ER-Telecom CJSC strateginių problemų nustatymas. Strateginių problemų nustatymas

Tai gali sutrukdyti jai pasiekti sėkmės. Problemų paieška apima ankstesnės analizės rezultatų apibendrinimą ir tyrimą šiuos klausimus:

• ar organizacijos naudojama strategija atitinka jos pozicijų rinkoje stiprinimo ir gerinimo tikslus, atsižvelgiant į penkių konkurencinių veiksnių įtaką ir pirmiausia į tuos, kurių įtaka didėja;
• ar įmonės padėtis yra pažeidžiama konkurentų veiksmų;
• Ar reikia koreguoti esamą organizacijos strategiją atsižvelgiant į varomosios jėgos pramonės šakos;
• ar dabartinė įmonės strategija atitinka pagrindinius pramonės ateities sėkmės veiksnius;
• ar įmanoma panaudoti organizacijos stiprybes ir galimybes įgyvendinant šiandienos strategiją;
• kokios yra įmonės prioritetinės ir antrinės galimybės ir kokios jų įgyvendinimo perspektyvos, atsižvelgiant į turimus išteklius ir galimybes;
• Ar yra galimybių apsisaugoti nuo išorinių grėsmių;
• ar organizacija turi konkurencinių pranašumų;
• ar reikia pašalinti konkrečius trūkumus;
• kokie yra įgyvendintos (šiandieninės) strategijos privalumai ir trūkumai.

Nagrinėjant šiuos klausimus paaiškėja, ar organizacija turėtų toliau įgyvendinti esamą strategiją, prireikus atlikdama nedidelius pakeitimus, ar strategiją reikia iš esmės peržiūrėti.

Išvados šia tema

Strategijos atitikties analizė apima penkis etapus:

1) organizacijos esamos strategijos efektyvumo analizė;

2) SWOT analizė;

3) organizacijos konkurencingumo kainų ir sąnaudų atžvilgiu įvertinimas;

4) organizacijos konkurencinės padėties tvarumo įvertinimas;

5) analizė strateginės problemos organizacijose.

SSGG analizė yra organizacijos stipriųjų ir silpnųjų pusių, išorinių galimybių ir grėsmių įvertinimas. Jos veiklos tikslas – ištirti realią įmonės padėtį ir strategines perspektyvas, remiantis jos stipriųjų ir silpnųjų pusių, rinkos galimybių ir rizikos veiksnių tyrimu.

Naudingas strateginio plano išteklių analizės metodas yra statybos metodas. vertės grandinės. M. Porterio pasiūlytas metodas apima pagrindinės ir pagalbinės veiklos atskyrimą. Pirminė veikla sugrupuoti iš penki regionai:

1) gaunami siuntiniai;

2) operacijos (gamyba);

3) siunčiami siuntiniai;

4) rinkodara ir pardavimas;

5) paslauga.

Pagalbinė veikla- Tai:

1) logistika;

2) techninė plėtra;

3) žmogiškųjų išteklių valdymas;

4) įmonės infrastruktūra.

Įmonės konkurencinės padėties tvarumas, palyginti su pagrindiniais konkurentais, vertinamas naudojant organizacijos konkurencingumo įvertinimo metodas .

Galutinė analitinė užduotis, išspręsta kaip organizacijos išteklių ir galimybių tyrimo dalis, yra strateginių problemų analizė tai gali sutrukdyti jai pasiekti sėkmę.

Savęs patikrinimo klausimai

1. Išvardykite strategijos tinkamumo analizės etapus.

2. Į kokius veiksnius reikia atsižvelgti rengiant SSGG analizę?

3. Kokias išvadas galima padaryti iš SSGG analizės?

4. Įvardykite pagrindinius rodiklius, naudojamus esamos strategijos efektyvumui analizuoti.

5. Kodėl būtina kurti organizacijos vertės grandinę?

6. Kokia yra organizacijos konkurencingumo vertinimo metodo esmė?

7. Kokius klausimus reikia nagrinėti analizuojant strategines problemas?

Literatūra

1. Barinovas V.A., Charčenko V.L. Strateginis valdymas: Pamoka. - M.: Infra-M, 2006 m.

2. Vikhansky O.S. Strateginis valdymas: vadovėlis. - 2-asis leidimas, pataisytas. ir papildomas - M.: Ekonomistas, 2004 m.

3. Porter M. Konkurencinė strategija: Pramonės šakų ir konkurentų analizės metodika: vert. iš anglų kalbos - M.: Alpina Business Books, 2005.

Įtakos grupių analizė

Santraukos

Kas yra „suinteresuotosios šalys“? Kokios yra skirtingos įtakos grupės strateginiame procese? Kaip atsižvelgti į suinteresuotų šalių interesus? Kaip strateginiame procese gali būti panaudoti spaudimo grupių interesai? Kaip valdyti suinteresuotąsias šalis?

Įtakos grupių apibrėžimas

Yra daug apibrėžimų suinteresuotosios šalys(spaudimo grupės), arba, kaip jie kartais vadinami, „koalicijos dalyviai“, tačiau juos apibrėžsime kaip bet kurią grupę ar individą, galintį turėti įtakos organizacijos veiklai. Suinteresuotųjų šalių teorija teigia, kad nustatant organizacijų tikslus turi būti atsižvelgiama į skirtingus įvairių partijų interesus, kurie atstovaus tam tikram neformalios koalicijos tipui. Santykinė skirtingų spaudimo grupių galia yra pagrindinis veiksnys vertinant jų svarbą, o organizacijos dažnai jas reitinguoja viena kitos atžvilgiu, sukurdamos santykinės svarbos hierarchiją. Tarp suinteresuotųjų šalių taip pat gali būti tam tikrų santykių, kurie ne visada yra bendradarbiaujantys, bet taip pat gali būti konkurencingi. Tačiau visos suinteresuotosios šalys gali būti laikomos viena prieštaringa visuma, kurios dalių atsirandantys interesai nulems organizacijos raidos trajektoriją. Tokia visuma vadinama įtakos koalicija arba verslo dalyvių koalicija organizacijose.

Suinteresuotųjų šalių analizė apima pagrindinių suinteresuotųjų šalių nustatymą ir organizavimą, jų tikslų įvertinimą, informacijos apie juos rinkimą, šių duomenų panaudojimą strateginio valdymo procese ir priimtos strategijos taikymą. Suinteresuotųjų šalių valdymas apima bendravimą, derybas, kontaktus ir santykius su jais, jų elgesio motyvavimą, siekiant nustatyti didžiausią naudą organizacijai.

Suinteresuotas šalis galima suskirstyti į keturios pagrindinės kategorijos:

1) spaudimo grupės, finansuojančios įmonę;

2) jai vadovaujantys vadovai;

3) įmonėje dirbantys darbuotojai;

4) ūkiniai partneriai.

Pastaroji kategorija apima tiek pirkėjus, tiek tiekėjus, tiek kitus ūkio subjektus. Kiekviena iš šių grupių turi skirtingus veiklos vertinimo parametrus, kurie turės įtakos jų nustatytų užduočių lygiui.

Aukščiausia vadovybė . Šiuolaikinės reprezentacijos manyti, kad ne savininkai, o vyresnioji vadovybė turi didžiausią svorį strateginis valdymas organizacija. Nuosavybė ir valdymas nėra koja kojon. Dažnai atsitinka taip, kad savininkai nedalyvauja metiniuose visuotiniuose susirinkimuose, o vyresnioji vadovybė gali laisvai įgyvendinti savo interesus. Todėl aukščiausio lygio vadovai gali savarankiškai įgyvendinti tolesni svarbūs žingsniai:

• gauti didelį atlyginimą, išmokas įvairių priedų forma ir keisti organizacijos struktūrą pagal savo interesus;
• pradėti jų patvirtintus projektus;
• naudos iš įvairių tipų veikla.

