के लिए कहा जाता है।

तीसरा संयोजन- व्यवहार के क्षेत्र में और संस्कृति के क्षेत्र में परिवर्तन होते हैं। यह इस अर्थ में निरंतर परिवर्तन की स्थिति है कि लोग सही मायने में और ईमानदारी से सराहना करते हैं कि वे अपना काम एक नए तरीके से कर रहे हैं। इस मामले में परिवर्तन की स्थिरता इस तथ्य से सुनिश्चित होती है कि दोनों पक्ष (व्यवहार और संस्कृति) परस्पर एक दूसरे को सुदृढ़ और समर्थन करते हैं। यह, बदले में, इस तथ्य के कारण आंतरिक संतुष्टि को बढ़ाता है कि लोग वास्तव में परिवर्तनों में अधिक विश्वास करते हैं और उनकी सराहना करते हैं, उनके व्यवहार को और बदलते हैं। यह व्यापक रूप से ज्ञात है कि विज्ञान, शिक्षा और कला में कई रचनात्मक समूह और संगठन, मुक्त व्यावसायिक आधार पर काम कर रहे हैं, उपरोक्त परिस्थितियों के कारण बड़े पैमाने पर अपनी सफलता हासिल की है, चीजों को एक नए तरीके से करने और खुद तक पहुंचने की उनकी क्षमता में विश्वास करते हैं। इसके साथ एक आंतरिक समझौता, एक नई संस्कृति को अपनाने के माध्यम से।

जब किसी संगठन की संस्कृति को बदलने की बात आती है तो कई चुनौतियाँ होती हैं। विशेष रूप से, ये कठिनाइयाँ सांस्कृतिक परिवर्तन के प्रतिरोध से उत्पन्न होती हैं। यह स्पष्ट रूप से दिखाई देता है जब परिवर्तन संगठनात्मक संस्कृति (मूल मान्यताओं, विश्वासों और मूल्यों) की गहरी सामग्री को प्रभावित करने लगते हैं। यह ध्यान दिया जाता है कि संगठनात्मक संस्कृति की सामग्री में आमूल-चूल और तेजी से बदलाव का कार्यान्वयन बड़ी कठिनाई के साथ होता है और धीमे परिवर्तनों की तुलना में अधिक दर्दनाक होता है। मजबूत और कमजोर संगठनात्मक संस्कृति वाले संगठनों में परिवर्तन करते समय एक समान संबंध पाया जाता है। सामान्य तौर पर, संगठन की संस्कृति में परिवर्तन के प्रतिरोध की डिग्री सामग्री में परिवर्तन के परिमाण के समानुपाती होती है, अर्थात। उनके कट्टरपंथ की डिग्री और संगठन में प्रचलित संस्कृति की ताकत।

संस्कृति में परिवर्तन या तो व्यवहार में परिवर्तन से पहले हो सकता है या उनका अनुसरण कर सकता है। पहला तब होता है जब मौजूदा मान्यताओं पर नई अंतर्निहित धारणाओं के महत्वपूर्ण लाभ का स्पष्ट प्रमाण होता है। इस मामले में, लोगों से एक चीज की आवश्यकता होती है - व्यवहार के उपयुक्त पैटर्न विकसित करने के लिए आवश्यक नए ज्ञान, दक्षताओं और कौशलों का अधिग्रहण।

ऐसे मामले में जहां नई धारणाओं के लाभों का कोई स्पष्ट प्रमाण नहीं है, व्यवहारिक परिवर्तनों का पालन करने के लिए सांस्कृतिक परिवर्तनों की अधिक संभावना है। ऐसी स्थिति भी हो सकती है जिसमें व्यवहारिक परिवर्तनों के बाद सांस्कृतिक परिवर्तन बहुत बाद में हो सकते हैं या कभी भी नहीं हो सकते हैं। विशेषज्ञ अनुशंसा करते हैं कि जो प्रबंधक स्वयं को ऐसी ही स्थिति में पाते हैं, वे "क्षण का लाभ उठाएं।" यदि प्रबंधक स्वयं ऐसा नहीं कर सकते, तो सलाहकारों की सेवाओं का उपयोग किया जाना चाहिए। दोनों ही मामलों में, वांछित सांस्कृतिक परिवर्तन को प्रभावित करने की प्रक्रिया में हस्तक्षेप करने के लिए परिवर्तन के एक "एजेंट" की आवश्यकता होती है। इस मामले में, निम्नलिखित दो दृष्टिकोण संभव हैं:

1) संगठन में लोगों को नया स्वीकार करने के लिए प्राप्त करें

विश्वास और मूल्य (प्रक्रिया 1, 2 और 3);

2) संगठन में नए लोगों का समावेश और समाजीकरण और

पूर्व कर्मचारियों की बर्खास्तगी (प्रक्रिया 4 और 5)।

संस्कृति परिवर्तन के तथ्य को निर्धारित करना बहुत कठिन है। जब संगठन के सदस्यों के व्यवहार में परिवर्तन होते हैं, तो उन्हें "नग्न" आँखों से देखा जा सकता है। जहां तक ​​लोगों की संस्कृति में बदलाव, उनके दृष्टिकोण और मूल्यों के पुनर्गठन का सवाल है, वे हमेशा ध्यान देने योग्य नहीं होते हैं और सतह पर झूठ नहीं बोलते हैं। संगठनात्मक संस्कृति में बदलाव का एक निश्चित संकेत यह तथ्य है कि संगठन से एक अभिनव नेता के जाने के बाद भी, कर्मचारी अभी भी काम, संगठन और जीवन पर उनके द्वारा पेश किए गए विचारों का पालन करते हैं।

संस्कृति में परिवर्तन विशेष रूप से महत्वपूर्ण होते हैं जब संगठन में मौजूदा संस्कृति संगठन द्वारा प्रदर्शन के आवश्यक स्तर की उपलब्धि में योगदान नहीं देती है। यह आमतौर पर निम्नलिखित परिस्थितियों में होता है: 1) संगठनात्मक दक्षता और मनोबल में सुधार की आवश्यकता; 2) संगठन के मिशन में मूलभूत परिवर्तन; अंतरराष्ट्रीय प्रतिस्पर्धा में वृद्धि; 4) महत्वपूर्ण तकनीकी परिवर्तन; 5) बाजार में महत्वपूर्ण परिवर्तन; अधिग्रहण, विलय, संयुक्त उद्यम; 7) संगठन का तेजी से विकास।

किसी भी संगठनात्मक प्रणाली का सामना करने वाली सबसे महत्वपूर्ण समस्याओं में से एक यह है कि एक निश्चित समय पर यह बाहरी वातावरण में बदलाव का सामना करने में असमर्थ होती है और तदनुसार, परिवर्तन के तरीकों की तलाश करने के लिए मजबूर होती है जो इसकी दक्षता और गतिशीलता को बढ़ा सकती है।

किसी संगठन की संस्कृति में बदलाव लाने के लिए काम करने का अर्थ है: रचनात्मकता, सावधानीपूर्वक तैयारी, अच्छी योजना, सही रास्ता चुनना, सही काम करना, इत्यादि। इसका मतलब यह है कि सावधानीपूर्वक तैयारी के साथ जोखिम और प्रतिरोध को कम किया जाता है। प्रबंधन को फैसलों पर अडिग रहने, प्रतिरोध को सफलतापूर्वक दूर करने और परिवर्तन की प्रक्रिया का नेतृत्व करने की आवश्यकता है।

यदि उद्यम के प्रबंधन को अचानक पता चलता है कि परियोजना के कार्यान्वयन को मजबूत प्रतिरोध का सामना करना पड़ रहा है या अपनी योजनाओं का खंडन कर रहा है, तो यह अचानक परियोजना पर काम करना बंद कर सकता है। यह समझ में आता है कि परिवर्तन की प्रक्रिया से प्रभावित होने वाले विभागों के कर्मचारी चिंतित होते हैं और विरोध करते हैं जब परिवर्तन उनके पक्ष में नहीं होते हैं या जब वे सबसे खराब स्थिति में अपनी नौकरी खो देते हैं। जब तक परिवर्तन कर्मचारियों की संख्या में कमी से जुड़ा नहीं है या श्रम के प्राकृतिक बहिर्वाह के साथ लागू किया जा सकता है, परियोजना एक अच्छा समाधान है। सच है, एक महत्वपूर्ण शर्त हमेशा प्रबंधन और कर्मचारियों के बीच नियमित संचार और परिवर्तनों की प्रगति के बारे में उनकी जानकारी होती है। यदि यह पहले से ही अनुमान लगाया जा सकता है कि वांछित या आवश्यक सुधारों से बड़ी संख्या में कर्मचारियों की छंटनी होगी या वित्तीय दायित्वों का अनुमान लगाना मुश्किल होगा, तो परिवर्तनों की व्यवहार्यता पर प्रारंभिक अध्ययन करना बेहतर होगा।

शुरुआत में या उद्यम की संस्कृति को प्रभावित करने वाले परिवर्तनों के कार्यान्वयन पर काम के दौरान, अन्य उद्यमों के साथ तुलना करना आवश्यक है जो पहले से ही समान परिवर्तनों को लागू कर चुके हैं। इस प्रकार, पहिया को फिर से शुरू करने की कोई आवश्यकता नहीं होगी।

प्रोजेक्ट टीम और कार्य समूहों को उनके लिए अनुकूल परिस्थितियों की आवश्यकता होती है ताकि वे प्रभावी ढंग से और सफलतापूर्वक काम कर सकें। संगठनात्मक संस्कृति परिवर्तन की योजना के लिए ये दिशानिर्देश नई प्रक्रियाओं को अपनाने को प्रोत्साहित करते हैं, लोगों को अपनी स्थिति में सुधार करने, रचनात्मकता बढ़ाने, बेहतर उत्पाद बनाने और उच्च लाभ प्राप्त करने के लिए प्रोत्साहित करते हैं।

संगठनात्मक संस्कृति परिवर्तन के लिए कार्यक्रम संबंधी योजना के सफल कार्यान्वयन की आवश्यकता है:

1. पर्याप्त निर्णय लेने की शक्तियों के साथ एक निश्चित केंद्रीय नेतृत्व का निर्माण, जो ऊर्जावान और उद्देश्यपूर्ण ढंग से कार्य करने में सक्षम हो।

2. लक्ष्यों की परिभाषा और स्पष्ट सूत्रीकरण, पुराने और नए के बीच के अंतर को उजागर करना, परिवर्तनों का वर्णन करना।

3. प्राप्त की जाने वाली अनुमानित बचत।

4. परिवर्तन परियोजना पर काम करने के लिए सौंपे गए व्यक्तियों का समय पर प्रशिक्षण, परियोजना शुरू होने से पहले प्रशिक्षण आयोजित करना वांछनीय है।

5. नियोजित परिवर्तनों (विशेषज्ञों से बेहतर) के कार्यान्वयन के लिए आवश्यक मानव और वित्तीय संसाधनों का आवंटन।

6. यह सुनिश्चित करने के लिए ध्यान रखा जाना चाहिए कि किए जा रहे परिवर्तन बहुमत के हित में हैं।

7. यह सुनिश्चित करना कि परियोजना में ऐसे पहलू हैं जो पूरे संगठन के हित में होंगे।

8. पर्याप्त विस्तृत जानकारी (समय-समय पर घोषणाएं, दृश्य अभियान, जनसंपर्क, मास मीडिया) के माध्यम से परियोजना की प्रगति पर टीम को अद्यतन रखना।

9. स्पष्ट सीमाओं के साथ एक परामर्श और सूचना नेटवर्क के अस्तित्व को सुनिश्चित करना और संघर्ष स्थितियों को हल करने की क्षमता (मामूली संकेतों को अनदेखा नहीं करना)।

10. परियोजना में बाधाओं की निरंतर निगरानी और उभरती कठिनाइयों पर त्वरित प्रतिक्रिया।

11. परियोजना की प्रगति (योजना, समन्वय, सूचना और प्रशिक्षण) में लगातार सुधार।

12. समय सारिणी में सुधार; लंबी अवधि के लिए डिज़ाइन की गई परियोजनाएँ अक्सर अप्रचलित हो जाती हैं।

13. प्राप्त परिणामों की निरंतर निगरानी, ​​​​उद्यम की संस्कृति में परिवर्तन के कार्यान्वयन का व्यवस्थित मूल्यांकन।

कई संगठन हर कुछ वर्षों में अपने संगठनात्मक ढांचे, अनुमोदन प्रक्रियाओं आदि में बड़े बदलाव करते हैं। साथ ही, लाभ उन संगठनों को दिया जाता है जो अपरिवर्तनीय नकारात्मक प्रवृत्तियों के उभरने की प्रतीक्षा नहीं करते हैं, लेकिन धीरे-धीरे बदलते हैं और व्यक्तिगत कार्यों और विभाजनों को अनुकूलित करते हैं, परिवर्तनों को निरंतर विकास प्रक्रिया में बदल देते हैं। उदाहरण के लिए, आईबीएम में निरंतर पुनर्गठन के अभ्यास से पता चलता है कि इस प्रणाली से जुड़े लाभ बहुत अधिक हैं। सिस्टम आपको संगठन की संरचना को पुनर्गठित करने, इसे मजबूत करने या अनावश्यक हटाने के साथ-साथ कई लोगों को अपने पेशेवर अनुभव का विस्तार करने का अवसर प्रदान करने की अनुमति देता है। सबसे महत्वपूर्ण बात यह है कि हम किसी भी संगठन में अनिवार्य रूप से जमा होने वाली गिट्टी से छुटकारा पाने का प्रबंधन करते हैं।

निष्कर्ष

इस पत्र में, "संगठनात्मक संस्कृति" की अवधारणा का व्यापक विश्लेषण किया गया है। संस्कृति की चार "विचारधाराओं" को अलग करते हुए रोजर हैरिसन द्वारा उपयोग, विकसित और परिभाषित मॉडल: शक्तियाँ, भूमिकाएँ, कार्य और व्यक्तित्व, ने हमें संगठन की संस्कृति के अर्थ का गहन और विविध तरीके से अध्ययन करने की अनुमति दी। यह पता लगाना संभव था कि संगठन की संस्कृति बनाने की प्रक्रिया छह कारकों द्वारा निर्धारित की जाती है: इतिहास और संपत्ति; आकार; तकनीकी; लक्ष्य और उद्देश्य; पर्यावरण; लोग। प्रश्नावली की मदद से, विचाराधीन संगठन में प्रमुख संस्कृति निर्धारित की जाती है - भूमिका संस्कृति। संगठनात्मक संस्कृति के गठन की समस्याओं और उनके समाधान के तरीकों पर भी प्रकाश डाला गया। संगठनात्मक संस्कृति के सिद्धांतों को मौजूदा प्रसिद्ध फर्मों (आईबीएम, "मैकडॉनल्ड्स") के आधार पर माना जाता था; संगठनात्मक संस्कृति की संरचना का विश्लेषण करते समय, इसके तीन स्तरों के साथ-साथ इसके अन्य घटकों और विशेषताओं की पहचान की गई। संगठनात्मक गतिविधि पर संस्कृति के प्रभाव पर अध्याय पढ़ते समय, इसके विभिन्न मॉडलों पर विचार किया गया (वी। साठे, टी। पीटर्स - आर। वाटरमैन, टी। पार्सन्स मॉडल), साथ ही साथ संगठन की संस्कृति को प्रभावित करने वाले मुख्य कारक .

