Головна › Огляди › Для чого потрібне планування персоналу. Розробка конкретних планів

Для чого потрібне планування персоналу. Розробка конкретних планів

КУРСОВА РОБОТА

Тема «Планування персоналу підприємства»

Вступ

Глава 1. Теоретичні аспекти планування персоналу підприємства

1.1. Сутність, цілі та завдання планування потреби

у кадрах на підприємстві

1.2 Етапи планування персоналу

Глава 2. Особливості планування персоналу для підприємства ВАТ «Астраханська сетевязальная фабрика»

2.1.Історична довідка

2.2. Аналіз техніко-економічних показників ВАТ «Астраханська сетев'язальна фабрика»

2.3.Аналіз ефективності планування потреби у кадрах ВАТ «Астраханська сетев'язальна фабрика»

Глава 3. Висновки та пропозиції

Висновок

Список літератури

Додаток 1

Вступ

Багато керівників підписуються під висловлюваннями: «Наша сила – у високій кваліфікації наших співробітників», «Наші працівники – наш головний ресурс», але мало хто насправді слідує їм на практиці. Найчастіше розуміння цього приходить до керівників тоді, коли проблеми, пов'язані з управлінням персоналом, наростають як снігова куля. Людей легко набирають, ще легше з ними розлучаються. Управління персоналом зведено до формалізованих процедур набору та звільнення. Проте справжнє розуміння процесів управління персоналом відкриває підприємства можливості створення і збереження конкурентних переваг.

Ситуація, що склалася в нашій країні, пов'язана зі зміною економічної та політичної систем, одночасно несе як великі можливості, так і серйозні загрози для кожної особистості, стійкості її існування, вносить значний ступінь невизначеності в життя практично кожної людини. Управління персоналом у такій ситуації набуває особливої значущості: воно дозволяє узагальнити та реалізувати цілий спектр питань адаптації людини до зовнішніх умов, облік особистісного фактора у побудові системи управління персоналом організації.

Тому необхідно як забезпечити перетворення на макрорівні, і підготувати управлінців працювати по-новому. Основне завдання, яке вирішує управлінський персонал підприємств, полягає в тому, щоб кожен вкладений у виробництво карбованець не лише окупався в повному обсязі, а й приносив додатковий дохід.

В умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливого значення набувають питання практичного застосуваннясучасних методів управління персоналом, дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якої організації. Одним із компонентів цього процесу є кадрове планування, важливою складовою якого, у свою чергу, стає планування та прогнозування потреби в персоналі. Ефективне кадрове планування позитивно впливає на результати діяльності організації завдяки оптимізації використання персоналу, виявлення та продуктивного застосування професійного потенціалу співробітників, створення основи для планомірного набору та відбору персоналу, скорочення загальних витратна робочу силу за рахунок продуманої, послідовної та активної політики на ринку праці. Тому комплексне вивчення теоретичних та практичних засад кадрового планування та прогнозування потреби в персоналі є важливою основоюнашої майбутньої діяльності. У цьому полягає актуальність обраної теми.

Мета даної курсової роботи у тому, щоб уважно вивчити одне із найважливіших аспектів теорії та практики управління – планування потреби у кадрах підприємства, і навіть розглянути практичне застосування планування потреби у кадрах з прикладу ВАТ «Астраханська сетевязальная фабрика». Щоб виконати поставлені цілі, необхідно вирішити наступні завдання:

1) розглянути теоретичні аспекти планування потреби у кадрах;

2) провести загальний аналіз діяльності підприємства;

3) проаналізувати, з прикладу конкретного підприємства, ефективність планування потреби у кадрах;

Предметом вивчення даної курсової є питання, що стосуються планування потреби у кадрах, методики обліку необхідного персоналу, ефективності заходів із планування та інших.

Глава 1. Теоретичні аспекти планування персоналу підприємства

1.1 Сутність, цілі та завдання планування потреби в кадрах на підприємстві

Персонал є невід'ємною частиною будь-якої організації, т.к. Кожна організація є взаємодія людей, об'єднаних загальними цілями. Управління персоналом, втім, як і організацією загалом, є елементом цієї взаємодії, т.к. "будь-яка безпосередньо громадська або спільна праця, що здійснюється в порівняно великому масштабі, потребує більшої або меншої міри в управлінні, яке встановлює узгодженість між індивідуальними роботамиі виконує загальні функції, які з руху окремих органів. Окремий скрипаль сам управляє собою, оркестр потребує диригента"

У вітчизняній літературі немає єдиної думки щодо визначення управління персоналом, але можна виділити кілька підходів:

1. Інституційний підхід. З позицій цього підходу управління персоналом розглядається як «різноманітна діяльність різних суб'єктів (серед яких найчастіше виділяють спеціалізовані служби управління персоналом, лінійних та вищих керівників, які виконують функцію управління стосовно своїх підлеглих), спрямовану реалізацію цілей стратегічного розвиткуорганізації та виконання тактичних завдань щодо найбільш ефективного використання зайнятих на підприємстві працівників»

