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조직 문화의 어떤 요소가 주요 요소입니다. 현대 비즈니스의 기업 문화: 유형, 수준 및 모범 사례

조직 문화의 본질: 기본 개념 및 구성 요소. 조직 문화의 개념 정의. 조직문화의 기능과 속성

좁은 의미에서 문화는 사람들의 영적 삶, 일련의 윤리적 규범, 규칙, 관습 및 전통 육성 및 교육 과정에서 얻은 것입니다. 이런 의미에서 우리는 도덕적, 미적, 정치적, 일상적, 직업적, 인도주의적, 과학 및 기술 문화를 말합니다.

넓은 의미에서 문화는 건물, 기술, 법률, 보편적 가치 및 사회 제도의 형태로 사람들의 활동 결과를 포함합니다. 사전에는 다음과 같이 정의되어 있습니다. 사회의 문화는 물질적 대상, 사회적 제도(제도, 전통), 영적 가치로 대표된다.

조직 - (라틴어 후기 조직에서 - 나는 날씬한 외모를 전달합니다, 나는 배열합니다) - 1) 일종의 사회 시스템, 특정 프로그램 (목표)을 공동으로 구현하고 특정 원칙과 규칙에 따라 행동하는 사람들의 협회 ( 예를 들어 고용 서비스) 2) 내부 질서, 구조로 인한 시스템의 자율적 부분에 대한 상호 작용의 일관성 3) 일반 관리 기능 중 하나, 전체 부분(시스템의 구조적 요소) 간의 관계 형성 및 개선으로 이어지는 일련의 프로세스 및/또는 조치.

조직 문화:

조직 문화는 조직의 모든 직원에게 공통된 일련의 신념, 태도, 행동 규범 및 가치입니다. 그것들은 항상 명확하게 표현되지 않을 수 있지만 직접적인 지침이 없을 때 사람들이 행동하고 상호 작용하는 방식을 결정하고 작업 진행에 상당한 영향을 미칩니다(Michael Armstrong).

조직 문화 - 외부 환경에 대한 적응 및 내부 통합 문제를 해결하는 방법을 배우면서 특정 그룹이 자체 형성, 학습 또는 개발한 일련의 핵심 신념으로, 이는 가치 있는 것으로 간주될 만큼 충분히 효과적인 것으로 판명되었습니다. 따라서 특정 문제에 대한 올바른 이미지 인식, 사고 및 태도로 신입 회원에게 이전되었습니다(Edgar Shane).

조직 문화는 조직 구성원이 받아들이고 사람들의 행동과 행동에 대한 지침을 제공하는 조직의 선언된 가치로 표현되는 가장 중요한 가정의 집합입니다. 이러한 가치 지향은 영적 및 물질적 조직 내 환경(O.S. Vikhansky 및 A.I. Naumov)의 "상징적" 수단을 통해 개인에게 전달됩니다.

조직 문화는 회사 내에 위치한 사회의 사회적 공간의 일부인 사회 경제적 공간으로, 직원의 상호 작용은 작업의 특성을 결정하는 공통 아이디어, 아이디어 및 가치를 기반으로 수행됩니다. 이 회사를 운영하는 철학, 이념 및 관행의 고유성을 결정합니다.

회사의 성공적인 기능을 위한 조직 문화의 중요성은 일반적으로 문명 세계 전반에 걸쳐 인식되고 있습니다. 예외 없이 성공한 모든 기업은 기업의 목표와 가치에 가장 부합하고 기업을 명확하게 구분하는 강력한 조직 문화를 만들고 유지해 왔습니다. 강력한 문화는 대기업을 형성하는 과정을 돕습니다.

조직 문화의 주요 특징:

조직 문화- 업무 과정에서 회사 직원이 만들고 생성하고이 조직의 독창성, 개성을 반영하는 일련의 물질적, 영적, 사회적 가치.

회사의 발전 단계에 따라 가치는 다양한 형태로 존재할 수 있습니다. 가정 (자신의 문화에 대한 적극적인 탐색 단계), 신념, 태도 및 가치 지향 (문화가 발전한 경우) 메인), 행동 규범, 의사 소통 규칙 및 업무 표준 (문화가 완전히 발달한 경우).

문화의 가장 중요한 요소가 인식됩니다.: 가치, 사명, 회사 목표, 규범 및 행동 규범, 전통 및 의식.

문화의 가치와 요소는 증거가 필요하지 않고 당연한 것으로 간주되며 대대로 이어져 이상적인 포부에 해당하는 회사의 기업 정신을 형성합니다.

대부분의 해석은 넓은 의미의 문화 이해를 기반으로 합니다.

기업 문화- 행동, 상호 작용, 자신과 환경에 대한 인식으로 나타나는 사회적 및 물질적 환경에서 자신과 타인에 대한 개성과 인식을 반영하는 물질적 및 영적 가치 체계, 주어진 기업에 내재 된 서로 상호 작용하는 표현 (A.V. Spivak).

조직 문화의 개념은 회사, 회사, 조직에 대해 이야기할 때 더 의미가 있습니다. 결국 모든 조직이 기업은 아닙니다. 즉, "조직 문화"의 개념은 "기업 문화"의 개념보다 더 광범위합니다.

기능 확인:

보안 기능원치 않는 외부 영향으로부터 조직을 보호하는 장벽을 만드는 것입니다. 그것은 다양한 금지, "금기", 제한적 규범을 통해 구현됩니다.

통합 기능조직에 대한 소속감, 자부심, 외부인의 가입 욕구를 형성합니다. 이를 통해 인력 문제를 더 쉽게 해결할 수 있습니다.

조절 기능조직 구성원의 필요한 규칙과 행동 규범, 그들의 관계, 안정성을 보장하는 외부 세계와의 접촉을 지원하고 원치 않는 갈등의 가능성을 줄입니다.

적응 기능사람들이 서로에게 그리고 조직에 상호 적응하도록 촉진합니다. 그것은 행동, 의식, 의식의 일반적인 규범을 통해 구현되며 직원 교육도 수행됩니다. 공동 활동에 참여하고 동일한 행동 방식을 고수함으로써 사람들은 서로 더 쉽게 접촉을 찾을 수 있습니다.

지향 기능문화는 조직과 참여자의 활동을 올바른 방향으로 인도합니다.

동기 부여 기능이를 위해 필요한 인센티브를 생성합니다.

이미징 기능조직, 즉 다른 사람의 눈에 비친 이미지. 이 이미지는 조직 문화의 개별 요소를 파악하기 어려운 전체로 사람들이 비자발적으로 합성한 결과이지만, 그럼에도 불구하고 이에 대한 정서적 및 합리적 태도에 큰 영향을 미칩니다.

속성 확인:

원동력. 그 움직임에서 문화는 기원, 형성, 유지, 발전 및 개선, 중단(대체)의 단계를 거칩니다. 각 단계에는 동적 시스템에 자연스러운 "성장 문제"가 있습니다. 서로 다른 조직 문화는 문제를 해결하는 방법을 선택합니다. 다소 효과적입니다. 문화 형성에서 조직 문화의 이러한 속성은 역사성의 원칙에 의해 고려됩니다.

일관성두 번째로 중요한 속성은 조직 문화가 사회의 특정 사명과 우선 순위에 따라 개별 요소를 단일 전체로 결합하는 다소 복잡한 시스템임을 나타냅니다. 문화 형성에서 조직 문화의 이러한 속성은 일관성의 원칙에 의해 고려됩니다.

구성 요소의 구조화. 조직 문화를 구성하는 요소는 엄격하게 구조화되고 계층적으로 종속되며 고유한 관련성 및 우선 순위가 있습니다.

확인 상대성 속성, 그것은 "그 자체로 사물"이 아니기 때문에 자체 목표 및 주변 현실, 다른 조직 문화와 요소를 지속적으로 연관시키면서 강점과 약점을 지적하고 특정 매개 변수를 검토하고 개선합니다.

이질. 조직문화 내에는 직급, 부서, 사업부, 연령대, 국가별 등 문화의 차별화를 반영하여 많은 지역 문화가 있을 수 있습니다. 하위문화라고 합니다.

가를 수 있음조직 문화의 또 다른 중요한 특징입니다. 모든 조직 문화는 직원이 가정, 규범 및 가치를 공유한다는 사실 때문에 효과적으로 존재하고 발전합니다. 분리 가능성의 정도는 문화가 근로자에게 미치는 영향의 강도를 결정합니다. 분리 가능성이 높을수록 조직의 직원 행동에 대한 규범과 가치, 목표, 코드 및 기타 조직 문화의 구조적 요소에 더 중요하고 강력한 영향을 미칩니다.

적응성 속성조직 문화는 안정적으로 유지하고 한편으로는 부정적인 영향에 저항하고 유기적으로 통합하는 능력에 있습니다. 긍정적인 변화반면에 그 효과를 잃지 않고.

회사 조직 문화의 징후:

기업의 많은 직원이 조직 형성에 영향을 미치기 때문에 조직 문화는 사회적입니다.

조직 문화는 팀원의 행동을 규제하여 동료 간의 관계에 영향을 미칩니다.

조직의 문화는 사람에 의해 만들어집니다. 즉, 인간의 행동, 생각, 욕구의 결과입니다.

조직의 문화는 모든 직원이 의식적으로 또는 무의식적으로 수용합니다.

조직의 문화는 특정 역사적 발전 과정을 거치기 때문에 전통으로 가득 차 있습니다.

조직의 문화를 알 수 있습니다.

조직의 문화는 바뀔 수 있습니다.

조직의 문화는 다면적이고 사용되는 방법에 따라 매번 새로운 방식으로 드러나기 때문에 한 가지 접근 방식의 도움으로 이해할 수 없습니다.

회사 문화는 결과이자 과정이며 지속적으로 발전하고 있습니다.

기업의 조직문화를 연구하는 방법(연구전략):

전체 론적 전략 - 상황에 실제로 몰입하여 상황을 연구하는 현장 방법;

은유 적 전략 (언어 적) 전략-직원, 회사의 영웅 및 반 영웅의 의사 소통 및 의사 소통의 다큐멘터리 언어 무기 연구와 관련된 전략;

정량적 전략에는 문화의 특정 표현을 정량화하는 설문 조사, 설문지, 인터뷰 및 기타 방법의 사용이 포함됩니다.

시베리아 주립 의과 대학

건강관리간호조직학과

"경영심리학"에서

"조직의 문화가 성공의 열쇠입니다"

4학년 학생이 완성

ZFVMSO 그룹 59-04

Slesareva S.V.

1. 소개

2. 조직이란 무엇인가

3. "조직 문화"의 개념

4. 조직문화에 대한 분석적 접근

5. 조직문화의 구조

7. 조직문화 형성

8. 조직 효율성에 대한 문화의 영향

9. 조직문화에 영향을 미치는 요인

10. 문화 간의 상호작용

11. 조직문화를 바꾸다

12. 결론

13. 사용 문헌 목록

소개

우리가 살고 있는 시대는 변화의 시대입니다. 우리 사회는 유난히 어렵고 대체로 모순적이지만 역사적으로 불가역적이고 불가역적인 구조조정을 진행하고 있다. 사회 정치적 삶에서 이것은 전체주의에서 민주주의로, 경제에서 행정 명령 시스템에서 시장으로의 전환입니다. 사회, 경제, 삶의 방식 전체에서 그러한 변화는 우리 자신의 변화를 요구하기 때문에 어렵습니다. 이러한 조직의 변화는 매우 중요합니다. 조직은 문화를 형성하는 관리자 세계의 기초입니다.

본 연구의 연구 주제는 조직의 문화이다. "문화"라는 용어는 종종 음악, 그림, 고대 문명과 관련이 있지만 현대 생활에서 이 용어는 훨씬 더 널리 사용됩니다. 1980년대에는 "의존 문화"에서 "공동 기업 문화"로 경제 및 사회적 영역에서 운동을 발전시켜야 할 필요성에 대해 많이 언급되었습니다.

이 "문화"의 개념을 조직에 적용할 때 우리는 예를 들어 일반적인 관리 스타일, 직원 동기 부여 방법, 조직 자체. 다양한 조직에 익숙한 사람이라면 조직의 분위기, 일하는 방법, 활동 정도, 개인의 목표가 다르다는 것을 알고 있으며 이러한 모든 요소는 조직의 역사, 전통, 현재 위치, 생산 기술 등에 따라 다릅니다. 그런 점에서 소매점의 문화는 기계를 만드는 공장의 문화나 축구 클럽의 문화와 다르다. 이 작업에서 고려할 대상이 되는 것은 바로 이러한 차이점입니다. 아래에서는 일부 저자가 다르게 정의한 "조직 문화" 및 "조직 문화"와 같은 개념을 고려할 것이지만 이 에세이의 특성을 고려할 때 이 두 개념을 결합할 수 있습니다.

조직이란 무엇인가

조직은 경영자 세계의 근간이며, 경영자의 존재를 결정하는 원인이다. 그룹은 조직으로 간주되기 위해 몇 가지 필수 요구 사항을 충족해야 합니다. 여기에는 다음이 포함됩니다.

1. 자신을 이 그룹의 일부라고 생각하는 사람이 두 명 이상 있습니다.

2. 그룹의 모든 구성원이 공통으로 인정하는 목표(즉, 원하는 최종 상태 또는 결과)가 하나 이상 있습니다.

3. 모두에게 의미 있는 목표를 달성하기 위해 의도적으로 함께 일하는 그룹 구성원의 존재.

이러한 필수 특성을 하나로 결합하면 다음과 같은 중요한 정의를 얻을 수 있습니다.

조직-공동의 목표를 달성하기 위해 활동이 의식적으로 조정되는 사람들의 그룹.

위의 정의는 조직뿐만 아니라 공식적인조직. 또한 있습니다 비공식자발적으로 발생하지만 사람들이 꽤 정기적으로 상호 작용하는 조직, 그룹. 비공식 조직은 아주 작은 조직을 제외한 모든 공식 조직에 존재합니다. 리더는 없지만 비공식 조직은 매우 중요합니다. 따라서 조직이라는 단어가 사용되면 공식적인 조직을 의미합니다.

조직은 항상 모든 구성원이 공유하고 인식하는 하나 이상의 공통 목표를 갖는다는 정의에 따릅니다. 그러나 공식적인 관리는 목적이 하나뿐인 조직을 거의 다루지 않습니다. 관리는 복잡한 조직의 관리입니다. 복잡한 조직에는 세트가 있습니다 상호 연결된 목표 .

한 가지 간단한 예: McDonald's는 무대 뒤에서 작업하고, 매장과 매장을 짓고, 광고하고, 제품을 구매하고, 새로운 유형의 제품을 개발하고, 품질 관리를 수행하는 수많은 조직의 지원을 받는 7,000개 이상의 자립 기업으로 구성된 조직입니다. 각 맥도날드 시설에는 자체 판매 및 수익 계획이 있습니다. 각 보조 단위에는 예를 들어 경쟁력 있는 가격으로 쇠고기를 구매하는 것과 같은 고유한 목표도 있습니다. 이러한 목표는 상호 연관되고 상호 의존적입니다.

예를 들어 레스토랑은 목표를 달성하여 계획된 이익을 달성할 수 있습니다. 구매 부서가 적절한 가격에 충분한 빵을 제공하여 목표를 달성해야 목표를 달성할 수 있고 마케팅 부서가 고객의 충분한 유입을 제공하면 기술자가 효율적으로 방법을 찾을 수 있습니다. 준비하고. 등. McDonald's가 세계에서 가장 큰 기업이 될 수 있었던 주된 이유는 회사가 위의 모든 목표를 달성할 뿐만 아니라 최저 비용으로 효과적으로 상호 연결하기 때문입니다.

"조직 문화"의 개념

지난 몇 년 동안, 그리고 지난 50년 동안 덜 뚜렷하게 문화의 문제, 특히 대규모 조직의 문화는 이론가와 연구자의 관심을 점점 더 끌었습니다. 실제로 우리는 수천 명의 사람들이 조직의 문화적 환경을 특징짓는 것이 무엇인지 알고 그것에 대해 추측하기를 좋아하는 시대에 살고 있습니다.

문화에 대한 많은 정의가 있습니다. 우리는 직관적으로 '성격'이나 '소통'과 같은 개념이 문화를 정의하는 데 있어 매우 중요한 어떤 것에 가깝다고 느끼지만, 이 '무언가'는 너무 모호해서 그 정의가 만화경 속의 그림처럼 무수히 많습니다. 그리고 문화에 대한 정의가 많을수록 각각의 새로운 저자가 자신의 버전을 더 자유롭게 제시합니다.

다음은 이 주제에 대한 A.N. Zankovsky의 반성입니다. 상징적 수단대표적이고 지시적이며 정서적인 기능을 수행하며 문화 공간과 특별한 현실감을 창출할 수 있습니다.

조직문화는 자연어와 상징적 수단을 통해 전달되는 획득된 의미 체계로서 대표적이고 지시적이며 정서적인 기능을 수행하며 문화 공간과 특별한 현실감을 창출할 수 있습니다. 개인구매 및 개인적인 경험, 직원은 조직의 사명, 계획, 동기 부여 정책, 생산성, 노동 품질 등과 같은 다양한 현상에 대한 태도를 반영하는 시맨틱 시스템을 형성, 유지 및 변경합니다. 이러한 좌표 시스템은 명확하지 않으며 선언 된 목표와 거의 완전히 일치하지 않습니다. 그러나 매우 자주 그들은 공식적인 요구 사항 및 규칙보다 더 큰 정도로 행동을 결정합니다. 관리자나 조직의 구성원이 하는 일은 주로 주변 세계에 대한 그의 아이디어 전체의 기능입니다. 극단적인 경우 이러한 좌표계는 조직의 목표에 반하여 작동하며 작업자의 행동 및 인지 능력의 범위를 확장하거나 제한함으로써 집단 활동의 효율성을 감소시킵니다.

따라서 조직 문화는 조직이 이러한 방식으로 기능하고 그렇지 않은 방식으로 기능하는 이유를 설명하는 특정 좌표 시스템을 정의합니다. 조직 문화는 개인의 목표와 조직의 전체 목표를 조화시키는 문제를 크게 완화할 수 있습니다. 문화공간, 여기에는 모든 직원이 공유하는 가치, 규범 및 행동 모델이 포함됩니다.

넓은 의미에서 문화는 사람들이 특정 기후, 지리적 또는 사회적 환경에서 살고 발전하는 데 도움이 되는 사회적 경험을 재생산하는 메커니즘으로, 공동체의 통일성과 무결성을 유지합니다. 물론 획득하고 빌린 사회적 경험을 재생산해야 할 필요성도 조직과 관련이 있습니다. 그러나 최근까지 조직문화 형성과정은 조직권력의 주체나 연구자의 관심을 끌지 못한 채 자발적으로 진행되었다.

조직 문화에는 글로벌 규범과 규칙뿐만 아니라 현재의 활동 규정도 포함됩니다. 활동 유형, 소유 형태, 시장 또는 사회에서의 위치에 따라 고유한 특성을 가질 수 있습니다. 이러한 맥락에서 우리는 예를 들어 클라이언트, 직원 등과 작업할 때 특정 활동 영역의 조직 문화뿐만 아니라 관료적, 기업가적, 유기적 및 기타 조직 문화의 존재에 대해 이야기할 수 있습니다.

예를 들어 직원과 함께 일하는 IBM Corporation의 조직 문화는 다음 원칙에서 가장 명확하게 나타납니다.

전문가에게 할당된 기능을 수행하는 데 필요한 최대 권한 세트(권한)를 전문가에게 이전합니다. 그들은 그것을 구현하기 위한 그들의 행동에 대해 전적인 책임을 집니다.

상당히 독립적이고 독립적인 사고방식을 가진 고급 전문가의 참여;

그들의 활동 통제에 대한 전문가의 신뢰와 지원의 우선 순위 관리에 의한 창조;

한 사람이 자율적으로 각 기능을 제공할 수 있는 세포로 분할

영구적인 구조 변경 수행

정기 조사

개별 성과 지표와 조직 전체의 결과에 기반한 금전적 인센티브

경기 침체 상황에서도 조직이 직원 수를 유지하기 위해 모든 노력을 기울이는 고용 보장 정책을 수행합니다.

해결에 있어 직원의 개인적 이니셔티브 자극 일반적인 작업회사의 행동 규칙의 일관성;

관리자 측에서 회사의 개별 직원을 신뢰합니다.

공동 문제 해결 방법 개발

신규 또는 공석에 대한 관리자를 회사 직원 중에서 선택하는 경력 계획

직원들에게 다양한 사회 서비스를 제공합니다.

사람은 조직 문화의 전달자입니다. 그러나 조직문화가 잘 정착된 조직에서는 사람과 분리되어 조직의 속성이 되는 것 같고, 규범과 가치에 따라 행동을 수정하여 직원들에게 적극적인 영향을 미치는 부분이다. 그 기초를 형성합니다.

그리고 P.B. Weill이 이해한 문화의 버전은 다음과 같습니다.

여기서 특히 중요한 것은 고유한 일반 심리학(UOP)입니다. 문화의 다양한 관계, 행동 및 인공물에 의미를 부여하는 것은 그녀이며 다양한 SOP는 객관적으로 동일한 관계가 완전히 다른 의미를 갖는다는 사실로 이어질 수 있습니다. OOP를 통해 우리는 같은 문화에 속한 사람들을 인식합니다. 비록 이 사람들이 그것을 알아채지 못할지라도 우리는 그들을 모두 하나로 묶는 것이 무엇인지 봅니다. 문화에 고유한 "특징"이 없다면 서로 다른 문화 사이에 경계를 그릴 수 없습니다. 문화는 정신의 깊숙한 곳으로 들어갑니다. 그렇지 않으면 문화가 아닙니다. 같은 문화의 구성원들이 이 문화의 구성원이 아닌 사람들보다 서로 더 가깝다고 느낄 수 있게 해주는 심리적 공동체입니다.

메스콘(M.Kh. Meskon)은 "조직의 분위기나 분위기를 문화라고 합니다. 문화는 조직의 지배적인 관습, 관습 및 반영을 반영합니다."라고 말했습니다.

경영진은 이 문화를 사용하여 특정 유형의 직원을 유치하고 특정 유형의 행동을 장려합니다. 문화, 형태의 이미지는 회사의 명성에 따라 강화되거나 약화됩니다. 회사는 목표 달성에 대한 좋은 실적을 가지고 있습니까? 이 회사는 업계의 다른 회사와 어떻게 비교됩니까? 좋은 사람들을 끌어들이나요? 이러한 질문에 대한 답변은 회사의 문화와 이미지가 얼마나 성공적인지 보여줍니다.