अंत में, इस प्रश्न का उत्तर मिला कि "कोई एक संस्कृति के प्रभावी तत्वों को दूसरी संस्कृति में कैसे "प्रत्यारोपित" कर सकता है? जी हॉफस्टेड और डब्ल्यू ओची के मॉडल का उपयोग करना; और संगठनात्मक संस्कृति को बदलने के तरीकों की पहचान की।

हालांकि, यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि एक उद्यम के भीतर भी, विभिन्न समूहों की अपनी विशेष संस्कृति होती है।

संस्कृति एक बहुत व्यापक और बहुआयामी अवधारणा है। विचारों, विश्वासों, परंपराओं और मूल्यों जैसी अवधारणाएँ उस पर लागू होती हैं, जो प्रचलित प्रबंधन शैली में व्यक्त की जाती हैं।

यह समझना महत्वपूर्ण है कि किसी संगठन की संस्कृति को बदलने की प्रक्रिया के लिए सावधानीपूर्वक तैयारी की आवश्यकता होती है। योजना के साथ शुरू करने के लिए सभी नियोजित परिवर्तनों की सिफारिश की जाती है। साथ ही, सुनिश्चित करें कि प्रदर्शन करने वाले मामले की सफलता में विश्वास करते हैं और आवश्यक ज्ञान रखते हैं। संगठनात्मक संरचना और प्रबंधन के तरीकों में परिवर्तन हमेशा लोगों की रहने की स्थिति और गतिविधियों को प्रभावित करता है। परिवर्तन हमेशा असुरक्षा की भावना पैदा करता है। प्रबंधकों और पूरी टीम की क्षमता, जो लचीली और आविष्कारशील होनी चाहिए, इस बात पर निर्भर करती है कि इन परिवर्तनों को कितनी दर्द रहित तरीके से देखा और अनुभव किया जाएगा।

यहां तक ​​कि सबसे आधुनिक संरचनाएं, शानदार संगठनात्मक परियोजनाएंअच्छी तरह से मार डाला कार्य विवरणियांऔर प्रावधान - यह सब कागज पर बना रहेगा यदि यह सोचने का तरीका नहीं बनता है और उद्यम के कर्मचारियों की पेशेवर संगठनात्मक गतिविधि का आधार है। पेशेवर ज्ञान, कौशल और प्रबंधकों और विशेषज्ञों के गुणों के साथ-साथ अन्य कर्मचारियों की आवश्यकताओं को उद्यम में अपनाए गए संगठनात्मक व्यवहार की विचारधारा के आधार पर बनाया जाना चाहिए। इस प्रकार, संगठनात्मक संस्कृति बनती है।

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यह 30 और 40 के दशक में प्रबंधन के क्लासिक्स में से एक, चेस्टर बर्नार्ड की परिभाषा का पुनर्कथन है।

पिछले कुछ वर्षों में, और पिछले पचास वर्षों में कम स्पष्ट रूप से, बड़े संगठनों में संस्कृति और विशेष रूप से संस्कृति के सवालों ने सिद्धांतकारों और शोधकर्ताओं का ध्यान तेजी से आकर्षित किया है। वास्तव में, हम ऐसे समय में रहते हैं जब हजारों लोग जानते हैं कि संगठन में सांस्कृतिक वातावरण की विशेषता क्या है, और इसके बारे में अनुमान लगाना पसंद करते हैं।

संस्कृति की कई परिभाषाएँ हैं। हम सहज रूप से महसूस करते हैं कि "व्यक्तित्व" या "संचार" जैसी अवधारणाएं संस्कृति को परिभाषित करने में बहुत महत्वपूर्ण हैं, लेकिन यह "कुछ" इतना अस्पष्ट है कि इसकी परिभाषाएं बहुरूपदर्शक में चित्रों की तरह असंख्य हैं। और संस्कृति की जितनी अधिक परिभाषाएँ होती हैं, उतना ही स्वतंत्र प्रत्येक नया लेखक अपने स्वयं के संस्करण के साथ आता है।

यहाँ इस विषय पर एएन ज़ंकोवस्की के विचार हैं: "संगठनात्मक संस्कृति प्राकृतिक भाषा और अन्य प्रतीकात्मक साधनों के माध्यम से प्रसारित एक अधिग्रहीत शब्दार्थ प्रणाली है जो प्रतिनिधि, निर्देशक और भावात्मक कार्य करती है और एक सांस्कृतिक स्थान और वास्तविकता की एक विशेष भावना बनाने में सक्षम है।"

संगठनात्मक संस्कृति एक अधिग्रहीत अर्थ प्रणाली है, जो प्राकृतिक भाषा और अन्य प्रतीकात्मक माध्यमों से प्रसारित होती है, जो प्रतिनिधि, निर्देशक और भावात्मक कार्य करती है और एक सांस्कृतिक स्थान और वास्तविकता की एक विशेष भावना बनाने में सक्षम होती है। व्यक्तिगत और व्यक्तिगत अनुभव प्राप्त करके, कर्मचारी अपनी शब्दार्थ प्रणालियों को बनाते हैं, बनाए रखते हैं और बदलते हैं, जो विभिन्न घटनाओं के प्रति उनके दृष्टिकोण को दर्शाते हैं - संगठन का मिशन, योजना, प्रेरक नीति, उत्पादकता, श्रम गुणवत्ता, आदि। ऐसी समन्वय प्रणालियाँ स्पष्ट नहीं हैं और घोषित लक्ष्यों के साथ शायद ही कभी पूरी तरह से मेल खाते हैं, लेकिन बहुत बार वे औपचारिक आवश्यकताओं और नियमों की तुलना में व्यवहार को अधिक हद तक निर्धारित करते हैं। एक प्रबंधक या किसी संगठन का कोई सदस्य जो कुछ करता है वह काफी हद तक उसके आसपास की दुनिया के बारे में उसके विचारों की समग्रता का कार्य है। अत्यधिक मामलों में, ये समन्वय प्रणालियाँ संगठनात्मक लक्ष्यों के विरुद्ध काम करती हैं और श्रमिकों की व्यवहारिक और संज्ञानात्मक क्षमताओं की सीमा को विस्तारित या सीमित करके सामूहिक गतिविधि की प्रभावशीलता को कम करती हैं।

इस प्रकार, संगठनात्मक संस्कृति निर्देशांक की एक निश्चित प्रणाली को परिभाषित करती है जो बताती है कि संगठन इस तरह से क्यों कार्य करता है और अन्यथा नहीं। संगठनात्मक संस्कृति काफी हद तक संगठन के समग्र लक्ष्य के साथ व्यक्तिगत लक्ष्यों के सामंजस्य की समस्या को दूर कर सकती है, एक सामान्य सांस्कृतिक स्थान का निर्माण कर सकती है जिसमें सभी कर्मचारियों द्वारा साझा किए गए मूल्य, मानदंड और व्यवहार मॉडल शामिल हैं।

एक व्यापक अर्थ में, संस्कृति सामाजिक अनुभव को पुन: उत्पन्न करने के लिए एक तंत्र है जो लोगों को अपने समुदाय की एकता और अखंडता को बनाए रखते हुए एक निश्चित जलवायु, भौगोलिक या सामाजिक वातावरण में रहने और विकसित करने में मदद करती है। बेशक, अधिग्रहीत और उधार सामाजिक अनुभव को पुन: उत्पन्न करने की आवश्यकता भी संगठन के लिए प्रासंगिक है। हालाँकि, हाल तक, संगठनात्मक शक्ति या शोधकर्ताओं के विषय का ध्यान आकर्षित किए बिना, संगठनात्मक संस्कृति के गठन की प्रक्रियाएँ अनायास आगे बढ़ीं।

संगठनात्मक संस्कृति में न केवल वैश्विक मानदंड और नियम शामिल हैं, बल्कि गतिविधि के मौजूदा नियम भी शामिल हैं। गतिविधि के प्रकार, स्वामित्व के रूप, बाजार या समाज में स्थिति के आधार पर इसकी अपनी विशेषताएं हो सकती हैं। इस संदर्भ में, हम गतिविधि के कुछ क्षेत्रों में नौकरशाही, उद्यमशीलता, जैविक और अन्य संगठनात्मक संस्कृतियों के साथ-साथ संगठनात्मक संस्कृति के अस्तित्व के बारे में बात कर सकते हैं, उदाहरण के लिए, ग्राहकों, कर्मचारियों, और इसी तरह के साथ काम करते समय।

उदाहरण के लिए, कर्मियों के साथ काम करने में IBM Corporation की संगठनात्मक संस्कृति निम्नलिखित सिद्धांतों में सबसे स्पष्ट रूप से प्रकट होती है:

विशेषज्ञों को उन्हें सौंपे गए कार्यों को करने के लिए शक्तियों (शक्ति) का अधिकतम आवश्यक सेट स्थानांतरित करना। वे उन्हें लागू करने के लिए अपने कार्यों की पूरी जिम्मेदारी वहन करते हैं;

काफी स्वतंत्र और स्वतंत्र मानसिकता वाले उच्च श्रेणी के विशेषज्ञों को शामिल करना;

उनकी गतिविधियों के नियंत्रण पर विशेषज्ञों के विश्वास और समर्थन की प्राथमिकता के प्रशासन द्वारा निर्माण;

कोशिकाओं में विभाजन, जिनमें से प्रत्येक का कार्य एक व्यक्ति द्वारा स्वायत्त रूप से प्रदान किया जा सकता है;

स्थायी संरचनात्मक परिवर्तन करना;

नियमित सर्वेक्षण;

व्यक्तिगत प्रदर्शन संकेतकों और समग्र रूप से संगठन के परिणामों दोनों के आधार पर वित्तीय प्रोत्साहन;

गारंटीशुदा रोज़गार की नीति का पालन करना, जिसमें आर्थिक मंदी की स्थिति में भी, संगठन कर्मचारियों की संख्या बनाए रखने के लिए हर संभव प्रयास करता है;

सामान्य समस्याओं को हल करने और कंपनी में आचरण के नियमों की निरंतरता में कर्मचारियों की व्यक्तिगत पहल को बढ़ावा देना;

प्रबंधकों की ओर से कंपनी के एक व्यक्तिगत कर्मचारी में विश्वास;

समस्या समाधान के सामूहिक तरीकों का विकास;

कैरियर योजना, जिसमें कंपनी के कर्मचारियों में से नए या रिक्त पदों के लिए प्रबंधकों का चयन होता है;

सामाजिक सेवाओं की एक विस्तृत श्रृंखला के साथ कर्मचारियों को प्रदान करना।

संगठन संस्कृति- संगठन की प्रकृति, विशेषताएं, कार्य करने की शैली, जो व्यक्तियों के व्यवहार और प्रतिक्रियाओं में प्रकट होती है और सामाजिक समूहोंइसके कर्मचारी, उनके निर्णय, दृष्टिकोण, श्रम और उत्पादन के संगठन की समस्याओं को हल करने के तरीके, उपकरण और आंतरिक सौंदर्यशास्त्र, तकनीकों और प्रौद्योगिकियों में उपयोग किए जाते हैं।

यह शैली सामान्य सभ्यतागत संस्कृति का एक घटक है, सार्वभौमिक सांस्कृतिक मूल्यों के संगठन द्वारा उपयोग का एक रूप है।

कभी-कभी किसी संगठन की संस्कृति को संगठनात्मक संस्कृति के साथ पहचाना जाता है। अवधारणा \"संगठनात्मक संस्कृति\" उत्पादन प्रक्रिया की संगठनात्मक सुव्यवस्थितता और उसके संगठन की प्रबंधन प्रक्रिया की डिग्री को दर्शाती है और संगठन की संस्कृति के तत्वों में से केवल एक है। " , \"मध्यम\", \"निम्न\", \"है\", \"अनुपस्थित\", आदि) संगठन की संस्कृति इतनी जल्दी नहीं हो सकती, क्योंकि यह संगठनात्मक संस्कृति के किसी भी स्तर के पीछे मौजूद है यह भी अनुचित है एक कॉर्पोरेट संस्कृति के साथ सांस्कृतिक संगठनों की घटना की पहचान करने के लिए, जिसके वाहक निगम हैं - एक बाजार अर्थव्यवस्था में प्रबंधन के संगठनात्मक और कानूनी रूपों में से एक।

साथ ही, कॉर्पोरेट संस्कृति संगठन की एकीकृत संस्कृति का एक ज्वलंत अभिव्यक्ति है, जो विभिन्न प्रकार के लोगों (शेयरधारकों, प्रबंधकों, उत्पादन कर्मियों) को एकजुट करती है। संगठन की संस्कृति तत्वों के दो समूहों द्वारा बनाई गई है: सामग्री और आध्यात्मिक रूप से समझदार (चित्र 92) 2),

संगठनात्मक संस्कृति के मूर्त तत्वउत्पादन की संस्कृति और प्रबंधन की संस्कृति को प्रतिबिंबित करें: उनकी वास्तविक अभिव्यक्ति तकनीकी संस्कृति, श्रम प्रक्रियाओं की संस्कृति और संगठन के सदस्यों के कामकाजी माहौल की संस्कृति है।

आध्यात्मिक और वैचारिक तत्वबुनियादी विशेषताओं का एक जटिल है जो संगठनों और उसके कर्मचारियों को दूसरों से अलग करता है। यह संगठन की ताकत (आंतरिक एकीकरण) और लोच (बाहरी अनुकूलन) की समस्याओं को हल करने के लिए कर्मचारियों द्वारा क्रिस्टलाइज और काम करता है। आध्यात्मिक और वैचारिक तत्वों का अस्तित्व सामाजिक अनुभव द्वारा सत्यापित किया गया है, ताकि उन्हें नए लोगों को स्थानांतरित किया जा सके विश्वदृष्टि की एकमात्र सही प्रणाली के रूप में कर्मचारी आध्यात्मिक और वैचारिक तत्व जो व्यक्तिगत और समूह (सामूहिक) श्रम गतिविधि की प्रक्रियाओं में लोगों के व्यवहार को निर्धारित करते हैं।

व्यक्तिगत कार्य में कर्मचारी द्वारा निर्दिष्ट कार्य के प्रदर्शन में शामिल होता है, साथ ही वह स्वतंत्र रूप से उत्पादन समस्याओं को हल करता है (प्रबंधक द्वारा प्रदान की गई स्वायत्तता की डिग्री के आधार पर, नियंत्रण और सहायता का उपयोग किया जाता है) यह स्पष्ट है कि व्यक्तिगत कार्य है अलगाव में लागू नहीं किया गया है इसके लिए अन्य कर्मचारियों या संगठन के बाहर का प्रतिनिधित्व करने वाले व्यक्तियों के साथ संपर्क (औपचारिक और अनौपचारिक) की आवश्यकता होती है। व्यक्तिगत समस्या समाधान संगठन द्वारा विकसित सामान्य दृष्टिकोण, नियमों और सिद्धांतों का खंडन नहीं कर सकता। इसलिए, व्यक्तिगत रूप से काम करते समय भी, कर्मचारी संगठन द्वारा अपनाए गए दृष्टिकोणों का पालन करना चाहिए।

सामूहिक कार्य में कई व्यक्तियों का संयुक्त प्रदर्शन या कुछ समय के लिए कुछ कार्यों की एक विशेष रूप से बनाई गई टीम शामिल होती है। साथ ही, कार्य निर्धारित करने वाले कारकों और श्रमिकों के बीच घनिष्ठ निर्भरता और संपर्क के बीच औसत संबंध होते हैं। विशेष टीमों में सभी इन स्थितियों में आपसी समझ हासिल करने के लिए संगठन के सांस्कृतिक वातावरण द्वारा विकसित आचरण के कुछ नियमों का पालन करना आवश्यक है।

आधुनिक प्रबंधन विज्ञान में, अवधारणा संगठनात्मक संस्कृतिके रूप में परिभाषित:

कंपनी के कर्मचारियों द्वारा साझा मूल्य प्रणाली (आचरण, अनुष्ठान, मिथकों के नियमों का एक सेट);

कंपनी के निर्माण और विकास का तरीका और साधन;

विशेष नियंत्रण प्रौद्योगिकी।

संगठनात्मक संस्कृति हमेशा और हर जगह होती है जहां संगठन मौजूद होते हैं। संगठनात्मक संस्कृति कंपनी के कर्मचारियों के जीवन मूल्यों पर आधारित है, और इसे इसके लिए नहीं बनाया जा सकता है छोटी अवधिप्रासंगिक दस्तावेजों, विनियमों और निर्देशों को लिखकर।

यह ध्यान दिया जाना चाहिए कि यह पुस्तक अवधारणाओं के बीच अंतर नहीं करती है "संगठनात्मक संस्कृति", "संगठनात्मक संस्कृति" और "कॉर्पोरेट संस्कृति".

