조직의 목표 달성: 조건, 전략 및 방법. 조직 목표 달성을 위한 실행 계획

임무가 조직의 기능에 대한 일반적인 지침, 방향을 설정하고 존재의 의미를 표현하면 조직이 매 순간 노력하는 특정 최종 상태가 목표의 형태로 고정됩니다. 다시 말해서,

전략적 목표 - 시간이 지남에 따라 배포되는 특정 결과 및 성과는 미션에서 공식화된 구현에 필요합니다.

목표는 조직의 개별 특성에 대한 특정 상태이며, 달성이 바람직하고 활동이 지시되는 것입니다.

조직에 대한 목표의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않습니다.

목표는 계획 활동의 출발점이며, 목표는 조직 관계 구축의 기초가 되며, 조직에서 사용되는 동기 부여 시스템은 목표를 기반으로 하며, 마지막으로 목표는 결과를 모니터링하고 평가하는 과정의 출발점입니다. 개별 직원, 부서 및 조직 전체의 작업.

이를 달성하는 데 필요한 기간에 따라 목표는 다음과 같이 나뉩니다. 장기간그리고 단기.

원칙적으로 목표를 이 두 가지 유형으로 구분하는 것은 생산 주기 기간과 관련된 기간을 기반으로 합니다.

생산 주기가 끝날 때까지 달성할 것으로 예상되는 목표는 장기적입니다. 다른 산업에서는 장기 목표를 달성하기 위해 다른 기간이 있어야 합니다. 그러나 실제로는 1~2년 안에 달성한 목표를 단기로 보고, 따라서 3~5년 안에 달성한 목표를 장기로 본다.

목표를 장기 및 단기로 구분하는 것은 이러한 목표의 내용이 크게 다르기 때문에 근본적으로 중요합니다. 단기 목표는 장기 목표보다 훨씬 더 세부적인 사항(누가, 무엇을, 언제 수행해야 하는지)이 특징입니다. 경우에 따라 필요에 따라 장기 목표와 단기 목표 사이에 중간 목표를 설정하기도 합니다. 중기.

목표 요건

목표는 조직의 성공적인 운영과 장기적인 생존에 필수적입니다. 그러나 목표가 부정확하거나 잘못 정의된 경우 조직에 매우 심각한 부정적인 결과를 초래할 수 있습니다.

조직의 목적은 미래의 원하는 상태이며 직원의 행동과 행동의 동기입니다. 사명과 달리 목표는 기업의 보다 구체적인 방향을 나타냅니다.

Doran은 목표 설정에 매우 유용한 SMART GOAL 체크리스트(표 2.1 참조)를 만들었습니다.

표 2.1 - 목표의 특성

각 단계의 목표는 전체적인 목표를 반영하며, 단계가 낮을수록 세부적인 목표입니다.

조직의 목표는 최고 경영진이 안내하는 전반적인 사명과 특정 가치 및 목표를 기반으로 공식화되고 수립됩니다. 조직의 성공에 진정으로 기여하려면 목표에는 여러 가지 특성이 있어야 합니다.

첫째, 목표는 구체적이고 측정 가능해야 합니다.구체적이고 측정 가능한 용어로 목표를 표현함으로써 경영진은 미래의 결정과 진행을 위한 명확한 기준선을 만듭니다. 조직이 목표를 달성하기 위해 얼마나 잘 노력하고 있는지 확인하는 것이 더 쉬울 것입니다.

둘째, 목표는 다음과 같아야 합니다. 시간 지향적. 조직은 조직이 달성하고자 하는 바를 정확히 지정해야 할 뿐만 아니라 결과를 달성할 시기도 지정해야 합니다. 목표는 일반적으로 길거나 짧은 기간 동안 설정됩니다. 장기 목표는 약 5년의 계획 기간을 가지며 때로는 기술적으로 진보한 회사의 경우 더 오래 걸릴 수 있습니다. 대부분의 경우 단기 목표는 1년 이내에 완료해야 하는 조직의 계획 중 하나를 나타냅니다. 중기 목표에는 1년에서 5년의 계획 기간이 있습니다.

셋째, 목표는 다음과 같아야 합니다. 달성 가능조직의 효율성을 향상시키는 역할을 합니다. 자원 부족이나 외부 요인으로 인해 조직의 역량을 낮추는 목표를 설정하는 것은 재앙이 될 수 있습니다. 목표를 달성할 수 없다면 직원의 성공 욕구가 차단되고 동기가 약해집니다. 일상 생활에서 보상과 승진을 목표 달성과 연관시키는 것이 일반적이기 때문에 달성할 수 없는 목표는 직원에게 동기를 부여하기 위해 조직에서 사용하는 수단의 효율성을 떨어뜨릴 수 있습니다.

넷째, 될 효율적이고 조직의 여러 목표는 상호 지원적이어야 합니다., 즉. 하나의 목표를 달성하는 데 필요한 행동과 결정이 다른 목표의 달성을 방해해서는 안 됩니다.

목표 설정 방향

산업의 세부 사항, 환경 상태의 특성, 임무의 성격 및 내용에 따라 각 조직은 고유한 목표를 설정합니다. 조직의 목표 및 이러한 매개변수의 정량적 평가 역할을 합니다.

목표는 최고 경영진이 목표를 올바르게 설정한 다음 조직의 모든 사람에게 전달하고 실행을 장려하는 경우에만 전략적 계획 및 관리 프로세스의 의미 있는 부분이 될 것입니다. 전략 계획 및 관리 프로세스는 고위 경영진이 목표 수립에 관여하는 정도와 이러한 목표가 경영진의 가치와 회사의 실제 능력을 어느 정도 반영하는지에 따라 성공할 것입니다.

조직의 목표를 정의하기 위한 핵심 공간은 표 9.1에 제시되어 있습니다.

전략 기획자들은 재무 목표가 가장 중요하다는 데 합의했습니다. 이익은 상업 조직의 목표 계층에서 선두 위치를 차지합니다.

목표는 항상 조직 자체에서 설정하고 외부에서 행동할 수 있는 특정 제한 사항에 따라 달성됩니다.

내부 제약은 회사의 원칙, 비용 수준, 생산 능력, 재정 자원, 마케팅 상태, 관리 능력 등일 수 있습니다.

외부 제한은 입법 규범, 인플레이션, 경쟁자, 경제 상황 및 인구 소득 수준의 변화, 주요 파트너 및 채무자의 재정 상태 등이 될 수 있습니다.

그러나 일련의 목표를 설정하는 데 있어 상황에 따라 다르지만 조직에서 목표를 설정하는 네 가지 영역이 있습니다.

1) 조직의 수입

2) 고객과 함께 일합니다.

3) 직원의 필요와 복지;

4) 사회적 책임.

보시다시피, 이 네 가지 영역은 조직의 활동에 영향을 미치는 모든 주체의 이익과 관련이 있으며, 이는 앞서 조직의 사명을 논의할 때 논의되었습니다.

비즈니스 조직에서 목표를 설정하는 가장 일반적인 영역은 다음과 같습니다.

1. 소득 영역에서:

이익 마진, ​​수익성, 주당 순이익 등과 같은 지표에 반영된 수익성;

시장 점유율, 판매량, 경쟁자 대비 시장 점유율, 총 판매에서 개별 제품의 점유율 등과 같은 지표로 설명되는 시장 위치

생산 단위당 비용, 재료 소비, 생산 능력 단위당 수익, 단위 시간당 생산되는 제품의 양 등으로 표현되는 생산성

자본 구조, 조직 내 자금 이동, 가치를 특징 짓는 지표로 설명되는 재무 자원 유동 자산등등.;

사용된 용량의 크기, 장비의 수 등과 관련하여 목표 지표로 표현된 조직의 용량

연구 프로젝트 구현 비용, 새로운 장비 도입시기, 제품 생산시기 및 양, 가져 오는시기와 같은 지표로 설명되는 제품 개발, 제품 생산 및 기술 업데이트 시장에 출시된 신제품, 제품의 품질 등

2. 클라이언트 작업 분야:

고객 서비스 속도, 고객 불만 건수 등으로 표현되는 고객 서비스

3. 직원과 함께 일하는 분야에서:

2. 조직변경시기 등의 목표를 설정하는 지표에 반영된 조직 및 경영상의 변경

결근 횟수, 직원 이직률, 직원 교육 등을 반영하는 지표를 사용하여 설명하는 인적 자원

4. 사회적 책임 분야:

자선 금액, 자선 행사 시기 등과 같은 지표로 설명되는 사회 지원 제공

주요 아이디어와 기업 철학은 조직 소유자, 관리자, 직원의 전략적 목표를 설정하고 고객 및 기타 이해 관계자의 이해 관계가 충돌하지 않도록 신뢰를 얻는 데 필요합니다. 목표의 정확한 정의는 모든 수준에서 관리 전략을 성공적으로 개발하기 위한 글로벌 전제 조건입니다.

메시지, 기업 철학 및 주요 아이디어는 전략적 목표를 형성하는 데 사용됩니다. 매우 중요한 정보 출처는 내부 및 외부 환경, 예상되는 시장 역학, 경쟁 및 기타 요인에 대한 데이터입니다(그림 2.2 참조).

그림 2.2 - 전략적 목표 수립 및 모니터링 프로세스

목표 계층("목표 트리")

여러 구조 단위와 여러 수준의 관리가 있는 대규모 조직에서는 목표 계층, 이는 목표의 분해입니다. 높은 레벨더 낮은 수준의 대상으로. 조직의 계층적 목표 구성의 세부 사항은 다음과 같은 사실 때문입니다.

더 높은 수준의 목표는 본질적으로 항상 더 광범위하고 달성하는 데 더 긴 시간 프레임을 갖습니다.

낮은 수준의 목표는 높은 수준의 목표를 달성하기 위한 일종의 수단으로 작용합니다.

예를 들어, 단기 목표는 장기 목표에서 파생되며 구체화되고 상세하며 "종속"되어 단기적으로 조직의 활동을 결정합니다. 단기 목표는 장기 목표를 달성하는 과정에서 이정표를 설정합니다. 조직이 장기 목표를 달성하기 위해 단계적으로 이동하는 것은 단기 목표 달성을 통해서입니다.

많은 기업 목표, 개별 특성 및 복잡한 관계를 기반으로 이를 분석하는 데 특수 모델인 목표 트리 모델이 사용됩니다.

이러한 모델을 구축하려면 목표 선언문이 다음 요소로 구성되어야 합니다.

목표의 범위(목표를 어느 정도까지 달성해야 하는가?)

목표 기한(목표에 도달하는 데 얼마나 걸립니까?).

목표 구조화 방법은 양적 및 질적 설명, 계층적으로 분산된 상호 관련 및 상호 종속 목표의 달성 및 분석을 위한 기한 전략적 관리.