조직문화에 대한 분석적 접근

문화에서 더 많은 의미를 찾을수록 문화의 목적이 우리 자신과 서로를 인식하도록 돕는 것임을 더 잘 이해하게 됩니다. 더 정확히 말하면, 여기에서 우리를 돕는 것은 문화의 추상적인 개념이 아니라 문화를 구성하는 모든 구체적인 "관계, 행동 및 인공물"입니다. 우리 삶의 과정에서 문화의 이 모든 친숙한 표현은 무한히 다양한 조합과 그룹을 형성합니다. 당연하게 여겨지는 가장 흔한 일상적 표현은 우리 문화의 틀 안에 존재하며, 예를 들어 다른 나라를 여행하거나 우리나라에서 그룹과 소통할 때 우리를 속박하기 시작할 때까지 우리는 이것에 주의를 기울이지 않습니다. OOP가 우리와 다른 사람들. 직업, 취미, 정치 집단에 따른 집단과 같은 사회 내의 이러한 집단은 서로 다른 국가 문화처럼 강력하게 차별화될 수 있습니다. 각 조직은 자체 문화를 나타낼 수도 있습니다. 이 모든 상황에서 우리는 우리 자신의 관점 문화와 다른 SPD를 가진 사람들의 문화 사이에 뚜렷한 차이를 느낍니다.

리더 그룹이 조직 문화에 대해 이야기할 때 그들은 자신의 OOP와 이 조직에서 채택한 규범을 따릅니다. 그렇게 함으로써 그들은 리더가 조직을 더 잘 이해하고 통제하는 데 도움이 되는 모든 것을 포괄하는 더 넓은 관리 문화의 규범을 사용합니다. 또한 그들은 우리가 처한 상황에 대한 합리적 분석의 아이디어를 포함하는 교육받은 계층의 더 넓은 문화의 규범에 의존합니다. 특정 문제를 논의할 때 사용할 생각의 기준과 어휘를 결정합니다. 가치에 대한 기준을 설정합니다. 문화에 대한 이야기는 더 광범위한 국가 문화의 규범에 반영되어 있으며, 이는 특히 글로벌 경쟁의 시대에 조직을 최대한 효율적으로 이끌고 관리할 의무가 있다고 말합니다. 물론 이것은 우리가 영향을 받는 문화 목록에 국한되지 않으며, 이 모든 것이 조직 문화 문제에 대한 논의에 의미를 부여하고 그 합리성을 확인합니다.

조직의 효율성에 대한 리더의 아이디어 자체가 특정 문화적 규범과 가치의 영향으로 형성되었다는 사실을 잊지 않는 것이 매우 중요합니다. 리더가 조직 문화에 대한 계획에 대해 전달할 수 있는 모든 것은 문화 자체의 영향을 많이 받습니다. 우리가 조직문화 변화의 필요성을 가볍게 이야기할 때 늘 간과하는 부분이다.

탁자에 앉아서 조직의 문화가 어떠해야 하는지를 백지 상태로 묘사하는 것은 불가능합니다. 특정 문화 집단의 구성원이 아닌 사람들도 자신의 문화라는 렌즈를 통해 세상을 바라보고 그에 따라 조직에서 볼 수 있는 것과 상상할 수 있는 변화를 봅니다. 또한 조직문화의 변화를 이야기할 때 조직 구성원 개개인의 행동과 OPD의 변화를 수반한다는 점을 유의해야 한다.

사실, 일반적으로 리더십 그룹은 이것이 개인적으로 영향을 미칠 것이라는 것을 의미하지만 그들 자신과 관련하여 "하급자에게 더 많은 권한을 부여하십시오", "혁신에 더 많은 관심을 기울이십시오"등과 같은 일반적인 문구만을 의미합니다. 이러한 변경은 리더가 시스템 변경으로 의도한 것이 아니며 물론 자체 BOP에 대한 간섭을 배제합니다. 때때로 컨설턴트나 외부 관찰자는 주어진 거버넌스 시스템에서 SPD를 변경해야 한다고 결론을 내릴 수 있습니다. 그러나 이해하는 것과 그러한 충고를 하는 것은 전혀 다른 문제입니다. 오늘날 그렇게 할 수 있는 능력과 용기를 가진 컨설턴트는 거의 없습니다.

문화의 기능은 다음 주기가 발생하는 프레임을 만들고 유지하는 것입니다.

1) 특정 조치가 제공됩니다.

2) 우리는 그들 중에서 우리에게 호소하는 것을 선택할 수 있습니다.

3) 그 후에 우리는 우리가 하는 일이 다른 사람들에게 이해될 것이라는 확신을 가지고 행동합니다.

4) 특정 문화가 특정 행동 세트를 제공할 것이라는 점

5) 이 다른 사람들이 그것들로 우리에게 대답할 수 있을 것입니다.

6) 무엇이 명확하고

7) 이 동일한 문화가 우리에게 새로운 행동을 제공할 것이라는 사실...

이와 같은 사이클은 모든 경우에 문화 내에서 작동합니다. 점심을 주문하는 방법, 사랑하는 사람에게 프로포즈하는 방법, 택시를 타는 방법 및 책을 쓰는 방법을 지시합니다. 문화의 본질은 우리가 주저 없이 이러한 순환을 매일 수백 번 재생산하도록 허용하는 것입니다. 그러나 현대 조직의 급변하는 환경에서는 불변성, 즉각성, 반복되는 프로세스가 없는 "행동 규칙"이 점점 더 파편화되고 있습니다. 그리고 이런 일이 더 빨리 일어날수록 이 상황에서 어떤 조치가 적절할지, 그리고 우리가 접촉하는 사람들이 이에 어떻게 반응할지 파악하기가 더 어려워집니다. 이러한 상황을 연구할 때 우리는 수백 톤의 개념과 제안과 같은 이론 및 연구 문헌을 사용합니다. 이러한 상황을 연구할 때 우리는 사물을 깊이 생각하는 데 도움이 되는 모든 종류의 전문가의 서비스를 사용합니다. 그러한 연구는 기껏해야 "기획"과 "사고"라고 부를 수 있습니다. 최악의 경우 - "집착". "계획"과 "집착" 사이에는 매우 가느다란 선이 있습니다. 너무 가늘어서 초조하고 압도된 현대의 리더가 눈치채지 못한 채 넘어갈 수 있습니다. 두 개념의 주요 차이점은 계획은 가치가 잘 이해되는 목표 및 목표와 밀접하게 관련되어 수행되며 집착은 내용에 대한 분석 형식의 승리라는 것입니다. 강박적인 생각은 당신을 계속해서 "원을 그리게" 합니다. 그리고 집착과 함께 "강박"이라는 동반자가 있습니다. 전자가 생각을 다룬다면 후자는 행동을 다룬다. 강박은 행동으로의 끊임없는 복귀이며, 그 주된 목적은 외부 세계에서 특정 작업을 수행하는 것이 아니라 끓어 오르는 내면 세계를 진정시키는 것입니다. 모든 조직에는 특별한 스타일의 리더십이 필요한 위기 상황이 있습니다. 그러나 우리가 상황이 위기인 것처럼 많은 문제를 처리하는 특정한 스타일의 리더십에 직면할 때, 이것은 이러한 의미에서 리더십 강압이 지배하고 계획과 의사 결정이 배경으로 퇴색했음을 의미합니다.

요컨대, 현재 문화가 생각 없이 사용할 수 있는 모든 행동과 행동 주기는 세상의 변화가 너무 빨리 일어나기 때문에 점점 더 적게 적용할 수 있습니다. 그러한 상황에 대처하기 위해 우리는 지적 분석과 같은 것을 사용하기 시작하지만 그것은 원의 움직임으로 이어질 수 있습니다.

이제 이 개념을 더 깊이 분석하고 문화 개념을 실제로 사용할 수 있도록 도와주는 모델을 고려해 봅시다. 이 모델은 Charles Handy 교수가 개발했습니다. 그녀는 로저 해리슨(Roger Harrison)이 정의한 문화의 네 가지 "이데올로기"를 구분합니다. 개인의 권한, 역할, 목적 및 성격입니다.

이 접근 방식은 이전 관리 이론의 단점이 모두를 위한 보편적인 해결책을 찾기 위해 공통된 조직 문화를 정의하려고 시도했다는 것입니다. 모든 상황에서 모든 조직에 적용되는 일련의 보편적 원칙을 이끌거나 "하나의 최선의 방법"을 갖는 것입니다.

이제 우리 모델의 네 가지 가능한 문화인 권력 문화, 역할, 작업 및 성격을 차례로 살펴보고 서로 다른 조직을 인간 문화 및 구조로 분류하는 데 어떻게 도움이 되는지 살펴보겠습니다.

권력문화. 권력 문화의 예는 종종 소규모 기업가 조직, 재산, 무역, 금융과 관련된 회사에서 찾을 수 있습니다. 이러한 구조는 웹으로 가장 잘 표현됩니다. 그것은 중앙의 힘의 원천에 의존하며, 그 힘은 중심에서 나오며 중심 파동의 형태로 퍼집니다. 통제는 특정 규칙과 기술 및 소량의 관료주의를 고려하여 이러한 목적을 위해 선택된 사람을 통해 중앙에서 수행됩니다. 대부분의 경우 문제는 절차적이거나 부분적인 논리적 기반이 아니라 영향의 균형을 기반으로 해결됩니다. 이러한 유형의 문화를 가진 조직은 이벤트에 신속하게 대응할 수 있지만 센터 사람들의 의사 결정에 크게 의존합니다. 그들은 정치적 성향이 있고, 권력 지향적이고, 위험을 회피하고, 안보에 높은 가치를 두지 않는 사람들을 끌어들이려고 노력할 것입니다. 자원의 힘은 이 문화에서 힘의 기초이며, 개인의 힘의 일부 요소가 중심에 있습니다. 크기는 권력 문화의 문제입니다. 너무 많은 활동을 하나로 묶으면서 여전히 통제를 유지하는 것은 어렵습니다. 그러한 조직은 재정에 대한 통제력을 유지하면서 더 큰 독립성을 가진 조직을 만드는 데 성공합니다.

이러한 문화는 평의회가 아니라 개인을 기반으로 합니다. 작업 수행은 결과로 평가되며 수단은 허용됩니다. 그들은 잔인하고 가시적일 수 있으며 그들의 성공은 낮은 사기와 큰 격변을 동반할 수 있습니다. 이러한 문화는 효과적인 만큼 나쁠 수 있습니다.

권력의 문화와 잘 어울리기 위해서는 직원이 권력(힘)을 지향하고, 정치에 관심을 갖고, 위험한 상황에서 위험을 무릅쓰는 것을 두려워하지 않아야 합니다. 다른 팀원이 아닌 자기 자신에 대한 자신감이 있어야 하고, 결과에 집중해야 하고, 치열한 경쟁을 버틸 수 있을 만큼 뻔뻔해야 한다. 요컨대 이것은 조용한 삶을 사랑하는 관리자의 문화가 아닙니다.

역할 문화. 역할 문화의 전형은 사원으로 표현될 수 있는 고전적이고 엄격하게 계획된 조직(관료제로 더 잘 알려져 있음)입니다. 이러한 유형의 조직은 재무 부서와 같은 엄격한 기능 및 전문 영역이 특징입니다.

위에서 좁은 관리 링크로 조정되는 거래 부서 (열). 공식화 및 표준화 정도가 높습니다. 기능 영역의 활동과 그 상호 작용은 작업 및 권한 분할, 의사 소통 방법 및 기능 영역 간의 갈등 해결을 결정하는 특정 규칙 및 절차에 따라 규제됩니다. 역할 문화에서 권력의 주요 원천은 지위의 권력이다. 역할을 수행하기 위해 개인이 선택되고 개인의 힘은 눈살을 찌푸리며 전문가의 힘은 적절한 위치에서만 가치가 있습니다. 영향력은 규칙과 절차에 의해 규제됩니다. 이 문화의 효율성은 개인이 아니라 업무와 책임의 합리적인 배분에 달려 있습니다. 이러한 유형의 조직은 예측 가능하고 제어 가능한 안정적인 시장이 있고 제품의 "수명"이 긴 안정적인 환경에서 번창할 가능성이 높습니다. 반대로 역할 문화는 변화에 잘 적응하지 못하고 변화의 필요성을 제대로 "인식"하지 못하고 천천히 반응합니다. 역할 기반 조직은 유연성보다 생산 안정성이 더 중요하거나 기술 전문성과 전문화의 깊이가 신제품 출시나 유지 비용보다 더 중요한 경우에 발견됩니다.

개별 직원에게 역할 문화는 보안과 유능한 전문가가 될 수 있는 기회를 제공합니다. 특정 한도 내에서의 성과는 적절한 급여 범위와 기능 영역 내에서 가능한 승진으로 보상됩니다. 그러나 이 문화는 자신의 일을 통제하려는 야망 있고 권력 지향적인 개인, 방법보다 결과에 더 관심이 있는 사람들에게 파괴적입니다. 그러한 사람들은 고위 관리자 그룹에 있어야만 만족할 것입니다. 역할 문화는 안전과 예측 가능성을 좋아하는 관리자, 뛰어난 개인적 공헌보다는 역할 수행을 통해 목표를 달성하려는 관리자, 최종 결정보다는 수용된 방법론을 능숙하게 적용하는 데 관심이 있는 관리자에게 적합한 것 같습니다. 결과.

업무 문화. 이 문화는 프로젝트 또는 작업 지향적이며, 그 구조는 그리드로 가장 잘 표현되며, 일부 가닥은 다른 것보다 두껍고 강하며, 이 그리드의 교차점인 노드에 권력과 영향력이 있습니다. "매트릭스 구조" 조직은 작업 문화의 한 예입니다. 이 문화의 초점은 작업을 신속하게 완료하는 데 있습니다. 이 문화를 가진 조직은 적절한 리소스와 적절한 사람을 적절한 수준에 배치하고 그들이 일을 잘할 수 있도록 노력합니다. 작업의 문화는 작업의 효율성을 높이고 직원의 개인 목표를 조직의 목표와 결합하는 팀의 능력에 달려 있습니다. 이것은 개인의 목표, 위치, 스타일 차이보다 팀 성과가 더 중요한 팀 문화입니다. 영향력은 개인의 힘, 지위 또는 힘이 아니라 전문가, 전문가의 힘에 더 기반합니다. 여기의 영향은 다른 문화보다 더 넓게 퍼집니다.

작업 문화가 잘 적응합니다. 그룹, 프로젝트 팀 또는 특별 위원회는 특정 목적을 위해 만들어지며 개혁, 해산 또는 남을 수 있습니다. 조직은 다음과 같은 이유로 신속하게 대응할 수 있습니다. 각 그룹에는 결정을 내리는 데 필요한 모든 요소가 이상적으로 포함되어 있습니다. 개인은 이 문화가 연령이나 지위가 아닌 능력에 기반한 상호 존중과 함께 그룹 내에서 높은 수준의 자율성, 성과 기반 평가 및 쉬운 작업 관계를 특징으로 한다는 것을 알게 됩니다. 따라서 시장이 있는 곳, 제품의 수명이 일시적인 곳, 반응 속도가 중요한 곳에는 업무의 문화가 적합하다. 이러한 장점은 대규모 모바일 조직 관리의 어려움, 합리적인 구조 생성과 관련된 어려움, 전문성 달성의 어려움과 반대됩니다. 이러한 조직의 관리는 어렵습니다. 주요 통제권은 프로젝트, 인력 및 자원을 할당하고 문화 규범을 위반하지 않고 업무에 대한 일상적인 통제를 거의 유지하지 않는 최고 경영진에게 있습니다. 이는 블로깅 환경과 자원이 필요한 모든 사람이 리소스를 사용할 수 있을 때 잘 작동합니다. 그러나 가용 자원이 적으면 고위 경영진은 작업과 결과를 통제해야 할 필요성을 느끼기 시작하고 그룹 리더는 정치적 영향력을 사용하여 이러한 자원을 놓고 경쟁하기 시작할 수 있습니다. 그룹의 사기가 떨어지고 업무 만족도가 떨어지며 직원들은 자신의 이익을 위해 행동하기 시작합니다. 따라서 작업에 대한 특정 규칙과 절차를 설정해야 합니다. 관리자는 작업 실행을 사용해야 합니다. 따라서 자원이 한정되어 있거나 기업의 성과가 좋지 않을 때 과업 문화는 역할 문화나 권력 문화로 바뀌는 경향이 있습니다.

물론 대부분의 관리자는 중간 이하 수준에서 팀, 전문가(전문가) 능력, 성과 기반 보상, 개인 및 그룹 목표 통합을 강조하는 작업 문화가 있는 조직에서 일하는 것을 선호할 것입니다. 이것은 변화와 적응, 개인의 자유, 낮은 지위 차이에 대한 현재의 추세와 잘 들어맞지만, 이 문화가 모든 상황에 맞지는 않을 것입니다. 그러한 문화의 관리자는 불안정하고 가능성이 있는 상황을 다루는 데 있어서 유연하고 자신감이 있어야 합니다. 단기 작업. 그 또는 그녀는 결과로 판단될 준비가 되어 있어야 하며 동료들의 작업을 조정할 때 최선을 다해야 합니다. 동료들은 작업의 특정 측면에서 관리자보다 더 유능할 수 있습니다. 그룹의 모든 사람은 자신의 활동에 대한 통제를 기대할 수 있습니다. 이러한 유형의 문화는 대부분의 일반 관리자가 선호하는 것으로 가정합니다.

성격의 문화. 네 번째 유형의 문화는 일반적이지 않습니다. 모든 곳에서 발견되는 것은 아니지만 많은 사람들이 일부 원칙을 고수합니다. 이 문화에서는 개인이 중심에 있습니다. 어떤 구조와 조직이 있다면 그것은 그 조직의 개인에게 봉사하고 도움을 주기 위해서만 존재하며, 아무런 목적 없이 자신의 이익 실현을 촉진하기 위한 것입니다. 이 문화는 꿀벌 떼 또는 "별의 은하계"로 가장 잘 생각됩니다. 분명히 이런 종류의 문화를 가진 조직은 거의 존재할 수 없습니다. 조직은 조직 구성원의 개인적인 목표보다 더 높은 기업 목표를 갖는 경향이 있습니다. 더욱이 이 문화에서는 상호 동의 없이는 통제 또는 통제의 위계조차 불가능합니다. 조직은 개인에게 종속되며 이 개인에게 존재의 의무가 있습니다. 개인은 이 조직을 떠날 수 있지만 조직은 개인을 "퇴거"시킬 수 있는 권한이 거의 없습니다. 영향력은 균등하게 분배되며 필요한 경우 권력의 기초는 일반적으로 전문가의 권력입니다. 사람은 자신이 잘하는 일을하므로 그의 말을 듣습니다.

법률 회사, 건축사 조합, 소규모 컨설팅 회사는 종종 "개인" 지향적입니다. 협동조합은 조직 형태에서 개인의 문화를 열망할 수 있지만, 그것이 발전함에 따라 기껏해야 과업의 문화에 도달할 것이지만 훨씬 더 자주 역할 문화 또는 권력의 문화에 도달할 것입니다. 개인 문화를 가진 조직은 드물지만, 이기심을 선호하고 이러한 유형의 문화에 적합하지만 보다 일반적인 조직(병원 컨설턴트, 지방 의회의 건축가, 대학 교수)에서 일하는 개인을 자주 만날 수 있습니다. 그들은 조직에 대한 헌신이 거의 없으며 조직을 고용주에게 약간의 이익을 주고 자신의 사업을 수행하는 장소로 간주합니다. 그러한 성격은 관리하기 쉽지 않습니다. 전문가이기 때문에 다른 직업을 찾는 것은 쉽습니다. 자원의 힘이 뒷받침되지 않는 위치의 힘은 작동하지 않습니다. 이들은 전문가의 힘을 인정하지 않고 강제력에 굴복하지 않는다. 성격의 힘만 남지만 그런 사람들은 일반적으로 영향을 미치기 어렵습니다. 또한 그들은 일반적으로 그룹 규범 및 동료와의 관계에 의해 영향을 받지 않아 개인적인 야망을 조절할 수 있습니다.

개성 있는 문화를 가진 조직에서 일하는 것을 좋아하는 관리자는 아마 없을 것입니다. 이러한 "성격"은 말 그대로 통제불능인 것처럼 보일 것이고, 후자에는 권력의 원천이 없지만, 성격문화에서도 사람들은 자신의 목표를 달성하기 위한 수단이 필요하고, 이러한 수단에 대한 접근을 통제하는 사람은 어느 정도 압력을 가할 수 있고 이러한 자원의 사용에 대한 신뢰를 주장하십시오.

그러나 이러한 문화 중 둘 이상이 동일한 조직에 존재할 수 있으며 하위 문화와 함께 조직의 삶을 복잡하게 만드는 모든 것이 그곳에서 일하는 사람들에게 불안, 기쁨, 좌절 및 기회의 원천이라는 점을 다시 강조해야 합니다.

우리는 외부로부터의 압력, 즉 세계적인 사회 경제적, 정치적, 경제적 위기의 압력과 내부로부터의 영적 위기의 압력이 계속 증가하는 시대에 살고 있습니다. 둘 다 조직의 수명에 영향을 미칩니다. 삶이 위기의 시기에 접어들고 있는 이들에게 문화는 단편적이고 크게 신뢰를 받지 못하며 함께 생각하고 행동해야 하는 사람들 사이의 신뢰할 수 있는 연결 고리 역할을 더 이상 할 수 없습니다.

조직문화의 구조

조직 문화의 구조를 분석하면서 E. Shein은 피상적, 내부적, 심층적 세 가지 수준을 구분합니다. 조직 문화에 대한 소개는 조직에서 제공하는 제품이나 서비스, 사용된 기술, 생산 시설 및 사무실의 아키텍처, 직원의 관찰된 행동, 공식 언어 커뮤니케이션, 슬로건 등과 같은 외부 조직 특성을 포함하는 피상적인 수준에서 시작됩니다. . 이 수준에서 사물과 현상은 감지하기 쉽지만 항상 조직 문화 측면에서 해독하고 해석할 수는 없습니다.

조직 문화를 더 깊이 이해하려는 사람들은 두 번째 내부 수준에 영향을 미칩니다. 이 수준에서 조직 구성원이 공유하는 가치와 신념은 이러한 가치가 기호와 언어에 반영되는 정도에 따라 검토됩니다. 가치와 신념에 대한 인식은 의식적이며 사람들의 욕구에 달려 있습니다. 다음 단계는 거의 극복할 수 없기 때문에 연구자들은 종종 자신을 이 수준으로 제한합니다.

세 번째, 심층 수준에는 이 문제에 특별한 관심이 없으면 조직 구성원도 이해하기 어려운 기본 가정이 포함됩니다. 이러한 숨겨져 있고 당연하게 여겨지는 가정은 사람들의 행동을 안내하여 조직 문화를 특징짓는 속성을 인식하도록 돕습니다.

일부 연구원은 다음 구성 요소를 강조하여 조직 문화의 보다 자세한 구조를 제공합니다.

1 .Worldview - 조직 구성원의 행동을 안내하고 다른 직원, 고객, 경쟁자 등과의 관계 특성을 결정하는 우리 주변의 세계, 인간과 사회의 본질에 대한 아이디어. 세계관은 개인의 사회화 특성, 민족문화, 종교적 신념과 밀접한 관련이 있다. 노동자들의 세계관의 상당한 차이는 그들의 협력을 심각하게 방해합니다. 이 경우 조직 내 중대한 모순과 갈등의 근거가 있습니다. 동시에 사람들의 세계관을 근본적으로 바꾸는 것은 매우 어렵고 세계관이 다른 사람들의 입장에 대한 상호 이해와 수용을 위해서는 상당한 노력이 필요하다는 것을 이해하는 것이 매우 중요합니다. 개인의 세계관은 명확한 언어 공식으로 표현하기 어렵고 모든 사람이 그의 행동의 기본 원칙을 설명할 수 있는 것은 아닙니다. 그리고 누군가의 세계관을 이해하기 위해서는 때때로 그 사람이 자신의 세계관의 기본 좌표를 설명하도록 돕기 위해 많은 노력과 시간이 필요합니다.