एक संगठन की संस्कृति महत्वपूर्ण मान्यताओं की एक जटिल रचना है, जो अक्सर अस्पष्ट, निराधार रूप से स्वीकृत और टीम के सदस्यों द्वारा साझा की जाती है। संगठनात्मक संस्कृति की व्याख्या अक्सर अधिकांश कंपनी, मान्यताओं, मूल्य उन्मुखताओं, विश्वासों, अपेक्षाओं, आदेशों और मानदंडों द्वारा स्वीकार किए गए प्रबंधन के दर्शन और विचारधारा के रूप में की जाती है जो संगठन के भीतर और बाहर दोनों के संबंधों और अंतःक्रियाओं को रेखांकित करती है।

उद्यमों में संगठनात्मक संस्कृति का अध्ययन 20वीं सदी की शुरुआत में शुरू हुआ। कॉर्नेल यूनिवर्सिटी (यूएसए) के प्रोफेसर हैरिसन ट्राइस के अनुसार, प्रबंधन की संगठनात्मक संस्कृति का अध्ययन करने का पहला प्रयास 1930 के दशक की शुरुआत में ई। मेयो के नेतृत्व में अमेरिकी वैज्ञानिकों का काम माना जाता है। शिकागो में अमेरिकी कंपनी वेस्टर्न इलेक्ट्रिक ने 1927-1932 के दौरान पहली बार प्रयोग किया। श्रम उत्पादकता पर संगठनात्मक प्रबंधन संस्कृति के प्रभाव को स्पष्ट करने के लिए। इस प्रकार, ई। मेयो के नेतृत्व में वैज्ञानिकों के एक समूह को संगठनात्मक प्रबंधन संस्कृति के क्षेत्र में अनुसंधान का संस्थापक माना जाता है।

1950 में प्रसिद्ध अमेरिकी वैज्ञानिक एम। डाल्टन ने कर्मचारियों की विभिन्न आवश्यकताओं के आधार पर संगठनात्मक संस्कृति और उनके उपसंस्कृति के गठन पर संयुक्त राज्य अमेरिका और कनाडा में मध्यम और बड़ी फर्मों पर शोध किया। इसी अवधि में, टैविस्टॉक संस्थान के अंग्रेजी समाजशास्त्रियों के एक समूह ने संगठनात्मक संस्कृति का काफी विस्तृत अध्ययन किया।

1969 में, एच. ट्रेस के नेतृत्व में वैज्ञानिकों के एक समूह की एक पुस्तक संयुक्त राज्य अमेरिका में प्रकाशित हुई थी, जो विभिन्न उत्पादन परंपराओं और अनुष्ठानों के लिए समर्पित थी। 1980-90 के दशक के मोड़ पर। पीटर्स और वाटरमैन के लेखन में थेसिस थी कि प्रबंधन की संगठनात्मक संस्कृति फर्म की आर्थिक दक्षता में एक महत्वपूर्ण कारक है।

1982 में, डील और कैनेडी के बोस्टन कंसल्टिंग ग्रुप ने कॉर्पोरेट कल्चर प्रकाशित किया। केवल 1983-84 में। कनाडा और यूरोप में संगठनात्मक संस्कृति पर पांच अंतर्राष्ट्रीय सम्मेलन आयोजित किए गए हैं। 1984 में बाटेल संस्थान द्वारा किए गए एक अध्ययन के अनुसार, संगठनात्मक संस्कृति में आत्मनिर्णय, भागीदारी, टीम वर्क, जरूरतों के बारे में सीखना, व्यक्तित्व और रचनात्मकता को प्रकट करना, समझौता करने की क्षमता और विकेंद्रीकरण शामिल है। बाद में, ई। शाइन और वी। सैट की दो पुस्तकें दिखाई दीं, जो पूरी तरह से संगठनात्मक संस्कृति की समस्याओं के लिए समर्पित थीं।

संगठनात्मक संस्कृति में सुधार के लिए सैद्धांतिक अनुसंधान और व्यावहारिक गतिविधियों में रुचि निम्नलिखित परिस्थितियों के कारण होती है:

वैश्विक और राष्ट्रीय बाजारों में बढ़ती प्रतिस्पर्धा और बाजार की गतिविधियों को बढ़ाने के लिए नए तरीकों की तलाश करने की आवश्यकता;

राष्ट्रीय बाजारों में विश्व बाजार के गठन के साथ, उन्होंने बेहतर गुणवत्ता, अधिक विश्वसनीय सामान खरीदना शुरू किया और इसलिए उद्यमों को बाजार में बदलाव के अनुकूल बनाना आवश्यक हो गया;

पुरानी नौकरशाही प्रबंधन प्रणाली एक क्रमादेशित मशीन की तरह बन गई थी, जो बाहरी वातावरण में गतिशील परिवर्तनों के लिए अतिसंवेदनशील थी। उसी समय, यह पता चला कि मानव कारक और कार्मिक प्रबंधन की "नरम" प्रौद्योगिकियां, जिन्हें पहले अपर्याप्त रूप से प्रभावी माना जाता था, अधिक लाभदायक निकलीं। उसी समय, कंपनी में एक स्वस्थ मनोवैज्ञानिक माहौल बनाने पर अधिक ध्यान दिया जाने लगा, जो कर्मचारियों को एक सच्ची टीम में जोड़ता है जो कुछ नैतिक, सौंदर्य और सांस्कृतिक मूल्यों को साझा करता है;

बदली हुई स्थिति के परिणामस्वरूप, काम, जो पहले जीवित रहने का एक साधन था, उच्च स्तर की मानवीय आवश्यकता बन गया है। कई मानवीय जरूरतों की प्राप्ति से जुड़ा एक नया महत्वपूर्ण कार्य सामने आया है, जैसे कि एक टीम से संबंधित, आत्म-अभिव्यक्ति, आत्म-सम्मान और अन्य;

उत्पादन के विचारों का विचारशील विपणन, माल का विपणन और विभिन्न सेवाओं का प्रावधान, प्रबंधन परामर्श प्रतियोगियों के खिलाफ लड़ाई में अपने बाजार की स्थिति में सुधार करने और कंपनी की वित्तीय स्थिति में सुधार करने का एक तरीका बन गया है। कॉर्पोरेट संस्कृति की कई परिभाषाएँ हैं , जिसकी प्रस्तुति का कालानुक्रमिक क्रम हमें समय के साथ इस क्षेत्र में ज्ञान की गहराई का पता लगाने की अनुमति देता है (तालिका 1.1)।

तालिका 1.1 - "संगठनात्मक संस्कृति" की अवधारणा की मूल परिभाषाएँ

		परिभाषा
ई। जकस		एक उद्यम की संस्कृति सोच का एक अभ्यस्त तरीका है और अभिनय का एक तरीका है जो एक परंपरा बन गई है, जिसे उद्यम के सभी कर्मचारियों द्वारा अधिक या कम सीमा तक साझा किया जाता है और जिसे सीखना चाहिए और कम से कम आंशिक रूप से नए लोगों द्वारा अपनाया जाना चाहिए। टीम के नए सदस्यों को "अपना" बनने का आदेश दें।
डी. एल्ड्रिज और ए. क्रॉम्बी		किसी संगठन की संस्कृति को मानदंडों, मूल्यों, विश्वासों, व्यवहार के पैटर्न आदि के एक अद्वितीय समूह के रूप में समझा जाना चाहिए, जो यह निर्धारित करते हैं कि किसी संगठन में अपने लक्ष्यों को प्राप्त करने के लिए समूहों और व्यक्तियों को एक साथ कैसे लाया जाता है।
एच. श्वार्ट्ज और एस. डेविस		संस्कृति ... एक संगठन के सदस्यों द्वारा साझा किए गए विश्वासों और अपेक्षाओं का एक समूह है। ये मान्यताएँ और अपेक्षाएँ उन मानदंडों का निर्माण करती हैं जो संगठन में व्यक्तियों और समूहों के व्यवहार को बड़े पैमाने पर निर्धारित करते हैं।
		कॉर्पोरेट संस्कृतिसंगठन की कथित विशेषताओं की अनूठी विशेषताएं हैं, जो इसे उद्योग में अन्य सभी से अलग करती हैं।
एम. पकानोवस्की और एन. ओ'डॉनेल-ट्रुजिलियो		संगठनात्मक संस्कृति केवल समस्या के घटकों में से एक नहीं है, यह पूरी समस्या ही है। हमारी राय में, संस्कृति वह नहीं है जो एक संगठन के पास है, बल्कि यह है कि यह क्या है।
		संस्कृति एक विशेष समाज के सदस्यों द्वारा साझा किए गए महत्वपूर्ण दृष्टिकोणों (अक्सर तैयार नहीं) का एक समूह है।
		संगठनात्मक संस्कृति बाहरी अनुकूलन और आंतरिक एकीकरण की समस्याओं से निपटने के तरीके सीखने के लिए एक समूह द्वारा आविष्कृत, खोजी या विकसित की गई बुनियादी मान्यताओं का एक समूह है। यह आवश्यक है कि यह जटिल कार्य लंबे समय तक, इसकी व्यवहार्यता की पुष्टि करे, और इसलिए इसे संगठन के नए सदस्यों को उल्लिखित समस्याओं के संबंध में सोचने और महसूस करने के सही तरीके के रूप में स्थानांतरित किया जाना चाहिए।
जी मॉर्गन		लाक्षणिक अर्थ में "संस्कृति" भाषा, लोककथाओं, परंपराओं और मूल मूल्यों, विश्वासों और विचारधाराओं को व्यक्त करने के अन्य माध्यमों के माध्यम से संगठनात्मक गतिविधियों को पूरा करने के तरीकों में से एक है जो उद्यम की गतिविधियों को सही दिशा में निर्देशित करता है।
		कॉर्पोरेट संस्कृति संगठन की निहित, अदृश्य और अनौपचारिक चेतना है जो लोगों के व्यवहार को नियंत्रित करती है और बदले में, स्वयं उनके व्यवहार से आकार लेती है।
डी। ड्रेनन		एक संगठन की संस्कृति वह सब कुछ है जो बाद के लिए विशिष्ट है: इसकी चरित्र लक्षण, प्रचलित दृष्टिकोण, व्यवहार के स्वीकृत मानदंडों के गठित पैटर्न।
पी. डॉब्सन, ए. विलियम्स, एम. वाल्टर्स		संस्कृति एक संगठन के भीतर मौजूद सामान्य और अपेक्षाकृत स्थिर विश्वास, दृष्टिकोण और मूल्य हैं।
		संगठनात्मक संस्कृति विश्वासों, मूल्यों और वास्तविक समस्याओं को हल करने के सीखे हुए तरीकों का एक समूह है जो एक संगठन के जीवन के दौरान बनाई गई है और विभिन्न भौतिक रूपों में और संगठन के सदस्यों के व्यवहार में प्रकट होती है।
डी. ओल्डहैम (LINC)		यह समझने के लिए कि किसी संगठन की संस्कृति क्या है, इस बात पर विचार करना आवश्यक है कि उस संगठन में काम कैसे किया जाता है और लोगों के साथ कैसा व्यवहार किया जाता है।
एम.ख. मेस्कॉन		किसी संगठन में वातावरण या जलवायु को उसकी संस्कृति कहा जाता है। संस्कृति एक संगठन में प्रचलित रीति-रिवाजों और रीति-रिवाजों को दर्शाती है।
एस. मिचॉन और पी. स्टर्न		संगठनात्मक संस्कृति व्यवहार, प्रतीकों, अनुष्ठानों और मिथकों का एक समूह है जो उद्यम में निहित साझा मूल्यों के अनुरूप है और प्रत्येक सदस्य को मौखिक रूप से जीवन के अनुभव के रूप में पारित किया जाता है।
पंजाब वेल		संस्कृति रिश्तों, कार्यों और कलाकृतियों की एक प्रणाली है जो समय की कसौटी पर खरी उतरती है और किसी दिए गए सांस्कृतिक समाज के सदस्यों को एक विशिष्ट सामान्य मनोविज्ञान के रूप में आकार देती है।
ई.एन. मैट		संगठनात्मक संस्कृति बाहरी अनुकूलन और कर्मचारियों के आंतरिक एकीकरण की समस्याओं को हल करने के लिए तकनीकों और नियमों का एक समूह है, ऐसे नियम जो अतीत में खुद को सही ठहराते हैं और उनकी प्रासंगिकता की पुष्टि करते हैं।
एन लेमेत्रे		एक उद्यम की संस्कृति उसके सभी सदस्यों द्वारा साझा किए गए विचारों, प्रतीकों, मूल्यों और व्यवहार के पैटर्न की एक प्रणाली है।

संगठनात्मक संस्कृति की विभिन्न परिभाषाओं और व्याख्याओं के बावजूद, उनके पास कई सामान्य बिंदु हैं।

सबसे पहले, लेखक व्यवहार और कार्यों के मूल पैटर्न का उल्लेख करते हैं जिनका संगठन के सदस्य पालन करते हैं। ये पैटर्न अक्सर पर्यावरण (समूहों, संगठनों, समाज, दुनिया) की दृष्टि और इसे नियंत्रित करने वाले चर (प्रकृति, स्थान, समय, कार्य, संबंध, आदि) से जुड़े होते हैं।