Daroma prielaida, kad vyresnieji vadovai gali siekti savo tikslų siekdami įmonės tikslo – maksimaliai padidinti pardavimo pajamas. Argumentas yra tas, kad padidėję pardavimai reiškia didesnį prestižą, didesnius atlyginimus, geresnes pozicijas santykiuose su finansinėmis institucijomis ir lengviau valdomus darbuotojus.

Darbininkai. Įmonė nustato tikslus ir veikia reaguodama į vadovaujančio personalo įtaką ir veiksmus.

Pirkėjai. Pirkėjai iš organizacijos tikisi produktų ar paslaugų, kurios užtikrina vertę už jų pinigus. Jie suinteresuoti, kad perkami produktai (paslaugos) padidintų jų gyvenimo lygį proporcingai sumokėtai kainai.

Tiekėjai. Organizacijos ir tiekėjo santykių problema teoriškai nėra gerai išplėtota. Tačiau M. Porteris atkreipia dėmesį, kad tiekėjams rūpi jų galia organizacijos atžvilgiu. Juose atsižvelgiama į skirtingų tiekėjų produktų pakeičiamumo lygį, jų koncentraciją, pakeitimo sąnaudų buvimą ir priklausomybės santykių atsiradimą (išlaidas, susijusias su pakeitimu iš vieno tiekėjo prie kito).

Valdymo problemų priežastys

Valdymo problema yra sudėtingas klausimas, užduotis, kurią reikia suprasti, ištirti, įvertinti ir išspręsti.

Valdymo problemos klasifikuojamos pagal šiuos kriterijus:

• svarbos ir skubumo laipsnį. Paprastai svarbiausios problemos yra ir pačios skubiausios;
• pasekmių mastas tais atvejais, kai sprendimai priimami ar nepriimami, ir organizacijų bei asmenų, nukentėjusių nuo šių problemų, skaičius;
• gebėjimas išspręsti problemą mažiausiomis sąnaudomis ir per optimalų laiką;
• rizikos laipsnis, susijęs su šios problemos sprendimu, ir naujų problemų atsiradimo galimybė šiuo pagrindu;
• struktūrizavimo ir formalizavimo laipsnį, gebėjimą išreikšti problemą kiekybiniais ir kokybiniais rodikliais ir kt.

Be to, problemos gali skirtis atsižvelgiant į jų kūrimo būdą:

• nėra alternatyvos, kai yra tik vienas būdas išspręsti problemas, nėra kitų sprendimų;
• dvejetainis ir daugiamatis, kai problemą galima išspręsti dviem ar daugiau būdų;
• Tais atvejais, kai nė vienas iš metodų negali duoti teigiamo atsakymo į klausimą, kaip išspręsti problemą, čia naudojamas kombinuotas metodas. Jį sudaro atskirų dalių ir vienas kitam neprieštaraujančių problemų sprendimo metodų derinimas. Apskritai tai yra tolesnio žingsnis po žingsnio problemos sprendimo pagrindas.

Atskirai svarstomas problemų sprendimo laiko klausimas.

Problemų tipai nagrinėjami pagal šiuos kriterijus:

• strateginis, skirtas strateginių duomenų bazės formavimui, jų supratimui, studijavimui, vertinimui ir praktiniam panaudojimui;
• taktinis, kurio sprendimas įvyksta per trumpesnį laiką nei strateginis;
• ilgalaikis, vidutinės trukmės ir trumpalaikis, dabartinis;
• pagal valdymo lygius – aukščiausia, vidurinė ir žemesnė vadovybė.

Kiekvienas vadovas bet kurioje organizacijoje susiduria su daugybe problemų. Valdymo problemos kyla dėl nepageidaujamų vidinio ar išorinio pobūdžio reiškinių (darbo rezultatų gavimo), kurie skiriasi nuo planuotų, klaidingų vadovybės ir paprastų atlikėjų veiksmų. Pagrindinės valdymo problemų atsiradimo priežastys yra šios:

• iš pradžių klaidingi organizacijos tikslai, būdai ir terminai jiems pasiekti;
• neteisingi darbuotojų principai ir praktika;
• klaidingi įmonės ir darbuotojų galimybių vertinimo kriterijai;
• tyčiniai inžinerijos, technologijų, finansų, tiekimo ir kt. pažeidimai;
• valstybės politikos ir ekonomikos pokyčiai;
• stichinės nelaimės ir nelaimės (gaisras, potvynis ir kt.).

Sprendimas- tai valinga žmogaus įtaka valdymo objektui problemai išspręsti, alternatyvos pasirinkimas tikslui pasiekti. Sprendimų tipai dažniausiai sutampa su problemų rūšimis. Jei problema yra strateginio pobūdžio, tada sprendimas turi būti strateginis, jei problema yra aktuali, trumpalaikė, tada sprendimas turėtų būti panašus.

Strateginių problemų sprendimas priklauso iniciatyvių kategorijai, ateinančiai iš aukščiausios vadovybės į žemesnius vadovybės sluoksnius. Šiuo atveju vyresnioji vadovybė prisiima iniciatyvą ir atsakomybę už priimtus strateginius sprendimus. Pavyzdys būtų investicijų (kapitalinių investicijų) kryptis ilgalaikei naujos rūšies produkto gamybos plėtrai, sprendimas plėsti gamybą arba, priešingai, apriboti verslą ir pan.

Taktinių problemų sprendimas – vidurinės grandies vadovybės reikalas; Remdamiesi instrukcijomis iš aukščiau, jie planuoja vidutinės trukmės problemų sprendimus ir atlieka trumpalaikes užduotis. Žemesnio lygio vadovybė sprendžia problemas pagal žodinius nurodymus, nurodymus ar rašytinius įsakymus.

Dabartinės kasdienio pobūdžio problemos, vadinamasis rutininis darbas, didžiąją dalį laiko užima žemesnio lygio vadovybė. Esant galimybei, nuo šių problemų sprendimo reikėtų atleisti viduriniosios grandies vadovus ir ypač aukštesniuosius vadovus.

Problemų sprendimas klasifikuojamas pagal kelis kriterijus:

• privalomo vykdymo laipsnis;
• funkcinis tikslas;
• priėmimo būdas;
• įgyvendinimo apimtis.

Pagal įsipareigojimo laipsnį sprendimai gali būti direktyviniai; juos priima vyresnioji vadovybė ir jie yra privalomi žemesnėms valdymo struktūroms. Rekomenduojamuosius sprendimus rengia patariamieji organai. Jų įgyvendinimas yra pageidautinas, bet neprivalomas. Vadovybė priima orientacinius sprendimus, siekdama koordinuoti autonomiškai veikiančių žemesnių valdymo struktūrų darbą.

Pagal funkcinę paskirtį nustatyti organizacinius, koordinuojančius, reguliuojančius, aktyvinančius ir stebinčius sprendimų eigą. Pavyzdžiui, veiksmų eigos ir problemų sprendimo metodų numatymas; paskirstant darbus tarp atlikėjų, vykdant kontrolę, patikrinimus, rengiant norminius dokumentus ir kt.

Pagal įvaikinimo būdą skiriami atrankiniai ir sisteminiai sprendimai. Pirmasis apima vienos ar kelių konkrečios problemos problemų sprendimus, antrasis apima sprendimus, apimančius visą problemą visu jos sudėtingumu ir tarpusavio ryšiu.