2 .조직적 가치, 즉 근로자의 영적 생활에 필수적이며 중요한 조직 생활의 대상 및 현상. 가치는 조직의 문화와 개인의 영적 세계, 조직과 개인 사이의 연결 고리 역할을합니다. 개인 가치는 가치 지향의 형태로 의식에 반영되며, 여기에는 사람이 인식하지만 항상 자신의 목표와 원칙으로 받아들이는 것은 아닌 광범위한 사회적 가치도 포함됩니다. 따라서 의식의 개인 가치에 대한 불완전하고 부적절한 반영과 행동의 실제 동기가 아닌 가치에 대한 의식의 방향이 모두 가능합니다. 조직에 중대한 인적 변화가 있어도 가치는 유지될 수 있습니다. 동시에 조직 구성원의 행동에도 영향을 미치는 가치의 특정 변경이 수행될 수 있습니다. 조직의 가치는 조직의 신화와 밀접하게 관련되어 있으며, 이야기, 신화, 심지어 일화의 체계로 표현되며, 여기에는 그를 다른 많은 사람들과 구별하는 조직 구성원의 존경할만한 특성이 포함됩니다.

3 . 특정 조직의 직원을 특징 짓는 행동 스타일. 또한 특정 의식과 예식, 사용되는 언어를 포함합니다.

의사 소통시이 조직 구성원에게 특별한 의미가있는 기호도 포함됩니다. 중요한 요소는 이 문화에 매우 가치가 있고 직원 행동의 롤 모델 역할을 하는 특성을 가진 모든 캐릭터가 될 수 있습니다. 직원의 행동은 다양한 교육 및 통제 조치를 통해 성공적으로 수정되지만 새로운 행동 패턴이 위에서 설명한 조직 문화의 구성 요소와 충돌하지 않는 경우에만 가능합니다.

4. 규범 - 직원과 관련하여 조직에서 부과하는 일련의 공식 및 비공식 요구 사항. 그것들은 보편적이고 사적이며 명령적이고 지시적일 수 있으며 조직의 구조와 기능을 유지하고 발전시키는 것을 목표로 합니다. 규범에는 신규 이민자가 조직의 구성원이되는 과정에서 마스터해야하는 소위 게임 규칙이 포함됩니다.

5 . 직원과 상호 작용할 때 사람이 만나는 조직의 심리적 분위기. 심리적 분위기는 팀원 간의 관계와 작업을 결정하는 우세하고 상대적으로 안정적인 영적 분위기입니다.

이러한 구성 요소 중 어느 것도 조직의 문화와 단독으로 식별할 수 없습니다. 그러나 종합하면 조직 문화에 대한 상당히 완전한 그림을 제공할 수 있습니다. 문화의 많은 구성 요소는 외부인이 감지하기 어렵습니다. 조직에서 몇 주를 보내면서도 여전히 사람들의 행동을 지배하는 문화의 기본 원칙을 이해하지 못할 수 있습니다. 조직에 들어오는 각 직원은 조직 사회화의 특정 절차를 거치며, 그 과정에서 매달 조직 문화를 함께 형성하는 가장 작은 뉘앙스를 모두 이해합니다.

특정 조직 문화의 콘텐츠 측면을 분석하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. F. Harris와 R. Moran은 모든 조직 문화에 내재된 10가지 의미 있는 특성을 식별할 것을 제안했습니다.

1. 자신과 조직 내 자신의 위치에 대한 인식(일부

문화 가치 제한 및 직원 은폐

그들의 내면의 기분과 문제, 다른 사람들 -

개방성, 정서적 지원 및 외부 격려

그들의 경험 표현; 어떤 경우에는 창의성

협력을 통해 나타나고 다른 사람들에게는

개인주의).

2. 커뮤니케이션 시스템 및 커뮤니케이션 언어

(구두, 서면, 비언어적 사용

통신, "전화법" 및 개방성

커뮤니케이션은 조직마다 다릅니다.

전문 용어, 약어, 수화

다양한 산업의 조직에 특정한

기능적 및 영토적 제휴

조직).

3. 직장에서의 용모, 의복 및 표현

(다양한 유니폼, 비즈니스 스타일, 규범

화장품, 향수, 탈취제 등의 사용,

다수의 존재를 나타내는

미세배양).

4. 리셉션과 관련된 습관과 전통

음식의 구색(노동자를 위해 음식을 구성하는 방법

매점의 유무를 포함하여 조직 내에서

뷔페; 비용을 지불하는 조직의 참여

영양물 섭취; 영양의 빈도 및 기간;

서로 다른 근로자를 위한 합동 또는 개별 식사

조직현황 등).

5. 시간에 대한 인식, 시간에 대한 태도 및 시간

사용 (시간을 가장 중요한 자원으로 인식

또는 시간 낭비, 규정 준수 또는 지속적인

조직의 시간 매개 변수 위반

활동).

6. 사람들 사이의 관계(에 대한 영향

나이와 같은 특성의 대인 관계,

성별, 국적, 지위, 권력,

교육, 경험, 지식 등; 규정 준수

에티켓 또는 프로토콜의 형식적 요구 사항; 도

관계의 공식화, 지원, 수용

갈등 해결의 형태).

7. 가치와 규범(전자는

좋은 것과 좋은 것에 대한 일련의 생각

심하게; 두 번째는 일련의 가정과 기대입니다.

특정 유형의 행동에 대해).

8. 세계관(믿음/믿음 부족:

정의, 성공, 자신의 힘, 리더십; 태도

상호 지원, 윤리적이거나 합당하지 않은 행동,

악의 형벌과 선의 승리에 대한 믿음과

9. 직원의 개발 및 자기 실현 (생각이 없거나

의식적인 작업 수행; 지능에 의존하거나

힘; 정보의 자유롭거나 제한된 순환

조직; 합리성의 인정 또는 거부

사람들의 의식과 행동; 창의적인 환경 또는

힘든 일상; 개인의 한계를 인정하거나

성장 가능성 강조)

10. 직업 윤리 및 동기(일에 대한 태도)

가치 또는 의무로; 책임 또는

작업 결과에 대한 무관심; 에 대한 태도

당신의 직장; 품질 특성

노동 활동(노동 생활의 질);

직장에서의 합당하고 나쁜 습관; 공정한

직원의 기여금과 보수 사이의 관계;

직원을 위한 경력 계획

조직).

이러한 조직문화의 특성은 함께 반영되어 조직문화의 개념에 의미를 부여한다. 조직 문화의 내용은 각 특성에 대한 기대치와 실제 상황의 단순한 합이 아니라 이들이 어떻게 상호 연결되고 특정 문화의 프로필을 형성하는지에 따라 결정됩니다. 이것 또는 저 문화의 독특한 특징은 그것을 형성하는 사람들의 우선 순위입니다. 기본 특성, 다양한 구성 요소 간에 충돌이 발생할 경우 어떤 원칙이 우선해야 하는지 나타냅니다. 이런 맥락에서 조직문화를 동질적 현상으로 말할 필요는 없다. 모든 조직에는 잠재적으로 많은 하위 문화가 있습니다. 사실, 이러한 하위 문화 중 어느 것이든 지배적이 될 수 있습니다. 실제 조직 문화는 공통 조직 목표의 방향으로 개인 목표를 통합하기 위한 도구로 조직 당국이 의도적으로 지원하고 사용하는 경우입니다.

또한 조직 내에서 조직 전체가 달성하고자 하는 것을 매우 끈질기게 거부하는 일종의 하위 문화가 있을 수 있습니다. 이러한 조직적 반문화 중에서 다음 유형을 구분할 수 있습니다.

조직 문화;

(2) 지배세력 내부의 권력구조에 대한 반대

조직 문화;

(3) 관계 및 상호 작용 패턴에 대한 반대,

지배적 문화의 지지를 받는다.

조직의 반문화는 일반적으로 개인이나 그룹이 일반적이거나 원하는 욕구 충족을 제공할 수 없다고 느끼는 상황에 있을 때 나타납니다. 어떤 의미에서 조직의 반문화는 조직의 권력이 조직의 자원을 할당하는 방식에 대한 불만의 표현입니다. 특히 이러한 상황은 조직의 위기나 조직 개편 중에 발생합니다. 이러한 조건 하에서 일부 "반문화" 그룹은 상당히 영향력이 있거나 심지어 지배적이 될 수 있습니다.

조직문화 형성

외부 환경은 조직에 큰 영향을 미치며 자연스럽게 조직 문화에 영향을 미칩니다. 그러나 실습에서 알 수 있듯이 동일한 환경에서 운영되는 두 조직은 매우 다른 문화를 가질 수 있습니다. 이는 조직의 구성원들이 공유 경험을 통해 두 가지 매우 중요한 문제를 서로 다른 방식으로 다루기 때문입니다. 첫 번째는 외부적응(External Adaptation)이다. 치열한 외부 경쟁에서 살아남기 위해 조직이 해야 할 일이다. 두 번째는 내부 통합입니다. 내부 조직 프로세스와 관계가 외부 적응에 기여하는 방식입니다.

외부적응과 생존의 과정은 끊임없이 변화하는 외부 환경에 대한 적응과 시장에서의 틈새 조직에 의한 탐색과 발견과 관련이 있다. 이것은 조직이 목표를 달성하고 외부 환경의 대표자와 상호 작용하는 프로세스입니다. 외부적응과 생존의 문제는 다음과 같다.

미션 및 전략(조직의 미션 및 주요 작업 결정, 이 미션을 수행하기 위한 전략 선택).

목표(특정 목표 설정 및 직원의 내부 수용).

수단(목표를 달성하는 데 사용되는 자원, 선택한 목표를 달성하기 위한 노력의 통합, 조직 구조의 적응, 인센티브 및 보고 시스템의 최적화).

제어(효과적인 성능을 위한 개인 및 그룹 기준 설정, 정보 인프라 구축).

행동 교정(과업의 이행 또는 불이행과 관련된 보상 및 처벌 시스템 생성).

조직의 구성원은 고위 트리뷴에서 주주 및 대중에게 자주 선언되는 것이 아니라 조직의 실제 사명을 알아야 합니다. 이것은 그들이 조직의 사명에 어떻게 기여하는지 이해하는 데 도움이 될 것입니다.

다음 질문 그룹은 목표 설정 및 이를 달성하기 위한 수단 선택과 관련이 있습니다. 일부 조직에서는 직원이 목표 설정에 참여하므로 목표 달성에 대한 책임을 집니다. 다른 경우에는 직원이 목표를 달성하기 위한 방법과 수단의 선택에만 참여하고 다른 경우에는 둘 중 하나 또는 둘 다 없을 수 있습니다.

모든 조직에서 직원은 다음 프로세스에 참여해야 합니다. 1) 조직에 중요한 것과 중요하지 않은 것을 외부 환경과 구분합니다. 2) 달성한 결과를 측정하는 방법과 수단을 개발합니다. 3) 목표 달성의 성공과 실패에 대한 설명을 찾습니다.

외부 적응 과정은 내부 통합과 불가분의 관계가 있습니다. 조직 구성원 간의 효과적인 업무 관계를 설정하고 유지하는 과정입니다. 효과적인 방법조직에서의 협업. 내부 통합의 문제점 중 다음 사항에 주목합니다.

공통 언어 및 개념 범주(커뮤니케이션 방법 선택, 사용된 언어 및 개념의 의미 결정).

조직의 경계 및 조직의 진입 및 퇴장 기준 (조직 및 그룹의 구성원 자격 기준 설정).

권력 및 지위(권력의 획득, 유지 및 상실에 대한 규칙 설정, 조직 내 지위의 정의 및 분배).

개인 관계(연령, 성별, 교육, 경험 등을 고려하여 직원 간의 조직 관계의 특성에 대한 공식 및 비공식 규칙 설정, 직장에서 수용 가능한 개방 수준 결정).

보상 및 처벌(바람직한 행동과 바람직하지 않은 행동에 대한 기본 기준 및 해당 결과 결정).

이데올로기 및 종교(조직 생활에서 이러한 현상의 의미와 역할 결정).

조직 문화의 형성, 그 내용 및 개별 매개 변수는 외부 및 내부 환경의 여러 요인에 의해 영향을 받지만 조직 발전의 모든 단계에서 리더의 개인 문화 (그의 개인적인 믿음, 가치 행동 양식)이 조직의 문화를 크게 결정합니다. 그러한 영향력은 조직이 초기 단계에 있고 리더가 뛰어난 개인 및 직업 능력을 가진 경우 특히 강력합니다.

조직에서 특정 문화의 형성은 기술 및 기타 변화의 속도, 시장, 소비자 등의 특성과 함께 운영되는 산업의 특성과 관련이 있습니다. "첨단 기술" 산업에 종사하는 기업들은 "혁신적인" 가치와 "변화"에 대한 믿음을 담은 문화를 가지고 있는 것으로 알려져 있습니다. 그러나 이러한 특성은 조직이 운영되는 국가 문화에 따라 같은 산업의 회사에서 다르게 나타날 수 있습니다.

조직은 다른 문화를 가진 조직에서 온 새로운 구성원을 유치하여 성장합니다. 조직의 새로운 구성원은 좋든 싫든 다른 문화의 "바이러스"가 종종 숨어있는 과거 경험을 많이 가져옵니다. 이러한 "감염"에 대한 조직의 면역성은 문화의 강도에 따라 달라지며 다음 세 가지 사항으로 결정됩니다.

1) "깊이";

2) 조직 구성원이 공유하는 정도

3) 우선 순위의 명확성.

조직 문화의 "깊이"는 직원들이 공유하는 가장 중요한 신념의 수와 지속성에 의해 결정됩니다. 많은 수준의 신념과 가치를 가진 문화는 조직의 행동에 강한 영향을 미칩니다. 일부 문화에서는 공유된 신념, 신념 및 가치가 명확하게 순위가 지정됩니다. 상대적 중요성과 상호 관계가 각각의 역할을 감소시키지 않습니다. 다른 문화권에서는 공유 가치 간의 상대적인 우선 순위와 연결 가치 충돌이 발생할 경우 어떤 가치가 우선해야 하는지 확실히 알기 때문에 신념의 명확한 우선 순위 지정은 사람들의 행동에 더 큰 영향을 미칩니다.

따라서 강력한 문화는 사람들의 마음에 더 깊이 뿌리내리고 더 많은 작업자가 공유하며 더 명확하게 우선 순위가 지정됩니다. 따라서 이러한 문화는 조직 내 직원의 행동에 더 깊은 영향을 미칩니다.

강력한 문화는 조직에 이익을 가져다 줄 뿐만 아니라 조직 변화에 대한 주요 장벽으로 작용할 수도 있습니다. 문화의 "새로운 것"은 항상 처음에는 약합니다. 따라서 조직 개편에는 적당히 강한 조직문화가 최적인 것으로 보인다.

조직문화를 유지하는 방법 중 다음 사항에 유의해야 한다.

1 .구성원과 사회에 대한 태도를 결정하는 조직의 사명, 목표, 규칙 및 원칙을 포함하여 경영진이 선언한 슬로건.

2. 관리자의 일상적인 행동, 태도 및 부하 직원과의 의사 소통으로 표현되는 역할 모델링. 예를 들어 고객에 대한 특정 태도 또는 다른 사람의 말을 경청하는 능력과 같이 부하 직원에게 행동 규범을 개인적으로 보여주고 이러한 행동에 관심을 집중함으로써 관리자는 조직 문화의 특정 측면을 형성하는 데 도움을 줍니다.

3. 보상 시스템, 상태 기호, 인사 결정의 기본 기준을 포함한 외부 기호. 조직의 문화는 보상 및 특권 시스템을 통해 나타날 수 있습니다. 후자는 일반적으로 특정 행동 패턴과 연결되어 있으므로 직원의 우선 순위를 설정하고 개별 관리자와 조직 전체에 더 중요한 가치를 나타냅니다. 조직의 지위 시스템은 같은 방향으로 작동합니다. 따라서 권한 분배( 좋은 캐비닛, 비서, 자동차 등)은 조직에서 더 중요하게 여기는 역할과 행동을 나타냅니다.

4. 조직, 창립자 또는 저명한 구성원의 출현과 관련된 이야기, 전설, 신화 및 의식. 조직 문화의 근간이 되는 많은 신념과 가치는 조직 민속의 일부가 되는 전설과 신화뿐만 아니라 다양한 의식, 의례, 전통 및 행사를 통해 표현됩니다. 의식에는 조직 환경에 대한 직원의 행동과 이해에 영향을 미치기 위해 정해진 시간과 특별한 경우에 개최되는 표준적이고 반복적인 팀 이벤트가 포함됩니다. 의식은 의식의 체계입니다. 특정 관리 결정조차도 직원이 조직 문화의 일부로 해석하는 조직 의식이 될 수 있습니다. 그러한 의식은 중요한 "문화적" 의미를 지닌 조직적이고 계획된 행동으로 작용하며, 의식 준수는 직원의 자기 결정과 조직에 대한 충성도에 영향을 미칩니다.

5. 지속적인 관리 관심의 대상은 무엇 (과제, 기능, 지표 등)입니다. 리더가 무엇에 주목하고 무엇에 대해 언급하느냐는 조직문화 형성에 매우 중요합니다. 이것은 조직에서 문화를 유지하는 가장 강력한 방법 중 하나입니다. 관리자는 반복적인 행동을 통해 직원들에게 무엇이 중요하고 무엇을 기대하는지 알려주기 때문입니다. 특정 의식에 대한 리더의 참여 정도에 따라 부하 직원은 이러한 이벤트를 중요도에 따라 주관적으로 순위를 매길 수 있습니다. 이 도구(참여 측정)는 조직의 전통을 유지하고 변경하는 데 쉽게 사용할 수 있습니다.

6. 위기 상황에서 고위 경영진의 행동. 이러한 상황에서 관리자와 부하 직원은 상상하지 못했던 조직 문화를 발견하게 됩니다. 위기의 깊이와 범위는 조직이 기존 문화를 강화하거나 어느 정도 변화시키는 새로운 가치와 규범을 도입하도록 요구할 수 있습니다. 예를 들어 제조 제품에 대한 수요가 급격히 감소하는 경우 조직에는 일부 직원을 해고하거나 부분적으로 줄이는 두 가지 대안이 있습니다. 근무 시간같은 수의 직원과 함께. 사람이 "1 위"의 가치로 선언되는 조직에서는 분명히 두 번째 옵션을 수락합니다. 이러한 관리 행위는 시간이 지남에 따라 조직의 민속으로 바뀔 것이며, 이는 의심할 여지없이 회사 문화의 이러한 측면을 강화할 것입니다.

7. 조직의 인사 정책. 직원의 채용, 승진 및 해고를 포함한 인사 정책은 조직 문화를 유지하는 주요 방법 중 하나입니다. 경영진이 전체 인사 프로세스를 규제하는 원칙에 따라 조직 내 직원의 이동에서 즉시 분명해집니다. 인사 결정 기준은 조직의 기존 문화 강화를 돕거나 방해할 수 있습니다. 따라서 컨베이어 생산의 조립 라인에서 직원의 고유한 이직률로 인해 많은 회사가 작업에 대한 그룹 접근 방식으로 이동하거나 일본 경영의 특징인 그룹 작업 방식으로 전환하게 되었습니다. 중요한 역할은 보상 및 프로모션 기준에 의해 수행됩니다. 조직이 직원 보상 및 승진을 근면 및 성과와 지속적으로 연결한다는 것을 지속적으로 입증하면 직원 행동을 형성하는 데 큰 도움이 될 수 있습니다. 일부 연구자들은 보상과 처벌의 체계가 조직 문화 형성에 가장 중요하다고 생각합니다.

물론 이것은 조직 문화를 형성하는 요소의 전체 목록은 아니지만 조직 문화가 목적 관리의 기능이라는 사실뿐만 아니라 생성 과정에서 경영진의 역할에 대한 일반적인 아이디어를 제공합니다. 최고 경영진의 조치.

최고 관리자의 행동은 조직 문화에 결정적인 영향을 미칩니다. 그들의 행동, 그들에 의해 선포된 슬로건 및 규범, 그리고 가장 중요한 것은 조직 구성원의 마음 속에 구현 및 승인을 목표로 하는 조직 자원이 직원의 행동에 대한 가장 중요한 지침이 되며, 이는 종종 공식화 된 규칙 및 요구 사항보다 행동을 구성하는 데 더 중요한 요소입니다.

기업의 효과적인 기능을 위한 조직 문화의 중요성에도 불구하고 조직 문화에 대한 연구, 측정 및 평가는 상당히 어렵습니다. 일반적으로 조직 문화의 특정 표현에 대한 연구 및 일반화는 위의 7가지 요인 모두에 대한 분석을 포함하는 길고 힘든 과정입니다. 종종 조직 문화는 개인의 마음에 우세한 가치가 함께 조직에 공통된 가치 분위기를 조성한다고 가정하여 가치로 식별됩니다. 이 접근 방식을 사용하면 조직을 지배하는 견해에 대한 정량적 설명을 얻을 수 있습니다. 사실 가치는 조직문화와 직결되지만 후자에 녹이는 것은 정당하지 못하다. 가치 지향우선, 그들은 성격의 내부 구조에서 가장 중요한 요소입니다. 따라서 가치에 대한 고려는 개인 수준과 더 관련이 있습니다.

조직 문화를 연구하는 다른 많은 방법이 있습니다. 따라서 이 책의 저자는 성격 구성 이론을 기반으로 접근 방식을 제안하고 일부 정량적 특성을 결정할 수 있도록 합니다. 이 접근법을 사용하여 일본어와 조직 문화의 주요 좌표를 분석합니다. 러시아 조직, 일본 경영 성공의 숨겨진 "차원"을 밝히고 러시아의 조직 변화 문제에 대한 설명을 제공했습니다.

조직 효율성에 대한 문화의 영향

조직 성과에 대한 문화의 영향은 주로 조직의 전반적인 전략 준수 여부에 따라 결정됩니다. 조직에서 전략과 문화의 비호환성 문제를 해결하기 위한 네 가지 주요 접근 방식이 있습니다.

ㅏ. 선택한 전략의 효과적인 실행을 심각하게 방해하는 문화가 무시됩니다.

비. 관리 시스템이 조직의 기존 문화에 적응합니다. 이 접근 방식은 원하는 전략을 구현하는 데 있어 기존의 문화적 장벽을 인식하고 전략 자체를 크게 변경하지 않고 이러한 장애물을 "우회"할 수 있는 대안 개발을 기반으로 합니다. 따라서 많은 제조 기업에서 기계 조직 체계에서 유기적 조직 체계로 전환하는 동안 오랫동안 조립 현장에서 조직 문화를 변경할 수 없습니다. 이 경우 이 접근 방식이 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다.