2. Змістовий (функціональний) підхід. Даний підхід "ґрунтується на виділенні функцій управління персоналом, його цілей та завдань функціонування в рамках організації", він показує "які дії, процеси повинні бути здійснені для того, щоб досягти цих цілей", на відміну від інституційного підходу, який акцентує увагу на " тому, що має дати управління персоналом в организации.…Это дозволяє говорити про управлінні персоналом як особливий вид діяльності, як і цілісної системі, має своє специфічне зміст " . Склад функціональних підсистем системи управління персоналом та їх основні функції представлені в Додаток 1.

3. Організаційний підхід. З погляду цього підходу управління персоналом можна визначити як "комплекс взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально-психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоспроможність підприємств. Тут мова йдепро взаємодію об'єкта та суб'єкта, розглядаються механізми, технології, інструменти та процедури реалізації функцій управління персоналом "

4. Цікавий підхід, що вважає об'єктом системи управління персоналом процес цілеспрямованої взаємодії та взаємовпливу у спільній продуктивній діяльності управлінців та персоналу. Даний підхід визначає систему управління як єдність суб'єкта та об'єкта управління, яке досягається в результаті не тільки саморегулювання у складних соціальних системах, а й цілеспрямованого впливу об'єкта управління на суб'єкт. При цьому об'єктом управління виступають соціальні відносини, процеси, групи, а також соціальні ресурси і сама людина, що неминуче вступає в соціальні відносини, бере участь у соціальних процесах та групах, у реалізації ресурсів. Виходячи з цього, можна говорити про управління персоналом як систему, що має об'єкт та суб'єкт управління, між якими існують організаційні та управлінські відносини, а також функції управління, що реалізуються через систему певних методів.

Управління персоналом, будучи соціальним, містить у собі кілька аспектів. Зокрема, виділяють такі аспекти управління персоналом:

Техніко-економічний – відображає рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваних у ньому техніки та технологій, виробничі умови тощо;

Організаційно-економічний – містить питання, пов'язані з плануванням чисельності та складу працюючих, моральним та матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу тощо;

Правовий - включає питання дотримання трудового законодавства у роботі з персоналом;

Соціально-психологічний – відображає питання соціально-психологічного забезпечення управління персоналом, впровадження різноманітних соціологічних та психологічних процедур у практику роботи;

Педагогічний – передбачає вирішення питань, пов'язаних із вихованням персоналу, наставництвом та ін.

Крім того, що управління персоналом має безліч аспектів, воно може ґрунтуватися на різних концептуальних положеннях. Концепції відображають ту філософію і вихідні принципи в управлінні персоналом, на яких базується узгодження інтересів організації та працівників. а можуть реалізовуватись інтуїтивно, без певного організаційного оформлення"

Концепція управління персоналом містить базові принципи управління та його загальну спрямованість, її положення унікальні в окремо взятій організації, але, проте, зміст управління персоналом включає елементи, які є загальними. Так, зміст управління персоналом включають:

визначення потреби в кадрах з урахуванням стратегії розвитку підприємства;

Основною метою планування потреби у персоналі є забезпечення підприємства необхідною робочою силою при мінімізації витрат. Тобто при плануванні визначається коли, де, скільки, який кваліфікації та з якими витратами знадобиться працівників у цій організації. При цьому можна говорити про стратегічне (довгострокове) планування та тактичне (ситуаційне).

По суті стратегічне планування потреби у персоналі полягає у складанні потенціалу фахівців, необхідні реалізації, стратегії розвитку та фактичного стану людських ресурсів організації, соціальній та визначенні потреби у цих ресурсах у майбутньому. При цьому взаємозв'язок із загальною стратегією розвитку організації є обов'язковим.

Тактичне планування передбачає аналіз та задоволення конкретних потреб організації на запланований період (квартал, півріччя). Воно ґрунтується на виробничому плані розвитку організації у цей період, на прогнозуванні кар'єрного зростання, досягнення пенсійного віку, на показниках плинності кадрів.

При плануванні людських ресурсів зазвичай враховуються такі внутрішні та зовнішні чинники:

Стан економіки та цієї галузі в аналізований період; -Державна політика (законодавство, податковий режим, раціональне страхування тощо);

Конкуренція коїться з іншими компаніями, ринкова динаміка;

Стратегічні завдання та бізнес-плани компанії;

фінансовий стан організації, рівень оплати праці;

Корпоративна культура; лояльність співробітників;

Рух персоналу (звільнення, декретні відпустки, виходи на пенсію, скорочення тощо).