구조화된 목표는 종종 목표의 "트리" 형태로 그래픽으로 표시되어 목표와 이를 달성하기 위한 수단 사이의 연결을 보여줍니다.

이러한 "트리"의 구성은 휴리스틱 절차를 사용하는 연역적 논리를 기반으로 수행됩니다. 일반 목표 - 주요 목표(1단계 하위 목표) - 2단계 목표 - 3단계 하위 목표 등 여러 수준의 목표로 구성됩니다.

일반적인 목표를 달성하려면 주요 목표를 실현해야합니다 (본질적으로 이러한 목표는 더 높은 목표와 관련하여 수단으로 작용합니다). 각각의 주요 목표를 달성하려면 2단계 등의 보다 구체적인 목표를 각각 구현해야 합니다.

일반적으로 분류, 분해 및 순위 지정 절차는 목표의 "트리"를 구축하는 데 사용됩니다. 각 하위 목표는 상대적 중요도 계수로 특징지어져야 합니다. 한 목표의 하위 목표에 대한 이러한 계수의 합은 1과 같아야 합니다.

각 수준의 목표(하위 목표)는 이를 달성하는 프로세스 분해의 특정 기호에 따라 형성되어야 하며 모든 목표(하위 목표)는 바람직하게는 조직적으로 분리된 단위 또는 실행자에게 귀속되어야 합니다.

목표의 계층 구조는 조직의 "연결성"을 설정하고 상위 수준의 목표 달성을 향한 모든 부서의 활동 방향을 보장하기 때문에 매우 중요한 역할을 합니다. 목표 계층 구조가 올바르게 구축되면 목표를 달성하는 각 부서는 조직 전체의 목표 달성에 필요한 기여를 합니다.

결론적으로 조직의 사명과 목표 사이의 주요 차이점을 확인할 수 있습니다(표 9.2).

설정된 목표는 조직, 모든 부서 및 모든 구성원에 대해 법적 지위를 가져야 합니다. 그러나 불변성은 필수 목표의 요구 사항을 따르지 않습니다. 환경의 역동성으로 인해 목표가 변경될 수 있다는 것은 앞에서 이미 언급한 바 있습니다. 목표 변경 문제는 다음과 같은 방식으로 접근할 수 있습니다. 목표는 상황에 따라 필요할 때마다 조정됩니다. 이 경우 목표를 변경하는 과정은 순전히 상황에 따라 다릅니다.

그러나 다른 접근 방식이 가능합니다. 많은 조직이 체계적이고 사전 예방적인 목표 변경을 구현합니다. 이 접근 방식을 통해 조직은 장기 목표를 설정합니다. 이러한 장기 목표를 기반으로 상세한 단기 목표(보통 연간)가 개발됩니다. 이러한 목표가 달성되면 새로운 장기 목표가 개발됩니다. 동시에 그들은 환경에서 발생하는 변화와 영향을 받는 주체가 조직과 관련하여 제시하는 요구 사항의 집합 및 수준에서 발생하는 변화를 고려합니다. 새로운 장기 목표를 기반으로 단기 목표가 결정되고 도달하면 새로운 장기 목표가 다시 개발됩니다. 이 접근 방식을 사용하면 장기 목표가 정기적으로 변경되므로 달성되지 않습니다. 그러나 조직의 활동에는 항상 장기적인 목표 지향성이 있으며 과정은 새로운 상황과 기회를 고려하여 정기적으로 조정됩니다.

조직에서 목표 설정 프로세스를 결정하는 가장 중요한 포인트 중 하나는 목표에 대한 의사 결정 권한을 조직의 하위 수준에 위임하는 정도입니다. 실제 실습에 대한 친숙 함에서 알 수 있듯이 목표 설정 프로세스는 각종 단체다르게 실행됩니다. 일부 조직에서는 목표 설정이 완전히 또는 대부분 중앙 집중화되는 반면 다른 조직에서는 완전히 또는 거의 완전한 분산화가 있을 수 있습니다. 목표 설정 프로세스가 완전한 중앙 집중화와 완전한 분산화 사이의 중간에 있는 조직이 있습니다.

이러한 각 접근 방식에는 고유한 특성, 장점 및 단점이 있습니다. 따라서 목표 설정에서 완전한 중앙 집중화의 경우 모든 목표는 조직의 최고 수준의 관리에 의해 결정됩니다. 이 접근 방식을 사용하면 모든 목표에 단일 방향이 적용됩니다. 그리고 이것은 확실한 이점입니다. 동시에 이 접근 방식에는 상당한 단점이 있습니다. 따라서 이러한 결점 중 하나의 본질은 조직의 하위 수준에서 이러한 목표를 거부하고 심지어 달성에 대한 저항이 있을 수 있다는 것입니다.

탈 중앙화의 경우 목표 설정 과정에서 조직의 상위 및 하위 수준과 함께 참여합니다. 분산된 목표 설정에는 두 가지 체계가 있습니다. 하나는 목표 설정 프로세스가 하향식입니다. 목표의 분해는 다음과 같이 발생합니다. 조직의 각 하위 수준은 상위 수준에 설정된 목표에 따라 목표를 결정합니다. 두 번째 계획은 목표 설정 프로세스가 상향식으로 진행되는 것을 제안합니다. 이 경우 하위 링크는 자체 목표를 설정하며 이는 후속 상위 수준의 목표 설정을 위한 기초 역할을 합니다.

보시다시피 목표 설정에 대한 접근 방식이 크게 다릅니다. 그러나 모든 경우에 결정적인 역할은 최고 경영진에게 있는 것이 일반적입니다.

전략적 목표

목표와 목표의 구별은 조직에서 작동하는 수준을 기반으로 합니다. 작업은 조직 또는 해당 지점의 개별 부서와도 관련이 있습니다.

목표에 작업이 있을 수도 있지만 목표 달성 프로세스에 포함되는 경우 부서 수준에서 가능합니다. 이 경우 작업은 개별 부서에 할당된 달성 부분에서 일반 목표의 재구성입니다(예: 일정 비율의 판매 성장을 달성하려는 회사의 목표는 생산을 위한 특정 작업으로 재구성될 수 있음). 부서, 마케팅 부서, 운송 부서, 금융 서비스 등) d.).

목표는 현재 활동 계획과 관련되어 있으므로 목표보다 단기적입니다. 이것은 종종 작업이 본질적으로 운영되고 회사의 방향에 따라 달라질 수 있기 때문에 본질적으로 여러 가지라는 사실로 이어집니다.

목표 및 주요 목표는 제안된 전략이 공식화되는 배경과 전략이 평가되는 기준을 제공합니다.

주요 목표는 조직이 목표를 달성하기 위해 중장기적으로 달성하려는 것을 설정합니다.

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꿈, 소중한 욕망, 삶의 목표 - 언뜻보기에 비슷한 개념입니다. 사실, 이 단어들은 완전히 다른 것을 의미합니다. 꿈은 비현실적일 수 있고 욕망은 불가능할 수 있습니다. 당신이 꿈꾸는 것이 이루어지기 위해서는 소망에서 목표 설정으로 옮겨가야 합니다. 그러나 목표를 잘못 공식화하면 목표를 달성하지 못할 수도 있습니다. 올바른 스테이징목표와 그 성취. 이 논리적 사슬은 성공으로 가는 길입니다.

목표를 올바르게 설정하는 방법

목표 설정은 목표를 설정하는 과정입니다. 이 개념은 많은 대중 과학 서적에 사용됩니다. 심리학자들에 따르면 올바르게 공식화된 과제는 성취의 50%를 보장합니다. 많은 사람들이 목표를 올바르게 설정하는 방법을 모릅니다. 따라서 전문 심리학자가 목표 설정의 기본 원칙을 가르치는 훈련이 인기를 얻은 것은 놀라운 일이 아닙니다. 욕망이나 꿈과 달리 목표는 그 뒤에 특정한 결과가 있기 때문에 명확하고 명확한 개념입니다. 이 결과는 보아야 합니다. 목표 달성을 믿어야 합니다. 그래야만 진정으로 성취될 수 있습니다.

문구: "사업을 확장하고 싶다", "수입을 늘리고 싶다"는 욕구의 예입니다. 이를 목표 범주로 변환하려면 비즈니스 확장이 의미하는 바를 구체적으로 정의해야 합니다. 새 지점을 여시겠습니까? 서비스 범위를 확장하시겠습니까? 더 많은 고객을 유치하시겠습니까? 생산량을 늘리시겠습니까? 얼마나 늘리거나 확장해야 합니까: 20% 또는 2배? 노력하는 결과는 측정 가능해야 합니다.

노력하는 결과는 측정 가능해야 합니다.

구체적인 목표는 일기에 적는 것이 가장 좋습니다. 공식화하려면 "make", "earn", "achieve"와 같은 활성 동사를 사용하십시오. "필수", "필수", "필수", "해야 한다"라는 단어를 사용하지 마십시오. 내부 장벽을 극복하는 강압의 의미를 내포하고 있기 때문입니다. 이것이 당신의 목표입니다. 당신은 그것을 달성하기를 원하며 아무도 당신에게 그것을 강요하지 않습니다.

너무 단순한 목표를 달성하는 것은 흥미롭지 않습니다. 작업은 어려워야하므로 그 과정에서 어려움을 극복해야하며 이런 식으로 만 발전 할 수 있습니다. 그러나 목표는 현실적이어야 합니다. 따라서 공식화하기 전에 현재 상황을 분석하고 사용 가능한 자원과 기회를 평가해야 합니다. 한 번에 5개의 새로운 지점을 열거나 수입을 10배로 늘리는 것은 성공하지 못할 것입니다. 더 겸손한 목표를 먼저 달성하십시오. 시간이 지남에 따라 여행을 시작할 때 감히 꿈도 꾸지 못했던 것에 도달하게 될 것입니다.

목표의 올바른 설정에는 반드시 달성 시간 표시가 포함됩니다. 예를 들어, 고객 기반 확대나 생산량 증가 목표는 백분율(30%)과 기간(1년)으로 지정해야 합니다.

자신을 위해 목표를 정확하고 구체적으로 설정하는 방법을 배우면 다른 사람을 위해 목표를 명확하고 명확하게 설정할 수 있습니다. 조직의 수장은 목표 설정의 기본 원칙을 알아야 합니다. 그런 다음 그는 관리자에게 작업 목표를 올바르게 공식화하도록 요구할 것입니다. 그리고 이것은 그들이 실제로 임무를 완수할 것이라는 보장입니다.

목표 달성 방법

목표를 달성하기 위한 방법은 다음과 같습니다.