씨. 선택한 전략에 적합하도록 문화를 바꾸려는 시도가 이루어집니다. 이것은 가장 복잡한 접근 방식으로 많은 시간과 상당한 리소스가 필요합니다. 그러나 그것이 회사의 장기적인 성공의 중심이 될 수 있는 상황이 있습니다.

디. 기존 문화에 적응하기 위해 전략이 변경됩니다.

일반적으로 조직 문화가 조직의 삶에 영향을 미치는 방식에는 두 가지가 있습니다.

첫째, 위에서 살펴본 바와 같이 문화와 행동은 상호 영향을 주고 받으며, 둘째, 문화는 사람들이 무엇을 하는가보다 어떻게 하는가에 영향을 미칩니다.

조직에 대한 문화의 영향을 추적할 수 있는 일련의 변수를 식별하는 다양한 접근 방식이 있습니다. 일반적으로 이러한 변수는 조직 문화를 설명하는 데 사용되는 설문지 및 설문지의 기초를 형성합니다.

조직 분석을 위해 경영진이 선택한 변수 세트는 조직 상호 작용 수준과 직접적으로 관련될 수 있습니다. 조직 - 외부 환경; 그룹 - 그룹; 개인 - 조직. 동시에 각 수준(개인, 그룹, 조직)에 대해 조직의 이익과 만족도의 관점에서 기능의 효율성을 측정할 수 있습니다. 또한 이러한 각 변수 그룹은 시간 측면에서 고려할 수 있습니다. 주로 단기 또는 장기 지향적이어야 합니다.

모델 V. 케이트. V. Sathe는 문화가 조직 활동에 영향을 미치는 7가지 프로세스를 식별했습니다.

1) 개인과 조직 일부 간의 협력

2) 의사결정

3) 통제;

4) 커뮤니케이션

5) 조직에 대한 충성도

6) 조직 환경에 대한 인식

7) 자신의 행동을 정당화합니다.

동시에 처음 세 프로세스는 조직 문화 또는 조직 행동 패턴의 첫 번째 피상적 수준에 해당하고 다음 네 개는 "가치"기반을 가진 두 번째 내부 수준에 해당합니다. 이러한 프로세스가 진행되는 방식은 조직 기능의 효율성에 따라 다릅니다.

가능한 모든 경우를 예측하는 것은 불가능하기 때문에 조직의 행동 모델로서의 협력은 공식적인 관리 조치의 도움을 통해서만 확립될 수 없습니다. 얼마나 많은 사람들이 조직에서 실제로 협력하는지는 그들이 이 영역에서 공유하는 가정에 달려 있습니다. 일부 조직에서 가장 높은 값은 그룹 과제, 기타 - 내부 경쟁. 즉, 모든 것은 개인주의 또는 집단주의 중 어떤 철학이 우세한가에 달려 있습니다.

의사 결정에 대한 문화의 영향은 조직 구성원 간에 안정적인 기본 가정과 선호도를 형성하는 공유된 신념과 가치를 통해 수행됩니다. 조직 문화는 불일치를 최소화하는 데 도움이 될 수 있으므로 의사 결정 프로세스가 보다 효율적이 됩니다.

제어 프로세스의 본질은 목표 달성 방향으로 행동을 자극하는 것입니다. 거버넌스의 본질에는 세 가지 통제 메커니즘이 있습니다: 시장, 행정, 클랜. 일반적으로 조직에는 세 가지 메커니즘이 모두 있지만 그 정도는 다양합니다.

시장 통제 메커니즘 하에서 그들은 주로 가격에 의존합니다. 근본적인 가정은 변화하는 가격과 요금이 조직에 필요한 변화를 자극해야 한다는 것입니다. 관리 제어 메커니즘은 공식적인 권한을 기반으로 합니다. 프로세스 자체는 지침을 발행하여 규칙과 절차를 변경하는 것으로 구성됩니다. 클랜 제어 메커니즘은 전적으로 공유된 신념과 가치를 기반으로 합니다. 조직 구성원이 자신의 행동을 이행하는 것은 그들로부터입니다. 또한 직원들이 조직에 충분히 헌신하고 있으며 이러한 문화의 틀 내에서 행동하는 방법을 알고 있다고 가정합니다. 조직이 성장하고 발전함에 따라 클랜 메커니즘은 관리 메커니즘으로 대체된 다음 시장 메커니즘으로 대체됩니다.

커뮤니케이션에 대한 문화의 영향은 두 가지 방식으로 발생합니다. 첫 번째는 공유된 가정이 있는 경우 통신할 필요가 없다는 것입니다. 이 경우 어떤 행동은 말이 없는 것처럼 행해진다. 둘째, 공유된 가정은 수신된 메시지를 해석하는 데 지침과 도움을 제공합니다. 따라서 회사에서 직원이 기계의 부속물로 간주되지 않으면 다가오는 자동화 또는 로봇 화 소식이 그에게 충격을주지 않을 것입니다.

문화의 내용은 의사소통의 내용에도 영향을 미칩니다. 일부 조직은 개방적인 커뮤니케이션을 중시하는 반면, 다른 조직은 그 반대의 가치를 부여합니다. 개인은 조직과 자신을 동일시하고 감정적 연결을 경험할 때 조직에 대한 헌신을 느낍니다. 강한 문화는 조직에 대한 개인의 정체성과 감정을 강하게 만듭니다. 또한 직원은 조직을 돕기 위해 행동을 강화할 수 있습니다.

조직 현실에 대한 개인의 인식 또는 그가 보는 것은 동일한 경험을 공유하는 그의 동료가 그들이 보는 것에 대해 말하는 것에 의해 크게 결정됩니다. 문화는 조직 구성원에게 그들의 경험에 대한 공통된 해석을 제공함으로써 이 프로세스에 영향을 미칩니다. 시기적절한 고객 서비스에 높은 가치를 부여하는 조직에서는 작업할 리소스가 부족하다는 인식이 기존 고객 성향을 변경해야 할 필요성으로 해석되지 않습니다. 그렇지 않으면 클라이언트가 심각한 피해를 입을 수 있습니다.

문화는 조직의 사람들이 자신의 행동에 대한 정당성을 제공함으로써 의미 있게 행동하도록 돕습니다. 위험을 중시하는 회사에서는 실패할 경우 처벌을 받지 않고 미래를 위한 실패로부터 교훈을 얻을 수 있다는 것을 알고 위험을 감수합니다. 이렇게 정당화된 행동은 특히 그것이 상황에 맞을 때 기존 행동을 강화합니다. 이 과정은 문화 자체를 변화시키는 자금의 원천입니다. 사람들은 행동을 정당화하기 위해 문화를 사용하기 때문에 행동의 변화를 통해 문화를 바꾸는 것이 가능합니다. 그러나 이 프로세스가 성공하려면 사람들이 "오래된" 문화로 새로운 행동을 정당화할 수 없도록 해야 합니다.

모델 T. 피터스 - R. 워터맨. 잘 알려진 베스트셀러 "성공적인 경영을 찾아서"의 저자 T. Niger와 R. Waterman은 조직 업무에서 문화와 성공의 관계를 발견했습니다. 성공적인 미국 기업을 모델로 삼아 경영 관행을 설명하면서 그들은 이러한 기업을 성공으로 이끈 일련의 신념과 조직 문화 가치를 "추론"했습니다: 1) 행동에 대한 신념, 2) 소비자와의 연결, 3) 자율성과 기업가 정신, 4) 사람을 생산성과 효율성의 주요 원천으로 생각하는 것, 5) 자신이 관리하는 것을 아는 것, 6) 모르는 것은 하지 않는 것, 7) 단순한 구조와 적은 수의 관리 직원, 8) a 조직의 유연성과 강성의 조합.

행동하는 믿음. 이 값에 따라 정보가 없는 경우에도 결정이 내려집니다. 결정을 미루는 것은 결정을 내리지 않는 것과 같습니다.

소비자와의 소통. 성공적인 회사의 경우 소비자는 조직의 주요 정보가 오기 때문에 작업의 초점을 나타냅니다. 고객 만족은 그러한 기업의 조직 문화의 핵심입니다.

자율성과 기업가 정신. 혁신과 관료주의의 부족으로 고군분투하는 회사는 관리 가능한 더 작은 단위로 "분할"하여 이들과 개인에게 창의적이고 위험을 감수하는 데 필요한 자율성을 부여합니다. 이 문화적 규범은 조직 내에서 자신의 영웅에 대한 전설과 이야기를 전파함으로써 유지됩니다.

성능은 사람에 따라 다릅니다. 이 가치는 사람을 조직의 가장 중요한 자산이라고 선언합니다. 조직의 효율성은 구성원의 만족도를 통해 측정됩니다. 사람들을 존중하는 마음으로 대하는 것이 성공으로 이어진다는 믿음이 이러한 조직 문화의 핵심입니다.

당신이 통제하는 것을 아십시오. 이러한 뿌리 깊은 문화적 규범에 따라 성공적인 회사는 경영진의 닫힌 문 뒤에서가 아니라 관리자가 관리하는 시설을 방문하고 직장에서 부하 직원과의 직접적인 접촉을 통해 관리되는 것으로 보입니다.

당신이 모르는 일을하지 마십시오. 이 직책은 성공적인 기업 문화의 중요한 특징 중 하나의 범주에 속합니다. 이들 기업은 핵심 사업에서 벗어나는 다각화를 인식하지 못합니다.

단순한 구조와 소수의 관리자. 성공적인 회사의 전형적인 특징은 소수의 관리 수준과 상대적으로 적은 수의 관리 직원, 특히 상위 계층에 존재한다는 것입니다. 그러한 회사에서 관리자의 위치는 부하 직원의 수가 아니라 조직 업무 및 가장 중요한 결과에 대한 영향에 따라 결정됩니다. 이러한 문화적 가치에 따르면 관리자는 직원의 성장보다는 부하 직원의 성과 수준에 더 중점을 둡니다.

조직의 유연성과 경직성을 동시에. 이러한 성공기업의 조직문화 속성의 역설은 다음과 같이 해결된다. 모든 직원이 회사의 가치를 이해하고 믿기 때문에 높은 조직이 달성됩니다. 이것은 그들을 회사와 밀접하게 연결하고 통합합니다. "관리" 개입을 최소화하고 규제 규칙 및 절차의 수를 최소화함으로써 유연성이 보장됩니다. 혁신과 위험 감수가 권장됩니다. 결과적으로 공유된 문화적 가치의 경직된 구조는 행정 통제의 유연한 구조를 가능하게 합니다.

모델 T. 파슨스. 보다 일반적인 형태로 문화와 조직 활동 결과의 관계는 미국 사회 학자 T. Parsons의 모델로 제시됩니다. 이 모델은 조직을 포함한 모든 사회 시스템이 생존하고 성공하기 위해 수행해야 하는 특정 기능의 사양을 기반으로 개발되었습니다. 약어에서 이러한 기능의 영어 이름의 첫 글자는 모델 이름을 지정했습니다. - AGIL: 적응(적응); 목표 추구(목표 달성); 통합 (integration) 및 레거시 (legitimacy).

모델의 본질은 모든 조직이 생존과 번영을 위해 끊임없이 변화하는 환경 조건에 적응하고 목표를 달성하며 부분을 하나의 전체로 통합하고 마지막으로 사람과 다른 조직에서 인정받을 수 있어야 한다는 것입니다.

이 모델은 조직 문화의 가치가 이 모델의 기능을 수행하는 가장 중요한 수단 또는 도구라는 사실에서 출발합니다. 조직에서 공유하는 신념과 가치가 적응하고, 목표를 달성하고, 사람과 다른 조직에 대한 유용성을 단결하고 입증하는 데 도움이된다면 그러한 문화가 성공 방향으로 조직에 영향을 미칠 것임이 분명합니다.

조직 문화에 영향을 미치는 요인

최고 경영진이 직접 책임을 지는 조직에 영향을 미치는 많은 요소가 있습니다. 그들은 회사의 정상적인 내부 및 외부 조건을 유지하기 위해 경영진이 처리해야 하는 중요한 문제를 다룹니다. 이들은 경제, 정치, 기술 및 국제적 요인, 경쟁 요인 및 사회적 행동. 이 외에도 장기적으로 조직의 성공에 중요한 비전통적 요소도 있습니다. 여기에는 기업의 문화와 이미지가 포함됩니다.

조직은 기업 문화에 큰 영향을 미칩니다. 조직은 내부 및 외부 요인의 영향을 받습니다. 내부 변수는 조직 내의 상황적 요인입니다. 인간이 만든 시스템이기 때문에 내부 변수는 경영진에 의해 완전히 통제됩니다. 경영진의 관심이 필요한 조직 자체의 주요 변수는 기업 문화에 영향을 미치는 목표, 목표, 구조, 기술 및 사람입니다. 조직의 가장 중요한 특성 중 하나는 외부 환경과의 관계입니다. 그러나 하나의 조직이 그 자체로 섬이 될 수는 없습니다. 조직은 자원과 관련하여 그리고 소비자와 관련하여 달성하려는 결과의 사용자와 관련하여 외부 세계, 즉 외부 환경에 완전히 의존합니다. 외부 환경이라는 용어에는 경제 조건, 소비자, 노동 조합, 정부 행위, 입법, 경쟁 조직, 사회의 가치 체계, 여론, 기술 및 기술 및 기타 구성 요소가 포함됩니다. 이러한 상호 관련된 요소는 문화를 포함하여 조직 내에서 발생하는 모든 일에 영향을 미칩니다.

문화 경영의 중요한 영역은 인사 시스템입니다. 프로세스는 사람을 선택하고 신중하게 평가하며 우선 조직에 대한 적합성과 지배적 인 문화를 고려하여 시작됩니다. 인사 업무 분야의 또 다른 도구는 직원 개발 및 사회화 방식입니다. 적절한 문화를 만들기 위해 인사 시스템을 적극적으로 사용하는 조직은 인력 교육 및 개발에 많은 관심과 자금을 기울입니다. 이 프로세스의 주요 초점은 사람들에게 조직의 지배적 가치를 소개하는 것입니다. 마지막으로 보너스 관리는 조직 문화를 만들고 발전시키는 잠재적인 도구입니다. 이것은 조직의 일반적인 가치와 가장 일치하는 사람들을 승진시키고 보상합니다.

리더의 임무는 조직이 외부 환경에 순응하는지 확인하는 것입니다. 모범적인 기업은 다양한 가치를 형성하는 경향이 있습니다. 그들의 가치 중 많은 부분은 경제적 건전성, 소비자에 대한 서비스, 아래 사람들을 위한 의미 창출이라는 개념을 통합합니다. 문화가 우세한 바로 그 회사에서 진정한 자율성이 최고 수준으로 달성됩니다. 문화는 몇 가지 중요한 변수를 엄격하게 규제하고 의미로 채웁니다. 네 가지 유형의 문화에 대한 설명은 조직의 문화 및 구조 선택에 영향을 미치는 몇 가지 요인을 보여주었습니다. 기존 조직에서 문화와 구조는 일반적으로 새로운 기술의 도입 및 전문가 부서의 생성, 계층 구조의 도입 또는 수준과 같은 변화의시기에 개발되고 밝혀졌습니다. 그러나 문화와 구조가 신중한 선택의 문제인지 아니면 단순히 시간이 지남에 따라 형성되는지에 관계없이 이 과정에 영향을 미치는 여섯 가지 요소가 있습니다. 주요 요인을 고려하십시오.

역사와 재산;

기술;

목표와 목적;

환경;

역사와 재산. 조직의 역사와 재산이 문화에 영향을 미치는 법칙은 없다는 것이 분명합니다. 나머지 5가지 요소는 유사한 역사와 소유권을 가진 조직에도 다르게 영향을 미칩니다. 새로운 조직은 공격적이고 독립적이거나(권력) 유연하고 적응력이 뛰어나며 민감해야 하며(과제) 종종 두 가지 모두를 충족해야 합니다. 일반적으로 가족 기업이나 설립자가 지배하는 조직에서 중앙 집중식 소유권은 엄격한 통제 및 자원 관리가 있는 권력 문화를 지향하는 반면, 분산된 소유권은 다른 권력 소스에 기반한 영향력의 확산을 유발합니다.

조직의 변화(합병 또는 리더십의 변화, 새로운 세대의 관리자)는 종종 이전의 지배적인 문화에 대한 명확한 거부를 동반합니다.

크기. 대부분 조직의 규모가 구조와 문화의 선택에 영향을 미치는 유일한 중요한 변수라는 것이 밝혀졌습니다. 일반적으로 대규모 조직은 보다 공식화되어 있고, 체계적인 조정이 필요한 전문 그룹을 만들고, 전문 기술과 절차를 개발하고, 조직을 역할 문화로 밀어붙이는 전문 권한을 만드는 경향이 있습니다. 실제로 조직이 일정 규모에 이르렀을 때 역할 문화의 방향으로 변화할 수 없다면 그 조직은 비효율적입니다. 예를 들어, 역할 문화가 없으면 작업을 적절하게 관리하기 위한 적절한 정보 흐름이 가능하지 않을 수 있습니다. 자회사 설립이나 급진적 분권화와 같은 특별 조치는 주요 조직이 다른 문화를 만드는 데 도움이 될 수 있습니다. 많은 대규모 회사 그룹은 여러 역할 문화를 포함하는 일종의 권력 문화를 갖게 될 것입니다.

기술. 조직의 문화 및 구조에 대한 기술 또는 기술 장비의 영향은 잘 알려져 있습니다. 산업 연구에 대한 Joan Woodward의 작업은 제조 시스템의 세 가지 주요 범주를 식별했습니다.

단일 및 소규모 시리즈 생산:

1) 소비자의 요청에 따라 단위(제품) 생산

2) 샘플 생산;

3) 대규모 장비의 단계적 생산;

4) 소비자의 요청에 따라 소량 생산

큰 시리즈 및 대량 생산:

5) 대형 시리즈 생산;

6) 조립 라인에서 대규모 시리즈 생산;

7) 대량 생산;

흐름 생산:

8) 다목적 공장에서 화학 물질의 중간 생산;

9) 액체, 기체 및 결정질 물질의 지속적인 인라인 생산 및 기술의 변화가 조직의 변화를 초래한다는 결론에 도달합니다.

"기술"이라는 용어는 산업뿐만 아니라 다른 서비스를 제공하는 방법을 의미합니다. 기술이 항상 특정 문화를 명확하게 나타내는 것은 아니지만 여전히 주요 해당 문화를 나열할 수 있습니다.

일상적인 프로그래밍 가능 작업은 다른 어떤 것보다 역할 문화에 더 적합합니다.

고가의 기술은 실패 비용이 높을 때 신중한 제어, 감독 및 역량이 필요합니다. 역할 문화에 가깝습니다.

대량 생산 또는 대규모 자본 투자를 통해 일자리를 절약하는 기술은 규모를 키우고 따라서 역할 문화를 촉진합니다.

일회성 생산과 일회성 작업과 같은 불연속적이고 분리된 운영은 권력의 문화나 업무의 문화에 적합합니다.

빠르게 변화하는 기술에는 업무 또는 권력의 문화가 필요합니다(여기서는 더 효과적임).

불확실성이 높은 업무는 체계적인 조정이 필요하며 역할 문화를 제안합니다.

조정과 통일된 접근이 적응보다 더 중요한 시장에서는 역할 문화가 필요합니다.

목표와 목적. 여기에서 목표를 달성하기 위해 수시로 설정되는 포부, 디자인, 목적 및 작업 측면에서 조직의 전략적 목표를 구분할 필요가 있습니다. 물론 실제로는 이러한 구분이 항상 쉬운 것은 아닙니다. 아래 목록의 모든 항목은 특정 시점의 조직 상황에 따라 목표이자 목표가 될 수 있습니다. 조직의 효율성은 목표와 작업이라는 개념을 의미 있게 이해하고 사용하는 데 달려 있습니다. 많은 관리자는 조직의 우선 순위를 명확하게 이해하지 못하므로 일상 활동의 의미를 명확하게 알지 못합니다. 다음은 조직이 가질 수 있는 몇 가지 다른 목표와 목표입니다.

이익,

제품이나 서비스의 품질,

활착,

일하기 좋은 곳

작업 소스,

시장에 배치

국위,

평판.

제품 품질과 같은 목표는 역할 문화에서 가장 쉽게 통제됩니다. 성장 목표는 힘의 문화나 과제의 문화가 있을 때 가장 잘 달성되지만 모든 경우에 그런 것은 아닙니다. 각각의 가능한 목표에 대해 문화를 선택하는 것은 어렵지만 실제로 그들 사이에는 피드백이 있습니다. 목표와 목적은 문화에 영향을 미칠 뿐만 아니라 일정 기간이 지나면 그 자체로 영향을 받습니다.

목표의 실현과 과업의 성취에 영향을 미치는 다른 요소들이 있습니다. 상업 조직의 최대 이익을 찾는 것은 수반되는 조건(위험, 환경적 제약, 사람에 대한 압력, 윤리적 문제)으로 인해 복잡해지며 많은 사람들에게 생산된 제품이나 서비스는 단순히 돈을 버는 것이 아니라 가장 중요합니다.

환경. 전통적인 경영 이론은 상대적으로 안정적인 환경에서 운영되는 "폐쇄된" 조직을 의미했으며, 이는 제품 시장이었지만 그럼에도 불구하고 제품에 거의 영향을 미치지 않았습니다. 많은 관리자가 계속해서 이 접근 방식을 취하고 "거기"에 어떤 일이 발생하면 이를 관리합니다. 오늘날 경제, 금융, 경쟁, 법률, 사회, 정치, 기술 등 환경의 주요 특징은 격동적인 특성이며 환경 변화에는 민감하고 적응력이 뛰어나며 반응하는 문화가 필요합니다.

Burns와 Stalker는 스코틀랜드의 전자 산업에 대한 연구에서 그들이 "유기적 구조"라고 부르는 더 유연한 구조를 가진 회사가 더 엄격한 "기계적 구조"를 가진 회사보다 기술 및 시장 변화에 더 효과적으로 대처할 수 있음을 발견했습니다. " 구조. 그들이 명명한 구조는 작업의 문화와 역할의 문화에 해당합니다.

보다 효과적이기 위해서는 문화와 구조가 생산되는 제품이나 서비스, 지리적 위치, 유통 유형 및 고객과 일치해야 합니다. 역할 문화와 기능적 조직은 오랫동안 전문화된 시장과 제품(상품 또는 서비스)에 해당할 수 있습니다. 라이프 사이클, 환경의 다양성은 작업의 구조와 문화의 다양성을 요구합니다.

조건, 리더십 변화 또는 경제 환경의 변화로 특징지어지는 외부 환경의 위협(또는 반대로 기회)은 주도적인 인물이 신속하고 단호하게 행동할 수 있는 권력의 문화에 의해 가장 잘 처리됩니다. 신문의 금융 섹션은 이것에 대한 증거로 가득 차 있으며 최전선에 있는 개인에 초점을 맞춥니다. 또한 이것은 공공 부문의 문제를 논의할 때 화끈한 문제입니다. 대기업과 공무원의 민영화는 변화를 이끌어내기 위한 권력문화가 필요하지만, 경쟁 환경에서 상품과 서비스를 제공하기 위해서는 업무문화가 필요하고, 역할문화는 하나의 제품을 생산하는 것과 연관될 가능성이 높다. 제품 또는 서비스(전기, 수도, 자동차). 면허).