दूसरे, जिन मूल्यों का कर्मचारी पालन कर सकते हैं, वे भी संगठनात्मक संस्कृति की परिभाषा में लेखकों द्वारा शामिल एक सामान्य श्रेणी हैं। मान कर्मचारियों का मार्गदर्शन करते हैं कि किस व्यवहार को स्वीकार्य या अस्वीकार्य माना जाना चाहिए। उदाहरण के लिए, कुछ संगठनों में, यह माना जाता है कि "ग्राहक हमेशा सही होता है," इसलिए संगठन के सदस्यों की विफलता के लिए ग्राहक को दोष देना उनके लिए अस्वीकार्य है। दूसरों में यह दूसरा तरीका हो सकता है। हालाँकि, दोनों ही मामलों में, स्वीकृत मूल्य व्यक्ति को यह समझने में मदद करता है कि उसे किसी विशेष स्थिति में कैसे कार्य करना चाहिए।

संगठनात्मक संस्कृति की अवधारणा की तीसरी सामान्य विशेषता "प्रतीकात्मकता" है, जिसके माध्यम से संगठन के सदस्यों को मूल्य अभिविन्यास प्रेषित किया जाता है। कई फर्मों के पास सभी के लिए विशेष दस्तावेज होते हैं, जिसमें वे अपने मूल्य अभिविन्यास का विस्तार से वर्णन करते हैं। हालांकि, बाद की सामग्री और अर्थ श्रमिकों को कहानियों, किंवदंतियों और मिथकों के माध्यम से सबसे अधिक पूरी तरह से पता चलता है जो बताते हैं, फिर से बताते हैं और व्याख्या करते हैं।

अनोखा साझा मनोविज्ञान अर्थ देता है विभिन्न रिश्ते, क्रियाएँ और सांस्कृतिक कलाकृतियाँ, और अलग-अलग विशिष्ट सामान्य मनोविज्ञान वस्तुनिष्ठ समान संबंधों को पूरी तरह से अलग अर्थ दे सकते हैं।

आधुनिक आर्थिक शब्दकोष में दी गई परिभाषा के अनुसार संगठनात्मक संस्कृति है:

1) मूल्य, व्यवहार संबंधी मानदंड इस संगठन की विशेषता। संगठनात्मक संस्कृति इस संगठन के सदस्यों के लिए समस्याओं को हल करने के विशिष्ट दृष्टिकोण को दर्शाती है। प्रबंधन के दर्शन और विचारधारा में प्रकट, मूल्य अभिविन्यास, विश्वास, अपेक्षाएं, व्यवहार के मानदंड;

2) मूल्यों की एक प्रणाली, किसी विशेष उद्यम के कर्मियों द्वारा अपने विकास के अंतिम लक्ष्यों से संबंधित अप्रमाणिक रूप से साझा की जाती है, जो कर्मियों के निर्णयों, कार्यों और सभी गतिविधियों को निर्धारित करती है।

संचालन और आकार के दायरे की परवाह किए बिना संगठनात्मक संस्कृति में कोई संस्था या संगठन है। साथ ही, उनकी संस्कृति संगठन के सदस्यों को बिल्कुल प्राकृतिक और अक्सर एकमात्र संभव लगती है।

संस्कृति में परिवर्तन एक गहरे मनोवैज्ञानिक स्तर पर एक प्रणालीगत परिवर्तन है, जो एक संगठन में काफी लंबी अवधि में गठित व्यवहारों, कार्यों और कलाकृतियों को प्रभावित करता है। अधिकांश संगठनों में जो परिवर्तन किए जा रहे हैं वे वास्तविक सांस्कृतिक परिवर्तनों की तुलना में अधिक सतही स्तर पर हैं, और यह माना जाता है कि हस्तक्षेप संगठन के सदस्यों के अद्वितीय सामान्य मनोविज्ञान को और सही दिशा में बदल देगा। हालांकि, अक्सर कोई मनोवैज्ञानिक परिवर्तन नहीं होता है। इसके बजाय, अद्वितीय सामान्य मनोविज्ञान अभी भी संगठन के सदस्यों की गतिविधियों को निर्धारित करता है, केवल अब कुछ संगठनात्मक परिवर्तनों के अधीन है। सामान्य तौर पर, संगठन अधिकांश परिवर्तनों की उपेक्षा करेगा, केवल उन परिवर्तनों को समायोजित करेगा जो आसान लगते हैं, और जो कुछ भी स्वयं के विपरीत है उसका विरोध करेगा।

इस प्रकार, हम यह निष्कर्ष निकाल सकते हैं कि सभी संस्कृतियों और उपसंस्कृतियों का अद्वितीय सामान्य मनोविज्ञान परिवर्तन के दौर से गुजर रहा है, लेकिन कोई भी सांस्कृतिक विकास की इस प्रक्रिया को नियंत्रित और निर्देशित करने में सक्षम नहीं है।

इससे संस्कृति के कार्यों पर सवाल उठता है। हम मानते हैं कि एक संगठन में संस्कृति का कार्य एक ऐसे ढाँचे को बनाना और बनाए रखना है जो एक निश्चित क्रम में कार्य करता है:

1) कर्मचारियों को कई विशिष्ट कार्यों की पेशकश की जाती है;

2) कर्मचारी उनमें से वह चुन सकते हैं जो उनके लिए सबसे उपयुक्त हो;

3) ये अन्य लोग कर्मचारियों को उस तरीके से जवाब देने में सक्षम होंगे जो वे समझते हैं;

4) वही संस्कृति फिर नई गतिविधियों आदि का सुझाव देगी।

कंपनी अपनी खुद की छवि बनाती है, जो प्रदान किए गए उत्पादों और सेवाओं की विशिष्ट गुणवत्ता, आचरण के नियमों और कर्मचारियों के नैतिक सिद्धांतों, व्यापारिक दुनिया में प्रतिष्ठा आदि पर आधारित होती है, ऐसे परिणाम प्राप्त करते हैं जो इस संगठन को अन्य सभी से अलग करते हैं।

इस पुस्तक में संगठन को एक सामाजिक व्यवस्था के रूप में माना गया है, अर्थात संगठन में एक निश्चित तरीके से निर्मित और परस्पर जुड़े तत्वों का समावेश होता है। एक संगठन में प्रबंधकीय प्रभाव का उद्देश्य इसकी औपचारिक संरचना है, जिसमें निम्नलिखित तत्व शामिल हैं:

1. केंद्रीकरण का स्तर(अधिकार के प्रतिनिधिमंडल की डिग्री) इस सवाल का जवाब है कि नेता व्यक्तिगत रूप से क्या निर्णय लेता है और अधीनस्थों को कौन से निर्णय लेने का अधिकार है।

2. विन्यास- पदानुक्रमित स्तरों की संख्या: कौन, किससे, किन मुद्दों पर अधीनस्थ है।

3. लत का स्तरया संगठन के कुछ हिस्सों की संबद्धता - ऊर्ध्वाधर और क्षैतिज लिंक के संगठन में उपस्थिति, इसके संरचनात्मक विभाजनों (सहायक, शाखाओं) के काम के संबंध को दर्शाती है।

4. . औपचारिकता स्तर- प्रक्रियाओं के प्रमुख द्वारा निश्चितता जिसे वह अपने संगठन की गतिविधियों (बैठकों, सेमिनारों, बैठकों, परिषदों, गतिविधि के तरीकों, आदि) में समेकित करने के लिए आवश्यक समझता है।

5. मानकीकरण का स्तर- प्रक्रियाओं की पुनरावृत्ति, यानी संगठन में सभी मुद्दों का समाधान केवल एक निश्चित तरीके से।

संगठन की विशेषताएं अध्ययन का उद्देश्य तभी बनती हैं जब वे व्यवस्था की "सामाजिकता" पर ध्यान देते हैं, जो नेतृत्व में मुख्य समस्याएं पैदा करता है। यह इस "सामाजिकता" में है कि संगठन की अनौपचारिक संरचना (समूह और समूह), पसंद और नापसंद, विश्वास, पेशेवर मूल्य, व्यवहार के अलिखित मानदंड, संगठनात्मक व्यवहार के स्वीकृत मॉडल आदि) छिपे हुए हैं), अर्थात। वह सब कुछ जो कंपनी में संगठनात्मक संस्कृति प्रबंधन के रूप में समझा जाता है।

एक सामाजिक प्रणाली के रूप में संगठनात्मक संस्कृति को समझना आपको संगठन का "निदान" करने की अनुमति देता है, यह समझने के लिए कि क्या संभव है और क्या करना अनुचित है, इसके मानव संसाधनों और सामान्य रूप से क्षमता का आकलन करने के लिए। यह संगठन की स्थिति के लिए पर्याप्त निर्णय लेने के लिए, प्रबंधन गतिविधियों की प्रभावशीलता का बेहतर अनुमान लगाना संभव बनाता है।

संगठन की संस्कृति के तहत हम लोगों में निहित कुछ सांस्कृतिक कार्यक्रमों को भी समझते हैं। सांस्कृतिक कार्यक्रम परिचित परिस्थितियों में मानव व्यवहार को निर्देशित करते हैं और अपरिचित स्थितियों में व्यवहार का चयन करना उसके लिए आसान बनाते हैं। एक सांस्कृतिक कार्यक्रम नियमों, निर्देशों, मानदंडों का एक आंतरिक सेट है जिसे अनुभव के साथ विकसित किया जाता है और इस अनुभव से सफल के रूप में चुना जाता है। इसी तरह की प्रक्रियाएं संगठन में होती हैं। इसमें हमेशा अलिखित, लेकिन व्यवहार के सार्वभौमिक रूप से मान्यता प्राप्त मानदंड, साझा विश्वास होते हैं।

संगठन की संस्कृति, इसके तत्वों के बारे में जागरूकता इसके प्रबंधन की शुरुआत है। यह एक नई प्रबंधन वस्तु है जो संगठन की वास्तविक स्थिति को निर्धारित करती है।इस नियंत्रण वस्तु का एकमात्र नुकसान इसकी जटिलता है। (पृष्ठ 67)।

विलियम औची का तर्क है कि संगठनात्मक संस्कृति में समारोहों, प्रतीकों और मिथकों का एक संग्रह होता है, जिसके माध्यम से संगठन के सदस्यों को इस संगठन में होने वाले मूल्यों और विश्वासों के बारे में सूचित किया जाता है।

इस प्रकार, मूल्यों के बारे में विचार यह समझने में मदद करते हैं कि संगठन के लिए क्या महत्वपूर्ण है, और विश्वास - इस सवाल का जवाब देने के लिए कि इसे कैसे कार्य करना चाहिए। अधिकांश संगठन भय, वर्जित और आंशिक रूप से तर्कहीन तंत्र द्वारा संचालित होते हैं जिनके बारे में कर्मचारियों को शायद ही पता हो। पुराने गायब हो जाते हैं, नए भय, निषेध, मिथक आदि उत्पन्न होते हैं।

वर्तमान में, एक राय है कि संगठनात्मक संस्कृति भी स्पष्ट रूप से अपने सदस्यों के व्यवहार की विशेषता है, जिस तरह से वे समस्याओं को हल करते हैं और संघर्ष की स्थिति जो संगठन के सामने उत्पन्न होती है, बाहरी प्रभावों के प्रति उनका दृष्टिकोण, बदलती परिस्थितियों का जवाब देने की गति और तरीका। संगठन की संस्कृति के बारे में नेता के विचारों की जागरूकता उसे कुछ परिस्थितियों में व्यवहार की रणनीति निर्धारित करने की अनुमति देती है।

इस तथ्य के बावजूद कि संगठनात्मक संस्कृति सावधानीपूर्वक चयन का विषय है या केवल समय के साथ बनाई गई है, निम्नलिखित को प्रतिष्ठित किया जा सकता है: संगठनात्मक संस्कृति के गठन के छह कारक: इतिहास और संपत्ति, आकार, प्रौद्योगिकी, लक्ष्य और उद्देश्य, पर्यावरण, कार्मिक।

1. संगठनात्मक संस्कृति के निर्माण में पहला कारक संगठन और स्वामित्व का इतिहास है। नई व्यावसायिक संरचनाएँ या तो आक्रामक और स्वतंत्र होनी चाहिए, या लचीली होनी चाहिए, जो बाहरी वातावरण और बाज़ार परिवर्तनों के अनुकूल हों। केंद्रीकृत स्वामित्व - आमतौर पर पारिवारिक फर्मों या संस्थापक-वर्चस्व वाले संगठनों में - कड़े नियंत्रण और संसाधन प्रबंधन के साथ सत्ता की संस्कृति की ओर प्रवृत्त होगा, जबकि बिखरा हुआ स्वामित्व प्रभाव के प्रसार का कारण बनता है जो शक्ति के अन्य स्रोतों पर आधारित होता है। एक संगठनात्मक प्रकृति के परिवर्तन - संगठनों का विलय या नेतृत्व में परिवर्तन, प्रबंधकों की एक नई पीढ़ी - कई मामलों में प्रबंधन की संगठनात्मक संस्कृति को नकारात्मक रूप से प्रभावित करती है।

2. संगठनात्मक संस्कृति को प्रभावित करने वाला दूसरा कारक संगठन का आकार है - संरचना और संस्कृति की पसंद को प्रभावित करने वाला एकमात्र महत्वपूर्ण चर। विशिष्ट उद्यम संरचनाएं जिन्हें व्यवस्थित समन्वय की आवश्यकता होती है, विशेष पद्धतियों, प्रक्रियाओं का विकास करती हैं, और एक विशेष प्राधिकरण का निर्माण करती हैं जो संगठनों को एक भूमिका संस्कृति की ओर धकेलती हैं।

वास्तव में, यदि कोई संगठन, एक निश्चित आकार तक पहुँचने पर, भूमिका संस्कृति की दिशा में नहीं बदल सकता है, तो यह अप्रभावी है। भूमिका संस्कृति के अभाव में, कार्य को पर्याप्त रूप से प्रबंधित करने के लिए सूचना का एक उपयुक्त प्रवाह संभव है। विशेष कार्रवाइयाँ (जैसे सहायक कंपनियों का निर्माण या कट्टरपंथी विकेंद्रीकरण) मूल संगठन को एक अलग संगठनात्मक प्रबंधन संस्कृति बनाने में मदद कर सकती हैं।

3. संगठनात्मक संस्कृति के निर्माण को प्रभावित करने वाला तीसरा कारक प्रौद्योगिकी है।

औद्योगिक उद्यमों के अध्ययन ने उत्पादन प्रणालियों की तीन मुख्य श्रेणियों की पहचान की:

टुकड़ा और छोटे पैमाने पर उत्पादन;

बड़ी श्रृंखला और बड़े पैमाने पर उत्पादन;

प्रवाह उत्पादन (चित्र। 1.2)।

चित्र 1.2 - संगठनात्मक संस्कृति के निर्माण में उत्पादन प्रणाली की मुख्य श्रेणियां

प्रौद्योगिकी हमेशा एक निश्चित संगठनात्मक संस्कृति को स्पष्ट रूप से इंगित नहीं करती है, लेकिन फिर भी, मुख्य पत्राचारों को सूचीबद्ध किया जा सकता है:

नियमित क्रमादेशित संचालन किसी अन्य की तुलना में भूमिका निभाने वाली संस्कृति के अधिक अनुकूल होते हैं;

महंगी तकनीक, जब विफलता की लागत अधिक होती है, तो सावधानीपूर्वक नियंत्रण, पर्यवेक्षण और क्षमता की आवश्यकता होती है; यह भूमिका निभाने वाली संस्कृति के लिए अधिक अनुकूल है;