Sprendimai taip pat skirstomi į priimamus individualiai arba kolektyviai, į bendruosius ir specialiuosius, į programuotus ir neprogramuotus, į uždarus ir viešo naudojimo ir kt.

Problemų sprendimo būdai

Procesas yra vienas iš pagrindinių valdymo veiklos taškų. Moksliniai tyrimai ir praktinė patirtis rodo, kad racionalus problemų sprendimas įmanomas, kai vadovai laikosi visuotinai priimtos praktikos šioje srityje. Tai visų pirma apima mokslinį metodą, kurio esmė yra Pirmiausia, tuo, kad stebint, renkant ir analizuojant informaciją, formuluojama hipotezė (prielaida) apie pačią problemą ir galimus jos sprendimo būdus.

Antra, mokslinis metodas suteikia sisteminę orientaciją, tai yra, atskleidžia tam tikros problemos ryšį su išorine aplinka ir pačios organizacijos vidiniais kintamaisiais. Nustatyti ryšiai leidžia visapusiškiau įsivaizduoti problemos priežastis ir pamatyti jos pagrindą.

Trečia, mokslinis metodas naudoja matematinį modeliavimą. Žmonės dažniausiai kreipiasi į jį sunkių atvejų, kurios neleidžia diagnozuoti problemos ir parengti sprendimo be papildomos kiekybinės ir kokybinės analizės, tik remiantis priežasties-pasekmės vertinimu. Taip pat naudojamas matematinio modeliavimo metodas, kai realiai neįmanoma atlikti vienokio ar kitokio įvykio ar reiškinio raidos eksperimento.

Ūkinėje veikloje dalyvaujantiems vadovams svarbus ekonominės analizės metodas. Ekonominė analizė apima vertinimo metodus ekonominiai rodikliaiįmonės veikla, sąnaudos, pelningumas, judėjimas Pinigai, paklausos lygis ir tt Pavyzdys yra modelis, pagrįstas lūžio taško nustatymu ir darbo lūžio analize. Sprendimo priėmimo metodas čia yra susijęs su taško, kai bendros pajamos yra lygios visoms sąnaudoms, nustatymu, ty kai įmonės veikla nustoja būti nuostolinga ir pradeda nešti pelną.

Daugelis mokslininkų mano, kad priimti ir įgyvendinti racionalūs sprendimai prisideda prie optimalaus įmonės veiklos. Racionalaus problemos sprendimo kūrimas grindžiamas objektyvia ir daugiašale įmonės veiklos sąlygų kiekvienu laikotarpiu analize, taip pat tendencijų, kurios pasireikš ateityje.

Ši analizė vyksta etapais nuo problemos atsiradimo iki visiško pašalinimo ir teigiamo rezultato gavimo.

Pirmajame etape analizuojama situacija, kai buvo aptikti atsirandančios problemos simptomai ar požymiai. Antrame etape atliekama pačios problemos analizė. Trečiasis etapas – nustatyti veiksnius, ribojančius racionalaus šios problemos sprendimo priėmimą. Šie veiksniai gali būti išoriniai ir vidiniai. Jei išorinė aplinka turi nereikšmingą įtaką racionalaus sprendimo kūrimui ir įgyvendinimui, tada svarstomos vidinės galimybės. Vidiniai apribojimai – tai ribotos problemos sprendimo galimybės, reikiamos kvalifikacijos specialistų trūkumas, etiniai sumetimai ir kt. Ketvirtajame racionalaus sprendimo kūrimo etape identifikuojama, įvertinama ir atrenkama alternatyva iš galimų variantų. Pirmiausia suformuluojamos visos galimos alternatyvos konkrečiu atveju ir parenkamos realiausios. Jei problema teisingai suformuluota, įvertinta ir alternatyvių variantų atsisakoma, vadovas galiausiai prieina prie išvados, kad jis turėtų pasirinkti šį racionalų sprendimo variantą. Toks pasirinkimas nebūtinai turi siekti maksimalaus naudingumo ar net optimalaus rezultato pasiekimo. Penktasis etapas – sprendimo susitarimas su atlikėjais ir visais suinteresuotais darbuotojais. Ji atliekama patvirtinant dokumentą (įsakymą), nurodantį šios problemos sprendimo įgyvendinimą. Šeštasis etapas – sprendimą patvirtina aukščiausiasis įmonės vadovas. Ši tvarka yra privaloma, jei sprendimui įgyvendinti reikia materialinių, piniginių ir žmogiškųjų išteklių bei rezervų išlaidų. Po to prasideda racionalaus sprendimo įgyvendinimas.

Neabejotina, kad svarbu sukurti ir priimti racionalų problemos sprendimą. Tačiau sprendimą dar reikia įgyvendinti. Sprendimas įgyvendinamas su didesne tikimybe, greičiau ir iniciatyviai, kai atlikėjai dalyvauja jo rengimo ir priėmimo procese, ypač jei jie pateikė savo pasiūlymus ir pasirinko priimtiniausią variantą.

Valdymo sprendimo įgyvendinimas prasideda planuojant arba numatant įgyvendinimo darbus. Problemos sprendimo įgyvendinimo plane numatyti konkretūs už atskiras sritis ar darbų apimtis atsakingi atlikėjai, terminai ir būdai, kaip pasiekti norimus rezultatus, būtini materialiniai ir finansiniai ištekliai. Plane taip pat turėtų būti numatyta sprendimo eigos kontrolė ir galutinė kontrolė išsprendus problemą.

Problemų sprendimo metodai visų pirma turėtų apimti praktinį viso darbo komplekso įgyvendinamumą. Jos turi būti ekonomiškos, be nereikalingų išlaidų, kad pajamos iš gautų rezultatų sprendžiant problemą viršytų patirtas išlaidas. Problemų sprendimo metodai turi būti patikimi, be klaidų ir tikslūs.

Įgyvendinant sprendimą svarbu nustatyti Atsiliepimas tarp atlikėjų ir už problemos sprendimą atsakingo vadovo.

Apskritai sprendimo priėmimo ir įgyvendinimo procesą galima atsekti taip:

• sprendimų priėmimas;
• pranešimo apie sprendimą;
• sprendimo įgyvendinimas;
• grįžtamojo ryšio nustatymas;
• rezultatų įvertinimas.

Įgyvendinant sprendimą kartais iškyla situacijų, kurios pakeičia pirminius planus. Tada reikia koreguoti veiksmus, o kartais atšaukti pasenusius užsakymus, jei aplinkybės kardinaliai pasikeitė. Naudodamasis grįžtamuoju ryšiu vadovas gali greitai reaguoti į įvykusius pokyčius ir priimti kitus, situacijai tinkamus sprendimus.

Praktiniame vadovų darbe pasitaiko aplinkybių, kai jie yra priversti priimti nestandartinius sprendimus. Nestandartinių problemų sprendimas apima daug sunkaus, intensyvaus ir sudėtingo visų dalyvių darbo, nuolatinių pataisymų, derinimo, kontrolės.

ER-Telecom CJSC strateginių problemų nustatymas

Strateginių problemų, su kuriomis susiduria įmonė, nustatymas yra būtina sąlyga kuriant efektyvią strategiją.

Norėdami anksti nustatyti problemas, vadovai turi išnagrinėti savo analizės rezultatus ir tiksliai nustatyti, kur jiems reikia sutelkti dėmesį, kad pasiektų ilgalaikę finansinę ir konkurencinę sėkmę. Šio darbo svarbą sunku pervertinti. Nežinant įmonės problemų nėra prasmės pradėti kurti strategiją.