1. 목표는 결과로 이어집니다. 그것이 당신에게 매우 중요하다면 그것을 달성하는 것이 더 쉬울 것입니다. 최종 결과 달성의 모든 이점을 상상해 보십시오. 그 순간에 경험할 기쁨과 성공의 감각을 미리 예상하십시오. 그러면 두려움과 의심이 목표를 향한 길을 방해하지 않을 것입니다. 심리학자들은 이 기술을 시각화 방법이라고 부릅니다. 목표를 달성하기 위해 모든 외부 및 내부 리소스를 업데이트하고 필요한 아이디어, 사람 및 수단을 끌어들입니다. 예를 들어 소득이 50% 증가하면 얻을 수 있는 혜택에 대해 생각해 보십시오. 더 비싼 부동산, 자동차, 휴가, 사랑하는 사람에게 선물을 줄 수 있습니다. 사회적 지위를 높이십시오. 다음 중 가장 원하는 혜택은 무엇입니까? 이미 달성했다고 상상해보십시오. 그리고 이 사진이 당신에게 영감을 주도록 하세요. 직원을 위한 목표를 설정할 때 전반적인 성과에서 긍정적인 면을 볼 수 있도록 도와주세요. 급여 인상, 보너스, 경력 성장, 기업 행사를 위한 회사 예산에 대한 추가 자금 확보.
2. 크고 중요한 목표를 달성하기 위해 먼 길을 가기 위해서는 그것을 단계별로 나누어야 합니다. 이를 위해 글로벌 목표는 더 작은 목표로 나뉩니다. 이들은 다시 더 작은 작업으로 나눌 수도 있습니다. 이 모든 것이 종이에 개략적으로 묘사되면 목표와 하위 목표의 실제 시스템을 얻습니다. 달성 시점을 표시하여 각각을 명확하게 공식화하면 이 계획을 쉽게 다음과 같이 바꿀 수 있습니다. 단계별 계획주요 글로벌 목표를 향한 움직임. 이러한 계획은 부하 직원을 위한 명확한 행동 지침을 작성하기 위한 기초가 될 것입니다. 예를 들어 서비스 범위를 확장하려는 목표는 하위 목표로 나눌 수 있습니다. 새로운 서비스의 세부 사항 연구, 제공에 필요한 장비 구매, 전문가 선택 또는 직원 교육, 추가 장소 찾기.
3. 가까운 사람들은 개인적인 목표를 달성하는 데 도움이 될 수 있습니다. 그리고 언제 우리 대화하는 중이 야비즈니스 관련 업무는 직원과 파트너의 도움 없이는 할 수 없습니다. 글로벌 목표를 특정 하위 목표로 나눈 후 각 하위 목표에 가장 성공적으로 대처할 수 있는 부하 직원을 고려하십시오. 그러나 자신을 위해 초기 목표를 설정하고 중요하므로 목표 달성에 대한 책임도 무엇보다 먼저 귀하에게 있음을 기억하십시오. 직원 중 한 명이 자신에게 할당된 작업을 완료하지 않아 목표를 달성하지 못한 경우 이에 대한 책임은 귀하에게 있습니다. 이 작업자의 리소스를 과대 평가했음을 의미합니다. 문제를 해결하는 데 더 많은 시간이 필요하거나 기술을 개선해야 할 수도 있습니다. 또는 이 하위 목표를 달성하기 위해 완전히 다른 전문가가 필요할 수도 있습니다.
4. 목표를 달성하는 과정에서 발생할 장애물을 미리 평가하십시오. 어떻게 극복하거나 제거할 수 있는지 생각해 보십시오. 한꺼번에가 아니라 점차적으로 한 번에 하나씩. 물론 모든 문제를 예측하는 것은 불가능합니다. 그러나 당신은 그들 중 적어도 일부를 제거할 계획을 갖게 될 것입니다.
5. 추가 리소스를 찾으십시오. 새로운 정보, 새로운 지식과 기술은 처음에는 가장 크게 보일 수 있는 장애물을 극복하는 데 도움이 될 것입니다. 새로운 전문가(마케터, 분석가, 콘텐츠 관리자, 비즈니스 코치)를 고용해야 하거나 기존 직원이 교육 과정, 교육, 세미나를 수강해야 할 수 있습니다.
6. 목표를 달성하기 위해 주어진 시간 동안 일반적인 행동 계획을 세우십시오. 중간 작업을 누가 어떤 조건으로 해결할 것인지, 장애물을 극복하기 위해 어떤 리소스와 추가 투자가 유치될 것인지를 반영합니다. 종합계획을 바탕으로 추가 작성 세부 계획분기별, 월별, 심지어 주별로. 물론 실행하는 동안 계획을 많이 조정해야 합니다. 결국 목표를 향한 길에 새로운 지식, 경험, 상황이 바뀔 수 있습니다. 아마도 계획을 실행하는 동안 준비 과정에서 실수를 보게 될 것입니다. 따라서 그 과정에서 버그를 해결해야 합니다. 지금까지 자원이 원래 목표를 달성하기에 충분하지 않다는 것을 깨달았다면 목표를 조정해야 할 수도 있습니다. 그러나 그것은 무섭지 않습니다. 어쨌든, 당신은 이미 길을 가고 목표를 조정하고 앞으로 나아가는 데 도움이 될 새로운 지식과 경험을 얻을 것입니다.
7. 정기적으로 목표, 이를 달성하기 위한 방법 및 자원을 검토하십시오. 이는 경로를 보다 합리적으로 계획하는 데 유용합니다.
8. 목표를 달성하기 위해 지불해야 할 대가를 고려하십시오. 직원을 교육하고 장비를 구입하려면 재정적 투자가 필요합니다. 새 지부의 작업을 감독하려면 추가 시간이 필요합니다. 개인적인 시간을 줄이거나 가족과 보내는 시간을 줄여야 할 수도 있습니다. 교육을 완료하려면 시간과 노력이 필요합니다. 그리고 비즈니스 파트너를 참여시키면 모든 것을 스스로 해결하는 습관을 포기하게 됩니다. 이 모든 것을 희생하고 안락한 영역에서 벗어나려는 의지를 평가하십시오.

아무것도 하지 않으면 목표를 달성할 수 없기 때문에 목표는 항상 행동으로 이어집니다. 반대로 연기를 시작하려면 스스로 목표를 설정해야 합니다. 행동에 대한 더 나은 동기는 없습니다.

조직 목표, 전략 기획

계획의 중요한 단계는 목표를 선택하는 것입니다.

조직의 목표는 조직이 달성하고자 하는 결과이며 조직의 활동이 지향하는 결과입니다.

회사의 주요 활동을 결정하는 주요 목표 기능 또는 조직의 임무를 할당하십시오.

임무 - 그것이 만들어진 조직의 주요 목표.

조직의 사명을 정의할 때 다음을 고려하십시오.

조직에서 사용되는 주요 시장 및 핵심 기술뿐만 아니라 상품 또는 서비스 생산 측면에서 조직의 사명에 대한 설명

외부 환경과 관련된 회사의 위치
- 조직 문화: 이 조직에 어떤 종류의 작업 환경이 존재하는지; 어떤 유형의 근로자가 이 분위기에 끌리는지; 회사 관리자와 일반 직원 간의 관계의 기본은 무엇입니까?

고객(소비자)은 누구이며, 고객(소비자)의 니즈는 무엇인지 회사가 성공적으로 만족시킬 수 있습니다.

조직의 사명은 목표를 공식화하는 기초입니다. 목표는 계획의 출발점입니다.

목표는 다음과 같습니다.

1. 활동 규모별: 글로벌 또는 일반; 지역 또는 개인.
2. 관련성 기준: 관련성(우선 순위) 및 관련 없음.
3. 등급별: 메이저 및 마이너.
4. 시간 요인별: 전략적 및 전술적.
5. 관리 기능별 : 조직, 계획, 통제 및 조정의 목표.
6. 조직의 하위 시스템별: 경제, 기술, 기술, 사회, 산업, 상업 등
7. 주제별: 개인 및 그룹.
8. 각성: 실제와 상상.
9. 달성 가능성 : 현실적이고 환상적입니다.
10. 계층별: 상위, 중간, 하위.
11. 관계별: 상호 작용, 무관심(중립) 및 경쟁.
12. 상호 작용의 대상에 따라: 외부 및 내부.

전략 계획 프로세스는 회사 경영진이 올바른 전략적 결정을 내리고 그에 따라 조정하는 데 도움이 되는 도구입니다. 일상 생활조직.

전략적 계획은 조직의 목표를 달성하기 위해 회사 경영진이 수행하는 일련의 결정 및 조치입니다.

전략적 계획에는 네 가지 주요 유형의 관리 활동이 포함됩니다.

1. 자원 할당: 사용 가능한 자금 할당, 우수한 자격을 갖춘 인력, 조직에서 사용할 수 있는 기술 및 과학적 경험.
2. 외부 환경에 대한 적응: 회사와 외부 환경의 관계를 개선하는 조치, 즉 대중, 정부, 다양한 정부 기관과의 관계.
3. 모든 부서 및 부서의 작업에 대한 내부 조정. 이 단계에는 조직 내 운영의 효과적인 통합을 달성하기 위해 회사의 강점과 약점을 식별하는 것이 포함됩니다.
4. 조직 전략에 대한 인식. 과거 전략적 결정의 경험을 고려하여 조직의 미래를 예측할 수 있습니다.

전략적 계획 체계는 다음 단계로 구성됩니다.

전략 계획의 구현, 목표 관리.

조직의 전략 개발 후 구현 단계가 시작됩니다.

전략 구현의 주요 단계는 전술, 정책, 절차 및 규칙입니다.

전술은 단기 계획전략 계획과 일치하는 조치. 최고 경영진이 더 자주 개발하는 전략과 달리 전술은 중간 관리자가 개발합니다. 전술은 전략보다 단기적입니다. 전술의 결과는 전략의 결과보다 훨씬 빠르게 나타난다.

정책 개발은 전략 계획 실행의 다음 단계입니다. 여기에는 조직의 목표 달성을 촉진하기 위한 행동 및 의사 결정에 대한 일반적인 지침이 포함되어 있습니다. 정책은 장기적입니다. 정책은 조직의 주요 목표에서 일상적인 관리 결정을 내릴 때 편차를 피하기 위해 구성됩니다. 이러한 목표를 달성하기 위해 수용 가능한 방법을 보여줍니다.

조직의 정책을 개발한 후 경영진은 이전 의사 결정 경험을 고려하여 절차를 개발합니다. 이 절차는 상황이 자주 반복되는 경우에 사용됩니다. 여기에는 주어진 상황에서 취해야 할 특정 조치에 대한 설명이 포함됩니다.