बड़े पैमाने पर उत्पादन या बड़े पूंजी निवेश के माध्यम से नौकरी बचत प्रदान करने वाली प्रौद्योगिकियां बड़े आकार को बढ़ावा देती हैं और इसलिए भूमिका संस्कृति;

शक्ति की संस्कृति या कार्य की संस्कृति के लिए असंतत, अलग-अलग संचालन - एक बार का उत्पादन और एक बार का काम - उपयुक्त हैं;

तेजी से बदलती तकनीकों के लिए कार्य की संस्कृति या शक्ति की संस्कृति की आवश्यकता होती है (वे यहां अधिक प्रभावी हैं);

उच्च स्तर की अनिश्चितता वाले कार्यों के लिए व्यवस्थित समन्वय की आवश्यकता होती है और इसमें भूमिका निभाने की संस्कृति शामिल होती है;

बाजार जहां अनुकूलन की तुलना में समन्वय और एक समान दृष्टिकोण अधिक महत्वपूर्ण हैं, भूमिका निभाने वाली संस्कृति से लाभान्वित होंगे।

4. संगठनात्मक संस्कृति के निर्माण में चौथा महत्वपूर्ण कारक आकांक्षाओं, योजनाओं, मिशनों और कार्यों के संदर्भ में रणनीतिक लक्ष्य हैं। व्यवहार में, यह भेद करना हमेशा आसान नहीं होता है। किसी विशेष समय में संगठन की स्थिति के आधार पर, नीचे दी गई सूची में से कोई भी आइटम लक्ष्य और उद्देश्य दोनों हो सकता है। संगठन की प्रभावशीलता "लक्ष्य" और "कार्य" की अवधारणाओं की समझ पर निर्भर करती है। कई प्रबंधकों को संगठन की प्राथमिकताओं की स्पष्ट समझ नहीं होती है, इसलिए उन्हें अपनी दैनिक गतिविधियों के अर्थ की स्पष्ट समझ नहीं होती है। संगठनात्मक संस्कृति का निर्माण करते समय, लक्ष्य निम्न हो सकते हैं: लाभ, उत्पाद या सेवा की गुणवत्ता, उत्तरजीविता, काम करने के लिए अच्छी जगह, विकास, काम का स्रोत, बाजार में जगह, राष्ट्रीय प्रतिष्ठा, प्रतिष्ठा आदि।

उत्पाद की गुणवत्ता आश्वासन भूमिका संस्कृतियों में सबसे आसानी से नियंत्रित किया जाता है, और विकास लक्ष्यों को एक शक्ति संस्कृति में सबसे अच्छा हासिल किया जाता है, लेकिन सभी मामलों में नहीं। प्रत्येक संभावित लक्ष्यों के लिए, एक संगठनात्मक संस्कृति को चुनना मुश्किल है। लक्ष्यों और उद्देश्यों और संगठनात्मक संस्कृति के बीच एक विपरीत संबंध भी है।

लक्ष्यों और उद्देश्यों के कार्यान्वयन को प्रभावित करने वाले अन्य कारक जोखिम, पर्यावरण प्रतिबंध, लोगों पर दबाव और नैतिक मुद्दों को ध्यान में रखते हुए वाणिज्यिक संगठनों के अधिकतम लाभ की खोज हो सकते हैं।

5. संगठनात्मक संस्कृति को प्रभावित करने वाला पाँचवाँ कारक एक स्थिर वातावरण है, जो संगठन के उत्पादों के लिए बाजार था, लेकिन, फिर भी, इस पर बहुत कम प्रभाव पड़ा। वर्तमान स्तर पर, पर्यावरण की मुख्य विशेषता - आर्थिक, वित्तीय, प्रतिस्पर्धी, कानूनी, सामाजिक, राजनीतिक, तकनीकी - इसकी अशांत प्रकृति है। पर्यावरण में परिवर्तन के लिए एक ऐसी संस्कृति की आवश्यकता होती है जो बाजार और बाहरी वातावरण में विभिन्न परिवर्तनों के प्रति संवेदनशील, अनुकूलनीय और उत्तरदायी हो।

संगठनात्मक संस्कृति के अधिक प्रभावी होने के लिए, संगठनात्मक इकाइयों को उत्पाद या सेवा के उत्पादन, भौगोलिक स्थिति, वितरण प्रकार और ग्राहक के लिए उपयुक्त होना चाहिए, जबकि भूमिका संस्कृति और कार्यात्मक संगठन लंबे जीवन चक्र वाले विशिष्ट बाजारों और उत्पादों के लिए उपयुक्त हो सकते हैं।

6. संगठनात्मक संस्कृति को प्रभावित करने वाला छठा कारक संगठन के कर्मचारी हैं:

अनिश्चितता-प्रतिकूल व्यक्ति भूमिका संस्कृति के सख्त भूमिका नियमों को पसंद करेंगे;

भूमिका निभाने वाली संस्कृति से सुरक्षा की अधिक आवश्यकता पूरी होगी;

किसी की पहचान पर जोर देने की आवश्यकता शक्ति या कार्य की संस्कृति से पूरी होगी। एक भूमिका निभाने वाली संस्कृति में, यह खुद को "व्यक्तित्व" और विचार की टुकड़ी के प्रति उन्मुखीकरण में प्रकट करेगा;

न केवल व्यक्तियों के चयन और मूल्यांकन पर अधिक ध्यान देना चाहिए, बल्कि रचनात्मक, प्रतिभाशाली लोगों के प्रबंधन की समस्याओं पर भी ध्यान देना चाहिए।

कंपनी की संगठनात्मक संस्कृति को प्रभावित करने वाले सभी कारकों को हमारे द्वारा दो समूहों में बांटा गया है:

गैर-संगठनात्मक कारक - राष्ट्रीय विशेषताएं, परंपराएं, आर्थिक वास्तविकताएं, पर्यावरण में प्रमुख संस्कृति।

अंतर-संगठनात्मक कारक - नेता का व्यक्तित्व, मिशन, संगठन के लक्ष्य और उद्देश्य, योग्यता, शिक्षा, कर्मचारियों का सामान्य स्तर।

यहाँ महत्वपूर्ण बात यह है कि एक संगठन की संस्कृति धीरे-धीरे बदलती है और इसे एक उज्ज्वल और प्रेरक भाषण द्वारा भी नहीं बदला जा सकता है।

प्रबंधकीय गतिविधि के लिए, मूलभूत तथ्य यह है कि नेता, जिसके पास सबसे बड़ी शक्ति और स्वतंत्रता है, के पास उस संगठन की संस्कृति को प्रभावित करने का अधिकतम अवसर होता है जिसका वह नेतृत्व करता है। हालाँकि, वह अधिकतम पेशेवर विपथन के अधीन भी है, अर्थात, संगठनात्मक स्थिति का विश्लेषण करते समय, वह वास्तविक स्थिति के बजाय वांछित का अधिक बार विश्लेषण करता है।

संगठनात्मक संस्कृति (कम गतिशीलता) की स्थिरता नेता के लिए कई समस्याएं पैदा कर सकती है, खासकर इस संगठन में उनकी गतिविधि की शुरुआत में। अनुसंधान से पता चलता है कि इन मामलों में होने वाली समस्याओं और संघर्षों की व्याख्या अक्सर प्रबंधक द्वारा व्यक्तिगत समस्याओं और व्यक्तियों के साथ संघर्ष के रूप में की जाती है, जिनके व्यवहार और प्रतिक्रियाएँ उनकी अपेक्षाओं को पूरा नहीं करती हैं।

हालांकि, वास्तव में, इस मामले में, उनका सामना संगठन के व्यक्तिगत सदस्यों के व्यक्तिगत व्यवहार की ख़ासियत से नहीं, बल्कि समूह व्यवहार की घटना से, संगठन की संस्कृति से होता है। संगठनात्मक संस्कृति को मौलिक रूप से बदलने का प्रयास इस तथ्य की ओर ले जाता है कि संगठन के सदस्य अपनी संरचना की भावना खो देते हैं, और सत्ता के पारंपरिक केंद्र गायब हो जाते हैं।

संगठनात्मक संस्कृति की मुख्य विशेषताएं हैं:

व्यक्तिगत स्वायत्तता - जिम्मेदारी की डिग्री, स्वतंत्रता और संगठन में पहल व्यक्त करने की क्षमता;

संरचना - निकायों और व्यक्तियों की बातचीत, संचालन नियम, प्रत्यक्ष नेतृत्व और नियंत्रण;

दिशा - संगठन के लक्ष्यों और संभावनाओं के गठन की डिग्री;

एकीकरण - समन्वित गतिविधियों को करने के हितों में संगठन के भीतर किन हिस्सों (विषयों) का समर्थन किया जाता है;

प्रबंधन समर्थन - जिस हद तक प्रबंधक अपने अधीनस्थों को स्पष्ट संचार लिंक, सहायता और सहायता प्रदान करते हैं;

समर्थन - प्रबंधकों द्वारा उनके अधीनस्थों को प्रदान की जाने वाली सहायता का स्तर;

उत्तेजना - कार्य के परिणामों पर पारिश्रमिक की निर्भरता की डिग्री;

पहचान - संपूर्ण संगठन के साथ कर्मचारियों की पहचान की डिग्री;

संघर्ष प्रबंधन - संघर्ष समाधान की डिग्री;

जोखिम प्रबंधन वह डिग्री है जिस तक कर्मचारियों को नया करने और जोखिम लेने के लिए प्रोत्साहित किया जाता है।

इन विशेषताओं में संरचनात्मक और व्यवहारिक दोनों आयाम शामिल हैं, और इसलिए किसी भी संगठन का विश्लेषण और ऊपर सूचीबद्ध मापदंडों और गुणों के आधार पर विस्तार से वर्णित किया जा सकता है।

जो कुछ कहा गया है, उसे सारांशित करते हुए, हम संगठनात्मक संस्कृति की अधिक सामान्य परिभाषा देंगे। संगठनात्मक संस्कृति सामाजिक रूप से प्रगतिशील औपचारिक और अनौपचारिक नियमों और गतिविधि के मानदंडों, रीति-रिवाजों और परंपराओं, व्यक्तिगत और समूह हितों, किसी दिए गए संगठनात्मक ढांचे के कर्मियों की व्यवहारिक विशेषताओं, नेतृत्व शैली, काम करने की स्थिति के साथ कर्मचारी संतुष्टि के संकेतक, स्तर की एक प्रणाली है। एक दूसरे के साथ और संगठन, विकास की संभावनाओं के साथ आपसी सहयोग और कर्मचारियों की अनुकूलता।

यह पुस्तक संगठनात्मक संस्कृति के मुख्य घटकों को परिभाषित और व्यवस्थित करती है:

संगठनात्मक जलवायु;

मूल्य अभिविन्यास;

प्रबंधन शैली;

अपेक्षाएं और अंतर्निहित धारणाएं;

कर्मचारियों की व्यक्तिगत विशेषताएं;

आर्थिक संस्कृति;

कर्मियों के व्यवहार के लगातार पुनरुत्पादन रूपों (चित्र 1.3)।

चित्र 1.3 - संगठनात्मक संस्कृति के मुख्य घटक

संगठनों को प्रमुख संस्कृतियों और उपसंस्कृतियों में विभाजित किया जा सकता है। प्रभावशाली संस्कृतिमुख्य या केंद्रीय मूल्यों को व्यक्त करता है जो संगठन के अधिकांश सदस्यों द्वारा स्वीकार किए जाते हैं। यह संस्कृति के लिए एक स्थूल दृष्टिकोण है जो किसी संगठन की विशिष्ट विशेषता को व्यक्त करता है।

उपसभ्यताएँबड़े संगठनों में विकसित होते हैं और आम समस्याओं, कर्मचारियों के सामने आने वाली स्थितियों या उन्हें हल करने के अनुभव को दर्शाते हैं। वे भौगोलिक रूप से या अलग-अलग डिवीजनों में, लंबवत या क्षैतिज रूप से विकसित होते हैं।

जब एक बड़ी फर्म की एक संरचनात्मक इकाई (सहायक) की एक अनूठी संस्कृति होती है जो संगठन के अन्य विभागों से भिन्न होती है, तो एक ऊर्ध्वाधर उपसंस्कृति होती है। जब कार्यात्मक विशेषज्ञों के एक विशिष्ट विभाग (उदाहरण के लिए, लेखा या बिक्री) में आम तौर पर स्वीकृत अवधारणाओं का एक सेट होता है, तो एक क्षैतिज उपसंस्कृति बनती है।

किसी संगठन में कोई भी समूह एक उपसंस्कृति बना सकता है, लेकिन अधिकांश उपसंस्कृतियों को विभागीय संरचना या भौगोलिक विभाजनों द्वारा परिभाषित किया जाता है। इसमें प्रमुख संस्कृति के मूल मूल्य और उस विभाग के सदस्यों के लिए अद्वितीय अतिरिक्त मूल्य शामिल होंगे।

सफल संगठनों की अपनी संस्कृति होती है जो उन्हें सकारात्मक परिणाम प्राप्त करने की ओर ले जाती है। संगठनात्मक संस्कृति एक संगठन को दूसरे से अलग करना संभव बनाती है, संगठन के सदस्यों के लिए पहचान का माहौल बनाती है, संगठन के लक्ष्यों के प्रति प्रतिबद्धता उत्पन्न करती है, सामाजिक स्थिरता को मजबूत करती है, कर्मचारियों के व्यवहार और व्यवहार को निर्देशित और आकार देती है।

यह ध्यान में रखा जाना चाहिए कि संगठनात्मक संस्कृति कंपनी की प्रभावशीलता को महत्वपूर्ण रूप से प्रभावित करती है। प्रभावशीलता के लिए आवश्यक है कि संगठन की संस्कृति, उसकी रणनीति, बाहरी और आंतरिक वातावरण को संरेखित किया जाए। बाजार की मांगों पर आधारित एक संगठनात्मक रणनीति और एक गतिशील वातावरण में अधिक उपयुक्त व्यक्तिगत पहल, जोखिम लेने, उच्च एकीकरण, संघर्ष की सामान्य धारणा और व्यापक क्षैतिज संचार के आधार पर एक संस्कृति का सुझाव देती है। रणनीति, उत्पाद विकास के विकास की संभावनाओं से तय होती है, एक स्थिर वातावरण में दक्षता, बेहतर प्रदर्शन पर ध्यान केंद्रित करती है। यह तब अधिक सफल होता है जब संगठन की संस्कृति जिम्मेदार नियंत्रण प्रदान करती है, जोखिम और संघर्ष को कम करती है।

शोध से पता चला है कि विभिन्न संगठनसंगठनात्मक संस्कृति में कुछ प्राथमिकताओं की ओर बढ़ते हैं। संगठनात्मक संस्कृति में गतिविधि के प्रकार, स्वामित्व के रूप, बाजार या समाज में स्थिति के आधार पर विशेषताएं हो सकती हैं।