Vienas iš būdų atrasti strategines problemas – ištirti, kaip dabartinė įmonės strategija gali panaudoti jos stipriąsias puses ir galimybes. Tuo tikslu būtina atlikti SSGG analizę, kuri leis nustatyti esamus įmonės privalumus ir trūkumus, taip pat nustatyti išorines grėsmes ir galimybes. SSGG analizės metu gauta informacija leis įmonei pasirinkti maksimalų veiksminga strategija atitinkantis jos paskirtį.

Tai rodo Er-Telecom Holding CJSC vykdoma veikla ši įmonė naudoja strategiją savo pozicijoms rinkoje stiprinti, taip pat rinkos plėtros strategiją. Išorinis šių strategijų panaudojimo pasireiškimas – tai aktyvūs įmonės veiksmai, kuriais siekiama užimti geresnes pozicijas rinkoje, taip pat geografinė plėtra. Įgyvendindama strategiją, organizacija atlieka šias užduotis:

1. Federalinės įmonės, susidedančios iš regioninių telekomunikacijų rinkos lyderių grupės, teikiančios visą spektrą pagrindinių ryšio paslaugų, sukūrimas;

2. Stabilių lyderiaujančių pozicijų pasiekimas kiekviename buvimo mieste per 3 metus nuo veiklos pradžios per geriausią klientų aptarnavimą ir didžiausią pasiekiamą veiklos efektyvumą.

Norint pasiekti tiksliausius rezultatus ir pasirinkti efektyviausią strategiją, būtina atlikti konkrečios rinkos SSGG analizę. Šiuo tikslu objektu laikysime Er-Telecom Holding CJSC Tiumenės filialą, apsiribodami Tiumenės regiono rinka. Duomenys, gauti renkant informaciją apie organizacijos stipriąsias ir silpnąsias puses bei galimas grėsmes, atsispindi SSGG matricoje, pateiktoje 2.3 lentelėje.

2.3 lentelė. „ER-Telecom Holding CJSC“ Tiumenės filialo SSGG matrica

Stiprybės: 1. Žema kaina už suteiktas paslaugas; 2. Aukšta kokybė; 3. Efektyvi konsultacijų centro veikla; 4. Aukštos kokybės klientų aptarnavimas po pardavimo; 5. Dideli darbuotojų atlyginimai; 6. Kvalifikuotas personalas; 7. Savalaikis įgyvendinimas naujoviškos technologijos; 8. Finansinių išteklių prieinamumas; 9. Išvystyta vadyba;	Silpnosios pusės: 1. Nesugebėjimas gauti visų reikiamų paslaugų iš vieno operatoriaus; 2. Nepalankus įvaizdis;
Galimybės: 1. Gyventojų pragyvenimo lygio didinimas, vartotojų mokumo didinimas; 2. Naujų paslaugų teikimo technologijų atsiradimas; 3. Gyventojų telekomunikacijų paslaugų poreikio didėjimas; 4. Miestų susisiekimo infrastruktūros plėtra; 5. Investicijų potencialas; 6. Jauno kvalifikuoto personalo atsiradimas;	1. Lėšų prieinamumas (CC8) leidžia naudoti B2 produktų kokybės charakteristikoms pagerinti. 2. Didelio atlyginimo mokėjimas (SS5) leidžia pritraukti jaunų kvalifikuotų darbuotojų (B6). 3. Laiku įdiegtos naujoviškos technologijos (SS7), finansinių išteklių prieinamumas (SS8) ir išvystytas valdymas (SS9) leidžia padidinti pramonės investicinį potencialą (B5). 4. CC1, CC2, CC3, CC4 ir CC6 leidžia naudoti B1, B3 ir B4 (padidinti pardavimo apimtis, išplėsti geografiją)	1. Naudodama B1, B2, B3 ir B4, įmonė gali panaikinti CC1, išplėsdama paslaugų spektrą ir suteikdama klientams galimybę gauti visas reikalingas telekomunikacijų paslaugas iš vieno operatoriaus; 2. CC2 gali tapti kliūtimi naudoti B5
1. Konkurencija vidaus rinkoje; 2. Žemas provincijos susisiekimo infrastruktūros išsivystymo lygis; 3. Numatomas esamo rinkos segmento prisotinimas (Tiumenė); 4. Kompiuteriniai nusikaltimai; 5. Naujos konkurentų technologijos; 6. Naujų klientų poreikių pažangesnėms paslaugoms ir technologijoms atsiradimas.	1. СС1, СС2, СС4 ir СС6 leidžia įmonei pašalinti У1; 2. SS6 ir SS9 gali sunaikinti U4; 3. CC7 ir CC8 leidžia įmonei susidoroti su U5 ir U6;	1. CC2 gali padidinti Y1 įtakos riziką; 2. CC1 gali padaryti įmonę labiau pažeidžiamą U5 ir U6;

SWOT matrica leidžia matyti stiprybės organizacija gali pasinaudoti galimybėmis ir grėsmėms spręsti, taip pat padeda nustatyti silpnąsias vietas, kurios didina įmonės pažeidžiamumą grėsmėms ir neleidžia pilnai išnaudoti galimybių.

Matricos laukai „SIV“, „SIU“, „SLV“ ir „SLU“ vaizduojami deriniais, kurių pagrindu įmonei reikia kurti strategiją. Tačiau norint efektyviai taikyti SSGG metodiką, neužtenka identifikuoti galimybes ir grėsmes – renkantis strategiją reikia jas įvertinti pagal svarbą organizacijai.

Įmonės pajėgumams įvertinti naudojame 2.4 lentelėje pateiktą pajėgumų matricą.

2.4 lentelė. „ER-Telecom Holding CJSC“ Tiumenės filialo galimybių matrica

Remiantis matrica, tikimybė, kad organizacija galės pasinaudoti galimybe plėtoti miestų susisiekimo infrastruktūrą, yra didelė, o kadangi jos įtakos organizacijos veiklai laipsnis yra stiprus, įmonei rekomenduotina pasinaudoti šia galimybe. kuriant strategiją pirmiausia atsižvelgiama į faktą. Panašiai galime daryti išvadas iš likusių matricos kvadrantų. Taigi, remiantis lentelės rezultatais, ER-Telecom Holding CJSC Tiumenės filialui didelę įtaką daro tokios galimybės kaip gyventojų pragyvenimo lygio kilimas ir naujų technologijų atsiradimas teikiant paslaugas vidutiniu ir žemu. atitinkamai jų panaudojimo tikimybė. Kalbant apie didėjantį gyventojų poreikį telekomunikacijų paslaugoms, ši galimybė įmonei daro nedidelę įtaką, o tikimybė ja pasinaudoti yra didelė. Jaunų kvalifikuotų darbuotojų atsiradimo darbo rinkoje tikimybė yra tokia pati, o tai turi mažesnę įtaką įmonės veiklai. Pramonės investicinio potencialo įtaka šakai yra vidutinė su vidutine panaudojimo tikimybe.

„VS“, „VU“ ir „SS“ galimybes turi didelę reikšmę organizacijai, ir jas būtinai reikia panaudoti. Galimybės, patenkančios į „SM“, „NU“ ir „NM“ laukus, praktiškai nevertos organizacijos dėmesio. Likę laukai mūsų atveju buvo palikti tušti, tačiau, jei būtų buvę galimybių, jie būtų naudojami atsižvelgiant į turimus tinkamus išteklius ir vadovybės nuožiūra.