사람들. 영향 요인 목록의 마지막 범주는 조직에서 활동하는 사람들이기 때문에 아마도 가장 중요할 것입니다. 서로 다른 문화는 서로 다른 심리적 접촉에 해당하며, 특정 유형의 사람들이 한 문화에서는 행복하고 성공하지만 다른 문화에서는 그렇지 않다는 것은 이미 언급되었습니다. 효과적인 관리를 위한 중요한 출발점입니다. 이 주제를 발전시키면 다음과 같은 가설을 구별할 수 있습니다.

1) 불확실성을 허용하지 않는 개인은 역할 문화의 보다 엄격한 역할 규칙을 선호할 것입니다.

2) 2. 보안에 대한 큰 요구는 역할 문화에 의해 충족될 것입니다.

3) 자신의 정체성을 주장하려는 욕구는 권력이나 과업의 문화에 의해 충족될 것이다. 역할 문화에서 이것은 "개성"과 생각의 분리에 대한 방향으로 나타납니다.

4) 4. 개인의 기술과 재능은 권력과 과업의 문화에서 더 잘 드러날 것입니다. 따라서 이러한 문화권의 개인을 선택하고 평가하는 데 더 많은 관심을 기울여야 합니다.

5) 5. 지능과 기술 면에서 낮은 자질을 가진 사람들의 요구는 조직을 역할 문화로 몰아가며, 여기서 업무 수준은 가용 인력 수준에 따라 결정됩니다. 반대로, 높은 자질을 가진 사람들의 요구는 업무 또는 권력의 문화로 이어질 것입니다.

이 논문은 다양한 유형의 조직에 대한 많은 연구와 관찰에 의해 뒷받침되며 고용에서 문화적 요인을 이해하는 것이 중요함을 강조합니다. 목표가 현상 유지를 위해 기존 문화와 구조를 강화하는 것인지, 아니면 문화와 구조에 변화를 일으키는 것이 목표인지에 달려 있습니다.

마지막으로, 조직의 "핵심" 직원 또는 "지배적인 연합"은 조직 문화의 중요한 결정 요인으로 간주됩니다.

우리가 고려한 조직 문화의 이론적 개념을 통해 다음과 같은 주요 결론을 도출할 수 있습니다.

1. 조직의 문화는 일하는 방식과 조직 내 사람들에 대한 태도의 본질입니다.

2. 다른 유형의 조직은 다른 아이디어, 신념 및 전통을 가지고 있습니다. 그들은 다르다 모습, 분위기 및 작업 방법.

3. 다음 요소는 조직의 문화에 영향을 미칩니다: 출처, 소유권 유형, 기술, 밝은 이벤트.

4. 조직의 문화를 구성하는 많은 핵심 아이디어, 신념 및 전통은 다소 암묵적이며 증거 없이 받아들여지고 거의 의문을 제기하지 않습니다.

5. 문화는 조직의 효율성을 달성하는 데 중요한 요소입니다.

문화 간의 상호 작용

유럽과 미국에서는 일본의 유명한 관리 방법이 개발되지 않은 것으로 알려져 있습니다. 조직문화의 한 요소로서 그들은 일본에서 높은 효율성을 보여주었고 일본 기업의 직원 만족도를 높이는 데 기여했습니다. 그러나이 경험을 미국 및 서유럽 기업에 이전하려고 할 때 일본에서 일어난 일은 잘 풀리지 않았습니다. 이것은 국가 문화의 틀 내에서 획득한 것이 그것에 의해 지원되고 발전되며 다른 "토양"으로 옮겨지면 이러한 지원을 잃고 궁극적으로 실패할 수 있음을 시사합니다. 그럼에도 불구하고 경제의 세계화는 특히 관련성이 높으며 가장 효과적인 조직 활동 방법을 다른 문화 환경으로 이전 ( "이전")하는 문제를 제기합니다.

한 문화의 효과적인 요소를 다른 문화에 어떻게 "삽입"할 수 있습니까? G. Hofstede와 W. Ouchi가 수행한 연구는 이 질문에 답하는 데 도움이 됩니다.

모델 G. 홉스테드. G. Hofstede가 개발하고 다섯 가지 변수를 기반으로 하는 조직 문화에서 국가를 연구하는 접근 방식은 매우 인기가 있습니다. 1) 권력 거리; 2) 개인주의; 3) 남성성; 4) 불확실성을 피하려는 욕구; 5) 장기 오리엔테이션.

아래에 첫 번째 변수, power distance라고 불리는 것은 주어진 국가의 인구가 수용 가능하거나 정상이라고 생각하는 사람들 간의 불평등 정도를 나타냅니다. 동시에 낮은 학위는 사회의 상대적 평등을 특징으로 하며 높은 학위는 그 반대입니다.

두 번째 변수개인주의 또는 특정 국가의 사람들이 어떤 집단의 구성원이 아닌 개인으로 행동하는 것을 선호하는 정도를 특징으로 합니다. 이 변수의 높은 정도는 사회에서 자유로운 사회적 유대 관계에 있는 사람이 자신과 가족의 사랑하는 사람을 돌보고 자신의 모든 행동에 대해 전적인 책임이 있음을 시사합니다. 이 변수의 다른 극은 집단주의 또는 낮은 수준의 개인주의입니다. 집단주의 사회에서 사람들은 어린 시절부터 자신이 속한 집단, 일반적으로 가족, 씨족, 씨족 또는 조직에 대한 존경심을 심어줍니다. 그룹의 구성원과 그룹 외부의 구별이 없습니다. 그룹 구성원은 그룹이 자신을 보호하고 문제가 발생하면 책임을 지기를 기대합니다. 이를 위해 그들은 평생 동안 그룹에 충성을 바칠 의무가 있습니다. 개인주의 사회는 어린 시절부터 자신을 "우리"의 일부가 아닌 "나"의 관점에서 생각하도록 배웁니다. 일단 발을 딛고 나면 개인은 더 이상 그의 그룹으로부터 보호를 받지 못할 것이며 그녀는 그를 책임지지 않을 것으로 예상됩니다. 따라서 그는 그룹에 대한 깊은 충성심을 보여서는 안됩니다.

세 번째 변수또한 이 문화의 사람들이 거의 모든 곳에서 연관되는 "인내" 및 "자신감", "높은 수준의 작업", "성공 및 경쟁"과 같은 가치와 관련되는 방식을 반영하는 남성성과 여성성의 두 극이 있습니다. 남자의 역할로 더 많이 . 이러한 가치는 주로 여성의 역할과 관련된 "생활의 편안함", "따뜻한 인간 관계 유지", "약자에 대한 배려와 연대"와 같은 "부드러운"가치와 다릅니다. 우리는 남성이나 여성에게 내재된 행동 패턴이 사회에서 우세하다는 점에 대해 이야기하고 있습니다. 여성의 역할은 모든 국가에서 남성의 역할과 다르지만 "강인한" 사회에서 이러한 차이는 "온화한" 사회보다 더 큽니다.

네 번째 변수"불확실성 회피"라고 불리며 특정 국가의 사람들이 구조화되지 않은 상황보다 구조화된 상황을 선호하는 정도로 정의할 수 있습니다. 구조화된 상황은 어떻게 행동해야 하는지에 대한 명확하고 정확한 규칙이 있는 상황입니다. 이러한 규칙은 공식화되거나 전통에 의해 뒷받침될 수 있습니다. 높은 수준의 불확실성 회피가 있는 국가에서 사람들은 매우 동요하고 안절부절 못하며 직장에서 열이 나거나 "갑자기" 있는 경향이 있습니다. 반대로 사람들은 더 차분하고 체계적으로 행동하고 일합니다. 불확실성을 피하려는 욕구가 높은 국가에서는 "우리의 것이 아니고 특이한"모든 것이 위험하다는 의견이 지배적입니다. 불확실성을 피하려는 욕구가 낮기 때문에 "자신의 것이 아니고 특이한"모든 것이인지 적 호기심을 유발합니다.

다섯 번째 변수사회 구성원의 행동에 대한 장기 또는 단기 방향으로 측정됩니다. 장기 오리엔테이션은 미래를 바라보는 것이 특징이며 저축과 축적에 대한 열망, 목표 달성에 대한 인내와 인내로 나타납니다. 단기 오리엔테이션은 과거와 현재를 들여다보는 것이 특징이며 전통과 유산에 대한 존중, 사회적 의무 이행을 통해 나타납니다.

모델 W. 오우치. W. Ouchi는 완전히 다른 두 문화(일본과 미국)의 장점을 결합하려는 시도인 잘 알려진 Z 유형 조직 개념의 저자입니다. 그의 의견으로는 이러한 통합을 통해 미국 비즈니스 조직이 따라야 할 새로운 초효율적 버전의 조직 문화를 만들 수 있습니다. U. Ouchi는 7가지 조직 문화 변수의 비교 분석에 대한 연구를 구축했습니다. 1) 구성원에 대한 조직의 의무; 2) 성과 평가 3) 진로 계획; 4) 제어 시스템; 5) 의사결정 6) 책임의 수준 7) 사람에 대한 관심.

직원에 대한 의무. W. Ouchi에 따르면 세 가지 유형의 조직 모두 낮은 직원 이직률을 중요하게 생각합니다. 해고는 교착 상태에서만 적용됩니다. 그러나 이러한 문화적 가치가 유지되는 방식은 세 가지 조직 유형에 따라 다릅니다. 일본에서는 이러한 목적으로 종신 고용 시스템이 더 자주 사용되는 반면, 미국 기업은 전통적으로 개인에게 선택의 자유를 주는 단기 고용에 중점을 둡니다. 실제로 대부분의 미국 근로자와 직원은 소수의 회사를 변경하여 평생 경력을 쌓습니다.

성능 평가. 세 가지 유형의 조직 모두 양적 및 질적 측정을 모두 사용하여 이 작업을 수행합니다. 그러나 시간 지연과 그 영향이 있습니다. 경력이 다릅니다. 따라서 "순수한" 미국 회사에서는 다양한 정량 측정기를 사용한 작업 평가를 기반으로 빠른 진행이 중요합니다.

진로 계획. 경력을 쌓는 과정에서 수행되는 기능의 수는 일본과 미국의 관리자를 크게 구별합니다. "세 번째"경로는 세 가지 기능의 틀 내에서 관리자의 경력을 다양화할 것을 제안합니다.

제어 시스템. 통제가 없는 조직은 없습니다. 그러나 조직마다 이를 다르게 처리합니다. 전형적인 미국 회사가 명확하고 명확하며 공정한 보고 시스템을 가지고 있다면 "이상적인" 모델의 경우 비공식적이고 덜 구조화된 메커니즘을 통해 제어가 실행될 때 주로 일본식 접근 방식이 제안됩니다. 가장 효과적인 메커니즘 중 하나는 조직 문화입니다.

결정하기. 조직의 결정이 그룹 수준에서 합의에 따라 결정되는 경우(기본적으로 모든 사람이 동의하고 실행 결정을 내림) 일본어 버전이 선호됩니다.

책임 수준. 그룹 합의 결정의 이점에도 불구하고 W. Ouchi의 모델은 미국 Z 유형 회사가 개인 수준에서 책임을 유지한다고 제안합니다. 이 경우 서로 다른 두 가지 문화적 가치(집단 결정과 개인의 책임)가 서로 "잘 지내야" 한다고 가정합니다. 이것은 전통적으로 관리자의 결정에 마지막 단어를 유지하는 관리 참여 메커니즘을 통해 많은 경우에 해결됩니다. 미국의 개성은 고통을 받아서는 안됩니다.

사람에 대한 관심. 일본의 접근 방식에 따라 U. Ouchi는 가정 생활, 취미, 신앙, 욕망, 두려움 및 영감에 대한 관심을 보여주기 위해 단순한 직원 이상으로 조직의 사람을 고려하는 "Z"옵션을 제안합니다. 개인을 직원으로만 보는 전형적인 미국식 접근 방식은 조직에서 사람을 관리하는 능력을 제한합니다.

U. Ouchi의 모델은 미국의 Toyota 및 Nissan 회사의 여러 일본 자동차 공장에서 실행되었습니다. 기업이 장기간에 걸쳐 사람과 업무에 체계적으로 투자한 곳에서는 점진적이고 상당한 개선이 이루어졌습니다."

조직 문화를 바꾸다

시간이 흐르고 환경의 영향을 받아 문화는 변화를 겪을 수 있습니다. 따라서 이러한 종류의 변경 방법을 아는 것이 중요합니다. 조직의 문화를 변화시키는 방법은 위에서 논의한 문화를 유지하는 방법과 일치합니다. 1) 관리자 측에서 대상 및 관심 대상을 변경합니다. 2) 위기 또는 갈등 관리 스타일 변경 3) 교육 프로그램의 역할 재설계 및 초점 변경; 4) 인센티브 기준 변경, 5) 인사 정책 강조 변경; 6) 조직의 상징과 의식의 변화.

행동의 변화는 문화의 변화로 이어질 수 있으며 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 그러나 이것은 필연적으로 또는 자동으로 발생하지 않습니다. 이것은 문화의 "전파"와 행동의 정당화가 이 과정에서 수행하는 역할 때문입니다. 상황에 따라 몇 달에서 몇 년에 걸쳐 행동과 문화의 변화 사이의 연관성을 한 방향 또는 다른 방향으로 찾을 수 있습니다. 따라서 분석을 위해서는 문화적 변화와 다른 조직적 변화를 구분하고 동시에 살펴보는 것이 중요하다.

조직의 행동 및 문화 변화에는 세 가지 가능한 조합이 있습니다. 언제 첫 번째 조합행동의 변화 없이 문화의 변화가 있습니다. 이 경우 작업자는 하나 이상의 신념이나 가치를 변경할 수 있지만 각자의 행동을 변경할 수는 없습니다. 어떤 사람들은 담배가 나쁘다고 생각하지만 담배를 끊을 수는 없습니다. 상업 조직에서 사람들은 외부 환경의 영향에 대한 기본 가정을 변경하지만 행동을 변경하는 데 적절한 지식, 기술 및 능력이 부족합니다.

이 모든 유사한 경우에 주요 문제그게. 조직의 사람들이 주어진 환경에서 행동을 바꾸는 데 필요한 능력과 훈련을 받지 못했다는 것입니다. 실습에서 알 수 있듯이 이 문제는 외부보다 조직에서 학습(실수로부터 학습)함으로써 더 빨리 해결할 수 있습니다.

두 번째 조합문화의 변화 없이 행동의 변화이다. 이 경우 조직의 한 명 이상의 구성원, 심지어 직원 그룹은 조직 변화가 일어나야 한다고 확신할 수 있지만 개별 직원은 원하지 않을 수 있습니다. 조직에서 변화를 옹호하는 사람들의 지위와 영향력에 따라 변화가 어느 정도 성공할 수 있습니다. 변화에 반대하는 사람들은 공식적으로 선택한 변화 과정을 따르고 새로운 상징을 받아들이도록 강요받을 것이지만 내부 의견 불일치는 새로운 것을 조직 문화의 기본 용어(가정, 신념 및 가치)로 번역하는 것을 방해할 것입니다. 따라서 이제 많은 상업 조직에서 "오래된 학교"의 사람들은 새로운 조건에서 전문적인 수준에서 양심적으로 작업을 수행하지만 동시에 오래된 세계관을 유지합니다.

그러한 상황에서 가장 큰 문제는 자신의 형식적 행동을 새로운 문화의 용어로, 비유적으로 말하면 습관으로 번역하는 데 헌신과 일관성이 부족하다는 것입니다. 사람들은 자신이 받은 보상을 잃을까 봐 두려워하거나 새로운 상황에 적응할 수 있는 능력에서 만족을 얻기 때문에 형식적인 행동을 변경합니다.

세 번째 조합-행동 분야와 문화 분야 모두에서 변화가 발생합니다. 이것은 사람들이 자신이 새로운 방식으로 일을 하고 있다는 사실에 진심으로 감사한다는 의미에서 끊임없는 변화의 상황입니다. 이 경우 변화의 지속 가능성은 양측(행동 및 문화)이 서로를 강화하고 지원한다는 사실에 의해 보장됩니다. 이것은 사람들이 실제로 변화를 더 믿고 감사하며 행동을 더 많이 변화시키기 때문에 내면의 만족도를 높입니다. 자유 상업 기반으로 운영되는 과학, 교육 및 예술 분야의 많은 창작 그룹 및 조직은 위와 같은 상황으로 인해 새로운 방식으로 작업을 수행할 수 있는 능력을 믿고 스스로 도달하는 데 크게 성공했다고 널리 알려져 있습니다. 이것과의 내부 합의 새로운 문화의 채택을 통해.

조직의 문화를 바꾸는 데에는 여러 가지 문제가 있습니다. 특히 이러한 어려움은 문화적 변화에 대한 저항으로 인해 발생합니다. 이는 변화가 조직 문화의 깊은 내용(기본 가정, 신념 및 가치)에 영향을 미치기 시작할 때 명확하게 드러납니다. 조직 문화 내용의 급진적이고 빠른 변화를 구현하는 것은 느린 변화보다 매우 어렵고 고통스럽게 발생합니다. 조직문화가 강한 조직과 약한 조직에서 변화를 추진할 때도 비슷한 관계가 발견된다. 일반적으로 조직 문화의 변화에 대한 저항의 정도는 내용의 변화의 크기, 즉 그들의 급진주의 정도와 조직에서 지배적인 문화의 힘.

문화의 변화는 행동의 변화보다 앞서거나 뒤따를 수 있습니다. 첫 번째는 기존 가정에 비해 새로운 기본 가정이 상당한 이점이 있다는 명백한 증거가 있을 때 발생합니다. 이 경우 적절한 행동 패턴을 개발하는 데 필요한 새로운 지식, 역량 및 기술을 습득하는 것이 사람에게 필요합니다.

새로운 가정의 이점에 대한 명확한 증거가 없는 경우 문화적 변화가 행동 변화를 뒤따를 가능성이 더 큽니다. 또한 행동 변화 이후에 문화적 변화가 훨씬 늦게 발생하거나 전혀 발생하지 않는 상황이 있을 수 있습니다. 전문가들은 비슷한 상황에 처한 관리자에게 "순간을 포착"할 것을 권장합니다. 관리자가 스스로 이를 수행할 수 없는 경우 컨설턴트 서비스를 사용해야 합니다. 두 경우 모두 원하는 문화적 변화에 영향을 미치는 과정에 개입하려면 변화의 "요인"이 필요합니다. 이 경우 다음 두 가지 접근 방식이 가능합니다.

1) 조직의 사람들이 새로운 것을 받아들이도록 한다.

신념과 가치(프로세스 1, 2 및 3);

2) 조직에 새로운 사람들을 포함시키고 사회화하고

이전 직원의 해고(프로세스 4 및 5).

문화 변화의 사실을 판단하는 것은 매우 어렵습니다. 조직 구성원의 행동에 변화가 있을 때 "육안"으로 볼 수 있습니다. 사람들의 문화 변화, 태도와 가치관의 재구성은 항상 눈에 띄지 않으며 표면에 있지 않습니다. 조직문화 변화의 확실한 징후는 혁신적 리더가 조직을 떠난 후에도 직원들이 그가 소개한 업무, 조직, 삶 전반에 대한 견해를 여전히 따르고 있다는 사실입니다.

문화의 변화는 조직의 기존 문화가 조직이 요구하는 성과 수준을 달성하는 데 기여하지 않을 때 특히 중요합니다. 이는 일반적으로 다음과 같은 조건에서 발생합니다. 1) 조직의 효율성과 사기를 개선할 필요성; 2) 조직 사명의 근본적인 변화; 국제 경쟁 증가; 4) 상당한 기술적 변화; 5) 시장의 중요한 변화; 인수, 합병, 합작 투자; 7) 조직의 급속한 성장.

모든 조직 시스템이 직면하는 가장 중요한 문제 중 하나는 어느 시점에서 외부 환경의 변화에 대처할 수 없기 때문에 효율성과 역동성을 높일 수 있는 변화 방법을 모색해야 한다는 것입니다.

조직 문화에 변화를 가져오기 위해 노력한다는 것은 창의성, 신중한 준비, 좋은 계획, 올바른 경로 선택, 올바른 일을 하는 것 등을 의미합니다. 이것은 신중한 준비로 위험과 저항이 최소화됨을 의미합니다. 경영진은 의사 결정에 확고하고 저항을 성공적으로 극복하며 변화 과정을 주도해야 합니다.

기업 경영진이 갑자기 프로젝트 실행이 강한 저항에 부딪히거나 자체 계획과 모순되는 것을 발견하면 갑자기 프로젝트 작업을 중단할 수 있습니다. 변화의 과정에 영향을 받는 부서의 직원들이 변화가 자신에게 유리하지 않거나 최악의 경우 일자리를 잃을 때 걱정하고 저항하는 것은 이해할 수 있습니다. 변경 사항이 직원 수 감소와 관련이 없거나 자연스러운 노동력 유출로 구현될 수 있는 한 프로젝트는 좋은 솔루션입니다. 사실, 중요한 조건은 항상 경영진과 직원 간의 정기적인 의사 소통과 변경 진행 상황에 대한 정보입니다. 원하는 또는 필요한 개혁이 상당한 수의 직원을 해고하거나 추정하기 어려운 재정적 의무를 사전에 예측할 수 있다면 변경 타당성에 대한 예비 조사를 수행하는 것이 좋습니다.

기업의 문화에 영향을 미치는 변경 사항을 구현하는 작업을 시작하거나 진행하는 동안 이미 유사한 변경 사항을 구현한 다른 기업과 비교할 필요가 있습니다. 따라서 바퀴를 재발명할 필요가 없습니다.

프로젝트 팀과 실무 그룹은 효과적이고 성공적으로 작업할 수 있도록 유리한 조건이 필요합니다. 조직 문화 변화 계획을 위한 이러한 지침은 새로운 프로세스의 채택을 장려하고, 사람들이 자신의 위치를 개선하고, 창의성을 높이고, 더 나은 제품을 생산하고, 더 높은 수익을 달성하도록 장려합니다.

조직 문화 변화를 위한 프로그래밍 계획을 성공적으로 구현하려면 다음이 필요합니다.

1. 정력적이고 의도적으로 행동할 수 있는 충분한 의사 결정 권한을 가진 특정 중앙 리더십 생성.

2. 목표의 정의 및 명확한 공식화, 기존과 새 것의 차이점을 강조하고 변경 사항을 설명합니다.

3. 예상 절감액.

4. 변경 프로젝트에 배정된 사람에 대한 적시 교육, 프로젝트 시작 전에 교육을 실시하는 것이 바람직합니다.

5. 계획된 변경 사항을 구현하는 데 필요한 인적 및 재정적 자원 할당(전문가보다 우수).

6. 변경 사항이 다수의 이익이 되도록 주의를 기울여야 합니다.