선택의 자유가 완전히 결여되는 것이 편리한 경우 경영진은 규칙을 개발합니다. 직원이 특정 상황에서 직무를 정확하게 수행하는지 확인하는 데 사용됩니다. 반복되는 상황의 순서를 설명하는 절차와 달리 규칙은 특정 단일 상황에 적용됩니다.

계획의 중요한 단계는 예산 개발입니다. 숫자 형식으로 표현되고 특정 목표 달성을 목표로 하는 가장 효율적인 리소스 할당 방법입니다.

효과적인 관리 방법은 목표 관리 방법입니다.

네 단계로 구성됩니다.

1. 명확하고 간결한 목표를 설정합니다.
2. 이러한 목표를 달성하기 위한 최상의 계획을 개발합니다.
3. 작업 결과의 제어, 분석 및 평가.
4. 계획에 따라 결과 조정.

목표 개발은 최고 경영진에서 후속 관리 수준까지 계층 구조를 따라 내림차순으로 수행됩니다. 하위 관리자의 목표는 상사의 목표 달성을 보장해야 합니다. 목표 설정 단계에서는 필수 피드백즉, 조화와 일관성을 보장하는 데 필요한 양방향 정보 교환입니다.

계획은 주어진 목표를 달성하기 위해 수행해야 할 작업을 결정합니다. 계획에는 여러 단계가 있습니다.

목표를 달성하기 위해 해결해야 할 작업 결정.
- 작업 순서 설정, 일정 생성.
- 각 유형의 활동을 수행할 수 있는 직원의 권한 설명.
- 시간 비용의 추정.
- 예산 책정을 통해 운영을 수행하는 데 필요한 자원 비용을 결정합니다.
- 행동 계획의 조정.

기업의 조직 구조

조직 구조의 선택에 대한 결정은 조직의 최고 경영진이 내립니다. 중간 및 하위 수준의 관리는 초기 정보를 제공하고 때로는 하위 단위 구조에 대한 자체 옵션을 제공합니다. 조직의 최상의 구조는 외부 및 내부 환경과 최적으로 상호 작용하고 조직의 요구를 충족하며 목표를 가장 효과적으로 달성할 수 있는 구조로 간주됩니다. 조직의 전략은 항상 결정해야 합니다. 조직 구조, 그 반대도 마찬가지입니다.

조직 구조 선택 프로세스는 세 단계로 구성됩니다.

수행된 활동에 따라 수평적으로 확장된 블록으로 조직을 분할합니다.
- 게시물의 권한 비율 설정
- 정의 공무특정 개인에게 구현을 위임합니다.

조직 구조 유형:

1. 기능적(클래식). 이러한 구조에는 조직을 별도의 기능적 요소로 나누는 것이 포함되며 각 요소에는 명확한 특정 작업과 책임이 있습니다. 이러한 구조는 상대적으로 제한된 범위의 제품을 생산하고 안정적인 외부 환경에서 운영되며 표준 관리 결정으로 가장 자주 충분한 중간 규모의 회사 또는 조직에 일반적입니다.
2. 디비전. 이것은 상품이나 서비스의 유형, 소비자 그룹 또는 상품이 판매되는 지역별로 조직을 요소와 블록으로 나누는 것입니다.
3. 식료품점. 이 구조에서는 모든 제품의 생산 및 마케팅에 대한 권한이 한 명의 리더에게 이전됩니다. 이 구조는 개발, 생산 개발 및 신제품 판매 조직에 가장 효과적입니다.
4. 지역. 이 구조는 최상의 문제 해결현지 법률의 세부 사항과 소비자의 전통, 관습 및 요구 사항과 관련이 있습니다. 이 구조는 주로 국가의 외딴 지역으로 상품을 홍보하기 위해 설계되었습니다.
5. 고객 중심 구조. 이 구조에서 모든 부서는 유사하거나 특정 요구 사항을 가진 특정 소비자 그룹을 중심으로 통합됩니다. 이러한 구조의 목적은 이러한 요구를 가능한 한 완전하게 충족시키는 것입니다.
6. 설계. 일시적입니다 생성된 구조특정 문제를 해결하거나 복잡한 프로젝트를 수행합니다.
7. 행렬. 이것은 프로젝트 구조를 기능적 구조에 부과한 결과로 생긴 구조이며, (기능적 관리자와 프로젝트 관리자 모두에게) 종속 원칙을 의미합니다.
8. 역암. 그것은 기능적으로 작동하지만 대기업의 다른 조직 구조의 목표를 달성하는 데 중점을 둔 다양한 부서 및 부서의 연결을 포함합니다. 대부분의 경우 이러한 구조는 대규모 국내 및 국제 기업에서 사용됩니다.

중요한 역할은 조직 구조의 중앙 집중화 정도에 의해 수행됩니다. 중앙 집중식 조직에서는 모든 관리 기능이 최고 경영진에 집중되어 있습니다. 이 구조의 장점은 조직 활동에 대한 높은 수준의 제어 및 조정입니다. 분산 조직에서는 일부 관리 기능이 지점, 부서 등으로 이전됩니다. 이 구조는 외부 환경이 치열한 경쟁, 역동적인 시장 및 빠르게 변화하는 기술로 특징지어질 때 사용됩니다.

직원 동기 부여

조직 직원의보다 효과적인 작업을 위해서는 동기 부여가 필수적입니다.

동기 부여는 조직의 목표를 달성하기 위해 다른 사람들이 행동하도록 유도하는 과정입니다.

현대 이론동기는 실질적 동기와 절차적 동기의 두 가지 범주로 나뉩니다.

동기 부여의 내용 이론은 욕구의 정의를 기반으로 합니다. 필요는 느낌이다 부족한 사람, 무언가의 부재. 직원이 행동하도록 동기를 부여하기 위해 관리자는 외부 보상(금전, 경력 발전) 및 내부 보상(성공감)을 사용합니다. 동기 부여 과정 이론은 인간 행동의 심리학 요소에 기반을 두고 있습니다.

제어

통제는 회사가 목표를 달성하도록 보장하는 프로세스입니다. 제어는 예비 제어, 현재 제어, 최종 제어로 나눌 수 있습니다.

일반적으로 제어는 기준 설정, 달성된 결과 측정, 설정된 기준과 다른 결과가 달성된 경우 조정하는 것으로 구성됩니다.

예비 통제는 조직의 작업이 시작되기 전에 수행됩니다. 그것은 세 가지 산업에서 사용됩니다: 인적 자원 분야(모집); 재료 자원(원료 공급업체 선택) 재정 자원 (회사 예산 구성).

현재 통제는 조직의 업무 및 일상 활동 과정에서 직접 수행되며 하위 직원에 대한 정기적인 점검과 새로운 문제에 대한 논의가 포함됩니다. 동시에 성공적인 운영을 위해서는 부서와 회사의 고위 경영진 간의 피드백이 필요합니다.

작업이 완료된 후 최종 제어가 수행됩니다. 향후 유사한 작업을 더 잘 계획하고 수행할 수 있도록 회사 책임자에게 정보를 제공합니다.

통제 지향적인 직원 행동은 보다 효과적인 결과를 낳습니다. 그러나 보상과 처벌을 위한 메커니즘이 있어야 합니다. 동시에 직원과 직원을 귀찮게 할 수 있는 과도한 통제는 피해야 합니다. 효과적인 제어는 전략적이어야 하며 회사의 전반적인 우선 순위를 반영하고 조직의 운영을 지원해야 합니다. 제어의 궁극적인 목표는 문제를 식별하는 능력뿐만 아니라 조직에 할당된 작업을 성공적으로 해결하는 것입니다. 제어는 시기 적절하고 유연해야 합니다. 제어의 단순성과 효율성, 비용 효율성은 매우 관련이 있습니다. 조직에 정보 관리 시스템이 있으면 회사 활동의 통제 및 계획 효율성을 높이는 데 도움이 됩니다. 정보 관리 시스템에는 조직의 과거, 현재, 미래에 대한 정보가 포함되어야 합니다. 이 정보를 통해 회사 경영진은 최적의 결정을 내릴 수 있습니다.

회사의 기업 문화에는 적절한 조직과 회사 목표의 효과적인 달성이 포함되어야 합니다. 이는 개발 방향을 결정하고 가까운 장래에 회사의 전략 계획을 구현하는 데 필요합니다.

당신은 배울 것이다:

• 조직의 목표를 달성하기 위한 방법은 무엇입니까?
• 목표를 달성하기 위한 가장 효과적인 전략은 무엇입니까?
• 회사의 높은 기업 문화의 도움으로 목표를 달성하는 방법.
• 시각화가 회사 목표 달성에 어떻게 도움이 되는지.
• 카이젠 수행을 통해 목표를 달성하는 방법.

목표는 조직의 각 수준, 각 부서 및 부서 및 개별 직원에 대해 명확하게 정의되어야 합니다. 현재뿐만 아니라 장기적입니다. 그래야 직원들이 자신이 무엇을 하고 있는지, 어떤 결과를 얻어야 하는지를 알 수 있고 목표에 접근하는 측면에서 자신의 활동을 보다 정확하게 평가할 수 있습니다.

목표가 달성되었음을 이해하는 방법은 무엇입니까?

일정한 결과를 얻어야 합니다. 이것이 당신이 노력해야 할 것입니다. 사람이 목표를 달성하면 설정해야합니다. 새 작업예상되는 결과를 지정합니다. 그러나이 접근 방식은 한 명 또는 여러 직원과 관련하여 적용하는 것이 아니라 조직의 전체 직원에게 적용하는 것이 좋습니다.

전략 계획 프로세스 주기(인포그래픽)

공식화 된 회사의 목표를 기반으로 구축해야합니다. 품질 정책. 부서별 업무를 정할 때 집중해야 합니다. 그리고 이미 그것들을 기반으로 각 부문의 목표 형성이 수행되며 특정 조치의 도움으로 달성이 가능합니다. 프로세스는 다음 단계와 유사합니다. 하위 수준의 작업은 상위 수준의 목표를 고려하여 구성됩니다. 가장 낮은 단계는 목표, 작업 및 활동이 결정되는 개인 직원입니다. 각 직원에 대한 개별 목표 공식화는 필요하지 않으며 팀 목표를 정의할 수 있습니다.

목표를 설정하려면 다음과 같은 여러 요인을 고려해야 합니다.

• 목표는 최적이어야 하며 과대 평가하거나 과소 평가할 필요가 없습니다.
• 특정 수치로 대상을 객관적으로 측정할 수 있어야 한다.
• 목표 달성을 위한 기한을 명확하게 정의할 필요가 있습니다.
• 목표를 달성할 필요성이 있어야 하고 유용해야 합니다.