Panaši matrica, sudaryta pagal grėsmes atitinkamai įmonei, pateikta 2.5 lentelėje.

2.5 lentelė. „ER-Telecom Holding CJSC“ Tiumenės filialo grėsmių matrica

Šie matriciniai duomenys rodo, kad naujų klientų poreikių pažangesnėms paslaugoms ir technologijoms grėsmė, taip pat naujų technologijų atsiradimas iš konkurentų kelia labai didelį pavojų. didelis pavojus organizacijai ir reikalauja nedelsiant bei privalomai pašalinti. Konkurencijos grėsmė vidaus rinkoje taip pat turėtų būti aukščiausios vadovybės akiratyje, kad jai būtų galima pirmiausia užkirsti kelią. Kalbant apie kompiuterinių nusikaltimų grėsmę ir numatomą esamo rinkos segmento prisotinimą, reikia atidžiai ir atsakingai juos pašalinti. Žemo provincijos komunikacijos infrastruktūros išsivystymo lygio problema ER-Telecom Holding CJSC Tiumenės filialui, remiantis lentele, nekelia pavojaus.

Išanalizavę įmonės stipriąsias ir silpnąsias puses, jos išorines galimybes ir grėsmes, taip pat įvertinę įtakos stiprumą ir pastarųjų panaudojimo tikimybės laipsnį, galime daryti išvadą, kad strateginės problemos gali trukdyti įmonei pasiekti sėkmės. yra galimybių nepasinaudojimas, kuris vėliau gali išaugti rizika, jei konkurentai pasinaudos šia galimybe, taip pat veiksmų trūkumas siekiant pašalinti grėsmes ir trūkumus, kurie neigiamai veikia įmonės likimą. Įmonė, plečiasi geografiškai ir užima pirmaujančias pozicijas rinkoje, kurios sudaro tikrąją organizacijos strategiją, turėtų skirti deramą dėmesį paslaugų spektro išplėtimui, kad klientas galėtų įsigyti viską, ko reikia iš vieno operatoriaus, pagerinti jų kokybę, pristatyti. inovacijas, taip pat sukurti palankų įvaizdį įmonėms.

Strategijos formavimo procesas susideda iš trijų etapų.

1. Scenoje plėtraįvertinamos organizacijos rinkos galimybės ir ištekliai; strateginio tikslo formulavimas; sukurti bendrą koncepciją, strategiją ir, atsižvelgiant į jos rėmus, galimybių rinkinį, kuris yra pagrindas kuriant projektus, programas ir paskirstant išteklius. Be to, pradiniai variantai gali būti sukurti nepriklausomai nuo situacijos analizės.

2. Scenoje koregavimas parinktys koreguojamos ir užbaigiamos pagal norimą standartą.

3. Scenoje strateginis pasirinkimas jie analizuojami ir įvertinami, todėl pagrindinis strateginis planas priimamas geriausias variantas. Jis naudojamas kaip pagrindas kuriant konkrečias ir funkcines strategijas, rengiant veiklos planus ir biudžetus.

Strategijų kūrimas ir įgyvendinimas yra vienas ir tarpusavyje susijęs laipsniškas (žingsnis po žingsnio) procesas, vykdomas kaip iteracijų rinkinys (perėjimas nuo vieno sprendimo prie kito, kažko geresnio).

Šiandien ji remiasi verslišku požiūriu į valdymą, pagal kurį svarbiausią reikšmę turi įvykiai, vykstantys įmonės aplinkoje, o ne vidinių problemų sprendimas, kad ir kokios svarbios jos atrodytų iš pirmo žvilgsnio.

Strategijos formavimas visų pirma grindžiamas ne įkvėpimu ar ankstesne empirine patirtimi, o objektyvia įmonės potencialo (stiprųjų ir silpnųjų pusių) bei sąlygų (galimybių ir grėsmių), kuriomis ji šiuo metu veikia ir kurios yra tikimasi, kad tai įvyks ateityje.

Pirmiausia pagrįsta bendros situacijos analizė ir pagrindiniai jo veiksniai, vadinamasis probleminis laukas atskleidžiamas netvarkingos bendros informacijos masyvo pavidalu. Jo tyrimas leidžia bendras vaizdas aiškiai suformuluoti strateginė problema(paprastai situaciją reikia reguliariai analizuoti ir vertinti).

Tai padaryti iš karto dažnai yra ne mažiau sunku, nei rasti būdus, kaip tai išspręsti. Būtina nustatyti sistemos, kurioje nagrinėjama problema, ribas, visapusiškai ją apibūdinti, įvertinti reikšmę įmonei ir atskiriems jos padaliniams. Kartu būtina atskirti realias problemas nuo įsivaizduojamų, svarbias – nuo ​​antraeilių, aiškiai apibrėžtas – nuo ​​silpnai išreikštų. Tai palengvina konstruktyvių strategijų, užtikrinančių tiek pačios problemos pašalinimą, tiek tolesnę įmonės plėtrą, paiešką.

Strateginės problemos visada turi tam tikrą turinį (ką?); susijusi su konkrečia vieta (kur?); atsiradimo laikas ir skiriamoji geba, pasikartojimo dažnis (kada?) kiekybiniai parametrai (kiek?); vienaip ar kitaip su jais susijusių žmonių ratas (kas?). Pastarieji gali būti problemos kaltininkai, sprendimo iniciatoriai ar dalyviai, parodyti susidomėjimą jos išsaugojimu.

Tada nustatomos strateginės problemos priežastys, kurios dažniausiai yra:

pirma, neteisingi principai, kuriais remiantis jie buvo sukurti esamas strategijas ir dabartinė įmonės veikla yra pagrįsta;

antra, klaidingi šios veiklos, jos rezultato ir situacijos vertinimo kriterijai. Pervertinti parodys pavojaus buvimą ten, kur iš tikrųjų jo nėra, o neįvertinti, priešingai, sumenkins jo tikrąją reikšmę;

trečia, įvairaus pobūdžio pažeidimai, atsitiktinės ir tyčinės klaidos;

ketvirta, nenumatytos aplinkybės, pavyzdžiui, stichinės nelaimės; žmogaus sukeltos nelaimės; politiniai ir ekonominiai kataklizmai, kuriuos kartais sunku numatyti;

penkta, neišsamios žinios apie situaciją, dėl kurios kilo problema. Dažniausiai tai lemia keli veiksniai, kurių žinoma tik dalis.

Strateginiai klausimai yra skirtingi:

1) svarbąįmonei – įtaka jos būsimai padėčiai;

2) skalė, daug asmenų, kuriuos jie vienokiu ar kitokiu laipsniu paveikia arba kurie turi juos išspręsti;

3) rizikos dydis atsiranda dėl problemų, o tai matuojama atsiradimo tikimybe ir nepageidaujamų pasekmių mastu.

Strateginės problemos turi būti atskirtos nuo silpnybių. Pastarieji nustatomi palyginus įmonę su konkurentais pagrindinėse veiklos srityse ir gaminiuose, o problemos kyla, kai nustatomas neatitikimas tarp ekonominio tikslo ir jo pasiekimo laipsnio.

Analizė strateginis Problema baigiasi:

Nustatyti veiksnius, kurie tai sukėlė;

Veiksmo sampratos formavimas;

Pagrindinių uždavinių išsikėlimas ir darbo, kuriuo siekiama juos išspręsti, turinio nustatymas.

Dėl to formuojamas „strateginis fokusas“ ir nubrėžiamos pagrindinės strateginės gamybos ir ūkinės veiklos kryptys, įvertinamos joms įgyvendinti reikalingos lėšos.