7. 프로젝트에 전체 조직이 관심을 가질 수 있는 측면이 있는지 확인합니다.

8. 충분히 상세한 정보(정기 발표, 시각적 캠페인, 홍보, 대중 매체)를 통해 프로젝트 진행 상황에 대한 최신 정보를 팀에 제공합니다.

9. 명확한 구분과 충돌 상황을 해결할 수 있는 컨설팅 및 정보 네트워크의 존재를 보장합니다(사소한 신호도 무시하지 않음).

10. 프로젝트의 병목 현상을 지속적으로 모니터링하고 새로운 어려움에 신속하게 대응합니다.

11. 프로젝트 진행 상황을 지속적으로 수정합니다(계획, 조정, 정보 및 교육).

12. 시간표의 수정 장기간에 걸쳐 설계된 프로젝트는 종종 쓸모없게 됩니다.

13. 얻은 결과에 대한 지속적인 모니터링, 기업 문화의 변화 구현에 대한 체계적인 평가.

많은 조직이 몇 년마다 조직 구조, 승인 절차 등을 크게 변경합니다. 동시에 돌이킬 수없는 부정적인 추세의 출현을 기다리지 않고 개별 기능과 부서를 점진적으로 변경하고 최적화하여 변경 사항을 지속적인 개발 프로세스로 전환하는 조직에 이점이 있습니다. 예를 들어 IBM의 지속적인 재구성 관행은 이 시스템과 관련된 이점이 엄청나다는 것을 보여줍니다. 이 시스템을 사용하면 조직 구조를 재구성하여 조직을 강화하거나 불필요한 요소를 제거할 수 있을 뿐만 아니라 많은 사람들이 전문적인 경험을 확장할 수 있는 기회를 제공할 수 있습니다. 가장 중요한 것은 모든 조직에서 필연적으로 축적되는 안정기를 제거하는 것입니다.

결론

본 논문에서는 "조직문화"의 개념에 대한 종합적인 분석을 수행한다. 로저 해리슨(Roger Harrison)이 사용, 개발 및 정의한 모델은 문화의 네 가지 "이데올로기"(권력, 역할, 작업 및 성격)를 구분하여 조직 문화의 의미를 다소 깊고 다양한 방식으로 연구할 수 있도록 했습니다. 조직의 문화가 형성되는 과정은 역사와 재산, 크기; 기술; 목표와 목적; 환경; 사람들. 설문지의 도움으로 고려 중인 조직의 지배적인 문화인 역할 문화가 결정됩니다. 조직문화 형성의 문제점과 해결방안에 대해서도 강조하였다. 조직 문화의 원칙은 기존의 잘 알려진 회사(IBM, "McDonald's")를 기반으로 고려되었습니다. 조직 문화의 구조를 분석할 때 세 가지 수준과 기타 구성 요소 및 특성이 식별되었습니다. 조직 활동에 대한 문화의 영향에 관한 장을 읽을 때 다양한 모델 (V. Sathe, T. Peters-R. Waterman, T. Parsons 모델)과 조직 문화에 영향을 미치는 주요 요인이 고려되었습니다. .

결론적으로 "한 문화의 효과적인 요소를 다른 문화에 어떻게 "삽입"할 수 있습니까?"라는 질문에 대한 답을 찾았습니다. G. Hofstede 및 W. Ouchi의 모델 사용; 조직 문화를 변화시키는 방법을 확인했습니다.

그러나 한 기업 내에서도 그룹마다 고유한 문화가 있다는 점에 유의해야 합니다.

문화는 매우 광범위하고 다면적인 개념입니다. 아이디어, 신념, 전통 및 가치와 같은 개념이 적용 가능하며 일반적인 관리 스타일로 표현됩니다.

조직의 문화를 바꾸는 과정에는 신중한 준비가 필요하다는 것을 이해하는 것이 중요합니다. 계획된 모든 변경은 계획으로 시작하는 것이 좋습니다. 동시에 공연자가 사건의 성공을 믿고 필요한 지식을 가지고 있는지 확인하십시오. 조직 구조와 관리 방식의 변화는 항상 사람들의 생활 조건과 활동에 영향을 미칩니다. 변화는 항상 불안감을 만듭니다. 유연하고 창의적이어야 하는 관리자와 팀 전체의 능력은 이러한 변화를 얼마나 고통 없이 인식하고 경험할 수 있느냐에 달려 있습니다.

가장 현대적인 건축물도 웅장하고 조직 프로젝트잘 수행된 직업 설명및 조항-이 모든 것이 기업 직원의 전문적인 조직 활동의 사고 방식과 기초가되지 않으면 종이에 남을 것입니다. 관리자, 전문가 및 기타 직원의 전문 지식, 기술 및 자질에 대한 요구 사항은 기업에서 채택한 조직 행동의 이데올로기를 기반으로 형성되어야 합니다. 그래야 조직문화가 형성된다.

서지

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이것은 30년대와 40년대 경영의 고전 중 하나인 Chester Barnard의 정의를 다시 말한 것입니다.

이 주제에 대한 A.N. Zankovsky의 성찰은 다음과 같습니다.

조직문화는 자연어와 상징적 수단을 통해 전달되는 획득된 의미 체계로서 대표적이고 지시적이며 정서적인 기능을 수행하며 문화 공간과 특별한 현실감을 창출할 수 있습니다. 개인 및 개인 경험을 습득함으로써 직원은 조직의 사명, 계획, 동기 부여 정책, 생산성, 노동 품질 등과 같은 다양한 현상에 대한 태도를 반영하는 의미 체계를 형성, 유지 및 변경합니다. 이러한 좌표 시스템은 명확하지 않으며 선언 된 목표와 완전히 일치하는 경우는 거의 없지만 공식적인 요구 사항 및 규칙보다 행동을 결정하는 경우가 매우 많습니다. 관리자나 조직의 구성원이 하는 일은 주로 주변 세계에 대한 그의 아이디어 전체의 기능입니다. 극단적인 경우 이러한 좌표계는 조직의 목표에 반하여 작동하며 작업자의 행동 및 인지 능력의 범위를 확장하거나 제한함으로써 집단 활동의 효율성을 감소시킵니다.

따라서 조직 문화는 조직이 이러한 방식으로 기능하고 그렇지 않은 방식으로 기능하는 이유를 설명하는 특정 좌표 시스템을 정의합니다. 조직 문화는 모든 직원이 공유하는 가치, 규범 및 행동 모델을 포함하는 공통 문화 공간을 형성하여 개인 목표와 조직의 전체 목표를 조화시키는 문제를 크게 완화할 수 있습니다.

예를 들어 직원과 함께 일하는 IBM Corporation의 조직 문화는 다음 원칙에서 가장 명확하게 나타납니다.

상당히 독립적이고 독립적인 사고방식을 가진 고급 전문가의 참여;

그들의 활동 통제에 대한 전문가의 신뢰와 지원의 우선 순위 관리에 의한 창조;

한 사람이 자율적으로 각 기능을 제공할 수 있는 세포로 분할

영구적인 구조 변경 수행

정기 조사

개별 성과 지표와 조직 전체의 결과에 기반한 금전적 인센티브

경기 침체 상황에서도 조직이 직원 수를 유지하기 위해 모든 노력을 기울이는 고용 보장 정책을 수행합니다.

일반적인 문제를 해결하는 직원의 개인적 주도권과 회사 행동 규칙의 일관성을 자극합니다.

관리자 측에서 회사의 개별 직원을 신뢰합니다.

공동 문제 해결 방법 개발

신규 또는 공석에 대한 관리자를 회사 직원 중에서 선택하는 경력 계획

직원들에게 다양한 사회 서비스를 제공합니다.

조직문화- 개인의 행동과 반응에 나타나는 조직의 성격, 특징, 기능 스타일 사회 단체직원의 판단, 태도, 노동 및 생산 조직의 문제 해결 방법, 장비 및 내부 미학, 기술 및 기술 사용.

이 스타일은 공통 문명 문화의 구성 요소이며 보편적 문화적 가치 조직에 의한 사용 형식입니다.

때때로 조직의 문화는 조직문화와 동일시되기도 한다.'조직문화'라는 개념은 그 조직의 생산과정과 관리과정의 조직적 합리화 정도를 반영하는 것으로 조직문화의 한 요소일 뿐이다. , \"보통\", \"낮음\", \"있음\", \"부재\" 등) 조직의 문화는 어느 수준의 조직문화 배후에 존재하기 때문에 그렇게 빨리 될 수 없다. 또한 부적절하다. 시장 경제에서 조직적이고 합법적 인 관리 형태 중 하나 인 기업 문화를 가진 문화 조직의 현상을 식별합니다.

동시에 기업 문화는 서로 다른 유형의 사람들(주주, 관리자, 생산 직원)을 통합하는 조직의 통일된 문화를 생생하게 표현한 것입니다.조직의 문화는 물질과 영적으로 정통한 (그림 92) 2),

조직문화의 유형적 요소생산 문화와 관리 문화를 반영합니다. 실제 표현은 기술 문화, 노동 과정 문화 및 조직 구성원의 작업 환경 문화입니다.

영적, 이념적 요소조직과 그 구성원을 타인과 구별하는 기본적 특징의 복합체 조직의 힘(내적통합)과 탄력성(외부적응)의 문제를 해결하기 위해 구성원이 결정화하고 운동하는 정신적이고 이데올로기적인 요소의 존재 개인 및 그룹 (집단) 노동 활동 과정에서 사람들의 행동을 결정하는 영적 및 이데올로기 적 요소에 대한 세계관의 유일한 올바른 시스템으로서의 직원.

개별 작업은 직원이 지정된 작업을 수행하는 것으로 구성됩니다. 동시에 그는 생산 문제를 독립적으로 해결합니다 (관리자가 제공하는 자율성, 사용되는 제어 및 지원의 형태에 따라 다름). 독립적으로 구현되지 않음 다른 직원 또는 조직 외부를 대표하는 사람과의 접촉(공식 및 비공식)이 필요합니다. 개별 문제 해결은 조직에서 개발한 일반적인 접근 방식, 규칙 및 원칙과 모순될 수 없습니다. 따라서 개별적으로 작업하는 경우에도 직원은 조직에서 채택한 접근 방식을 준수해야 합니다.

공동 작업은 특정 작업을 위해 여러 개인이 공동으로 수행하거나 특정 작업을 위해 특별히 구성된 팀을 구성하는 동시에 작업을 결정하는 요소 사이의 연결이 평범하고 작업자 간의 긴밀한 종속성과 접촉이 있습니다. 이러한 상황에서 상호 이해를 달성하기 위해 조직의 문화적 환경에서 개발된 특정 행동 규칙을 준수할 필요가 있습니다.

현대 경영학에서 개념 조직 문화로써 정의 된:

회사 직원이 공유하는 가치 체계(일련의 행동 규칙, 의식, 신화)

회사의 생성 및 개발 방식 및 수단

특수 제어 기술.

조직문화는 조직이 존재하는 모든 곳에 항상 존재합니다. 조직문화는 회사 구성원의 삶의 가치에 기반을 두고 있으며, 짧은 시간관련 문서, 규정 및 지침을 작성하여.

이 책은 개념을 구분하지 않는다는 점에 유의해야 합니다. "조직문화", "조직문화" 그리고 "기업문화".

조직의 문화는 종종 명확하지 않고 입증되지 않은 채 팀 구성원이 수용하고 공유하는 중요한 가정의 복잡한 구성입니다. 조직 문화는 대부분의 회사에서 수용하는 경영 철학 및 이데올로기, 가정, 가치 지향, 신념, 기대, 조직 내외부의 관계 및 상호 작용의 기초가 되는 규범으로 해석되는 경우가 많습니다.

기업의 조직 문화에 대한 연구는 20세기 초에 시작되었습니다. 미국 코넬대학교(Cornell University)의 해리슨 트라이스(Harrison Trice) 교수가 지적하듯이 경영의 조직문화를 연구하려는 최초의 시도는 1930년대 초 E. Mayo가 이끄는 미국 과학자들의 연구로 여겨진다. 시카고에 있는 미국 회사 Western Electric은 1927-1932년에 처음으로 실험을 수행했습니다. 조직 관리 문화가 노동 생산성에 미치는 영향을 명확히 하기 위해. 따라서 E. Mayo가 이끄는 과학자 그룹은 조직 관리 문화 분야 연구의 창시자로 간주됩니다.

1950년대 미국의 저명한 과학자 M. Dalton은 미국과 캐나다의 중대형 기업을 대상으로 직원의 다양한 요구에 따른 조직 문화 및 하위 문화 형성에 대한 연구를 수행했습니다. 같은 시기에 Tavistock Institute의 영국 사회학자 그룹은 조직 문화에 대해 상당히 상세한 연구를 수행했습니다.

1969년 H. Treiss가 이끄는 과학자 그룹이 다양한 생산 전통과 의식에 관한 책을 미국에서 출판했습니다. 1980-90년대 초. Peters와 Waterman의 글에는 관리 조직 문화가 회사의 경제적 효율성에 중요한 요소라는 논문이 있습니다.

1982년 딜과 케네디의 보스턴 컨설팅 그룹은 기업 문화를 출판했습니다. 1983-84년에만. 조직 문화에 관한 5개의 국제 회의가 캐나다와 유럽에서 개최되었습니다. 1984년 Batell Institute에서 실시한 연구에 따르면 조직 문화에는 자기 결정, 참여, 팀워크, 요구에 대한 학습, 개성 및 창의성 발현, 타협 및 분권화 능력이 포함됩니다. 나중에 E. Shain과 V. Sate의 두 권의 책이 조직 문화 문제에 전념했습니다.

조직문화 개선을 위한 이론적 연구와 실천적 활동에 대한 관심은 다음과 같은 상황에서 발생한다.

글로벌 및 국내 시장에서의 경쟁 심화 및 시장 활동을 증가시키기 위한 새로운 방법을 찾아야 할 필요성 증가

국가 시장에서 세계 시장이 형성됨에 따라 그들은 더 나은 품질과 더 안정적인 상품을 구매하기 시작했기 때문에 기업을 시장 변화에 적응시키는 것이 필요해졌습니다.

낡은 관료적 관리 시스템은 프로그래밍된 기계처럼 되어 외부 환경의 역동적인 변화에 거의 영향을 받지 않았습니다. 동시에 이전에는 효과가 충분하지 않은 것으로 간주되었던 인사 관리의 인적 요소와 "소프트"기술이 더 수익성이 높은 것으로 판명되었습니다. 동시에 직원들을 특정 윤리적, 미적 및 문화적 가치를 공유하는 진정한 팀으로 연결하는 회사의 건강한 심리적 분위기를 조성하는 데 더 많은 관심을 기울이기 시작했습니다.

변화된 상황으로 인해 이전에는 생존 수단이었던 일이 인간의 더 높은 차원의 욕구가 되었습니다. 팀 소속, 자기 표현, 자존심 등과 같은 인간의 많은 요구 사항을 실현하는 것과 관련된 새로운 필수 기능이 나타났습니다.

생산 아이디어의 사려 깊은 마케팅, 상품 마케팅 및 다양한 서비스 제공, 경영 컨설팅은 경쟁사와의 싸움에서 시장 지위를 향상시키고 회사의 재무 상태를 개선하는 방법이되었습니다.기업 문화에 대한 많은 정의가 있습니다. 시간이 지남에 따라이 영역에 대한 지식의 심화를 추적 할 수있는 연대순 프레젠테이션 (표 1.1).

표 1.1 - "조직 문화" 개념의 기본 정의

		정의

E. 야쿠스		기업의 문화는 기업의 모든 직원이 어느 정도 공유하고 있으며 신입 사원이 배우고 적어도 부분적으로는 채택해야 하는 전통이 된 습관적인 사고 방식 및 행동 방식입니다. 팀의 새로운 구성원이 "자신의"가 되도록 명령합니다.
D. 엘드리지와 A. 크롬비		조직의 문화는 그룹과 개인이 목표를 달성하기 위해 조직에 모이는 방식을 결정하는 고유한 규범, 가치, 신념, 행동 패턴 등으로 이해되어야 합니다.
H. 슈워츠와 S. 데이비스		문화... 조직 구성원이 공유하는 일련의 신념과 기대입니다. 이러한 신념과 기대는 조직 내 개인과 그룹의 행동을 크게 결정하는 규범을 형성합니다.
		기업 문화조직이 인식하는 특성의 고유한 특성으로, 업계의 다른 모든 조직과 구별됩니다.
M. Pakanovsky 및 N. O'Donnell-Trujillio		조직 문화는 문제의 구성 요소 중 하나일 뿐만 아니라 전체로서의 문제 그 자체입니다. 우리의 견해로는 문화는 조직이 가지고 있는 것이 아니라 그것이 무엇인지입니다.
		문화는 특정 사회의 구성원이 공유하는 일련의 중요한 태도(종종 공식화되지 않음)입니다.
		조직 문화는 외부 적응 및 내부 통합 문제에 대처하는 방법을 배우기 위해 그룹이 발명, 발견 또는 개발한 일련의 기본 가정입니다. 이 복잡한 기능은 오랫동안 생존 가능성을 확인해야 하므로 언급된 문제와 관련하여 올바른 생각과 느낌으로 조직의 새로운 구성원에게 전달되어야 합니다.
G. 모건		은유적 의미의 "문화"는 기업의 활동을 올바른 방향으로 인도하는 핵심 가치, 신념 및 이데올로기를 전달하는 언어, 민속, 전통 및 기타 수단을 사용하여 조직 활동을 수행하는 방법 중 하나입니다.
		기업 문화는 사람들의 행동을 지배하는 조직의 암묵적이고 비가시적이며 비공식적인 의식이며, 그 자체가 그들의 행동에 의해 형성됩니다.
D. 드레넌		조직의 문화는 후자에게 전형적인 모든 것입니다. 캐릭터 특성, 지배적 인 태도, 수용된 행동 규범의 패턴을 형성했습니다.
P. 돕슨, A. 윌리엄스, M. 월터스		문화는 조직 내에 존재하는 일반적이고 상대적으로 안정적인 신념, 태도 및 가치입니다.
		조직 문화는 조직의 수명 동안 형성되고 다양한 물질적 형태와 조직 구성원의 행동으로 나타나는 경향이 있는 실제 문제를 해결하는 일련의 신념, 가치 및 학습된 방법입니다.
D. 올덤(LINC)		조직의 문화가 무엇인지 이해하려면 업무가 수행되는 방식과 해당 조직에서 사람들이 대우받는 방식을 고려해야 합니다.
M.Kh. 메스콘		조직의 분위기나 풍토를 문화라고 합니다. 문화는 조직의 일반적인 관습과 관습을 반영합니다.
S. Michon 및 P. Stern		조직 문화는 기업 고유의 공유 가치에 해당하는 일련의 행동, 상징, 의식 및 신화이며 삶의 경험으로 입소문으로 각 구성원에게 전달됩니다.
P.B. 웨일		문화는 시간의 시험을 견디고 특정 문화 사회의 구성원을 다소 독특한 공통 심리학으로 형성하는 관계, 행동 및 인공물의 시스템입니다.
E.N. 매트		조직 문화는 직원의 외부 적응 및 내부 통합 문제를 해결하기위한 일련의 기술 및 규칙, 과거에 스스로를 정당화하고 관련성을 확인한 규칙입니다.
N. 르메트르		기업의 문화는 모든 구성원이 공유하는 아이디어, 상징, 가치 및 행동 패턴의 시스템입니다.

조직문화에 대한 다양한 정의와 해석에도 불구하고 공통점이 많다.

첫째, 저자는 조직의 구성원이 고수하는 행동과 행동의 기본 패턴을 언급합니다. 이러한 패턴은 종종 환경(그룹, 조직, 사회, 세계)의 비전 및 환경을 규제하는 변수(자연, 공간, 시간, 작업, 관계 등)와 관련됩니다.

둘째, 직원이 고수할 수 있는 가치는 저자가 조직문화의 정의에 포함시킨 일반적인 범주이기도 하다. 가치는 어떤 행동이 허용되거나 허용되지 않는지 직원을 안내합니다. 예를 들어, 일부 조직에서는 "클라이언트가 항상 옳다"고 믿기 때문에 조직 구성원의 실패에 대해 클라이언트를 비난하는 것은 허용되지 않습니다. 다른 경우에는 그 반대일 수 있습니다. 그러나 두 경우 모두 허용된 값은 개인이 특정 상황에서 어떻게 행동해야 하는지 이해하는 데 도움이 됩니다.

조직문화 개념의 세 번째 공통 속성은 가치 지향이 조직 구성원에게 전달되는 "상징성"입니다. 많은 회사는 가치 지향을 자세히 설명하는 모든 사람을 위한 특별 문서를 가지고 있습니다. 그러나 후자의 내용과 의미는 이야기하고, 다시 말하고, 해석하는 이야기, 전설, 신화를 통해 노동자들에게 가장 완전하게 드러납니다.

독특한 공유 심리가 의미를 부여합니다. 다양한 관계, 행동 및 문화적 인공물, 서로 다른 고유한 공통 심리학으로 인해 객관적으로 동일한 관계가 완전히 다른 의미를 가질 수 있습니다.

현대경제사전의 정의에 따르면 조직문화는 다음과 같다.

1) 이 조직의 가치, 행동 규범 특성. 조직 문화는 이 조직 구성원의 문제 해결에 대한 전형적인 접근 방식을 보여줍니다. 경영 철학과 이데올로기, 가치 지향, 신념, 기대, 행동 규범에 나타납니다.

2) 직원의 결정, 행동 및 모든 활동을 결정하는 개발의 궁극적인 목표와 관련하여 특정 기업의 직원이 공유하는 입증되지 않은 가치 체계.

조직문화는 운영범위와 규모에 관계없이 제도나 조직이 있다. 동시에 그들의 문화는 조직의 구성원들에게 절대적으로 자연스럽고 종종 유일하게 가능한 것으로 보입니다.

문화의 변화는 상당히 오랜 기간 동안 조직에서 형성된 태도, 행동 및 인공물에 영향을 미치는 깊은 심리적 수준의 체계적인 변화입니다. 대부분의 조직에서 이루어지고 있는 변화는 실제 문화적 변화보다 더 피상적인 수준에 있으며, 개입이 조직 구성원의 고유한 일반 심리를 올바른 방향으로 변화시킬 것이라고 가정합니다. 그러나 종종 심리적 변화가 없습니다. 대신, 독특한 일반 심리는 여전히 조직 구성원의 활동을 결정하며 특정 조직 변경에만 적용됩니다. 일반적으로 조직은 대부분의 변화를 무시하고, 쉬워 보이는 것만 수용하며, 자신과 반대되는 것은 무엇이든 저항합니다.

따라서 우리는 모든 문화와 하위문화의 고유한 일반 심리가 변화하고 있지만 아무도 이 문화 발전 과정을 통제하고 지시할 수 없다는 결론을 내릴 수 있습니다.

이것은 문화의 기능에 대한 질문을 제기합니다. 우리는 조직에서 문화의 기능이 특정 순서로 기능하는 프레임워크를 만들고 유지하는 것이라고 믿습니다.

1) 직원에게 여러 가지 특정 조치가 제공됩니다.