직원들도 목표 설정에 참여해야 합니다. 그러나 이를 달성하는 방법의 선택은 직원의 특권입니다. 목표 달성에 필요한 조건(시간, 직원, 자금)을 만드는 것은 관리자의 몫입니다. 작업 과정에서 관리 지원(조언)이 필요할 수도 있습니다. 또한 작업 구현의 적시성을 모니터링하고 필요한 경우 목표를 조정해야 합니다. 관리자의 또 다른 책임은 서로 다른 부서의 목표를 비교하고 그들 사이의 경쟁과 모순을 피하는 것입니다.

관리자의 임무는 작업 실행, 작업 프로세스를 제어하고 필요한 경우 개입하는 것입니다. "목표 지향적 관리"가 올바르게 구성되면 성공을 측정할 수 있고 성과 결과가 분명해지기 때문에 직원에게 완벽하게 동기를 부여할 것입니다. 조직은 개인의 성공과 전체 부서의 결과에 관한 커뮤니케이션을 향상시킬 것입니다. 조직의 전체 목표와 개인 목표 및 목표의 조정이 현실이 될 것입니다. 그리고 직원이 공통 목표 달성에 관여하고 있음을 알게되면 자신의 이익에 매달리지 않습니다. 또한 그는 다른 사람의 작업을 더 잘 이해합니다.

예

2009년 한 조직의 경영진은 계획된 이직 지표를 달성하기 위한 조치를 취했습니다. 목표는 5개월 동안 700만 달러 상당의 상품을 판매하는 것이었습니다. CEO는 향후 2개월 동안 직원 20명의 임무가 잠재 고객에게 전화를 걸어 회사에서 이미 상품을 구매한 사람들과 소통하는 계획을 세웠습니다.

직원들은 고객이 컴퓨터 제품군을 업그레이드하거나 확장하고 소프트웨어를 구매할지 여부를 알아내야 했습니다. 전화는 고객이 협력에 반대하지 않는다는 것을 보여주었습니다. 예상 거래 금액은 2,200 만 달러 이상이었습니다.

잠재 구매자에게 전화를 건 사람들은 고객이 회사 제품에 최소한 조금이라도 관심이 있다면 그들의 요구 사항을 기록했습니다. 이 정보는 고객과 상호 작용하는 부서로 전송되었습니다. 전화판매부 직원들은 반드시 목표를 달성하기로 결심했고 성공했습니다. 그러나 나중에 알고 보니 판매 금액은 250만 달러에 불과했다.

실패의 원인? 조직의 목표 달성에 대한 분석에 따르면 직원들은 계획을 이행하기 위해 오래된 기록을 삭제하고 새 기록을 만들었지 만 판매 가능성에 대해 너무 낙관적이었습니다. 예를 들어 직원들은 예카테린부르크에 있는 고객에게 전화를 걸어 3개월 안에 2000만 달러 상당의 제품을 구매하고 싶어하고 2~3년 안에 6억 달러를 구매할 계획이라는 사실을 알게 되었습니다.

그리고 시스템은 이 고객과의 3개월 동안의 거래 금액이 6억 달러가 될 것이라고 표시했습니다. 즉, 주요 목표(매출)를 보조 목표(미래에 예상되는 거래량에 대한 데이터로 시스템을 채우는 것)로 대체했습니다.

"바보 이반의 전략"에 따라 목표를 달성하는 방법

변화하는 경제 환경, 새로운 기술 및 경쟁자는 회사의 최고 관리자와 직원에게 도전하고 있습니다. 실제로 이미 테스트된 솔루션인 과거 경험으로는 원하는 효과를 얻을 수 없습니다. 새로운 옵션을 찾는 것은 위험과 관련되어 있으므로 교착 상태가 있습니다.

어제의 행동을 포기하고 문제를 해결하려면 "Ivanushka the Fool"전략을 사용하십시오. 이 기술의 작동 방식은 기사에서 배우십시오. 전자저널"상업 이사".

개업의가 말한다

목표를 달성하려면 "목표 - 사명 - 정책"이라는 공식을 따르십시오.

에릭 블론도,

최고 경영자 러시아 네트워크 Mosmart 대형 슈퍼마켓, 모스크바

조직 전략의 기초는 기업 자원입니다. 구축할 때 "목표 - 임무 - 정책"이라는 공식을 준수하는 것이 좋습니다.

조직의 목적을 명시해야 합니다. 직원이라면 누구나 알고 있어야 합니다. 우리의 목표는 회사의 자본화를 늘리는 것입니다. 목표는 미션을 기반으로 하며, 그 중 하나는 회사의 네 가지 가정을 기반으로 합니다.

1. 다중 형식 네트워크 클라이언트 소매 Mosmart는 가장 까다로운 요구 사항을 충족하는 최고 품질의 서비스를 받습니다.
2. 회사의 목표는 고객의 모든 요구를 충족시키는 것입니다.
3. 우리 조직은 소비자와 함께 일하는 혁신적인 방법을 사용하고 지속적으로 개선합니다.
4. 우리는 직원들이 전문적으로 성장하고 발전할 수 있는 훌륭한 조건을 갖추고 있습니다.

사명은 일종의 기초입니다. 관리 우선 순위는 회사 정책을 기반으로 합니다. 초점은 사람, 자산, 금융 및 제품입니다. 회사에서 교육을 받은 직원은 회사 정책을 잘 알고 있습니다. 관리는 전적으로 그것에 의해 결정됩니다. 지정된 목표, 회사의 아키텍처 등을 달성하기 위한 조직 직원의 능력까지 드러냅니다.

조직의 목표를 달성하기 위한 방법

목표를 달성하는 방식(어떻게 달성할 것인가)은 일반적인 의미, 즉 조직이 어떤 활동을 하는지를 고려한다. 작업 수행 과정에서 혼란과 오해를 피하기 위해 관리자는 목표 달성을 위한 추가 계획과 구체적인 지침을 개발해야 합니다. 전략의 모든 지점을 구현하는 프로세스를 디버깅해야 합니다.

공식적인 계획에는 전술, 정책, 절차 및 규칙과 같은 핵심 구성 요소가 있습니다.

전술.장기 계획을 실행하려면 그에 부합하는 단기 계획을 수립해야 합니다. 단기 전략은 전술입니다. 전술 계획을 특성화합시다.

• 전술 개발은 전략 개발에서 수행됩니다.
• 최고 경영진은 일반적으로 전략 개발에 참여하고 전술 구축은 중간 관리자의 책임입니다.
• 전술은 장기적인 전략과 달리 짧은 기간 동안의 행동 계획입니다.
• 전략적 결과의 전체 공개는 몇 년 내에 가능하지 않을 수 있지만 전술 구현 결과는 상당히 빠르게 감지할 수 있습니다. 특정 작업과 쉽게 관련됩니다.

정책.전략과 전술이 개발되면 관리자는 직원이 방향 감각을 잃고 회사의 계획을 잘못 해석하지 않도록 추가 지침을 정의해야 합니다. 즉, 우리는 정책을 개발해야 합니다.

정치는 행동과 의사 결정을 위한 일반적인 지침입니다. 그 임무는 목표 달성을 촉진하는 것입니다.

원칙적으로 정책 형성은 최고 관리자가 수행합니다. 오랫동안 개발되고 있습니다. 그것은 목표를 달성하거나 작업을 달성하기 위한 행동을 지시합니다. 명시된 목표를 달성하기 위해 어떤 방법을 사용해야 하는지 설명합니다. 정치는 목표를 안정적으로 유지하고 근시안적인 결정을 피하는 데 도움이 됩니다.

절차.행동을 유도하려면 정치 이상의 것이 필요합니다. 관리자의 절차 개발도 필수입니다. 미래에 결정을 내리기 위해 배운 교훈을 사용하는 것은 조직에 매우 유용할 수 있습니다. 과거를 생각나게 하면 잘못된 행동을 방지하는 데 도움이 됩니다. 결정을 내릴 때 상황이 자주 반복되는 경우 관리자는 원칙적으로 입증 된 행동 방침을 올바른 것으로 간주하여 사용하려고합니다.

절차는 특정 상황에서 취해야 할 조치에 대한 설명입니다.

규칙.작업이 정확하게 완료되어야만 계획을 성공적으로 실행할 수 있다면 경영진은 선택의 자유가 없어야 한다고 결정할 수 있습니다. 바람직하지 않은 결과를 초래할 수 있는 직원의 그러한 행동의 가능성이 있는 경우에도 완전히 배제될 수 있습니다. 특정 작업이 특정 방식으로 수행되도록 직원의 행동을 제한하는 규칙을 경영진이 개발할 수 있습니다.

규칙은 규정 특정 순서특정 단일 상황에서의 행동.

규칙과 절차의 차이점은 특정하고 제한된 문제의 해결을 규제하는 반면 절차는 여러 순차적 작업이 상호 연결되는 상황에서 행동 지침이 된다는 것입니다.

• 팀을 이끄는 방법: 실행 계획 개발

조직의 목표를 달성하기 위한 효과적인 전략

전략은 조직 개발의 주요 장기 목표를 달성하기 위한 일련의 규칙과 기술입니다.

회사 개발 전략을 개발할 때 다음 요구 사항을 준수해야 합니다.

• 전략의 선택은 관리의 직감과 경험을 기반으로 할 수 있지만 실현 가능성과 품질은 주로 개발 방법론, 상황 분석 및 변화 추세에 따라 달라집니다. 성공적인 개발 요인;
• 개발 전략이 구체적이고 이해하기 쉽고 현실적인 목표를 기반으로 하지 않으면 성공하지 못할 것입니다. 이 목표는 조직의 잠재력을 반영하는 관리의 목표가 되어야 합니다.
• 사람들은 전략 구현에 관여하므로 전략을 개발할 때 인적 요소를 고려해야 할 필요성을 기억하십시오. 이상적인 전략이 무엇이든 직원이 구현에 관심이 있는 경우에만 구현될 수 있습니다.
• 전략은 일련의 가능한 활동 결과일 뿐만 아니라 그 단계를 시간에 따라 분배하는 능력이기도 합니다. 전략 개발에는 정확한 타이밍 계산이 필요하며 실행에는 효과적인 시간 사용이 필요합니다.

조직의 전략은 미래 지향적인 관리를 가능하게 하는 프로그램입니다. 이와 관련하여 관리 기술, 인력 교육 수준, 회사의 사회 심리적 상황은 전략의 내용과 일치해야합니다.

회사는 하나 이상의 전략을 가질 수 있습니다. 가장 중요한 경제적 요소를 고려하십시오. "무엇을 얼마나 생산할 것인가?", "생산을 위해 어떤 방법과 수단을 사용할 것인가?", "누구를 위해 언제 생산할 것인가?"라는 질문에 대한 답을 제공합니다.

이러한 질문은 경제 전략이 다음을 명확하게 규제하는 경우 드러날 것입니다.