यदि संगठन की संस्कृति लागू की जा रही तकनीक के लिए पर्याप्त है तो संगठन हमेशा स्थिरता और प्रदर्शन प्राप्त करेंगे। नियमित रूप से औपचारिक कार्यप्रवाह संगठन की स्थिरता और दक्षता सुनिश्चित करते हैं जब संगठन की संस्कृति निर्णय लेने में केंद्रीकरण पर जोर देती है और व्यक्तिगत पहल को बाधित करती है। एक संगठनात्मक संस्कृति से भरे होने पर अनियमित (गैर-नियमित) प्रौद्योगिकियां प्रभावी होती हैं जो व्यक्तिगत पहल को प्रोत्साहित करती हैं और नियंत्रण को ढीला करती हैं।

कई शोधकर्ता संगठन की संस्कृति को दो घटकों का व्युत्पन्न मानते हैं:

1) इसे बनाने वालों की धारणाएँ और प्राथमिकताएँ;

2) उनके अनुयायियों द्वारा लाया गया अनुभव। आवश्यक स्तर पर इसका रखरखाव सीधे कर्मचारियों के चयन, शीर्ष प्रबंधकों के कार्यों और समाजीकरण के तरीकों पर निर्भर करता है।

भर्ती का उद्देश्य प्रासंगिक कार्य को सफलतापूर्वक करने के लिए ज्ञान और कौशल वाले लोगों की पहचान करना और भर्ती करना है। एक उम्मीदवार की अंतिम पसंद उस व्यक्ति के व्यक्तिपरक मूल्यांकन द्वारा निर्धारित की जाती है जो यह तय करता है कि यह उम्मीदवार संगठन की आवश्यकताओं को कैसे पूरा करेगा। यह व्यक्तिपरक मूल्यांकन अक्सर संगठन में मौजूद संस्कृति द्वारा पूर्व निर्धारित होता है। वरिष्ठ नेताओं के कार्यों का संगठनात्मक संस्कृति पर महत्वपूर्ण प्रभाव पड़ता है। उनका व्यवहार और संगठन की रणनीति जो वे घोषित करते हैं, कुछ मानदंड स्थापित करते हैं, जिन्हें तब पूरे संगठन द्वारा माना जाता है।

मजबूत और कमजोर संस्कृतियों के बीच अंतर करना आवश्यक है। एक संगठन की संस्कृति की ताकत तीन चीजों से निर्धारित होती है:

- संस्कृति की "मोटाई";

संगठन के सदस्यों द्वारा संस्कृति को साझा करने की डिग्री;

सांस्कृतिक प्राथमिकताओं की स्पष्टता।

मजबूत संस्कृतिसंगठन के लिए लाभ पैदा करता है, लेकिन साथ ही यह संगठन में बदलाव के लिए एक गंभीर बाधा है। एक संस्कृति में जो नया है वह हमेशा शुरुआत में कमजोर होता है, इसलिए मध्यम रूप से मजबूत संस्कृति का होना सबसे अच्छा है।

मजबूत संस्कृतियां, अगर तुरंत पहचानने योग्य हैं, निर्विवाद, खुली, जीवित हैं। उन्हें इस तथ्य से पहचाना जा सकता है कि संगठन ने बहुत कम मूल्यों को अपनाया है जिन्हें उसके सभी सदस्यों द्वारा समझा, अनुमोदित और पोषित किया जाता है।

इन मूल मूल्यों की सामग्री में, दो प्रवृत्तियों को लगातार व्यक्त किया जाता है - गर्व और शैली, क्योंकि कई मामलों में मुख्य मूल्य एक ऐसा कार्यक्रम है जो वे बाहरी क्षेत्र में हासिल करना चाहते हैं (उदाहरण के लिए, बाजार में) , समाज में)। दूसरी ओर, ये मूल मूल्य इस प्रश्न की दिशा में एक लंबा रास्ता तय करते हैं कि किसी संगठन के भीतर किस प्रकार के संबंध वांछनीय हैं। एक निर्विवाद संस्कृति प्रेरणा का एक निर्णायक तत्व है: अपने स्वयं के संगठन में गर्व और यह महसूस करना कि संचार की शैली के आधार पर, नेता उच्च स्तर पर है।

उत्पादक पहलू व्यक्त किया जाता है, सभी असफलताओं, असफलताओं और उद्घोषणाओं के बावजूद, लगातार पीछा किए गए लक्ष्य में, बाजार पर हावी होने की इच्छा, एक निश्चित क्षेत्र में, बाजार की जगह, या बस इन पदों का विस्तार करने और बनाए रखने की इच्छा .

संगठनात्मक संस्कृतियों पर विचार किया जाता है कमज़ोरअगर वे बहुत खंडित हैं और साझा मूल्यों और विश्वासों से बंधे नहीं हैं। एक कंपनी को नुकसान हो सकता है यदि उपसंस्कृति जो इसके विभिन्न प्रभागों की विशेषता है, असंबद्ध हैं या एक दूसरे के साथ संघर्ष में हैं। अनौपचारिक समूहों में व्यवहार के मानदंडों की नकल करना विभिन्न उपसंस्कृतियों के विकास में महत्वपूर्ण भूमिका निभा सकता है। एक कंपनी जहां सामान्य कर्म, कथन, घटनाएँ और भावनाएँ स्पष्ट नहीं हैं, उसकी कोई स्पष्ट संस्कृति नहीं है।

कमजोर संस्कृति निम्नलिखित विशेषताओं की विशेषता है:

1) किसी विशेष उद्योग, स्थिति या व्यवसाय में सफलता कैसे प्राप्त की जाए, इसके बारे में कोई स्पष्ट मूल्य और सामान्य मान्यताएँ नहीं हैं। लाचारी व्यापक है, अल्पकालिक प्रदर्शन लक्ष्य निर्धारित करने में मुक्ति की तलाश की जाती है, दीर्घकालिक लक्ष्य गायब हैं, और एक व्यापक संगठनात्मक दर्शन का पता लगाना एक विलासिता के रूप में देखा जाता है।

2) सामान्य तौर पर, मूल्यों और विश्वासों के बारे में विचार हैं, लेकिन इस समय क्या सही, महत्वपूर्ण और प्रभावी है, इसके बारे में कोई सहमति नहीं है। यह स्थिति तब समस्या बन जाती है जब संगठन के नेतृत्व में दृढ़ संकल्प की कमी आ जाती है। विरोधाभास जमा होते हैं और संगठन के निचले स्तरों पर जारी रहते हैं।

3) संगठन के अलग-अलग हिस्से आपस में सहमत नहीं हो पा रहे हैं: मुख्य रूप से अलग-अलग दृष्टिकोण प्रस्तुत किए जाते हैं, कोई पूरी तस्वीर नहीं है।

4) प्रमुख व्यक्ति उभर कर आते हैं और बल्कि उत्साहजनक ढंग से कार्य करते हैं, जो महत्वपूर्ण है उसकी एक सामान्य समझ विकसित करने में मदद करने के लिए कुछ भी नहीं करते हैं।

सफल और विश्वसनीय संयुक्त कंपनियां हैं जो उन उत्पादन और आर्थिक प्रणालियों की आर्थिक और संगठनात्मक संस्कृतियों को ध्यान में रखते हुए बनाई गई हैं, जिसके आधार पर वे बनाई गई हैं (सुदूर पूर्व और पूर्वी साइबेरिया, रूसी-स्वीडिश में रूसी-जापानी, चीनी या कोरियाई संयुक्त उद्यम) , फिनिश, रूस के उत्तर-पश्चिम क्षेत्र में डच संयुक्त उद्यम, आदि)। उत्पादन और आर्थिक प्रणालियों के एक आर्थिक मॉडल के निर्माण में इस तरह का एक वैचारिक दृष्टिकोण इसके आधार पर विपणन अभिविन्यास को ध्यान में रखने की आवश्यकता का सुझाव देता है।

इस प्रकार, उत्पादन और आर्थिक प्रणाली के आर्थिक मॉडल को एक बार और सभी के लिए अपने अंतिम रूप में स्वीकार नहीं किया जाना चाहिए। इसके व्यावहारिक कार्यान्वयन की प्रक्रिया में सफलताओं या असफलताओं के संबंध में समय-समय पर इसका विश्लेषण किया जाना चाहिए और यदि आवश्यक हो, तो किसी विशेष उत्पादन और आर्थिक प्रणाली की गतिविधियों के लिए बदलती आवश्यकताओं के अनुसार पुनर्निर्माण किया जाना चाहिए।

अपने कार्यों को करने की प्रक्रिया में संगठनात्मक संस्कृति के भीतर कर्मचारियों का कनेक्शन सुनिश्चित करने के लिए, संगठन के विभिन्न हिस्सों की गतिविधियों और बातचीत को सिंक्रनाइज़ करने के लिए, प्रबंधक एक निश्चित प्रबंधन शैली का पालन करते हैं। शैली प्रबंधन तकनीकों का एक समूह है, अधीनस्थों के संबंध में नेता के व्यवहार का तरीका, उन्हें जो करना है उसे करने के लिए मजबूर करना इस पलएक निश्चित परिणाम प्राप्त करने के लिए आवश्यक।

आधुनिक परिस्थितियों में, सबसे सरल तीन शैलियाँ हैं: अधिनायकवादी, लोकतांत्रिक और उदारवादी। यह आकलन करने के लिए कि संगठन में कौन सी शैली होती है, नियंत्रण प्रश्नों की विधि का उपयोग किया जाता है।

प्रत्येक शैली को औपचारिकता की एक निश्चित डिग्री की विशेषता है। इसे पेशेवर कौशल के विकास, अधीनस्थों के अनुभव, संगठनात्मक संस्कृति में बदलाव और विशिष्ट स्थिति जिसमें उद्यम स्थित है, के साथ बदलना चाहिए। प्रबंधन की संगठनात्मक संस्कृति को डिजाइन और सुधारते समय, प्रारंभिक सूचना आधार को निम्नलिखित रूप में प्रस्तुत किया जा सकता है (तालिका 1.2)।

तालिका 1.2 - संगठनात्मक प्रबंधन संस्कृति में प्रबंधन शैलियों का उपयोग करने के लिए पैरामीटर

व्यवहार विकल्प
			लोकतांत्रिक	उदारवादी
निर्णय लेना		अत्यावश्यक या अत्यावश्यक कार्यों के लिए; दोहराव के मामले में, पारंपरिक समाधान	कॉलेजिएट, सरल और नियमित समाधानों के अपवाद के साथ, सभी प्रस्तावित विकल्पों पर विस्तृत विचार	केवल उन्हीं निर्णयों को प्रत्यायोजित किया जाता है जो कर्मचारियों के अनुभव, योग्यता और बौद्धिक स्तर की शक्ति के भीतर हों
लक्ष्यों का निर्धारण		पर आरंभिक चरणसंगठन का गठन, श्रम सामूहिक, टीम निर्माण; श्रमिकों की कम योग्यता के साथ; मुख्य लक्ष्यों की परिभाषा के संबंध में टीम में स्पष्ट असहमति के मामले में	उनकी समझ और समझ को प्राप्त करने के कार्य के साथ लक्ष्यों की चर्चा में टीम के सभी सदस्यों को शामिल करना	नेता मुख्य लक्ष्य निर्धारित करता है, जबकि टीम स्वतंत्र रूप से इसे समझती है और अच्छी तरह से समन्वित गतिविधियों के अधीन इसे विशिष्ट कार्यों में बदल देती है।
कर्तव्यों का वितरण	संगठन गठन, टीम निर्माण के प्रारंभिक चरण में; ऐसी स्थिति में जब बलों की पुनर्व्यवस्था करना अत्यावश्यक हो		प्रबंधक, कर्मचारियों के साथ मिलकर, सामान्य कार्य में उनकी भूमिकाएँ निर्धारित करता है, व्यक्तिगत लक्ष्यों की रूपरेखा तैयार करता है	टीम के एक उच्च सामंजस्य के साथ, उसे स्वतंत्र रूप से वितरित करने का अधिकार दिया जाता है कि किसे और क्या करना चाहिए
कार्य समय का सदुपयोग	श्रम समूहों के गठन के प्रारंभिक चरण में कठिन या चरम स्थितियों में		मैनेजर अतिरिक्त काम की मात्रा, ओवरटाइम रोजगार, समय और छुट्टियों की मात्रा पर सहमत है	मामले में जब टीम स्व-प्रबंधन के स्तर पर पहुंच गई है, तो उसे कर्मचारियों के काम के समय को स्वतंत्र रूप से समन्वयित करने का अधिकार दिया जाता है
प्रेरणा	संगठन, श्रम सामूहिक, टीम निर्माण के गठन के प्रारंभिक चरण में; सामूहिक लोगों की कीमत पर टीम के सदस्यों द्वारा व्यक्तिगत जरूरतों को पूरा करने के प्रयास के मामले में; उत्पादकता और कार्य की गुणवत्ता में स्पष्ट विचलन के मामलों में		नेता सामग्री और नैतिक पुरस्कार के सभी रूपों का उपयोग करता है, व्यक्तिगत और सामूहिक कार्य का उचित मूल्यांकन प्रदान करता है; उन्नत प्रशिक्षण की आवश्यकता का पता लगाता है	प्रत्यायोजन केवल उन लोगों के लिए किया जाता है जो काम करना चाहते हैं और उचित उद्देश्य रखते हैं; प्रभावी रूप से कार्य करने वाली टीम (विभाग), अनुमंडल को सामग्री पारिश्रमिक के अपने स्वयं के रूपों को निर्धारित करने का अधिकार प्रत्यायोजित किया जाता है
नियंत्रण	टीम के काम के प्रारंभिक चरण में, जब तक नियम "हर कोई नियंत्रित करता है और नियंत्रित होता है"; स्थापित गुणवत्ता मानकों से कर्मचारियों के विचलन के मामले में		प्रबंधक अधीनस्थों के साथ गुणवत्ता मानकों का समन्वय करता है, कर्मचारियों द्वारा उनका पालन करने की आवश्यकता की समझ प्राप्त करता है; नियम के त्वरण में योगदान देता है "हर कोई नियंत्रित करता है और नियंत्रित होता है"	नेता नियंत्रण समारोह को टीम को सौंप सकता है यदि सिद्धांत "हर कोई नियंत्रित करता है और नियंत्रित होता है" प्रभावी ढंग से संचालित होता है।
	नेता का स्थायी कार्य		टीम के साथ बर्खास्तगी पर चर्चा करता है, सलाह के विकास को प्रोत्साहित करता है, संयुक्त रूप से योजना बनाता है और कर्मचारियों के रोटेशन का समर्थन करता है	एक अच्छी तरह से समन्वित टीम के लिए, प्रबंधक कर्मियों को घुमाने का अधिकार हस्तांतरित कर सकता है, कर्मचारियों के उन्नत प्रशिक्षण के लिए शर्तें निर्धारित कर सकता है
निवेश वितरण	श्रम सामूहिक के संगठन के गठन के प्रारंभिक चरण में; इस घटना में कि सामूहिक व्यक्तिगत हितों के पक्ष में निर्णय लेता है और सामूहिक को नुकसान पहुंचाता है		अधीनस्थों के साथ परामर्श करता है और निवेश पर आम सहमति बनाता है	अत्यधिक कुशल टीमों के लिए, प्रबंधक निवेश के क्षेत्र में सर्वसम्मति से निर्णय लेने का अधिकार सौंप सकता है

तो संगठनात्मक संस्कृति क्या है? रूस के एसोसिएशन ऑफ मैनेजर्स द्वारा किए गए एक प्रश्नावली सर्वेक्षण से पता चला है कि प्रत्येक संगठन की एक संगठनात्मक संस्कृति होती है, यह प्रबंधन और अधीनस्थों के साथ-साथ कंपनी के कर्मचारियों के बीच संबंधों को विनियमित करने के साधन के रूप में कार्य करता है। अन्य बातों के अलावा, इस अवधारणा में आवश्यक रूप से ऐसे घटक शामिल हैं कर्मचारी प्रेरणा और वफादारी.