Paaiškėjus, ką tiksliai reikia daryti ir kokių kaštų reikės, įvertinama strategijos kūrimo galimybė ir įgyvendinamumas nurodytomis sąlygomis.

Jei tokių yra, kuriami konkretūs strategijos variantai, atsižvelgiant į jų atitikties įmonės aukščiausios vadovybės politikai laipsnį, jos tradicijas, etines vertybes, išteklius, patirtį ir kt.

Kitas strateginių sprendimų ciklo etapas yra galutinis geriausio varianto pasirinkimas(strateginis pasirinkimas), kuris yra pagrindas rengiant konkrečius planus ir programas.

Nustatant konkrečios strategijos patrauklumą, reikia atsižvelgti į šiuos svarbius dalykus:

1. Įmonės strateginio potencialo struktūra (ne visi jo elementai gali vienodai paveikti situaciją).

2. Įmonės vadovybės gebėjimas užtikrinti:

Konkurencinių strategijų kūrimas ir įgyvendinimas;

Vidinis ir išorinis lankstumas, įmonės nepriklausomumas;

Būtinas prekių ir paslaugų konkurencingumas;

Reikalingas produkcijos kiekis;

Nurodytas gamybos sistemos efektyvumas;

Plėtros programos rengimas ir įgyvendinimas;

Papildomų išteklių pritraukimas.

3. Pramonės ypatumai.

4. Galimybė didelėms firmoms patekti į rinką arba pasitraukti iš jos.

5. Šalutinis poveikis; pergalės ir pralaimėjimai, naujos galimybės ir problemos ir kt.

Galutinis strategijos varianto pasirinkimas atsiranda tada, kai bet kokia papildoma informacija negali žymiai pagerinti jos kokybės.

Reikia turėti omenyje, kad beveik neįmanoma pasirinkti strategiją, kuri nesukeltų neigiamų pasekmių ir tiktų visiems vienodai.

Žmonės paprastai neturi pakankamai laiko, informacijos, žinių ir supratimo apie problemą, kad galėtų suformuluoti ir įvertinti visas galimas alternatyvas; Geriausios strategijos paieška gali užtrukti per daug laiko ir pastangų, o apsvarstant daugybę variantų gali kilti painiavos.

Dažniausiai įmonė gali reaguoti tik į nedidelius aplinkos pokyčius, o visa kita ignoruoti. Todėl praktikoje dažniausiai pasirenkama pirmoji strategija, kuri tenkina minimalius reikalavimus ir leidžia gauti priimtiną rezultatą, nors ir labai toli nuo racionalaus.

Kadangi tą pačią problemą galima išspręsti įvairiais būdais, dažniausiai sukuriami keli strategijos variantai ir iškyla užduotis išsirinkti tinkamiausią. Tam būtina turėti pagrįstus kriterijus pasirinkimas. Tokie kriterijai priklauso nuo užduočių pobūdžio ir gali būti būtini bei pakankami.

Privaloma kriterijai yra griežti apribojimai, kurių negalima peržengti. Jie leidžia atskirti priimtinas strategijos parinktis nuo nepriimtinų.

Paprastai tokie kriterijai grindžiami techninėmis, aplinkosaugos ir kitomis panašiomis normomis bei reglamentais, pavyzdžiui, teisės aktų reikalavimais.

Pageidautina kriterijai leidžia pasirinkti geriausią strategijos variantą iš likusių. Pagrindiniai reikalavimai čia yra ekonominis(išlaidų lygis, pelningumas ir kt.).

Strateginės alternatyvos pasirinkimo kriterijai.

1. Balansas pagal SSGG matricą (galimybės ir grėsmės įmonės išorinėje aplinkoje; jos potencialo stipriosios ir silpnosios pusės).

2. Reikalingų strateginių išteklių prieinamumas, galimybė jais remiantis pasiekti užsibrėžtus tikslus.

3. Derėjimas su kitomis strategijomis.

4. Būtinų pajamų gavimo garantija.

5. Priimtinas rizikos lygis.

6. Palanki suinteresuotųjų šalių reakcija, visuomenės poreikių tenkinimas.

7. Gebėjimas užtikrinti įmonės išorinį savarankiškumą ir vidinį (technologinį) lankstumą, keisti organizacinę struktūrą ir valdymo sistemą pagal naują strategiją.

8. Aukšto gamybos sistemos funkcionavimo ir plėtros efektyvumo, reikiamos produkcijos apimties ir prekių bei paslaugų konkurencingumo lygio pasiekimas.

9. Stipraus konkurencinio statuso užtikrinimas ir kt.

Galiausiai, paskutinė strategija susitarta su atlikėjais ir suinteresuotomis šalimisįmonės viduje ir už jos ribų, tai yra su tais, kuriuos tai tiesiogiai veikia. Tai leidžia jiems veiksmingai sąveikauti.

Viskas įmonėje ir jos aplinkoje yra tarpusavyje susiję, o vieno skyriaus veiklos pokyčiai veikia kitus. Kadangi kiekvienas iš jų turi savų interesų, tarp jų gali kilti konfliktų, nes kiekvienas sieks maksimaliai padidinti savo naudą ir perkelti problemas kitiems.

Todėl kiekvienas tiriamasis turi žinoti apie kitų priimtus sprendimus ir iš anksto nustatyti, ar jie jam yra naudingi, ar nenaudingi. Be to, sprendimas gali pareikalauti iš atlikėjų naujo elgesio, įgūdžių, persikvalifikavimo ir didesnių energijos sąnaudų.

Vienas iš svarbiausių lyderystės veiklos aspektų yra strateginiai sprendimai. Jie nustato įmonės plėtros kryptį ilgam laikotarpiui. Kaip priimami sprendimai ir su kokiais spąstais susiduriama kelyje?

Strateginių sprendimų charakteristikos

Strateginiai sprendimai yra valdymo sprendimai, kuriems būdingi tokie Pagrindiniai bruožai:

• Sutelkia dėmesį į operatyvinių sprendimų priėmimą ir taktinę veiklą ir padeda jai pagrindą.
• Susijęs su neapibrėžtumu, susijusiu su išorinės ir vidinės aplinkos pokyčių nenuspėjamumu.
• Jie reikalauja daug išteklių (finansinių, intelektinių ir darbo).
• Atspindėti aukščiausios vadovybės požiūrį į įmonės ateitį.
• Padėkite organizacijai bendrauti su išorine aplinka.
• Padeda suderinti organizacijos veiklą su turimais ištekliais.
• Jie suteikia idėją apie planuojamus pokyčius įmonės veikloje.
• Būdingas aukštas laipsnis neapibrėžtumas ir daugybės prielaidų turinys.
• Jie reikalauja integruoto, visapusiško požiūrio į organizacijos valdymo organizavimą.
• Jie įtakoja išteklių bazės formavimą ir operatyvinės veiklos organizavimą.

Strateginių sprendimų rūšys

Išskiriami šie įmonės strateginių sprendimų tipai:

• Finansiniai – materialinių išteklių pritraukimo, kaupimo ir panaudojimo metodų nustatymas.
• Technologinis – produktų gamybos ar paslaugų teikimo būdo nustatymas.
• Prekė-rinka – elgesio rinkoje strategijos, gamybos apimčių ir produkcijos pardavimo (paslaugų teikimo) nustatymas.
• Socialinis – kiekybinės ir kokybinės personalo sudėties, sąveikos ypatybių ir materialinio atlygio nustatymas.
• Valdymas – įmonės valdymo metodai ir priemonės.
• Korporatyvinis – vertybių sistemos formavimas, taip pat ėjimo globalumo link būdai
• Restruktūrizavimas – gamybos ir išteklių bazės suderinimas su besikeičiančia strategija ir rinkos situacija.