• 경쟁 우위의 조건을 탐색하는 방법;
• 잠재적 상품 및 서비스 시장을 연구하고 회사가 변화하는 시장 상황에서 유연하게 대처할 수 있는 활동 영역을 선택하는 방법, 즉 가장 유리한 경제, 법적 및 사회적 영역에서 작업 방향을 전환하는 방법
• 잠재 고객(국내 및 해외 모두)의 개인 및 생산 요구를 적절하고 충족하도록 조직의 구색 포트폴리오를 구성하는 방법, 또한 이를 기반으로 회사가 정기적으로 경제적 이익을 얻도록 보장합니다. 확장된 재생산 프로그램을 실행할 수 있게 합니다.
• 사용 생산성 (수익성)이 가장 높도록 조직 자체 자금과 추가 (외부에서 끌어온) 자금을 다른 활동 영역에 분배하는 방법;
• 생산 요소 시장과 상호 작용하는 방법, 귀중한 서류, 외환 시장은 전체 수명 주기 동안 경쟁 우위를 확보할 수 있는 수준에서 경제적 측면에서 회사의 전략적 잠재력을 지원할 수 있습니다.
• 전통적인 시장 부문에서 운영할 때와 새로운 시장 부문을 개발할 때 미래에 조직의 지속 가능성을 보장할 수 있도록 가격 정책은 무엇이어야 합니까?
• 국가 경제와 산업, 조직 내에서 위기 현상의 전제 조건을 조기에 감지하는 방법; 기업의 파산, 붕괴를 방지하는 방법.

이러한 활동 영역을 효과적으로 구현하기 위한 규칙과 기술을 설정하고, 생산 프로필이 형성되기 시작하는 순간부터 회사가 운영되는 모든 후속 시간부터 회사의 경제 전략은 경쟁 우위를 유지하는 데 목표를 두어야 합니다. , 파산 방지, 끊임없이 변화하는 조건에서 좋은 이익 보장.

위에서 논의한 경제 전략의 측면을 분석하면 먼저 수집해야 하는 다른 성격의 많은 양의 정보를 처리해야만 효과적인 전략적 결정을 개발할 수 있다는 것을 이해할 수 있습니다. 전략을 개발할 때 조직의 주요 활동은 다음과 같습니다.

• 다양한 전략적 영향력 그룹, 원자재 및 소모품의 잠재적 공급 업체, 구매자, 고객 등과 협상;
• 전략적 결정의 직접적인 개발.

경제 전략의 구성 요소: 상품 전략; 가격 전략; 자원, 화폐, 증권 시장과의 상호 작용, 거래 및 생산 비용 절감; 해외 경제 및 투자 활동; 직원 인센티브; 파산방지.

경제 전략의 이러한 모든 구성 요소를 하나로 묶는 것은 그것들이 하나 또는 다른 전략의 채택을 장려하는 동기를 형성한다는 것입니다. 전략적 결정, 그리고 조직의 목표 달성의 효율성을 보장합니다.

조직 목표 달성을 위한 5가지 황금률

조직의 장기 목표를 달성하는 것은 마라톤에 비유할 수 있습니다. 이것은 당신이 얼마나 강인하고, 규율이 있고, 중요한 일에 집중할 수 있는지에 대한 테스트입니다. 다음 규칙을 따르면 품위 있게 결승선에 도달하는 데 도움이 됩니다.

규칙 1. 목표는 하나여야 합니다.

비즈니스에는 하나의 장기적인 목표가 있어야 합니다. 그렇지 않으면 노력과 관심이 여러 방향으로 분산되어 목표 간의 충돌이 불가피합니다.

자료 다운로드:

개업의가 말한다

한 번에 두 가지 장기 목표를 달성하려고 하지 마십시오.

미하일 니콜라예프,

옛날 옛적에 우리는 러시아 와인 생산자의 리더가 되고 자급 자족하는 두 가지 장기 과제를 동시에 해결하기 시작했을 때 실수를 저질렀습니다. 짧은 시간이 지난 후 이러한 목표가 서로 모순된다는 것이 명백해졌습니다. 프리미엄 품질의 와인을 생산하여 막대한 이익을 얻는 것은 불가능합니다. 기본적으로 수입된 와인 재료를 바탕으로 대량으로 와인을 만드는 사람들이 돈을 번다. 생산을 위한 포도 자체 재배(우리가 하는 일)에는 많은 돈, 노력 및 시간이 필요합니다. 이것을 이해하고 잘 생각한 후 우리는 사업을 다각화하고 코냑과 샴페인과 같은 고수익 음료를 생산하기 시작했습니다. 주요 목표는 러시아 와인 생산에 남아 있었지만 고품질.

규칙 2. 목표는 가능한 한 구체적이어야 합니다.

목표 달성 정도를 측정할 수 있어야 합니다. 예를 들어, "생산 확장"이라는 작업은 모호하며 "새 작업장을 시작하여 3년 안에 생산량을 두 배로"라고 지정해야 합니다. 또한 독립 시장 전문가 및 평가 기관의 의견과 같은 외부 평가가 중요합니다. 따라서 "높은 품질의 제품 출시"라는 또 다른 작업 공식이 가능합니다. "전문가의 높은 평가를 받는 것"입니다.

고객의 리뷰, 희망 사항 및 권장 사항, 전문가 평가는 길을 잃지 않고 순간적인 이익에 얽매이지 않고 목표를 달성하는 데 도움이 됩니다. 판매 시장에 영향을 미치지 않기 때문에 항상 더 단순한 제품을 출시하기를 원합니다. 그리고 피드백은 제품 개선에 투자하려는 욕구를 불러일으킵니다.

규칙 3. 목표를 향한 길을 관리 가능한 단계로 나누어야 합니다.

구현하는 동안 다음을 수행해야 하는 단계별 전술 계획을 개발합니다.

• 안정적인 수입원이 아니고 판매 가능성이 없는 자산을 제거하여 생산 비용을 줄입니다.
• 보다 구체적으로 포지셔닝할 조직의 구색 포트폴리오를 변경합니다. 제품 라인을 세그먼트(프리미엄, 이코노미)로 나누는 것이 좋습니다.
• 비즈니스의 마진 구성 요소를 높입니다.

이 계획은 3년 이내에 실행되어야 합니다. 첫해는 비용을 줄이기에 충분하고 두 번째 해는 라인을 다시 시작하는 데 충분합니다. 3년차에는 자급자족에 도달해야 합니다.

규칙 4

적절한 계획과 작업 타이밍의 정확한 결정에도 일시적인 조치 또는 계획 조정이 필요한 객관적인 상황이 발생할 가능성이 있습니다. 그러나 원래 주문으로의 반품은 필수입니다. 빨리 일어날수록 좋습니다. 선택한 경로를 끄고 ​​이전 작업을 수행하지 않고 새로운 작업을 수행하는 것은 불가능합니다.

규칙 5. 계획을 조정해야 합니다.

목표를 향해 가는 길에 예상치 못한 어려움에 직면할 가능성이 높습니다. 새로운 상황에 따라 계획을 변경할 준비를 하십시오.

개업의가 말한다

계획은 항상 현실과 일치하지 않습니다

미하일 니콜라예프,

회사 "Nikolaev and sons"의 전무 이사 및 공동 소유자, p. Moldavanskoe (크림 지역, 크라스노다르 준주)

가격으로 브랜드를 키울 계획은 없었지만, 1년 동안 작업하고 데이터를 분석한 결과 프리미엄 와인의 판매가 저렴한 와인 음료의 판매만큼 잘되고 있음을 확인했습니다. 소량으로 생산되고 비용이 많이 드는 프리미엄 와인의 가격을 인상했을 때 구매자들 사이에서 이해 부족이 발생했습니다. 그들은 국산 음료가 비쌀 수 없다고 믿었습니다. 그럼에도 불구하고 마진이 증가하여 결과적으로 프로젝트 회수가 증가했습니다. 이코노미 부문의 경우 판매 가격을 선반의 낮은 비용에 맞출 수 있도록 유통업체와 절충안을 찾아야 했습니다.

이 브랜드의 회수는 매출 증가로 가능해졌습니다. 그 결과 프리미엄 라인이 회사의 얼굴이 되었고, 저렴한 음료의 판매로 자급자족 움직임이 가속화되고 프리미엄 브랜드 발전을 위한 자금이 모금되었습니다.

직원은 조직의 목표 달성을 어떻게 도울 수 있습니까?

예를 들어 목표를 설정했습니다. 다음 단계는 구현에 인력을 참여시키고 끝까지 도달할 수 있는 능력을 평가하는 것입니다. 목표 발표 후 브레인스토밍 세션을 갖는 것이 가장 좋습니다. 비판을 받아도 화를 내지 마십시오. 각 직원의 의견을 경청하십시오. 직원의 도움으로 목표를 달성하는 능력은 뛰어난 관리 능력을 나타냅니다.

조직 중 하나에서 2003-2004년에 매출이 감소했습니다. 직원 중 일부는 감원에 빠졌고 다른 근로자는 불확실한 상태였습니다. 그들은 새로운 시장을 개발해야 했습니다. 약 20 명이 주에 남아있었습니다. 그들은 회의를 조직하고 회사의 현재 상황을 보고하고 주요 목표를 설명했습니다.

각 직원은 목표와 목표를 달성하는 자신만의 방법을 제시하고 프레젠테이션에서 문제를 해결하는 방법을 알려야 합니다.

일주일 후, 세부 사항에 대한 설명과 함께 20개의 프로젝트가 준비되었습니다. 특정 지역일하다. ~에 총회가장 가치 있는 제안이 식별되었습니다. 이를 바탕으로 마스터 플랜이 개발 된 후 각 직원에 대한 개별 목표가 결정되었습니다. 가장 중요한 것은 실제로 스스로 설정했기 때문에 구현을 시작할 준비가 되었다는 사실이었습니다.

새로운 전략은 판매에 큰 영향을 미쳤습니다. 처음 3개월 동안 회사의 수익이 크게 떨어졌습니다. 그러나 직원들은 무슨 일이 일어나고 있는지 이해하고 계속해서 열심히 일했습니다. 직원이 처한 상황을 평가하는 경영진은 물질적 인센티브를 위해 자금을 할당했습니다. 연말까지 조직의 매출이 35% 증가했습니다.

개업의가 말한다

달성한 결과에 따라 목표 설정

블라디미르 모젠코프,

CEO, Audi Center Taganka, 모스크바

자신과 직원 모두의 목표를 설정할 때 이미 얻은 결과를 기초로 삼아야 합니다. 예를 들어 작년에 판매 수익이 일정 금액에 달했습니다. 이것은 올해 당신이 약간 더 높은 지표를 달성해야 하지만 결코 더 낮아서는 안 된다는 것을 의미합니다. 사용 가능한 리소스를 고려하여 목표를 설정해야 합니다.