2) 직원은 자신에게 가장 적합한 것을 선택할 수 있습니다.

3) 이러한 다른 사람들은 그들이 이해하는 방식으로 직원에게 응답할 수 있습니다.

4) 그러면 동일한 문화가 새로운 활동 등을 제안할 것입니다.

회사는 제공되는 제품 및 서비스의 특정 품질, 직원의 행동 규칙 및 도덕 원칙, 비즈니스 세계에서의 명성 등을 기반으로 자체 이미지를 형성합니다. 이 조직을 다른 모든 조직과 구별하는 결과를 얻습니다.

이 책에서 조직은 사회적 시스템, 즉 조직은 일정한 방식으로 구축되고 상호 연결된 요소로 구성됩니다. 조직에서 관리적 영향의 대상은 다음 요소를 포함하는 공식 구조입니다.

1. 중앙 집중화 수준(권한 위임 정도)는 리더가 개인적으로 어떤 결정을 내리고 부하 직원이 어떤 결정을 내릴 권리가 있는지에 대한 질문에 대한 답입니다.

2. 구성- 계층적 수준의 수: 누가, 누구에게, 어떤 문제가 종속되어 있는지.

3. 중독 수준또는 조직 부분의 연결성-구조적 부서 (자회사, 지점)의 작업 관계를 반영하는 수직 및 수평 링크 조직의 존재.

4. . 공식화 수준- 조직 활동 (회의, 세미나, 회의, 협의회, 활동 방법 등)을 통합하는 데 필요하다고 생각하는 절차 책임자의 고정성.

5. 표준화 수준- 절차의 반복성, 즉 특정 방식으로 만 조직의 모든 문제를 해결합니다.

조직의 특징은 리더십의 주요 문제를 일으키는 시스템의 "사회성"에주의를 기울일 때만 연구 대상이됩니다. 조직의 비공식적 구조(그룹 및 그룹), 좋아하는 것과 싫어하는 것, 신념, 직업적 가치, 기록되지 않은 행동 규범, 수용된 조직 행동 모델 등)이 숨겨진 것은 바로 이 "사회성"입니다. 회사에서 조직 문화 관리로 이해되는 모든 것.

조직 문화를 사회 시스템으로 이해하면 조직의 "진단"을 수행하고 가능한 것과 부적절한 것을 이해하고 일반적으로 인적 자원과 잠재력을 평가할 수 있습니다. 이를 통해 관리 활동의 효율성을 더 잘 예측하고 조직 상태에 적합한 결정을 내릴 수 있습니다.

조직의 문화 아래에서 우리는 또한 사람들에게 내재된 특정 문화 프로그램을 이해합니다. 문화 프로그램은 친숙한 상황에서 인간의 행동을 지시하고 익숙하지 않은 상황에서 행동을 선택하기 쉽게 만듭니다. 문화 프로그램은 경험을 통해 개발되고 이 경험에서 성공적인 것으로 선택되는 내부 규칙, 지침, 기준입니다. 유사한 프로세스가 조직에서 발생합니다. 그것은 항상 기록되지 않았지만 보편적으로 인정되는 행동 규범, 공유된 신념을 가지고 있습니다.

조직 문화에 대한 인식, 그 요소는 관리의 시작입니다. 이것은 조직의 실제 상태를 결정하는 새로운 관리 개체입니다.이 제어 개체의 유일한 단점은 복잡성입니다. (p. 67).

William Ouchi는 조직 문화는 의식, 상징 및 신화의 모음으로 구성되며 이를 통해 조직 구성원은 이 조직에서 발생하는 가치와 신념에 대해 알 수 있다고 주장합니다.

따라서 가치에 대한 아이디어는 조직에 중요한 것이 무엇인지 이해하는 데 도움이되며 신념은 어떻게 작동해야하는지에 대한 질문에 답합니다. 대부분의 조직은 두려움, 금기 사항, 부분적으로는 직원들이 거의 인식하지 못하는 비합리적인 메커니즘에 의해 움직입니다. 오래된 것은 사라지고 새로운 두려움, 금지, 신화 등이 생깁니다.

현재 조직 문화는 구성원의 행동, 조직 앞에서 발생하는 문제 및 갈등 상황을 해결하는 방식, 외부 영향에 대한 태도, 변화하는 상황에 대한 속도 및 대응 방식을 너무 모호하지 않게 특징 짓는다는 의견이 있습니다. 조직 문화에 대한 리더의 생각을 인식하면 특정 상황에서 행동 전략을 결정할 수 있습니다.

조직 문화는 신중한 선택의 대상이거나 단순히 시간이 지남에 따라 형성된다는 사실에도 불구하고 다음과 같이 구분할 수 있습니다. 조직문화 형성의 6가지 요소: 역사 및 재산, 규모, 기술, 목표 및 목표, 환경, 인력.

1. 조직문화 형성의 첫 번째 요인은 조직의 역사와 주인의식이다. 새로운 사업 구조는 공격적이고 독립적이거나 외부 환경과 시장 변화에 적응할 수 있는 유연성이 있어야 합니다. 일반적으로 가족 기업이나 설립자가 지배하는 조직에서 중앙 집중식 소유권은 엄격한 통제와 자원 관리가 있는 권력 문화를 지향하는 반면, 분산된 소유권은 다른 권력 소스에 기반한 영향력의 확산을 유발합니다. 조직의 성격 변화 - 조직의 합병 또는 리더십의 변화, 새로운 세대의 관리자 - 많은 경우 조직 관리 문화에 부정적인 영향을 미칩니다.

2. 조직문화에 영향을 미치는 두 번째 요인은 조직의 규모이며, 구조와 문화의 선택에 영향을 미치는 유일한 중요한 변수이다. 체계적인 조정이 필요한 전문 기업 구조는 전문 방법론과 절차를 개발하고 조직을 역할 문화로 이끄는 전문 권한을 만듭니다.

실제로 조직이 일정 규모에 이르렀을 때 역할 문화의 방향으로 변화할 수 없다면 그 조직은 비효율적입니다. 역할 문화가 없으면 업무를 적절하게 관리하기 위한 적절한 정보 흐름이 가능합니다. 특별 조치(예: 자회사 설립 또는 급진적인 분권화)는 상위 조직이 다른 조직 관리 문화를 만드는 데 도움이 될 수 있습니다.

3. 조직문화 형성에 영향을 미치는 세 번째 요인은 기술이다.

산업 기업에 대한 연구는 생산 시스템의 세 가지 주요 범주를 확인했습니다.

단품 및 소규모 생산;

대규모 시리즈 및 대량 생산;

흐름 생산(그림 1.2).

그림 1.2 - 조직 문화 형성에서 생산 시스템의 주요 범주

기술이 특정 조직 문화를 항상 명확하게 나타내는 것은 아니지만 그럼에도 불구하고 주요 대응 항목을 나열할 수 있습니다.

일상적으로 프로그래밍된 작업은 다른 어떤 것보다 롤플레잉 문화에 더 적합합니다.

고가의 기술은 실패 비용이 높을 때 신중한 제어, 감독 및 역량이 필요합니다. 롤 플레잉 문화에 더 적합합니다.

대량 생산 또는 대규모 자본 투자를 통해 일자리를 절약하는 기술은 규모를 키우고 따라서 역할 문화를 촉진합니다.

일회성 생산과 일회성 작업과 같은 불연속적이고 분리된 운영은 권력의 문화나 업무의 문화에 적합합니다.

빠르게 변화하는 기술에는 작업 문화 또는 권력 문화가 필요합니다(여기에서 더 효과적임).

불확실성이 높은 과제는 체계화된 조정이 필요하고 롤플레잉 문화가 수반됩니다.

조정과 통일된 접근이 적응보다 더 중요한 시장은 롤 플레잉 문화의 혜택을 받을 것입니다.

4. 조직문화 형성의 네 번째 중요한 요소는 포부, 계획, 미션, 과제의 의미에서의 전략적 목표이다. 실제로 이러한 구분이 항상 쉬운 것은 아닙니다. 아래 목록의 모든 항목은 특정 시점의 조직 상황에 따라 목표이자 목표가 될 수 있습니다. 조직의 효율성은 "목표"와 "과제"의 개념에 대한 이해에 달려 있습니다. 많은 관리자는 조직의 우선 순위를 명확하게 이해하지 못하므로 일상 활동의 의미를 명확하게 이해하지 못합니다. 조직문화를 형성할 때 목표는 이익, 제품 또는 서비스의 품질, 생존, 일하기 좋은 곳, 성장, 일터, 시장에서의 지위, 국가위신, 평판 등이 될 수 있다.

제품 품질 보증은 역할 문화에서 가장 쉽게 제어되며 성장 목표는 권력 문화에서 가장 잘 달성되지만 모든 경우에 그런 것은 아닙니다. 각각의 가능한 목표에 대해 조직 문화를 선택하는 것은 어렵습니다. 또한 목표와 목표와 조직 문화 사이에는 반비례 관계가 있습니다.

목표 및 목적의 구현에 영향을 미치는 다른 요인은 위험, 환경 제한, 사람에 대한 압력 및 윤리적 문제를 고려하여 상업 조직의 최대 이익을 찾는 것일 수 있습니다.

5. 조직문화에 영향을 미치는 다섯 번째 요인은 안정적인 환경으로, 조직의 제품을 판매하는 시장이면서도 영향력이 거의 없었다. 현재 단계에서 경제, 금융, 경쟁, 법률, 사회, 정치, 기술 등 환경의 주요 특징은 격동적인 성격입니다. 환경의 변화는 시장과 외부 환경의 다양한 변화에 민감하고 적응력이 뛰어나며 대응하는 문화를 필요로 합니다.

보다 효과적인 조직 문화를 위해서는 조직 단위가 생산되는 제품 또는 서비스, 지리적 위치, 유통 유형 및 고객에 적합해야 하며, 역할 문화 및 기능적 조직은 수명 주기가 긴 전문 시장 및 제품에 적합할 수 있습니다.

6. 조직 문화에 영향을 미치는 여섯 번째 요소는 조직의 인력입니다.

불확실성을 싫어하는 개인은 역할 문화의 더 엄격한 역할 규칙을 선호할 것입니다.

보안에 대한 더 큰 요구는 롤 플레잉 문화에 의해 충족될 것입니다.

자신의 정체성을 주장하려는 욕구는 권력이나 과제의 문화에 의해 충족될 것입니다. 롤 플레잉 문화에서 이것은 "개성"과 생각의 분리에 대한 방향으로 나타납니다.

개인의 선발과 평가뿐만 아니라 창의적이고 인재를 관리하는 문제에도 더 많은 관심을 기울여야 한다.

회사의 조직 문화에 영향을 미치는 모든 요소는 두 그룹으로 분류됩니다.

비 조직적 요인 - 국가적 특성, 전통, 경제적 현실, 환경의 지배적 문화.

조직 내 요인 - 리더의 성격, 사명, 조직의 목표 및 목표, 자격, 교육, 일반 직원 수준.

여기서 중요한 점은 조직의 문화는 천천히 변하며 밝고 설득력 있는 말 한 마디로 변할 수 없다는 점이다.

경영 활동에 있어서 근본적인 사실은 가장 큰 권한과 자유를 가진 리더가 자신이 이끄는 조직의 문화에 영향을 미칠 수 있는 최대의 기회를 갖는다는 것입니다. 그러나 그는 또한 최대 전문적 수차의 영향을 받습니다. 즉, 조직 상태를 분석할 때 실제 상황보다 원하는 것을 더 자주 분석합니다.

조직 문화의 안정성(낮은 역동성)은 특히 이 조직에서 활동을 시작할 때 리더에게 여러 가지 문제를 일으킬 수 있습니다. 연구에 따르면 이러한 경우에 발생하는 문제와 갈등은 관리자가 자신의 기대에 부합하지 않는 행동과 반응을 보이는 개인과의 갈등 및 개인적인 문제로 해석하는 경우가 매우 많습니다.

그러나 사실 이 경우 그는 조직의 개별 구성원의 개인 행동의 특성이 아니라 조직의 문화와 함께 그룹 행동 현상에 직면합니다. 조직문화를 획기적으로 바꾸려는 시도는 조직구성원들이 구조감을 상실하고 전통적인 권력의 중심이 사라진다는 사실로 이어진다.

조직 문화의 주요 특징은 다음과 같습니다.

개인의 자율성 - 책임의 정도, 독립성 및 조직에서 이니셔티브를 표현하는 능력

구조 - 기관과 개인의 상호 작용, 운영 규칙, 직접적인 리더십 및 통제

방향 - 조직의 목표 및 전망 형성 정도

통합 - 조정된 활동을 수행하기 위해 조직 내의 부분(주제)이 지원되는 정도

관리 지원 - 관리자가 부하 직원에게 명확한 의사 소통 링크, 지원 및 지원을 제공하는 정도

지원 - 관리자가 부하 직원에게 제공하는 지원 수준

자극 - 작업 결과에 대한 보수 의존도

식별 - 조직 전체에서 직원의 식별 정도

갈등 관리 - 갈등 해결 정도

위험 관리는 직원이 혁신하고 위험을 감수하도록 권장되는 정도입니다.

이러한 특성에는 구조적 차원과 행동적 차원이 모두 포함되므로 위에 나열된 매개변수와 속성을 기반으로 모든 조직을 자세히 분석하고 설명할 수 있습니다.

말한 모든 것을 요약하면 조직 문화에 대한보다 일반적인 정의를 내릴 것입니다. 조직 문화는 사회적으로 진보적 인 공식 및 비공식 규칙 및 활동 규범, 관습 및 전통, 개인 및 그룹 이익, 주어진 조직 구조 직원의 행동 특성, 리더십 스타일, 근무 조건에 대한 직원 만족도 지표, 수준 직원 간 상호 협력 및 호환성, 조직, 개발 전망.

이 책은 조직 문화의 주요 구성 요소를 정의하고 체계화합니다.

조직 분위기;

가치 지향;

관리 스타일;

기대 및 기본 가정

직원의 개인적 특성

경제문화;

직원 행동의 형태를 지속적으로 재현합니다(그림 1.3).

그림 1.3 - 조직 문화의 주요 구성 요소

조직은 지배문화와 하위문화로 나눌 수 있다. 지배문화조직 구성원의 대다수가 받아들이는 핵심 또는 중심 가치를 표현합니다. 조직의 독특한 특성을 표현하는 문화에 대한 거시적 접근 방식입니다.

하위문화대규모 조직에서 개발되었으며 일반적인 문제, 직원이 직면한 상황 또는 해결 경험을 반영합니다. 그들은 지리적으로 또는 수직 또는 수평으로 별도의 부서로 발전합니다.

대기업의 한 구조 단위(자회사)가 조직의 다른 부서와 다른 고유한 문화를 가지고 있을 때 수직적 하위 문화가 있습니다. 기능 전문가의 특정 부서(예: 회계 또는 영업)에 일반적으로 허용되는 일련의 개념이 있으면 수평적 하위 문화가 형성됩니다.

조직의 모든 그룹이 하위 문화를 만들 수 있지만 대부분의 하위 문화는 부서 구조 또는 지리적 부서로 정의됩니다. 여기에는 지배적 문화의 핵심 가치와 해당 부서의 구성원 고유의 추가 가치가 포함됩니다.

성공적인 조직에는 긍정적인 결과를 달성하도록 이끄는 고유한 문화가 있습니다. 조직문화는 한 조직을 다른 조직과 구별할 수 있게 하고, 조직 구성원을 동일시하는 분위기를 조성하고, 조직의 목표에 대한 헌신을 생성하고, 사회적 안정을 강화하고, 직원의 태도와 행동을 지시하고 형성합니다.

조직 문화가 회사의 효율성에 큰 영향을 미친다는 점을 명심해야 합니다. 효율성을 위해서는 조직의 문화, 전략, 외부 및 내부 환경이 일치해야 합니다. 시장 요구에 기반하고 역동적인 환경에 더 적합한 조직 전략은 개인 주도권, 위험 감수, 높은 통합, 갈등에 대한 정상적인 인식 및 폭 넓은 수평적 의사 소통을 기반으로 하는 문화를 제안합니다. 제품 개발 개발 전망에 따라 결정되는 전략은 효율성, 안정적인 환경에서 더 나은 성능에 중점을 둡니다. 조직의 문화가 책임감 있는 통제를 제공하고 위험과 갈등을 최소화할 때 더 성공적입니다.

연구 결과에 따르면 각종 단체조직 문화의 특정 우선 순위에 끌립니다. 조직문화는 활동의 종류, 소유권의 형태, 시장이나 사회에서의 지위에 따라 특징을 가질 수 있다.

조직의 문화가 적용되는 기술에 적합하다면 조직은 항상 안정성과 성과를 달성할 것입니다. 조직의 문화가 의사 결정의 중앙 집중화를 강조하고 개인의 주도권을 억제할 때 정기적으로 공식화된 워크플로는 조직의 안정성과 효율성을 보장합니다. 불규칙한(일상적이지 않은) 기술은 개인의 주도권을 장려하고 통제력을 완화하는 조직 문화로 채워질 때 효과적입니다.

많은 연구자들은 조직의 문화를 두 가지 구성 요소의 파생물로 간주합니다.

1) 그것을 만든 사람들의 가정과 선호도;

2) 추종자들이 가져온 경험. 필요한 수준의 유지 관리는 직원 선택, 최고 관리자의 행동 및 사회화 방법에 직접적으로 의존합니다.

채용의 목적은 관련 업무를 성공적으로 수행할 수 있는 지식과 기술을 갖춘 사람을 식별하고 채용하는 것입니다. 후보자의 최종 선택은이 후보자가 조직의 요구 사항을 어떻게 충족시킬 것인지를 결정하는 사람의 주관적인 평가에 의해 결정됩니다. 이 주관적인 평가는 종종 조직에 존재하는 문화에 의해 미리 결정됩니다. 고위 리더의 행동은 조직 문화에 상당한 영향을 미칩니다. 그들의 행동과 그들이 선포하는 조직의 전략은 전체 조직에 의해 인식되는 특정 규범을 설정합니다.

강한 문화와 약한 문화를 구별할 필요가 있다. 조직 문화의 강점은 다음 세 가지에 의해 결정됩니다.

- 문화의 "두께";

조직 구성원의 문화 공유 정도

문화적 우선순위의 명확성.

강한 문화조직에 이익을 창출하지만 동시에 조직 변화에 심각한 장애가 됩니다. 문화에서 새로운 것은 항상 처음에는 약하므로 적당히 강한 문화를 갖는 것이 가장 좋습니다.

강력한 문화는 즉시 인식할 수 있다면 부인할 수 없고 개방적이며 살아 있습니다. 그들은 조직이 모든 구성원이 이해하고 승인하고 육성하는 소수의 가치를 채택했다는 사실로 인식할 수 있습니다.

이러한 핵심 가치의 내용에는 자부심과 스타일이라는 두 가지 추세가 지속적으로 표현됩니다. 많은 경우 핵심 가치는 외부 영역에서 달성하려는 프로그램이기 때문입니다(예: 시장 , 사회에서). 한편, 이러한 핵심 가치는 조직 내에서 어떤 종류의 관계가 바람직한지에 대한 질문을 향해 먼 길을 갑니다. 부인할 수 없는 문화는 동기 부여의 결정적인 요소입니다. 자신의 조직에 대한 자부심과 실행되는 의사 소통 스타일에 따라 리더가 높은 수준에 있다는 느낌입니다.

생산적인 측면은 모든 실패, 실패 및 선언에도 불구하고 지속적으로 추구하는 목표, 특정 영역, 시장 틈새 시장에서 시장을 가장 먼저 지배하려는 욕구 또는 단순히 이러한 위치를 확장하고 유지하려는 욕구로 표현됩니다. .

조직 문화가 고려됩니다. 약한그들이 매우 파편화되어 있고 공유된 가치와 신념에 의해 함께 묶여 있지 않은 경우. 다양한 부서를 특징 짓는 하위 문화가 관련이 없거나 서로 충돌하는 경우 회사는 어려움을 겪을 수 있습니다. 비공식 그룹의 행동 규범을 모방하는 것은 다양한 하위 문화의 발전에 중요한 역할을 할 수 있습니다. 일반적인 행동, 진술, 사건 및 감정이 명확하지 않은 회사는 명확한 문화가 전혀 없습니다.

약한 문화는 다음과 같은 특징이 있습니다.

1) 특정 산업, 상황 또는 비즈니스에서 성공을 달성하는 방법에 대한 명확한 가치와 공통 신념이 없습니다. 무력감이 만연하고, 단기 성과 목표를 설정하는 데서 구원을 찾고, 장기 목표를 놓치고, 포괄적인 조직 철학을 파악하는 것은 사치로 여겨집니다.

2) 일반적으로 가치와 신념에 대한 생각은 있지만 현재로서는 무엇이 옳고 중요하며 효과적인지에 대한 합의가 없습니다. 결단력 부족이 조직의 리더십에서 비롯되면 이 상태가 문제가 됩니다. 모순은 조직의 하위 수준에서 축적되고 계속됩니다.

3) 조직의 개별 부분이 서로 합의에 도달할 수 없습니다. 주로 다른 관점이 제시되고 완전한 그림이 없습니다.

4) 주요 인물이 등장하고 다소 의욕을 잃으며 행동하며, 무엇이 중요한지에 대한 공통된 이해를 발전시키는 데 도움이 되지 않습니다.

성공적이고 신뢰할 수 있는 합작 회사는 해당 생산 및 경제 시스템의 경제 및 조직 문화를 고려하여 형성된 합작 회사입니다(극동 및 동부 시베리아의 러시아-일본, 중국 또는 한국 합작 투자, 러시아-스웨덴 , 러시아 북서부 지역의 핀란드, 네덜란드 합작 투자 등). 생산 및 경제 시스템의 경제 모델 형성에 대한 이러한 개념적 접근 방식은 기본적으로 마케팅 방향을 고려할 필요가 있음을 시사합니다.

따라서 생산 및 경제 시스템의 경제 모델은 최종 형태로 단번에 수용되어서는 안됩니다. 실제 구현 과정에서 성공 또는 실패와 관련하여 주기적으로 분석하고 필요한 경우 특정 생산 및 경제 시스템 활동에 대한 변화하는 요구 사항에 따라 재건해야 합니다.

업무를 수행하는 과정에서 조직 문화 내 직원의 연결을 보장하고 조직의 다양한 부분의 활동과 상호 작용을 동기화하기 위해 관리자는 특정 관리 스타일을 고수합니다. 스타일은 일련의 관리 기술, 부하 직원과 관련된 리더의 행동 방식으로 이 순간특정 결과를 달성하는 데 필요합니다.

현대 상황에서 가장 단순한 것은 권위주의, 민주적, 자유주의의 세 가지 스타일입니다. 조직에서 어떤 스타일이 발생하는지 평가하기 위해 제어 질문 방법이 사용됩니다.

각 스타일은 어느 정도의 형식화를 특징으로 합니다. 전문 기술의 성장, 부하 직원의 경험, 조직 문화의 변화 및 기업이 위치한 특정 상황에 따라 변경되어야 합니다. 경영의 조직문화를 설계하고 개선할 때, 초기 정보 기반은 다음과 같은 형식으로 제시될 수 있다(표 1.2).