Pagrindiniai sprendimo tikslai

Galima išskirti šiuos pagrindinius strateginių sprendimų tikslus:

• Pasiekti maksimalų darbo pelningumą su nuolatiniu veiklos rinkiniu. Rodikliai šiuo atveju yra pardavimų apimtys, pelno maržos, šių rodiklių augimo tempai, pajamos iš vertybiniai popieriai, rinkos aprėptis, išmokų darbuotojams dydis, gerinant teikiamų produktų ar paslaugų kokybę.
• Pasaulinės politikos tvarumo užtikrinimas išlaidų MTEP, naujų produktų ir paslaugų kūrimo, konkurencingumo, investicijų, žmogiškųjų išteklių ir socialinės atsakomybės srityse.
• Ieškoti naujų plėtros krypčių, naujų produktų ir teikiamų paslaugų tipų. Tai apima vystymąsi nauja politika apie struktūrinius organizacijos pokyčius.

Principai

Strateginiai sprendimai įmonėje priimami vadovaujantis šiais principais:

• Mokslas ir kūryba. Priimdamas sprendimus vadovas turi vadovautis mokslinių tyrimų rezultatais ir šiuolaikiniais pramonės pasiekimais. Tačiau turi būti vietos improvizacijai ir kūrybiškumui, kurie apibrėžia individualus požiūrisį sprendimą probleminis klausimas.
• Fokusas. Strateginis sprendimas turi būti nukreiptas į visuotinį įmonės tikslą.
• Lankstumas. Turi būti galimybė atlikti korekcijas, susijusias su vidinės ir išorinės aplinkos pokyčiais.
• Planų ir programų vienovė. Skirtinguose valdymo lygiuose priimami sprendimai turi būti nuoseklūs ir turėti vieną kryptį.
• Sąlygų įgyvendinimui sudarymas. Kartu su sprendimų priėmimu turi būti sudarytos palankios sąlygos planams įgyvendinti.

Reikalavimai strateginiams sprendimams

Įmonės strateginiai sprendimai turi atitikti šiuos reikalavimus:

• Galiojimas. Sprendimai turi būti priimami remiantis gerai ištirtais, patikimais duomenimis tiek apie pačią įmonę, tiek apie išorinę aplinką. Tai sumažina klaidingų įsitikinimų riziką.
• Valdžia. Strateginį sprendimą gali priimti tik tam teisę turintis asmuo. Be to, vadovas ateityje turi prižiūrėti plano įgyvendinimą ir už tai atsakyti Ši problema.
• Direktyvumas. Sprendimas yra privalomas.
• Jokių prieštaravimų. Strateginiai ir taktiniai sprendimai, taip pat anksčiau apibrėžti įmonės tikslai turi būti visiškai nuoseklūs, nes jie neveiks atskirai vienas nuo kito.
• Savalaikiškumas. Nuo situacijos pasikeitimo iki sprendimo priėmimo turėtų praeiti trumpiausias laikotarpis. Priešingu atveju dėl naujų įvykių idėja gali tapti neaktuali ir nereikalinga.
• Aiškumas ir glaustumas. Formuluotė turėtų būti tokia, kad būtų visiškai išvengta dvigubo aiškinimo.
• Optimalumas. Strategija turi iki galo išspręsti esamą problemą ir prisidėti prie tikslų pasiekimo. Tuo pačiu metu jo įgyvendinimas turėtų būti susijęs su minimaliomis laiko ir materialinėmis sąnaudomis.
• Sudėtingumas. Sprendimas turi būti priimtas atsižvelgiant į visus veiksnius ir sąlygas, būdingus vidiniam ir išorinė aplinka.

Įvairūs sprendimų priėmimo procesai

Strateginių sprendimų priėmimas apima šiuos pagrindinius etapus:

• Problemos studijavimas. Vadovas turi rinkti informaciją apie organizacijos būklę ir situaciją išorinėje aplinkoje. Taip pat turėtumėte nustatyti problemas ir atpažinti jų atsiradimo priežastis.
• Tikslo nustatymas. Vadovas turi turėti aiškų supratimą, kokią poziciją organizacija turėtų pasiekti per tam tikrą laikotarpį. Taip pat turi būti nustatyti kriterijai, pagal kuriuos bus vertinama strategijos sėkmė.
• Idėjų formulavimas. Būtina suformuluoti keletą strategijos variantų, kuriuos vėliau reikės palyginti ir pasirinkti konkurencingiausią.
• Strateginio valdymo sprendimo priėmimas. Jis pagamintas remiantis anksčiau suformuluotų idėjų palyginimu.
• Detalus planuojamos programos planavimas ir įgyvendinimas.
• Rezultatų įvertinimas. Praėjus kuriam laikui nuo strategijos priėmimo, analizuojama esamų rodiklių atitiktis numatytiems.

Sunkumai priimant strateginius sprendimus

Verslumas yra susijęs su daugybe sunkumų, kliūčių ir rizikų. Tai ypač aktualu, kai mes kalbame apie apie ilgalaikę perspektyvą. Visų pirma, strateginio valdymo sprendimų priėmimas yra susijęs su šiais sunkumais:

• Dinamiškai kintanti išorinė aplinka gali sužlugdyti įmonių planus. Ypač jei jie nėra suformuluoti bendras kontūras ir yra išsamiai aprašyti.
• Praktiškai neįmanoma gauti informacijos apie išorinę aplinką tiek, kiek reikia išsamiai išsamiai analizei.
• Priimdami sprendimus vadovai yra linkę supaprastinti problemą, o tai gali sukelti tam tikrų sunkumų paverčiant idėjas realybe.
• Įprotis naudoti formalizuotas procedūras gerokai susiaurina galimybių spektrą.
• Operatyvūs darbuotojai nedalyvauja formuojant strateginius vadovybės sprendimus. Taigi darbuotojai ne visada patenkinti įmonės kryptimi, o tai gali turėti įtakos darbo kokybei.
• Priimdami sprendimą vadovai mažai dėmesio skiria jo įgyvendinimo metodams.

Strateginių problemų sprendimas

Strateginis tikslas yra būsima situacija organizacijoje ar už jos ribų, galinti turėti įtakos tikslų pasiekimui. Tai gali kelti tam tikrą išorinę grėsmę arba silpnoji pusė pati įmonė. Sprendimas strateginius tikslus reiškia naudingą galimybę stabilizuoti padėtį.

Koncepcija buvo suformuluota vystant strateginį planavimą. Iš pradžių buvo numatyta, kad strategija bus peržiūrima ir koreguojama kasmet. Tačiau patirtis parodė, kad tai susiję su didelėmis laiko ir medžiagų sąnaudomis, todėl tai nepraktiška. Be to, tai lemia vyresniosios vadovybės ryžto stoką ir nepakankamai atsakingą požiūrį į planavimo klausimus. Taigi kas kelerius metus pradėta vykdyti strategijų peržiūra, siekiant nustatyti strateginius tikslus. Be to, laikui bėgant šis klausimas buvo atskirtas nuo planavimo.