मध्यम और छोटे उद्यमी मुख्य रूप से संस्कृति को एक प्रकार की बाध्यकारी सामग्री के रूप में देखते हैं जो उनके संगठन को टूटने नहीं देती है, और यह स्वयं एक भर्ती उपकरण के रूप में कार्य करती है जो कर्मचारियों और संयुक्त गतिविधियों के लिए आवश्यक वातावरण के बीच आपसी समझ प्रदान करती है। अर्थात्, एक ओर, यह नियमों का एक निश्चित समूह है जो एक कंपनी अपने कर्मचारियों को दे सकती है, और दूसरी ओर, कर्मियों की क्षमता और उनकी मनोवैज्ञानिक स्थिरता को बढ़ाने के उद्देश्य से उपायों का एक समूह। व्यापक अर्थों में, संगठनात्मक संस्कृति को सभी गैर-भौतिक प्रक्रियाओं की वैचारिक अभिव्यक्ति, कंपनी के दर्शन के रूप में माना जाता है।

हम और भी स्पष्ट रूप से कह सकते हैं: संगठनात्मक संस्कृति मूल्यों और प्रथाओं की प्रमुख प्रणाली है, एक सामाजिक मध्यस्थ जिसके माध्यम से कंपनी की कॉर्पोरेट रणनीति को लागू किया जाता है। यानी कॉरपोरेट कल्चर के जरिए कंपनी खुद को दुनिया के सामने पेश करती है या पेश करती है।

क्रासोव्स्की यू.डी. फर्म में व्यवहार प्रबंधन: प्रभाव और विरोधाभास (120 रूसी कंपनियों की सामग्री पर): एक व्यावहारिक गाइड। -एम .: इंफ्रा-एम, 1997।

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पहले का

यदि हम कह सकते हैं कि संगठन की एक "आत्मा" है, तो यह आत्मा संगठनात्मक संस्कृति है।

संस्कृति किसी भी समाज के आवश्यक गुण के रूप में मानव अस्तित्व के किसी भी रूप में निहित है। संस्कृति मानव जीवन को संगठित और विकसित करने के एक विशिष्ट तरीके के रूप में कार्य करती है, जो भौतिक और आध्यात्मिक श्रम के उत्पादों में, आध्यात्मिक मूल्यों की एक प्रणाली में, लोगों के प्रकृति से संबंधों की समग्रता में, एक-दूसरे से और खुद से प्रतिनिधित्व करती है।

संगठनों के संबंध में, "संगठनात्मक संस्कृति" शब्द आध्यात्मिक और आध्यात्मिक घटनाओं के एक बड़े क्षेत्र को कवर करता है भौतिक जीवनटीम :

इसमें हावी होने वाले नैतिक मानदंड और मूल्य;

एक स्वीकृत आचार संहिता और अंतर्निर्मित अनुष्ठान और परंपराएं, कार्यात्मक रूप से उन्मुख विश्वास और अपेक्षाएं;

उत्पादों (सेवाओं) के लिए स्थापित गुणवत्ता मानक;

प्रतीकवाद, जिसके माध्यम से मूल्य अभिविन्यास संगठन के सदस्यों को प्रेषित किया जाता है, आदि।

प्रबंधकों द्वारा गठित विश्वासों और मूल्यों का सेट प्रबंधकों के सामान्य दार्शनिक और यथार्थवादी मूल्यों और उद्यमों (कर्मचारियों, शेयरधारकों, बाजार भागीदारों, आदि) की गतिविधियों में प्रतिभागियों के विचारों से उत्पन्न होता है।

संगठनात्मक संस्कृति के वाहक लोग हैं, लेकिन एक स्थापित संस्कृति वाले संगठनों में, यह लोगों से अलग होने लगता है और संगठन का एक गुण बन जाता है, इसका एक हिस्सा जो संगठन के सदस्यों पर सक्रिय प्रभाव डालता है, उनके व्यवहार को संशोधित करता है। इसके आधार बनाने वाले मानदंडों और मूल्यों के अनुसार।

सचमुच हर संपन्न कंपनी की एक स्थापित संस्कृति होती है। कुछ मामलों में, यह कंपनी के संस्थापक (उदाहरण के लिए, वॉल्ट डिज़्नी) द्वारा निर्धारित किया जाता है, कभी-कभी यह धीरे-धीरे बनता है, क्योंकि संगठन बाधाओं पर काबू पाता है (उदाहरण के लिए, सोसा सोएल ए)। कुछ फर्मों की संस्कृति को प्रबंधन टीमों द्वारा लगातार विकसित किया गया है, जिन्होंने खुद को अपनी कंपनी (उदाहरण के लिए, जापानी कंपनियों) के प्रदर्शन को व्यवस्थित रूप से सुधारने का कार्य निर्धारित किया है। रणनीति बदलने के प्रयास में, बाजार में अपनी उपस्थिति का विस्तार करने के लिए, कंपनियों ने न केवल प्रौद्योगिकी में सुधार किया, बल्कि बाजार के फायदे भी विकसित किए।

संगठनात्मक संस्कृति सामूहिक अनिश्चितता की डिग्री को कम करने, सामाजिक व्यवस्था बनाने, मूल्यों और मानदंडों के माध्यम से अखंडता सुनिश्चित करने में सक्षम है जो सभी के द्वारा माना जाता है और नई पीढ़ी को प्रेषित होता है, संगठन से संबंधित और एक सामान्य कारण के प्रति समर्पण की भावना पैदा करता है समूह के सदस्यों को एक पूरे में एकजुट करके। संगठनात्मक संस्कृति व्यक्तियों को प्रभावित करती है, जैसे कि उनका नैतिक चरित्र, समर्पण, कार्य उत्पादकता, शारीरिक स्वास्थ्य और भावनात्मक कल्याण।

इस प्रकार, एक संगठन की संस्कृति महत्वपूर्ण मान्यताओं (अक्सर निर्माण के लिए उत्तरदायी नहीं) की एक जटिल संरचना है, जिसे बिना सबूत के समूह के सदस्यों द्वारा स्वीकार और साझा किया जाता है।

संस्कृति संगठन के सदस्यों को उनके काम, कॉर्पोरेट सीढ़ी पर स्थिति, स्थिति, योग्यता, वेतन स्तर आदि के आधार पर अलग-अलग तरीकों से प्रभावित करती है। लोग इस प्रभाव का अनुभव कैसे करते हैं यह उनकी व्यक्तिगत जीवनियों पर निर्भर करता है: वे विश्वास, अपेक्षाएँ, आकांक्षाएँ, आदि जो वे अपने साथ संगठन में लाते हैं। ये कारक संदर्भ का एक ढांचा बनाते हैं जो आपको इस या उस अनुभव की व्याख्या करने की अनुमति देता है और व्यक्तिगत प्राथमिकताओं का एक सेट बनाता है।

कॉर्पोरेट संस्कृति और संगठनात्मक जलवायु

प्रबंधन साहित्य में, अवधारणाओं "" और "संगठनात्मक जलवायु" को अक्सर एक दूसरे के स्थान पर उपयोग किया जाता है, हालांकि, वे पूरी तरह से अलग हैं।

"जलवायु" की अवधारणा की जड़ें सामाजिक मनोविज्ञान में हैं। K. Argyris ने बैंक में जलवायु पर अपने शोध के आधार पर इसे निम्नलिखित परिभाषा दी: "संगठन की आधिकारिक नीति, कर्मचारियों की ज़रूरतें, मूल्य और व्यक्तित्व जो एक आत्म-संरक्षण परिसर में काम करते हैं, रहते हैं और निरंतर विकसित प्रणाली। ” अब "जलवायु" की अवधारणा को कर्मचारियों की प्रेरणा और व्यवहार पर संगठनात्मक प्रभाव के रूप में समझा जाता है, अर्थात। इसमें संगठनात्मक संरचना, इनाम प्रणाली, और ठोस समर्थन और प्रबंधकों और सहकर्मियों की मैत्रीपूर्ण भागीदारी जैसे पहलू शामिल हैं। जलवायु में औपचारिक और अनौपचारिक दोनों तरह की संगठनात्मक नीतियों, गतिविधियों और घटनाओं पर टीम का एक सामान्य दृष्टिकोण शामिल है। इसके अलावा, जलवायु संगठन के स्पष्ट लक्ष्य और उन्हें प्राप्त करने के साधन हैं।

एक प्रभावी कार्य वातावरण का वर्णन करने के लिए निम्नलिखित प्रश्नों का सुझाव दिया गया है। .

1. क्या मुझे पता है कि मेरी नौकरी से क्या अपेक्षित है?

2. क्या मेरे पास काम करने के लिए आवश्यक संसाधन और उपकरण हैं?

3. क्या मैं काम पर वह करने में सक्षम हूँ जो मैं हर दिन सबसे अच्छा करता हूँ?

4. क्या मुझे पिछले सात दिनों में अच्छी तरह से किए गए कार्य के लिए पहचान या प्रशंसा मिली है?

5. क्या मेरा प्रबंधक या कोई अन्य व्यक्ति एक व्यक्ति के रूप में मेरी परवाह करता है?

6. क्या कोई है जो मेरे विकास को प्रोत्साहित करता है?

7. क्या कार्यस्थल पर मेरी राय का सम्मान किया जाता है?

8. क्या कंपनी का मिशन (लक्ष्य) मुझे मेरे काम के महत्व का आभास देता है?

9. क्या मेरे सहयोगी गुणवत्तापूर्ण कार्य करना अपना कर्तव्य समझते हैं?

10. क्या कार्यस्थल पर मेरा कोई सबसे अच्छा मित्र है?

11. क्या पिछले छह महीनों में किसी ने मुझसे मेरी प्रगति के बारे में बात की है?

12. क्या मुझे पिछले साल सीखने और पेशेवर रूप से बढ़ने का अवसर मिला है?

इन सवालों के जवाब स्वस्थ संगठनात्मक माहौल का आकलन हैं।

संस्कृति की उत्पत्ति नृविज्ञान से हुई है। यह उन प्रतीकों, मिथकों, कहानियों और अनुष्ठानों का प्रतीक है, जिन्होंने संगठनात्मक चेतना (अवचेतन) में घुसपैठ की है। संस्कृति व्यवस्थाओं को ठीक करने की कोशिश करती है सामान्य अवधारणाएँ, कंपनी की धारणाएं और मूल्य। संस्कृति आम तौर पर वर्णनात्मक होती है, जबकि जलवायु मनोवैज्ञानिकों द्वारा विकसित दृष्टिकोण पर आधारित एक निर्माण है जो यह बताता है कि कुछ संगठन दूसरों की तुलना में अधिक सफल क्यों हैं।

जबकि दोनों अवधारणाओं का एक स्पष्ट संबंध है, जलवायु अधिक है कॉर्पोरेट नीतिऔर कर्मचारियों द्वारा समझे गए दैनिक आचरण के नियम। संस्कृति संगठन के लक्ष्यों, समस्याओं और गतिविधियों के सभी कर्मियों द्वारा एक सामान्य समझ है।

संगठनात्मक संस्कृति की संरचना और विशेषताएं

संगठनात्मक संस्कृति की एक निश्चित संरचना होती है। संगठनात्मक संस्कृति का ज्ञान पहले "सतही" या "प्रतीकात्मक" स्तर से शुरू होता है, जिसमें लागू तकनीक और प्रक्रिया वास्तुकला, स्थान और समय का उपयोग, देखे गए व्यवहार, भाषा, नारों, आदि, या जो भी हो, जैसे दृश्यमान बाहरी तथ्य शामिल हैं। जिसे मानव इंद्रियों के माध्यम से महसूस और महसूस किया जा सकता है। इस स्तर पर, घटनाओं का पता लगाना आसान होता है, लेकिन संगठनात्मक संस्कृति के संदर्भ में हमेशा समझने योग्य और व्याख्या करने योग्य नहीं होता है।

दूसरे स्तर पर, संगठन के सदस्यों द्वारा साझा किए गए मूल्यों और विश्वासों का अध्ययन इस बात के अनुसार किया जाता है कि ये मूल्य प्रतीकों और भाषा में किस हद तक परिलक्षित होते हैं। मूल्यों और विश्वासों की धारणा जागरूक है और लोगों की इच्छा पर निर्भर करती है।

तीसरे, "गहरे" स्तर में बुनियादी धारणाएँ शामिल हैं जिन्हें समझना संगठन के सदस्यों के लिए भी मुश्किल है, लेकिन ये छिपी हुई और स्वीकृत धारणाएँ लोगों के व्यवहार का मार्गदर्शन करती हैं।

संगठनात्मक संस्कृति के लक्षण

दस विशेषताओं के आधार पर एक विशिष्ट संगठनात्मक संस्कृति पर विचार करने का प्रस्ताव है।

संगठनात्मक संस्कृति का वर्णन करते समय, किसी को मूल्यों का नहीं, बल्कि विशिष्ट दृष्टिकोण और व्यवहार का मूल्यांकन करने और उन्हें प्रबंधित करने का प्रयास करना चाहिए।

संगठनात्मक संस्कृति मूल्यांकन उपकरण तथाकथित संगठनात्मक संस्कृति प्रोफ़ाइल है, जिसमें बयानों का एक सेट होता है जो कथित संगठनात्मक मूल्यों का वर्णन करता है।

यदि आप कर्मचारियों से कंपनी के लिए उनके महत्व और आवश्यकता के अनुसार 54 मूल्यों को रैंक करने के लिए कहते हैं, तो आठ स्वतंत्र कारकों की पहचान की जा सकती है। :

1) नवाचार और जोखिम लेना;

2) विस्तार पर ध्यान;

3) परिणाम अभिविन्यास;

4) आक्रामकता और प्रतिस्पर्धात्मकता;

5) समर्थन;

6) विकास और इनाम;

7) सहयोग और टीम वर्क;

8) निर्णायकता।

संगठनात्मक संस्कृति के प्रोफाइल के प्रावधान मानदंडों, विशिष्ट दृष्टिकोण और व्यवहार के बारे में लोगों की अपेक्षाओं पर आधारित हैं। उन्हें हर किसी से सवालों के जवाब देने की आवश्यकता होती है: हासिल करने के लिए वास्तव में क्या आवश्यक है; आपके संगठन में अलिखित नियम क्या हैं? किसी विशेष इकाई या संपूर्ण उद्यम के भीतर इन सवालों के जवाबों की समानता इसकी संस्कृति को दर्शाती है। एक संगठन मूल्यांकन कर सकता है कि संस्कृति उसकी रणनीति के अनुरूप है या नहीं।

एक संगठन में कई "स्थानीय" संस्कृतियाँ हो सकती हैं। यह पूरे संगठन में एक प्रचलित संस्कृति और उसके भागों की संस्कृति को संदर्भित करता है। एक सामान्य संस्कृति की छत के नीचे विभिन्न उपसंस्कृतियां सह-अस्तित्व में हो सकती हैं, लेकिन एक प्रतिसंस्कृति भी हो सकती है जो संगठन को समग्र रूप से प्राप्त करना चाहता है।