조직의 신용이 자기자본의 100%와 같다면 계획할 때 이를 고려해야 합니다. 그들의 야망 만 고려할 수 있습니다.

목표는 정량화할 수 있어야 합니다. 많은 고객에게 서비스를 제공하고 많은 상품을 판매해야 합니다. 목표를 지정하십시오. 예를 들어 연말까지 자동차 2,000대를 판매하는 것이 목표입니다. 목표에 가까워지고 있는지 이해하려면 지속적인 판매 추적이 필요합니다. 무기한 공식화하면 구현이 불가능합니다. 주요 목표를 설정한 후에는 더 작은 목표로 세분화해야 합니다.

회사가 점진적으로 발전한다면 이는 유능한 관리를 나타냅니다. 같은 예를 들어 설명해 보겠습니다. 귀하의 목표는 연간 2000대의 자동차를 판매하는 것입니다. 총 10,000대의 자동차가 수도에서 판매되었습니다. 즉, 시장 볼륨의 20%를 점유합니다. 두 가지 뉘앙스를 고려해야 합니다.

첫 번째- 2500대만 팔아도 2000대는 팔아야 합니다.

두번째뉘앙스 -목표 달성 후 상황에 대한 필수 분석. 예를 들어 자동차 2000대를 판매했지만 총모스크바에서 판매되는 자동차-12,000 즉, 경쟁사는 10,000 대를 판매하여 전략을 수정해야 함을 나타냅니다. 조직의 전략적 목표를 달성하려면 지속적으로 기준을 높일 필요가 있습니다.

또한 조직의 직원이 이에 대한 동기를 부여하고 회사의 우선 순위가 그들의 우선 순위와 일치하는 경우에만 설정 한 목표 달성이 가능합니다. 이는 개발을 통해 달성할 수 있습니다. 기업 문화, 인센티브 시스템을 올바르게 개발하고 신뢰하는 분위기를 조성하며 직원과 경영진 간의 개인적인 의사 소통 기회를 제공합니다.

관리자가 직원의 잠재력을 올바르게 평가하고 우선 순위를 결정하는 것은 매우 중요합니다. 직원은 상사를 롤모델로 삼아야 합니다.

시각화가 조직 목표 달성에 기여하는 방법

조직의 목표를 달성하기 위한 HR 도구로서의 시각화에 대한 전망은 다양하고 광범위합니다.

직원을 효과적으로 관리하려면 의도적으로 다양한 방법을 사용하여 직원에게 영향을 미치고 이를 위해 투여해야 합니다.

• (특정 필요 및 요구 사항의 만족에 따라) 그들을 자극;
• 정보 제공(업무 프로세스의 독립적인 계획 및 구성, 개발에 필요한 정보 제공)
• 설득하다 (직원의 개인적 가치에 영향을 미치는 이유);
• 강요하다(의무를 이행하도록 강제하기 위해 행정적 조치를 취하다).

이러한 기술의 대부분은 시각적으로 표현하면 더 쉽게 인식할 수 있습니다.

일반적인 의미의 시각화는 수치 정보(정적 및 동적 프로세스)를 인지하기 편리한 시각적 스펙트럼으로 변환할 수 있는 일련의 기술 및 방법입니다.

시각화를 통해 각 직원의 개인적인 결과부터 전반적인 성과 및 장기 전략 계획에 이르기까지 거의 모든 프로세스를 시각적으로 쉽게 보여줄 수 있습니다.

시각화 도구의 중요성은 다음과 같은 몇 가지 이유 때문입니다.

1. 시각화 도구를 사용하면 액세스 가능한 방식으로 전략을 제시하고 직원을 위한 회사의 비즈니스 프로세스를 그래픽 형식으로 설명할 수 있습니다.
2. 조직의 이미지를 형성할 때 시각적 개체는 중요한 역할을 합니다. 개발의 역사, 성과, 웅장한 계획, 상징 및 로고에 대한 비디오입니다.
3. 중 하나 최고의 도구특정 시간 동안의 활동 결과를 간단하고 시각적으로 표현할 수 있는 인포그래픽입니다.
4. 성공적인 프로젝트 지표(거래, 판매, 전문적인 업적) 직원에게 동기를 부여하는 좋은 방법입니다.
5. 전문 교육 과정에서 비디오 자료, 인포그래픽, 웨비나 청취는 자격 수준을 향상하고 새로운 지식과 기술을 습득하는 효과적인 방법입니다.
6. 팀에서 최적의 미기후를 만들고 직원들 사이에 공동의 원인에 대한 소속감을 불러 일으키기 위해 많은 시장 리더가 기업 및 집단 가치를 형성하고 방송합니다.
7. 직원들에게 동기를 부여하는 방법은 게임화입니다. 그것은 기업 게임이나 경쟁에 그들을 참여시키는 것을 포함합니다.

이것은 모든 시각화 가능성이 아닙니다. 이제 모든 사람이 모바일 장치를 사용하고 인터넷에 지속적으로 액세스할 수 있다는 사실을 고려하여 프로그래머는 조직의 각 직원과 중단 없는 통신을 제공하는 많은 도구를 개발했습니다.

다음은 팀 관리를 지원하고 지속적인 관계를 보장하여 직원에게 동기를 부여하고 정보를 제공할 수 있는 몇 가지 소프트웨어의 예입니다.

1. Nakisa의 조직 시각화- 조직 구조를 시각화하는 프로그램입니다. 여기에서 모든 직원, 분석 지표(HR 전문가 및 관리자용)에 대한 데이터를 볼 수 있습니다. 소셜 네트워크는 소프트웨어에 통합됩니다.
2. 데이터 품질 콘솔- 이 프로그램을 사용하면 오류를 찾고 인사 및 조직 데이터를 분석할 수 있습니다. 이를 사용하면 다양한 오류를 적시에 감지할 수 있습니다. 그래픽 디스플레이가 제공됩니다.
3. 성공 계획인재 관리 도구입니다. 그것의 도움으로 핵심 지표에 따라 직원을 선택하고 후계자 풀을 만드는 것이 좋습니다.

조직의 목표를 달성하는 효과적인 방법으로서의 Kaizen

어려운 목표를 달성하는 간단한 방법이 있습니다. 목표를 향한 움직임은 느리지만 확실해야 합니다. 이 방법의 이름은 "카이젠"입니다.

1. 작은 질문을 하십시오.종종 경영진이 부하직원에게 묻는 질문은 너무 어렵습니다. 이런 질문은 직원들을 불안하게 만듭니다. 다른 방식으로 질문하는 것이 좋습니다. “개선을 위해 어떤 활동을 제안할 수 있습니까? 생산 과정또는 제품? 예를 들어, 아메리칸 항공의 한 승무원은 대부분의 승객이 샐러드에 올리브를 넣지 않고 그대로 둔 것을 발견하고 경영진에 보고했습니다. 항공사에서 제공하는 요리의 가격이 재료의 수에 따라 달라진다는 사실을 알게 된 경영진은 올리브가 없는 샐러드를 주문하기로 결정했습니다. 이를 통해 미화 400,000달러를 절약할 수 있었습니다.
2. 작은 조치를 취하십시오.워크플로의 일반적인 과정을 변경하지 않는 작업은 직원에게 경고하지 않습니다. 의료 센터는 고객을 잃고 있었습니다. 차례를 너무 오래 기다려야 했고 경쟁업체로 이동했습니다. 문제를 해결하기 위해 추가 직원을 고용하거나 약속 기간을 제한하는 것은 불가능했습니다. 그러나 경영진은 탈출구를 찾았습니다. 간호사는 오랫동안 기다려야하는 각 환자에게 개인적으로 사과했고 의사는 그와 헤어질 때 클리닉을 선택해 주셔서 진심으로 감사했습니다. 조치를 취한 결과 몇 달 만에 환자 유출이 60% 감소했습니다.
3. 작은 문제를 해결하십시오.한 Toyota 관리자는 기본 조립 규칙을 변경했습니다. 이전에는 컨베이어가 움직일 때 작업자가 한 번만 작업을 수행했으며 출력 품질 관리는 검사관의 작업이었습니다. 변경 후 전체 라인을 따라 코드가 연결되어 결혼이 감지되면 작업자가 언제든지 컨베이어를 멈출 수 있습니다. 이를 통해 제품의 품질을 크게 향상시킬 수 있었습니다. 적시에 작은 문제를 식별하고 제거하는 것이 우선 순위여야 합니다. 시스템 오류로 발전하는 것을 방지하는 데 도움이 됩니다.
4. 작은 보상을 제공합니다.미국 회사인 Southwest Airlines는 우수한 성과를 낸 직원들에게 제품 쿠폰(5달러)을 나눠주는 방식으로 보상합니다. 이 관행은 그러한 인센티브가 값 비싼 선물과 큰 보너스보다 덜 효과적이지 않음을 보여줍니다. 설명하기 쉽습니다. 큰 보상은 책임감을 높이고 창의적인 충동이 사라질 수 있습니다. 사람들은 작은 선물을 받으면 더욱 생산적으로 일할 수 있습니다.

• 효율적인 제조 및 카이젠: 적용 및 결과

개업의가 말한다

경쟁자를 도와야 하는 이유

마이클 로치,

티베트 기술 적용 전문가, 뉴욕

제가 즐겨 사용하는 방법 중 4단계 목표 달성 기법을 강조할 가치가 있습니다. 그들의 티베트 이름은 Shi, Samba, Sherpa 및 Tartuk입니다.

1 단계.당신의 욕망을 결정하십시오. 생각이 분명해야 합니다. 예를 들어, 당신이 회사의 대표이거나 당신의 욕망이 이익을 30% 증가시키는 것입니다.

2 단계같은 욕망을 가진 사람을 찾아 그를 도와주세요. 즉, 성장을 도울 수 있는 사업체의 소유자 또는 관리자를 찾아야 합니다. 우리는 일반적으로 다른 사람들을 경쟁자로 보고 그들을 돕는 데 시간과 돈을 쓰고 싶지 않기 때문에 쉽지 않습니다(The Coca-Cola Company가 PepsiCo를 돕는 것을 생각해 보십시오). 그러나이 기술의 요구 사항입니다. 수입을 늘리고 싶은 동료에게 무료 지원을 제공해야합니다. 그에게 정신적 씨앗을 심고자 하는 열망을 사심 없이 돕기 위한 당신의 이니셔티브를 설명하십시오. 금요일 밤과 같이 일주일에 한 시간 동안 다른 사람의 일을 하십시오. 러시아에서는 어떤지 모르겠지만 미국에서는 금요일 오후에 일하는 것이 관례가 아닙니다. 따라서 다른 사람을 돕는 데 보낸 시간은 귀하의 업무에 부정적인 영향을 미치지 않습니다. 다른 사람을 위해 무엇을 할 수 있습니까? 웹 사이트, 마케팅, 신제품 개발을 도울 수 있습니다.