Analizės metodai

Sprendimus galima priimti šiais būdais:

• Palyginimas – pagrindinių rodiklių verčių palyginimas, siekiant nustatyti nukrypimus nuo numatytų parametrų.
• Faktorinė analizė – įvairių veiksnių įtakos gaunamai charakteristikai laipsnio nustatymas. Veiksnių reitingavimas leidžia sudaryti veiksmų planą situacijai pagerinti.
• - indekso rodiklių skaičiavimas, siekiant ištirti reiškinių ar jų elementų būklę dinamikoje. Taikoma tiriant sudėtingus procesus, kurie ne visada išmatuojami.
• Balanso metodas – tai veiklos rodiklių palyginimas, siekiant ištirti jų dinamiką, taip pat nustatyti tarpusavio įtaką. Ryšys tarp objektų pasireiškia rodiklių lygybe.
• Grandinės keitimo būdas yra pakoreguotų verčių gavimas, pakeičiant pagrindinius (planuotus) rodiklius faktiniais.
• Eliminavimo metodas – konkretaus veiksnio poveikio veiklos rodikliams išskyrimas. Šiuo atveju visų kitų veiksnių įtaka neįtraukiama.
• Grafinis metodas – planinių arba pagrindinių ir ataskaitinių rodiklių palyginimas naudojant diagramas ir grafikus. Leidžia vizualizuoti laipsnį
• Funkcinė kaštų analizė yra sisteminis tyrimas, kuris naudojamas siekiant padidinti kiekvieno objekto išlaidų vieneto grąžą. Nustatomas objekto atliekamų funkcijų pagrįstumas.

Užduotys

Strateginiai sprendimai yra neatsiejama įmonės valdymo dalis. Jie iš anksto nustato veiklos kryptį keliems laikotarpiams, todėl reikalauja kruopščios analizės. Analizės tikslai yra tokie:

gamybos plano įvertinimas;

kiekvieno cecho ekonominės programos optimizavimas;

išteklių paskirstymo optimizavimas;

techninės įrangos optimizavimas;

optimalaus visos įmonės ir jos struktūrinių padalinių dydžio nustatymas;

optimalaus prekių asortimento ar teikiamų paslaugų sąrašo nustatymas;

optimalių logistikos maršrutų nustatymas;

remonto, rekonstrukcijos ir modernizavimo galimybių nustatymas;

kiekvieno resurso vieneto panaudojimo efektyvumo palyginimas;

ekonominių nuostolių, kurie gali atsirasti dėl priimtų sprendimų, nustatymas.

Lygiai

Strateginių sprendimų planavimas vykdomas trimis lygmenimis. Jų turinys aprašytas toliau esančioje lentelėje.

Lygiai	Turinys
Įmonės	Išteklių paskirstymas tarp padalinių; Veiklos diversifikavimas siekiant sumažinti ekonominę riziką; Organizacinės struktūros keitimas; Sprendimas prisijungti prie bet kokių integracinių struktūrų; Vieningos vienetų orientacijos nustatymas
Verslas	Saugumas konkurencinius pranašumus ilgalaikiam laikotarpiui; Kainodaros politikos formavimas; Marketingo plano kūrimas
Funkcinis	Efektyvaus elgesio modelio paieška; Ieškoti būdų, kaip padidinti pardavimų apimtis

Standartiniai modeliai

Organizacijos strateginiai sprendimai gali būti priimami pagal šiuos standartinius modelius:

• Verslumo. Sprendimų rengimą ir priėmimą vykdo vienas įgaliotas asmuo. Šiuo atveju daugiausia dėmesio skiriama potencialioms galimybėms, o problemos nustumiamos į antrą planą. Svarbu, kad vadovas priimtų strateginį sprendimą pagal tai, kaip jis pats ar įmonės steigėjas mato plėtros kryptį.
• Prisitaikantis. Modeliui būdingi reaktyvūs veiksmai į iškylančias problemas, o ne naujų valdymo galimybių paieška. Pagrindinė šio požiūrio problema yra ta, kad suinteresuotosios šalys propaguoja savo išeities iš situacijos viziją. Dėl to strategija yra fragmentuojama, o jos įgyvendinimas gerokai apsunkinamas.
• Planavimas. Šis modelis apima informacijos, reikalingos nuodugniai situacijos analizei, rinkimą, siekiant sukurti alternatyvias idėjas ir pasirinkimus. optimali strategija. Taip pat ieškome sprendimų naujai iškylančioms problemoms.
• Logiška. Nepaisant to, kad vadovai supranta korporacijos misiją, kurdami strateginius sprendimus, pirmenybę teikia interaktyviems procesams, kurių metu atliekami eksperimentai.

Finansinių strategijų rūšys

Strateginių sprendimų kūrimas daugiausia susijęs su finansiniais klausimais. Veiklos sėkmė labai priklauso nuo materialinės paramos. Šiuo atžvilgiu verta pabrėžti šiuos pagrindinius finansinių strategijų tipus:

• Finansinė parama spartesniam augimui. Strategija siekiama užtikrinti pagreitintą operatyvinio darbo tempą. Visų pirma, mes kalbame apie gatavų produktų gamybą ir rinkodarą. Paprastai tokios strategijos naudojimas yra susijęs su dideliu finansinių išteklių poreikiu, taip pat su poreikiu padidinti Turimas turtas.
• Finansinė parama darniam organizacijos augimui. Pagrindinis tikslas – pasiekti pusiausvyrą tarp riboto veiklos augimo ir finansinio saugumo lygio. Būtent šių parametrų stabilumo palaikymas leidžia efektyviai paskirstyti ir panaudoti materialinius išteklius.
• Antikrizinė finansinė strategija – užtikrina įmonės stabilumą veiklos krizės įveikimo metu. Pagrindinis uždavinys – sukurti tokį finansinio saugumo lygį, kad nereikėtų mažinti gamybos apimčių.

Strateginių sprendimų vertinimo sistema

Strateginiai sprendimai yra sudėtingi veiksniai, kuriuos reikia atidžiai įvertinti, kad būtų užtikrintas jų įgyvendinamumas ir veiksmingumas. Šią sistemą sudaro keturi pagrindiniai elementai:

1. Motyvacija. Visų pirma, organizacijos vadovas (arba atsakingas vadovas) turėtų būti suinteresuotas atlikti vertinimą. Noras, kaip taisyklė, kyla dėl to, kad tarp siūlomos strategijos ir organizacijos filosofijos turėtų būti aiškus ryšys. Kitas motyvuojantis veiksnys yra finansiniai rezultatai, kurie lydės sėkmingą kompetentingos strategijos įgyvendinimą.
2. Informaciniai ištekliai. Kad vertinimas būtų objektyvus ir patikimas, būtina, kad naujausia informacija būtų pateikta lengvai suprantama forma. Svarbu, kad įmonėje būtų sukurta efektyvi valdymo duomenų rinkimo ir apdorojimo sistema. Taip pat svarbu turėti sistemą, leidžiančią nuspėti galimus strateginio sprendimo įgyvendinimo ir įgyvendinimo rezultatus.
3. Kriterijai. Strateginiai sprendimai vertinami pagal kriterijų sistemą. Tai įgyvendinimo ir įgyvendinimo seka, strategijų atitikimas vidinės ir išorinės aplinkos reikalavimams. Taip pat verta objektyviai įvertinti strateginių planų įgyvendinamumą ir pagrindinius pranašumus, lyginant su konkuruojančiomis organizacijomis.
4. Sprendimo priėmimas remiantis vertinimo rezultatais. Vadovas ar įgaliotas vadovas, remdamasis gautais duomenimis ir atlikto tyrimo rezultatais, turi padaryti išvadą dėl svarstomo strateginio sprendimo įgyvendinimo ar toliau vykdymo tikslingumo.

Išnagrinėjome strateginių sprendimų svarbą ir tikslus įmonėje.