संगठनात्मक संस्कृति का गठन और परिवर्तन कई कारकों के प्रभाव में होता है, जिनमें से प्रमुख हैं :

शीर्ष प्रबंधन फोकस बिंदु;

महत्वपूर्ण स्थितियों के लिए प्रबंधन की प्रतिक्रिया;

कार्य करने का रवैया और प्रबंधकों के व्यवहार की शैली;

कर्मचारियों को प्रोत्साहित करने के लिए मानदंड आधार;

संगठन से चयन, नियुक्ति, पदोन्नति और कर्मचारियों के लिए मानदंड आधार;

संगठन संरचना;

सूचना हस्तांतरण प्रणाली और संगठनात्मक स्थानान्तरण;

महत्वपूर्ण घटनाओं और संगठन के जीवन में महत्वपूर्ण भूमिका निभाने वाले लोगों के बारे में मिथक और कहानियाँ;

परिसर का बाहरी और आंतरिक डिजाइन जिसमें संगठन स्थित है।

संगठनात्मक संस्कृति के प्रकार

संगठनात्मक संस्कृति के प्रकारों की पहचान करने के लिए कई दृष्टिकोण हैं और तदनुसार, उनके निदान के तरीके।

Competing Values ​​Framework (VCA) मॉडल के अनुसार एल) प्रमुख प्रकार की संगठनात्मक संस्कृति की परिभाषा दो आयामों (मानदंडों) के आधार पर की जाती है ):

1) एक आयाम प्रदर्शन मानदंड को अलग करता है जो किसी संगठन के लचीलेपन, विवेक और गतिशीलता पर जोर देता है जो स्थिरता, आदेश और नियंत्रण पर जोर देता है। इस प्रकार, कुछ संगठनों को प्रभावी माना जाता है यदि वे परिवर्तन के लिए प्रवृत्त होते हैं, अनुकूलनीय और जैविक अखंडता (आधुनिक सांस्कृतिक मनोरंजन केंद्र), अन्य व्यवसाय कुशल हैं यदि वे स्थिर, पूर्वानुमेय और यांत्रिक रूप से सुसंगत हैं (जैसे, विश्वविद्यालय);

2) दूसरा आयाम प्रदर्शन मानदंड को अलग करता है जो आंतरिक अभिविन्यास और बाहरी अभिविन्यास, भेदभाव और प्रतिद्वंद्विता से जुड़े मानदंडों से एकता पर जोर देता है। इस आयाम की सीमाएं एक छोर पर संगठनात्मक सामंजस्य और सुसंगतता से दूसरे छोर पर संगठनात्मक असमानता तक फैली हुई हैं। उदाहरण के लिए, फ़्रांस और बीजिंग में डिज़नीलैंड, एक ही अवधारणा को लागू करते समय, राष्ट्रीय बाजार की बारीकियों को ध्यान में रखते हैं।

प्रदर्शन संकेतक यह निर्धारित करते हैं कि लोग उद्यम की विशेषताओं और प्रदर्शन संकेतकों में वास्तव में क्या महत्व रखते हैं, जिसके अनुसार संगठन के मूल मूल्यों को आंका जाता है।

इस तकनीक के अनुसार संगठनात्मक संस्कृति का विश्लेषण 0CA1 मूल्यांकन उपकरण का उपयोग करके किया जाता है, जो आपको संगठन के उन पहलुओं का निदान करने की अनुमति देता है जो इसकी संस्कृति की नींव निर्धारित करते हैं:

संगठन की प्रमुख विशेषताएँ, या संगठन की संपूर्णता की परिभाषा;

एक नेतृत्व शैली जो पूरे संगठन में व्याप्त है;

कर्मचारी प्रबंधन, या एक शैली जो कर्मचारियों के प्रति दृष्टिकोण की विशेषता है और परिभाषित करती है कि काम करने की स्थिति क्या है;

किसी संगठन का बाध्यकारी सार, या तंत्र जो संगठन को एक साथ रखता है;

रणनीतिक महत्व, जो निर्धारित करते हैं कि कौन से क्षेत्र संगठन की रणनीति को संचालित करते हैं;

सफलता मानदंड जो दिखाते हैं कि जीत कैसे निर्धारित की जाती है और वास्तव में क्या पुरस्कृत किया जाता है।

उद्यम के प्रत्येक क्षेत्र के लिए मूल्यांकन केवल एक प्रकार की संगठनात्मक संस्कृति का विकल्प नहीं है, इसलिए प्रत्येक के हिस्से का मूल्यांकन करना आवश्यक है। अगला, संगठनात्मक संस्कृति का एक प्रोफ़ाइल सामान्य शब्दों (औसत अनुमानों के अनुसार) और प्रत्येक ब्लॉक के लिए बनाया गया है।

जैसा कि सशर्त उदाहरण से देखा जा सकता है, संगठन में नौकरशाही प्रकार की संगठनात्मक संस्कृति प्रबल होती है, और चुनी हुई रणनीति के कार्यान्वयन के लिए कबीले, विज्ञापन और बाजार संस्कृतियों को मजबूत करने की आवश्यकता होती है।

इस पद्धति के अनुसार संगठनात्मक संस्कृति का विश्लेषण भी प्रश्नावली के आधार पर किया जाता है। मौजूदा और पसंदीदा प्रकार की संगठनात्मक संस्कृतियों का मूल्यांकन "प्रतिस्पर्धी मूल्यों की रूपरेखा" मॉडल (0CA) के समान किया जाता हैएल)।

राष्ट्रीय विशेषताओं के आधार पर संस्कृतियों का वर्गीकरण भी है।

संगठनात्मक संस्कृति में परिवर्तन

संगठनात्मक संस्कृति प्रचलित दृष्टिकोण और व्यवहार को दर्शाती है जो किसी समूह या संगठन की गतिविधियों की विशेषता है। "एक संस्कृति का निर्माण" एक कंपनी के सीखने और विकास घटक के लिए सबसे अधिक उद्धृत प्राथमिकता है।

प्रबंधक आमतौर पर मानते हैं कि:

सबसे पहले, रणनीति को व्यापार करने के तरीके में मौलिक परिवर्तन की आवश्यकता होती है;

दूसरे, रणनीति को प्रत्येक व्यक्तिगत कर्मचारी द्वारा अपने स्तर पर लागू किया जाना चाहिए;

तीसरा, इन परिवर्तनों के लिए एक शर्त के रूप में कर्मचारियों (संस्कृति) के नए दृष्टिकोण और प्रकार के व्यवहार की तत्काल आवश्यकता है।

संस्कृति बाधा या सहायक हो सकती है। अध्ययनों में पाया गया है कि संस्कृतियों की असंगति के कारण तालमेल बनाने में असमर्थता के कारण एम एंड ए का क्रेज अप्रभावी रहा है। और यहाँ कंपनी हैसिस्को अधिग्रहीत कंपनियों को अपनी संस्कृति में एकीकृत करने की उनकी क्षमता के लिए जाना जाता है। निगमआईएमबी सेवाएं और ईडीएस और तीसरे पक्ष की व्यावसायिक इकाइयों के कर्मियों को उनकी संस्कृति में आत्मसात करके क्षेत्र में एक बड़ा सफल व्यवसाय बनाया।

संस्कृति रणनीति निर्धारित करती है या रणनीति संस्कृति निर्धारित करती है? यह आम तौर पर स्वीकार किया जाता है कि रणनीति संस्कृति को निर्धारित करती है। ऐसे उदाहरणों में, नए संगठनों को कंपनी की कॉर्पोरेट संस्कृति में एकीकृत करने की क्षमता स्पष्ट रूप से कार्यान्वयन के लिए एक संपत्ति है। हालांकि, ज्यादातर मामलों में, एक रणनीति को सफलतापूर्वक लागू करने के लिए, संगठन के सभी कर्मचारियों के व्यवहार और व्यवहार कौशल में मौलिक परिवर्तन की आवश्यकता होती है।

स्थापित संगठनों में, संस्कृति और संरचना आमतौर पर विशेष निर्णयों और कार्यों के बिना विकसित हुई है।

लेकिन नवीन रणनीतियों को लागू करते समय, संगठनात्मक संस्कृति में परिवर्तन की आवश्यक गति सुनिश्चित करना भी आवश्यक है, यह देखते हुए कि कई कारक हैं जो एक विशेष प्रकार की संस्कृति के गठन को निर्धारित करते हैं।

1. इतिहास और संपत्ति। नए संगठनों को या तो आक्रामक और स्वतंत्र (शक्ति संस्कृति), या लचीला, अनुकूलनीय और संवेदनशील (कार्य संस्कृति), और अक्सर दोनों होना चाहिए। संस्थापक-प्रभुत्व केंद्रीकृत स्वामित्व संसाधनों के सख्त नियंत्रण और प्रबंधन के साथ शक्ति की संस्कृति की ओर प्रवृत्त होगा, जबकि खंडित स्वामित्व प्रभाव के प्रसार का कारण बनता है जो शक्ति के अन्य स्रोतों पर आधारित होता है।

आकार 2। अक्सर यह पता चला है कि संगठन का आकार संरचना और संस्कृति की पसंद को प्रभावित करने वाला एकमात्र महत्वपूर्ण चर है। सामान्य तौर पर, बड़े संगठन अधिक औपचारिक होते हैं और एक भूमिका संस्कृति (नौकरशाही संस्कृति) की ओर प्रवृत्त होते हैं।

3. प्रौद्योगिकी। तकनीक बदलने से संगठन में परिवर्तन होता है।

भूमिका निभाने वाली (नौकरशाही) संस्कृति के लिए, अधिक उपयुक्त :

नियमित प्रोग्राम करने योग्य संचालन;

महंगी तकनीक, जब आपातकालीन स्थितियों की लागत अधिक होती है, तो सावधानीपूर्वक नियंत्रण, पर्यवेक्षण और क्षमता की आवश्यकता होती है;

तकनीकें जो बचत प्रदान करती हैं;

स्वतंत्रता के उच्च स्तर वाले कार्यों के लिए व्यवस्थित समन्वय की आवश्यकता होती है;

ऐसे बाजारों में जहां अनुकूलन की तुलना में समन्वय और एक समान दृष्टिकोण अधिक महत्वपूर्ण हैं।

शक्ति की संस्कृति या कार्य की संस्कृति के लिए असतत, एकल संचालन, वैयक्तिकृत सेवा या एकमुश्त कार्य उपयुक्त हैं। तेजी से बदलती तकनीकों के लिए भी शक्ति की संस्कृति या कार्य की संस्कृति की आवश्यकता होती है।

4. लक्ष्य और उद्देश्य। एक संगठन के विभिन्न प्रकार के लक्ष्य और उद्देश्य हो सकते हैं। लक्ष्य प्राप्ति के लिए समय-समय पर निर्धारित कार्यों में अंतर करना आवश्यक है। उदाहरण के लिए, निम्नलिखित लक्ष्य संभव हैं: उत्पाद और सेवा की गुणवत्ता, उत्तरजीविता, विकास, राष्ट्रीय प्रतिष्ठा, प्रतिष्ठा, कार्य का स्रोत, बाजार में स्थान, लाभ। साथ ही, विकास के लक्ष्यों के लिए शक्ति की संस्कृति की आवश्यकता होती है, और सेवा की गुणवत्ता में सुधार के लक्ष्यों के लिए भूमिका की संस्कृति की आवश्यकता होती है।

5. पर्यावरण। आज, पर्यावरण की मुख्य विशेषता - सामाजिक, आर्थिक, पर्यावरण, वित्तीय, प्रतिस्पर्धी, कानूनी, राजनीतिक, तकनीकी - इसकी तीव्र वृद्धि और परिवर्तन है। परिवर्तन के लिए एक ऐसी संस्कृति की आवश्यकता होती है जो संवेदनशील, अनुकूलनीय और उत्तरदायी हो।

6. लोग। यह सबसे महत्वपूर्ण कारकों में से एक है जो संगठनात्मक संस्कृति के प्रकार को निर्धारित करता है, क्योंकि विभिन्न प्रकार के लोग किसी विशेष संस्कृति में अलग-अलग तरीके से अनुकूलन करते हैं। जो व्यक्ति अनिश्चितता की अनुमति नहीं देते हैं वे कठोर नियम पसंद करेंगे। भूमिका निभाने वाली संस्कृति से सुरक्षा की अधिक आवश्यकता पूरी होती है। किसी की पहचान पर जोर देने की आवश्यकता शक्ति की संस्कृति से मेल खाती है। शक्ति और कार्य की संस्कृति में व्यक्तिगत कौशल और प्रतिभा अधिक दिखाई देगी। कम-बुद्धिमत्ता और कम-कौशल वाले लोगों की ज़रूरतें संगठन को भूमिका संस्कृति की ओर धकेलती हैं।

प्रमुख कारकों (संपत्ति, लोग, आकार, आदि) में परिवर्तन ऐसी स्थितियाँ पैदा करते हैं जिनके लिए किसी भी उद्यम के सांस्कृतिक और संरचनात्मक अनुकूलन की आवश्यकता होती है।

अनुकूलन के तीन तरीके हैं :

1) सावधान विचार-विमर्श के माध्यम से अनुकूलन अक्सर एक भूमिका संस्कृति द्वारा उपयोग किया जाता है जो मौजूदा औपचारिक संरचना को और भी अधिक औपचारिक संरचनाओं के साथ मजबूत करता है, विशेषज्ञों, समितियों, परियोजना टीमों की टीमों का निर्माण करता है जो संगठनात्मक विभाजन को फिर से आकार देते हैं और एक मैट्रिक्स संरचना की शुरुआत करते हैं। यह एक महंगी प्रक्रिया है जिसमें अत्यधिक योग्य विशेषज्ञों की भागीदारी की आवश्यकता होती है;

2) पुनरुत्पादन के माध्यम से अनुकूलन में विकेंद्रीकरण, या विभाजनों में विभाजन शामिल है जिसमें बाहरी वातावरण में अंतर के अनुसार संस्कृति और संरचनाएं बनती हैं;

3) विभेदीकरण द्वारा अनुकूलन इस तथ्य का परिणाम है कि सभी संगठनों के लिए, उनके आकार या उद्देश्य की परवाह किए बिना, उनकी गतिविधियों की स्थिति को चार श्रेणियों द्वारा चित्रित किया जा सकता है, जिनमें से प्रत्येक एक निश्चित संस्कृति से मेल खाती है:

ए) एक स्थिर स्थिति, जिसमें एक नियमित क्रमादेशित गतिविधि शामिल है;

बी) नवाचार या विकास की अवधि;

ग) किसी संगठन (या उसके हिस्से) से संबंधित व्यवधान या संकट जिसे अप्रत्याशित रूप से सामना करना पड़ता है;

घ) नीति या दिशा निर्धारण की अवधि, जिसमें नेतृत्व परिवर्तन और गतिविधि की दिशा, आदेश और प्राथमिकता निर्धारित करने, मानक निर्धारित करने, संसाधन आवंटित करने, कार्रवाई शुरू करने की अवधि शामिल है।