3단계행동에 도움이 됩니다. 예를 들어, 이미 교육 활동을 하고 있는 동안, 저는 자체 교육 과정을 시작하는 것이 목표인 멕시코 경쟁사 교육 기관을 발견했습니다. 나는 그녀에게 공동 프로그램을 개발할 것을 제안했습니다. 그 결과 강의에는 수천 명의 청취자가 참석했습니다.

4단계다른 사람을 도운 것을 기뻐하십시오. 이전 단계에서 마음에 씨앗을 심을 것입니다. 그러나 물을 주고 비료를 주지 않으면 싹이 나지 않을 수 있습니다. 그것을하는 방법? 잠자리에 들기 전에 동료를 어떻게 도왔는지 생각해보십시오. 그 생각이 당신을 행복하게 한다면 그것이 물과 비료처럼 씨앗에 작용할 것인지 확인하십시오. 정기적 인 "급수"는 빠른 촬영을 보장하고 원하는 것을 자랄 것입니다.

목표 달성을 방해하는 10가지 일반적인 실수

실수 1. 의욕이 없고 목표를 향해 계속 노력한다.

일을 미완성 상태로 둘 수 없기 때문입니다.

정말 그렇습니다. 그리고 실수는 시작한 일을 그만두지 않는 것이 아니라 열정없이 일하는 것입니다.

그리고 마지 못해 일하고 모든 의지력을 주먹으로 모으고 많은 시간과 에너지를 소비하여 각 행동에 오랫동안 동조하는 것이 아닙니다. 그리고 당신이 점점 덜 효율적으로 일하고 있다는 사실과 지정된 목표를 달성하더라도 당신(또는 당신의 고객)은 그 결과에 만족하지 못할 것입니다.

동기 부여가 사라질 수 있으며 아무도 이것으로부터 면역되지 않습니다. 그러나 우수한 결과를 얻으려면 작업이 끝날 때까지 그 존재가 필수입니다.

실수 2. 목표가 잘못 공식화됨

목표를 부정확하게 공식화하거나 욕구로 정의하면 물리적으로 달성할 수 없게 됩니다. 그리고 그들과 함께 일하는 것은 보이지 않는 목표물을 쏘는 것과 비슷합니다.

목표가 올바르게 공식화되면 측정, 보거나 느낄 수 있는 특정 결과처럼 들릴 것입니다. 제제의 효과를 보장하기 위한 목표를 결정할 때 5~14개의 기준을 사용하도록 제안하는 다양한 방법이 있습니다.

실수 3. 목표가 당신의 가치와 일치하지 않거나 전혀 당신의 것이 아닙니다.

예는 소원입니다 정직한 사람부정직한 방법을 사용하여 빠른 돈을 벌 수 있는 올바른 가치로. 그리고 그는 전혀 성공하지 못합니다.

또 다른 예 : 사람의 목표는 전혀 필요하지 않지만 논문을 작성하는 것이지만 아버지는 주장합니다. 또는 동료들 눈에 자신의 가치를 높이기 위해 비싼 차를 사고 싶어한다.

목표가 당신의 것이 아니라면 그것을 달성하는 것이 불가능하거나 당신에게 기쁨, 만족감, 당신이 헛되이 시도하지 않았다는 느낌을 가져다주지 않을 것입니다.

따라서 귀하의 가치를 준수하기 위해 목표를 분석하십시오. 그것이 당신의 것이라고 의심되는 경우 변형이 필요합니다.

실수 4. 계획은 행동의 형태로 쓰여진다. 당신은 "프로세서"처럼 생각

이 오류는 프로세스 메타 프로그램을 사용하는 사람들이 알아차리기 쉽지 않습니다. 결과, 성과, 체크리스트의 형태로 세상을 대표하는 '결과자'에 따르면 '프로세서'는 시대에 뒤처진 존재다. 그러나 이것은 사실이 아니며 단순히 "스트리밍"이라는 특징이 있습니다. 그들에게는 특정 종료 기준이 없기 때문에 프로세스에 완전히 몰입하고 끝없는 개선이 정상입니다.

계획에 수행해야 할 작업 목록이 포함되어 있으면 작성자는 확실히 "프로세서"입니다. 그리고 이러한 유형의 계획의 효과는 가장 낮습니다. 완료하는 데 시간이 너무 오래 걸리고 대부분의 경우 전혀 완료할 수 없습니다.

자신을 "프로세서"로 생각한다면 포기하지 마십시오. 당신은 자신의 장점이 있기 때문에 "결과"로 변환하려고하지 마십시오. 계획을 세울 때 "resulters"가 개발한 템플릿을 사용하기만 하면 됩니다. 그러면 당신은 효율적일 것입니다.

실수 5. 계획의 일부 단계는 상황과 다른 사람에 따라 다릅니다.

이 경우 자신의 잘못이 아닌 이유로 항상 계획을 뒤처지게 될 가능성을 배제하지 마십시오.

기본적으로 이것은 사람들이 당연하게 여기는 것입니다. “그렇지 않으면 어떻게 될까요? 상점에도 영업시간이 있습니다!” 그러나 이 접근 방식을 사용하려면 다른 사람에게 의존해야 합니다. 물론 통제할 수 없는 요소의 영향을 완전히 배제하는 것은 불가능하지만, 계획은 확실히 그것에 의존해서는 안 됩니다.

실수 6. 목표에 시스템이 없습니다. 한 가지를 붙잡고 다른 것을 붙잡습니다.

당신의 임무가 물통을 모으는 것이라고 상상해보십시오. 그것을 채우기 위해 머그잔에 호수에서 물을 가져옵니다. 양동이는 당신의 목표이고 머그는 당신의 일일 볼륨입니다. 계획에 따르면 양동이는 예를 들어 20일 안에 완전히 채워질 것입니다.

이제 5개의 양동이(또는 그 이상, 얼마나 많은 목표를 가지고 있는지)가 있고 머그에서 다른 양동이로 물을 계속 붓는다고 상상해 보십시오. 그리고 20일 안에 그것들 중 어느 것도 완성되지 않을 것입니다. 40일과 60일처럼.

약 80-100일 내에 목표에 도달할 것입니다. 당신에게 적합합니까? 대부분의 경우 이 경우 몇 가지 목표를 포기해야 합니다. 또는 한 번에 모든 작업을 수행하지만 원하는 결과를 얻지 못할 것입니다.

그러나 하나의 목표에만 집중하는 것도 바람직하지 않습니다. 20일 동안 같은 음식을 먹는 것과 비교할 수 있습니다. 곧 지루해질 것입니다. 일반적인 계획과 우선 순위 시스템을 개발하십시오.

실수 7. 목표가 너무 커서 어디서부터 시작해야 할지 모르거나 너무 작아서 흥분하지 않습니다.

동기 부여가 되지 않기 위해 사람들은 종종 너무 야심찬 목표를 설정하고 어디서부터 달성해야 할지 모릅니다. 또는 그 반대의 경우 큰 목표를 두려워하고 동기를 상실합니다. 탈출구는 중간 지점을 찾는 것처럼 보일 수 있지만 이것은 올바른 해결책이 아닙니다.

영감을 얻기에 충분한 범위가 되도록 목표를 설정해야 합니다. 그러나 동시에 달성 가능하고 현실적이어야 합니다. 목표물을 보지 마세요 평평하고 중첩 인형 원리를 사용합니다..

실수 8. 당신은 끊임없이 산만하고 목표에 집중하지 마십시오.

사실 이것은 당신이 얼마나 집중할 수 있는지를 나타내는 지표가 아닙니다. 결국 사람이 자신이하는 일에 관심이 있다면 집중력에 문제가 없습니다. 어려움은 목표를 달성하는 과정을 일상으로 만드는 데 있습니다.

이를 해결하려면 루틴을 흥미로운 프로세스로 전환할 수 있어야 합니다.

실수 9. 빨리 불이 붙는다 새로운 목표, 그런 다음 관심이 빠르게 사라지고 목표를 떨어 뜨립니다.

지정된 목표에 충실하면 행동의 성공이 보장됩니다. 여기에는 복잡한 것이 없습니다. 원하는 결과를 얻을 때까지 일할 준비가 되지 않았다면 목표는 당신의 것이 아니며 필요하지 않습니다.

목표는 작업하기 어렵습니다. 주요 어려움은 목표를 정의하는 것입니다. 이것을 다룰 수 있다면 나머지는 쉬울 것입니다. 그것은 당신의 사랑을 찾는 것과 같습니다.

그러나 모든 사람이 목표의 품질을 따르는 것은 아닙니다. 기본적으로 모든 사람은 가능한 한 많은 점수를 빠르게 "틱"하고 점수를 매기기 위해 노력합니다. 그게 제일 중요한듯...

실수 10. 시작 작업을 계속 미루고 양질의 작업을 위한 시간과 에너지가 충분하지 않을 때 작업을 시작합니다.

마감 동기 부여의 효과는 확실히 가장 높지만 이 옵션은 "원시인"입니다. 현대 기술을 받아들일 때입니다.

전문가 정보

미하일 니콜라예프학부 졸업 인문학펜실베이니아 대학교에서 프랑스어를 공부하고 스페인의, 예술 학사 학위를 받았습니다. 또한 그는 Wharton School에서 회계, 재무, 마케팅 및 광고 과정을 수강했으며 Deutsche Bank 및 FC Barcelona의 마케팅 부서를 포함하여 여러 인턴십을 마쳤습니다. 2012년에 그는 Kyiv에서 스타트업 프로젝트인 ExpoPromoter를 개발했으며 완료 후 TicketForEvent 팀에 영업 관리자 및 마케팅 담당자로 합류했습니다. 2013년 1월 그는 Lefkadia 회사의 수석 마케팅 담당자가 되었고 9월에는 - 일반 이사트레이드 하우스 "Nikolaev and sons".

LLC "니콜라예프와 아들들"활동 분야: 와이너리. 직원 수: 150. 포도밭 면적: 80헥타르. 재배되는 포도 품종의 수: 24. 생산량: 연간 다양한 품종의 와인 180,000병.

마이클 로치- 2009년 워렌 버핏 재단이 2억 5천만 달러에 인수한 Andin International의 창립자 중 한 명. "Diamond Cutter"라는 책의 저자(M.: " 열린 세상, 2005)에서 그는 회사의 역사를 자세히 설명하고 회사의 성공을 가능하게 한 티베트 원칙을 성문화했습니다. 이 책은 전 세계적으로 3백만 부 이상 판매되었습니다. 지난 10년 동안 그는 세미나를 열고 사업가들에게 티베트 기술을 가르쳤습니다.