표 1.2 - 조직 관리 문화에서 관리 스타일을 사용하기 위한 매개변수

행동 옵션
행동 옵션			민주당	많은
의사결정		긴급하거나 긴급한 작업의 경우 반복적이고 전통적인 솔루션의 경우	단순하고 일상적인 해결책을 제외하고 제안된 모든 대안에 대한 집단적이고 상세한 고려	직원의 경험, 자격 및 지적 수준의 권한 내에서 결정만 위임됩니다.
목표 결정		~에 첫 단계조직 형성, 노동 집단, 팀 빌딩; 근로자의 자격이 낮음; 주요 목표의 정의와 관련하여 팀에서 범주적인 불일치가 있는 경우	이해와 이해를 달성하는 작업과 함께 목표 토론에 모든 팀원의 참여	리더는 주요 목표를 결정하고 팀은 잘 조정된 활동에 따라 이를 독립적으로 이해하고 특정 작업으로 변환합니다.
직무 분배	조직 형성의 초기 단계에서 팀 빌딩; 전력 재배치가 시급한 상황에서		관리자는 직원과 함께 공동 작업에서 자신의 역할을 결정하고 개인 목표를 설명합니다.	팀의 높은 일관성으로 그는 누가 무엇을 해야 하는지 독립적으로 배포할 권리를 위임받습니다.
근무 시간 사용	어렵거나 극한 상황에서 노동 집단 형성 초기 단계에서		관리자는 추가 작업량, 초과 근무, 휴가 시간 및 양에 대해 동의합니다.	팀이 자기 관리 수준에 도달한 경우 직원의 근무 시간을 독립적으로 조정할 권한이 위임됩니다.
동기 부여	조직 형성의 초기 단계에서 노동 집단, 팀 빌딩; 집단적 요구를 희생시키면서 개인적 요구를 충족시키려는 팀원의 시도의 경우; 생산성 및 작업 품질에 명백한 편차가 있는 경우		리더는 모든 형태의 물질적 및 도덕적 보상을 사용하고 개인 및 집단 작업에 대한 공정한 평가를 제공합니다. 고급 교육의 필요성 확인	위임은 일하기를 원하고 적절한 동기가 있는 사람들에게만 수행됩니다. 효과적으로 작업하는 팀(부서), 하위 부서는 물질적 보상의 자체 형태를 결정할 권리를 위임받습니다.
제어	팀 작업의 초기 단계에서 "모든 사람이 통제하고 통제한다"라는 규칙이 있을 때까지; 직원이 정해진 품질 기준을 벗어난 경우		관리자는 부하 직원과 품질 표준을 조정하고 직원이 준수해야 할 필요성을 이해합니다. "모두가 통제하고 통제된다"는 규칙의 가속화에 기여	리더는 "모든 사람이 통제하고 통제된다"는 원칙이 효과적으로 작동한다면 통제 기능을 팀에 위임할 수 있습니다.
	리더의 영구 기능		팀과 해고 논의, 멘토링 개발 장려, 직원 회전을 공동으로 계획 및 지원	잘 조정된 팀에 관리자는 직원 교체 권한을 양도하고 직원의 고급 교육 조건을 결정할 수 있습니다.
투자 배분	노동 집단 조직 형성의 초기 단계에서; 집단이 개인의 이익과 집단에 손해를 끼치는 결정을 내리는 경우		부하직원과 협의하여 투자에 대한 공감대 형성	매우 효율적인 팀의 경우 운용사는 투자 분야에서 합의된 결정을 내릴 권한을 위임할 수 있습니다.

그렇다면 조직문화란 무엇인가? 러시아 관리자 협회에서 실시한 설문 조사에 따르면 모든 조직에는 조직 문화가 있으며 회사 직원 간의 관계뿐만 아니라 경영진과 부하 직원 간의 관계를 규제하는 수단으로 작용합니다. 무엇보다도 이 개념에는 반드시 다음과 같은 구성 요소가 포함됩니다. 직원 동기 부여 및 충성도.

중소 기업가들은 주로 문화를 조직이 무너지지 않는 일종의 구속력 있는 재료로 보고, 그 자체로 직원 간 상호 이해와 공동 활동에 필요한 분위기를 제공하는 채용 도구 역할을 한다. 즉, 한편으로는 회사가 직원들에게 제공할 수 있는 일련의 규칙이고, 다른 한편으로는 직원의 능력과 심리적 안정을 높이는 것을 목표로 하는 일련의 조치입니다. 넓은 의미에서 조직문화는 모든 비물질적 과정의 이념적 표현이자 기업의 철학이라고 할 수 있습니다.

더 명확하게 말할 수 있습니다. 조직 문화는 가치와 관행의 지배적 시스템이며 회사의 기업 전략이 구현되는 사회적 중재자입니다. 즉, 기업문화를 통해 기업이 존재하거나 세상에 자신을 드러내는 것입니다.

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이전의

조직에 "영혼"이 있다고 말할 수 있다면 이 영혼이 바로 조직문화입니다.

문화는 모든 사회의 필수 속성으로서 인간 존재의 모든 형태에 내재되어 있습니다. 문화는 물질적, 영적 노동의 산물, 영적 가치 체계, 자연, 서로, 자기 자신에 대한 사람들의 관계 전체로 표현되는 인간의 삶을 조직하고 발전시키는 특정한 방식으로 작용합니다.

조직과 관련하여 "조직 문화"라는 용어는 영적 및 물질적 삶팀 :

그것을 지배하는 도덕적 규범과 가치;

수용된 행동 강령과 뿌리 깊은 의식과 전통, 기능 중심의 신념과 기대

제품(서비스)에 대한 품질 기준 확립

조직 구성원 등에게 가치 지향이 전달되는 상징성

관리자가 형성하는 일련의 신념과 가치는 관리자의 일반적인 철학적 및 현실적인 가치와 기업 활동 참여자(직원, 주주, 시장 파트너 등)의 아이디어에서 비롯됩니다.

조직문화의 담체는 사람인데, 문화가 정착된 조직에서는 사람과 분리되어 조직의 속성이 되는 것 같고, 조직 구성원에게 적극적인 영향을 미치며 행동을 수정하는 부분이 된다. 그 기초를 형성하는 규범과 가치에 따라.

말 그대로 모든 번창하는 회사에는 확립된 문화가 있습니다. 경우에 따라 회사 설립자(예: 월트 디즈니)가 정하고 때로는 조직이 장애물을 극복함에 따라 점진적으로 형성됩니다(예: Sosa Sosa).엘 ㅏ). 일부 회사의 문화는 회사의 성과를 체계적으로 개선하는 작업을 스스로 설정한 관리 팀(예: 일본 회사)에 의해 지속적으로 개발되었습니다. 전략을 변경하고 시장에서 입지를 넓히기 위해 기업은 기술을 개선했을 뿐만 아니라 시장 우위를 개발했습니다.

조직 문화는 집단적 불확실성의 정도를 줄이고, 사회 질서를 만들고, 모두가 인식하고 신세대에게 전달되는 가치와 규범을 통해 무결성을 보장하고, 조직에 대한 소속감과 공동의 목적에 대한 헌신을 만들 수 있습니다. 그룹 구성원을 하나의 전체로 통합함으로써 조직 문화는 도덕적 성격, 헌신, 업무 생산성, 신체 건강 및 정서적 웰빙과 같은 개인에게 영향을 미칩니다.

따라서 조직의 문화는 증거 없이 그룹 구성원이 수용하고 공유하는 중요한 가정(종종 공식화할 수 없음)의 복잡한 구성입니다.

문화는 업무, 직위, 지위, 자격, 급여 수준 등에 따라 조직 구성원에게 다양한 방식으로 영향을 미칩니다. 사람들이 이러한 영향을 경험하는 방식은 조직에 가져오는 믿음, 기대, 포부 등 개인의 전기에 따라 다릅니다. 이러한 요소는 이러한 경험 또는 저 경험을 해석하고 개인적인 우선 순위를 생성할 수 있는 참조 프레임을 형성합니다.

기업문화와 조직분위기

경영 문헌에서 ""와 "조직 분위기"라는 개념은 종종 같은 의미로 사용되지만 완전히 다릅니다.

"기후"의 개념은 사회 심리학에 뿌리를 두고 있습니다. K. Argyris는 은행의 기후에 대한 연구를 바탕으로 다음과 같이 정의했습니다. 끊임없이 진화하는 시스템.” 이제 "기후"의 개념은 직원의 동기 부여와 행동에 대한 조직적 영향으로 이해됩니다. 여기에는 조직 구조, 보상 시스템, 관리자와 동료의 실질적인 지원 및 친근한 참여와 같은 측면이 포함됩니다. 또한 분위기는 조직의 명확한 목표이자 이를 달성하기 위해 사용되는 수단입니다.

효과적인 작업 환경을 설명하기 위해 다음 질문이 제안됩니다. .

1. 나는 내 직업에서 무엇을 기대하는지 알고 있습니까?

2. 작업을 수행하는 데 필요한 자원과 장비가 있습니까?

3. 나는 직장에서 매일 내가 가장 잘하는 일을 할 수 있는가?

4. 지난 7일 동안 잘한 일에 대해 인정이나 칭찬을 받은 적이 있습니까?

5. 내 매니저나 다른 사람이 나를 인격적으로 배려합니까?

6. 나의 성장을 격려해주는 사람이 있는가?

7. 직장에서 내 의견이 존중받고 있는가?

8. 회사의 사명(목표)이 내가 하는 일의 의미를 알려주는가?

9. 내 동료들은 양질의 업무를 수행하는 것이 그들의 의무라고 생각합니까?

10. 직장에 가장 친한 친구가 있습니까?

11. 지난 6개월 동안 나의 진행 상황에 대해 이야기해 준 사람이 있습니까?

12. 작년에 전문적으로 배우고 성장할 기회가 있었습니까?

이러한 질문에 대한 답은 건강한 조직 환경에 대한 평가입니다.

문화는 인류학에서 비롯되었습니다. 조직의 의식(잠재의식)에 스며든 상징, 신화, 이야기, 의례를 형상화합니다. 문화는 시스템을 고치려 한다 일반적인 개념, 회사의 가정 및 가치. 문화는 일반적으로 기술적인 반면 기후는 일부 조직이 다른 조직보다 더 성공적인 이유를 설명하기 위해 심리학자들이 개발한 접근 방식을 기반으로 하는 구성입니다.

두 개념 모두 명확한 관계가 있지만 기후는 기업 정책직원이 이해하는 일상 행동 규칙. 문화는 조직의 목표, 문제 및 활동에 대한 모든 직원의 공통된 이해입니다.

조직문화의 구조와 특징

조직 문화는 특정한 구조를 가지고 있습니다. 조직 문화에 대한 지식은 적용된 기술 및 프로세스 아키텍처, 공간 및 시간의 사용, 관찰된 행동, 언어, 슬로건 등과 같은 눈에 보이는 외부 사실을 포함하는 첫 번째 "피상적" 또는 "상징적" 수준에서 시작합니다. 인간의 오감을 통해 느끼고 인지할 수 있는 것. 이 수준에서 현상은 감지하기 쉽지만 항상 조직 문화 측면에서 해독하고 해석할 수 있는 것은 아닙니다.

두 번째 수준에서는 조직 구성원이 공유하는 가치와 신념이 기호와 언어에 반영되는 정도에 따라 연구됩니다. 가치와 신념에 대한 인식은 의식적이며 사람들의 욕구에 달려 있습니다.

세 번째 "깊은" 수준에는 조직 구성원도 이해하기 어려운 기본 가정이 포함되지만 이러한 숨겨진 가정은 그럼에도 불구하고 사람들의 행동을 안내합니다.

조직문화의 특징

10가지 특성을 바탕으로 구체적인 조직문화를 고찰할 것을 제안한다.

조직문화를 기술할 때 가치가 아닌 구체적인 태도와 행동을 평가하고 관리하도록 노력해야 한다.

조직 문화 평가 도구는 이른바 조직 문화 프로필로, 인지된 조직 가치를 설명하는 일련의 진술을 포함합니다.

직원들에게 회사에 대한 중요성과 필요성에 따라 54개의 가치에 순위를 매기라고 하면 8개의 독립적인 요소를 확인할 수 있습니다. :

1) 혁신과 위험 감수

2) 세부사항에 대한 주의;

3) 결과 오리엔테이션;

4) 공격성과 경쟁력;

5) 지원;

6) 발전과 보상

7) 협업 및 팀워크;

8) 결단력.

조직 문화 프로파일의 조항은 규범, 특정 태도 및 행동에 대한 사람들의 기대를 기반으로 합니다. 그들은 모든 사람이 다음 질문에 답할 것을 요구합니다. 달성하기 위해 정말로 필요한 것은 무엇입니까? 조직의 기록되지 않은 규칙은 무엇입니까? 특정 부서 또는 전체 기업 내에서 이러한 질문에 대한 답변의 유사성은 해당 문화를 반영합니다. 조직은 문화가 전략과 일치하는지 여부를 평가할 수 있습니다.

조직에는 많은 "로컬" 문화가 있을 수 있습니다. 이것은 전체 조직과 그 부분의 문화에서 지배적인 하나의 문화를 의미합니다. 하나의 공통된 문화 아래 다양한 하위문화가 공존할 수 있지만, 조직 전체가 이루고자 하는 것을 거부하는 반문화도 있을 수 있다.

조직문화의 형성과 변화는 여러 가지 요인의 영향을 받아 발생하는데, 그 중 눈에 띄는 것은 :

최고 경영진의 초점;

중요한 상황에 대한 관리 대응

관리자의 업무 태도 및 행동 스타일;

직원 격려를 위한 기준 기반;

조직의 선발, 임명, 승진 및 직원의 기준 기준

조직 구조;

정보 이전 시스템 및 조직 이전;

중요한 사건과 조직의 삶에서 중요한 역할을 수행하고 여전히 수행하는 사람들에 대한 신화와 이야기

조직이 위치한 구내의 외부 및 내부 디자인.

조직문화의 종류

조직 문화 유형을 식별하는 방법과 이에 따른 진단 방법에는 여러 가지가 있습니다.

경쟁 가치 프레임워크(VCA) 모델에 따르면 엘) 지배적 인 조직 문화 유형의 정의는 두 가지 차원 (기준 ):

1) 조직의 유연성, 분별력 및 역동성을 강조하는 성과 기준과 안정성, 질서 및 통제를 강조하는 성과 기준을 한 차원으로 구분합니다. 따라서 일부 조직은 변화하기 쉽고 적응력이 있으며 유기적 무결성(현대 문화 엔터테인먼트 센터) 다른 비즈니스는 안정적이고 예측 가능하며 기계적으로 일관성이 있으면 효율적입니다(예: 대학).

2) 두 번째 차원은 내향성과 통일성을 강조하는 성과 기준을 외향성, 차별화 및 경쟁과 관련된 기준과 분리합니다. 이 차원의 경계는 한쪽 끝의 조직적 결속력과 일관성에서 다른 쪽 끝의 조직적 불일치에 이르기까지 다양합니다. 예를 들어 프랑스와 베이징의 디즈니랜드는 단일 개념을 구현할 때 국가 시장의 특성을 고려합니다.

성과 지표는 조직이 판단하는 핵심 가치에 따라 기업의 특성 및 성과 지표에서 사람들이 정확히 무엇을 중요하게 생각하는지 결정합니다.

이 기술에 따른 조직 문화 분석은 문화의 기초를 결정하는 조직의 측면을 진단할 수 있는 0CA1 평가 도구를 사용하여 수행됩니다.

조직의 지배적인 특성 또는 조직이 전체적으로 어떠한지에 대한 정의

전체 조직에 스며드는 리더십 스타일

직원 관리 또는 직원에 대한 태도를 특징 짓고 근무 조건을 정의하는 스타일

조직의 구속력 있는 본질 또는 조직을 함께 유지하는 메커니즘

조직의 전략을 주도하는 영역을 결정하는 전략적 강조점

승리가 어떻게 결정되고 정확히 무엇이 보상되는지 보여주는 성공 기준.

기업의 각 영역에 대한 평가는 한 가지 조직문화만을 선택하는 것을 의미하지 않으므로 각각의 몫에 대한 평가가 필요하다. 다음으로 조직 문화의 프로필은 일반적인 용어(평균 추정치에 따름)와 각 블록에 대해 작성됩니다.

조건부 예에서 알 수 있듯이 관료적 조직 문화가 조직에 우세하고 선택한 전략을 구현하려면 클랜, 임시 조직 및 시장 문화의 강화가 필요합니다.

이 방법에 따른 조직문화 분석도 설문지를 기반으로 한다. 기존 및 선호하는 조직 문화 유형에 대한 평가는 "경쟁 가치 프레임 워크"모델과 유사하게 수행됩니다 (0CA엘).

국가 특성에 따라 문화 분류도 있습니다.

조직문화 변화

조직 문화는 그룹이나 조직의 활동을 특징짓는 일반적인 태도와 행동을 반영합니다. "문화 구축"은 회사의 학습 및 개발 구성 요소에서 가장 자주 언급되는 우선 순위입니다.

관리자는 일반적으로 다음과 같이 생각합니다.

첫째, 전략에는 비즈니스 수행 방식의 근본적인 변화가 필요합니다.

둘째, 전략은 각 개별 직원이 자신의 수준에서 구현해야 합니다.

셋째, 이러한 변화의 전제조건으로 직원들의 새로운 태도와 행동양식(문화)이 절실히 필요하다.

문화는 방해물이 될 수도 있고 도우미가 될 수도 있습니다. 연구에 따르면 M&A 열풍은 문화의 비호환성으로 인해 시너지를 창출하지 못해 효과가 없었다. 그리고 여기는 회사시스코 인수한 회사를 자신의 문화에 통합하는 능력으로 잘 알려져 있습니다. 법인 IMB 서비스 및 EDS 제3자 비즈니스 단위의 직원을 그들의 문화에 동화시켜 해당 지역에서 성공적인 대규모 비즈니스를 창출했습니다.

문화가 전략을 결정하는가 아니면 전략이 문화를 결정하는가? 전략이 문화를 결정한다는 것은 일반적으로 받아들여지고 있습니다. 이와 같은 예에서 새로운 조직을 회사의 기업 문화에 통합하는 능력은 분명히 구현을 위한 자산입니다. 그러나 대부분의 경우 전략을 성공적으로 구현하려면 조직의 모든 직원의 태도와 행동 기술의 근본적인 변화가 필요합니다.

기존 조직에서 문화와 구조는 일반적으로 특별한 결정과 행동 없이 발전했습니다.

그러나 혁신 전략을 구현할 때 하나 또는 다른 유형의 문화 형성을 결정하는 여러 요인이 있다는 점을 감안할 때 조직 문화에 필요한 변화 속도를 보장하는 것도 필요합니다.

1. 역사와 재산. 새로운 조직은 공격적이고 독립적이어야 하거나(권력 문화), 유연하고 적응력이 있으며 민감해야 합니다(작업 문화). 설립자가 지배하는 중앙 집중식 소유권은 자원을 엄격하게 통제하고 관리하는 권력 문화로 향하는 경향이 있으며, 파편화된 소유권은 다른 권력의 원천에 기반한 영향력의 확산을 야기합니다.

크기 2. 대부분의 경우 조직의 규모가 구조와 문화의 선택에 영향을 미치는 유일한 중요한 변수인 것으로 밝혀졌습니다. 일반적으로 대규모 조직은 보다 형식화되고 역할 문화(관료적 문화)를 지향하는 경향이 있습니다.

3. 기술. 기술의 변화는 조직의 변화를 가져옵니다.

롤 플레잉 (관료적) 문화에 더 적합 :

일상적인 프로그래밍 가능한 작업

고가의 기술은 비상 상황의 비용이 높을 때 신중한 제어, 감독 및 역량이 필요합니다.

절약을 제공하는 기술

독립성이 높은 작업에는 체계적인 조정이 필요합니다.

조정과 통일된 접근이 적응보다 더 중요한 시장에서.

분리된 단일 작업, 개인화된 서비스 또는 일회성 작업은 권력 문화 또는 작업 문화에 적합합니다. 빠르게 변화하는 기술에는 권력의 문화나 과업의 문화도 필요합니다.

4. 목적과 목표. 조직은 다양한 종류의 목표와 목표를 가질 수 있습니다. 목표를 달성하기 위해 수시로 설정되는 작업을 구분할 필요가 있습니다. 예를 들어 제품 및 서비스의 품질, 생존, 성장, 국가 명성, 평판, 작업 소스, 시장에서의 위치, 이익과 같은 목표가 가능합니다. 동시에 성장의 목표에는 힘의 문화가 필요하고 서비스 품질 향상의 목표에는 역할의 문화가 필요합니다.

5. 환경. 오늘날 사회, 경제, 환경, 금융, 경쟁, 법률, 정치, 기술 등 환경의 주요 특징은 급속한 성장과 변화입니다. 변화에는 민감하고 적응력이 있으며 반응이 빠른 문화가 필요합니다.

6. 사람들. 이는 조직 문화의 유형을 결정하는 가장 중요한 요소 중 하나입니다. 특정 문화에서는 다양한 유형의 사람들이 다르게 적응하기 때문입니다. 불확실성을 허용하지 않는 개인은 엄격한 규칙을 선호합니다. 보안에 대한 더 큰 요구는 롤 플레잉 문화에 의해 충족됩니다. 자신의 정체성을 주장하려는 욕구는 권력의 문화에 해당합니다. 개인의 기술과 재능은 힘과 과제의 문화에서 더 잘 드러날 것입니다. 지능이 낮고 기술이 부족한 사람들의 요구는 조직을 역할 문화로 몰아갑니다.

주요 요소(재산, 인력, 규모 등)의 변화는 모든 기업의 문화적 및 구조적 적응을 요구하는 조건을 만듭니다.

세 가지 적응 방법이 있습니다 :

1) 신중한 숙고를 통한 적응은 기존의 공식 구조를 훨씬 더 공식적인 구조로 강화하는 역할 문화에서 자주 사용되며, 전문가, 위원회, 프로젝트 팀으로 구성된 팀을 만들어 조직 분할을 재구성하고 매트릭스 구조의 시작을 만듭니다. 이것은 높은 자격을 갖춘 전문가의 참여가 필요한 비용이 많이 드는 프로세스입니다.

2) 재생산을 통한 적응은 외부 환경의 차이에 따라 문화와 구조가 형성되는 분권화 또는 분할을 의미합니다.

3) 차별화에 의한 적응은 규모나 목적에 관계없이 모든 조직에 대해 활동 상태가 특정 문화에 해당하는 네 가지 범주로 특징지어질 수 있다는 사실의 결과입니다.

a) 일상적인 프로그램 활동을 포함하는 정상 상태

b) 혁신 또는 개발 기간

c) 예상치 못한 상황에 대처해야 하는 조직(또는 그 일부)과 관련된 중단 또는 위기

d) 리더십 및 활동 방향 변경, 순서 및 우선 순위 결정, 표준 설정, 자원 할당, 조치 시작을 포함하는 정책 또는 방향 설정 기간.