Етапи планування персоналу в компанії можуть виглядати так:

1) оцінка готівкових резервів, їх кількості та структури;

2) оцінка майбутніх потреб; відстеження змін у професійно-кваліфікаційній структурі кадрів, виявлення потреби у робочій силі із зазначенням кількісних та якісних показників;

3) розробка програми майбутніх потреб.

У першому етапі проводяться: аналіз використання трудових ресурсів організації; уточнення завдань щодо окремих груп виконавців; формування адекватних кваліфікаційних вимог; виявлення резервів продуктивності праці кожному конкретному ділянці роботи.

З другого краю етапі здійснюється визначення потреби у персоналі на запланований період. Вихідними даними для визначення необхідної чисельності, їх професійного та кваліфікаційного складу є: виробнича програма, норми виробітку, заплановане зростання підвищення продуктивності праці, структура робіт.

Вся названа інформація збирається внаслідок обліку персоналу. Облік персоналу – це система методів спостереження кількісних вимірів та реєстрації стану та використання всіх категорій працівників організації. Зазвичай потреба у персоналі визначається на стадії підготовки та розробки бізнес-плану.

На підготовчій стадії здійснюється узгодження перспектив організаційно-економічного та виробничого розвитку фірми; збирання заявок від керівників на формування їх підрозділів. На стадії розробки бізнес-плану здійснюється ув'язування його розділів між собою та балансування за термінами, виконавцями, ресурсами джерел їх відступу. Серед інших розробляються розділи, які безпосередньо стосуються персоналу. Це розділи "Персонал" та "Управління".

З оцінки стану чинників, які впливають потреба фірми у персоналі, розробляється кадрова політика фірми на запланований період: майбутні скорочення, набір, зокрема ключових фахівців; переміщення, підвищення кваліфікації, зміни у системі мотивації та оцінки результатів, підвищення рівня безпеки праці тощо

Для визначення необхідної кількості керівників існують усереднені норми керованості. Розробників розділу «Персонал» бізнес-плану найбільше цікавлять ключові фахівці та рівень їхньої професійної підготовленості. При цьому спочатку складається перелік сфер та напрямів діяльності підприємства та зазначаються прізвища фахівців, які забезпечують діяльність у цих напрямках. Для фахівців із незакритих, вакантних областей складається перелік областей знань, якими претендент повинен володіти, а потім визначається оптимальний претендент із наявних.

На етапі кадрового планування здійснюється розробка кадрових заходів, вкладених у реалізацію кадрових цілей, завдань, кадрової стратегії, кадрових планів.

Кадрові заходи є комплекс заходів, вкладених у вирішення кадрових завдань, здійснення розроблених кадрових планів. Кадрове планування покликане вирішувати завдання професійного та посадового зростання працівників, створювати умови кар'єрного зростання. Реальні можливості системи планування людських ресурсів визначаються головним чином характером інформаційної бази, змістом банку даних. Там, де за допомогою планування вирішують широке коло кадрових завдань, має бути створений великий банк даних, які докладно характеризують кожного працівника, насамперед його професійно-кваліфікаційні здібності. Тому передбачається існування на підприємстві надійної системи збирання та постійного оновлення інформації Планування кар'єри. p align="justify"> Принциповим питанням кадрового планування є участь самого працівника в цьому процесі. Планування кар'єри кожного працівника – важлива частина управління трудовими ресурсами.

Під час планування персоналу застосовуються такі методи. Екстраполяція - це перенесення існуючої організації ситуації на майбутній (планований) період з урахуванням деяких коефіцієнтів. Даний метод найбільше підходить для стабільних організацій і на досить короткий період. У російських нестабільних умовах найчастіше застосовують метод скоригованої екстраполяції. Він враховує зміни у співвідношенні багатьох чинників, наприклад, зміни ринку праці, зміни цін тощо.

Метод експертних оцінок. Заснований на думці експертів – керівників підрозділів чи підприємств. Саме досвідом та інтуїцією експертів компенсується нестача достовірної інформації.

Комп'ютерні моделі. З інформації, наданої лінійними менеджерами, фахівці служби персоналу будують комп'ютерний прогноз потреби у персоналі.

З метою оцінки потреби у кадрах у кожному структурному підрозділу, і загалом підприємству аналізуються технологічний процес планування праці та чисельності працюючих, т.к. він має пряме відношення до планування потреби підприємства у кадрах.

Технологічний процес планування праці та чисельності є послідовністю взаємопов'язаних процедур, які мають певний набір вихідних даних, алгоритм розрахунку показників та закінчений результат, у процесі планування виконуються такі планові розрахунки:

аналізується виконання плану з праці та чисельності за попередній період;

розраховуються планові показники продуктивність праці;

визначається нормативна трудомісткість виготовлення одиниці виробленої продукції, робіт і товарного випуску;

нараховується плановий баланс робочого дня одного працюючого;

розраховується потреба у кадрах, його планова структура та рух;

планується розвиток кадрів.

Вступ

Для всіх організацій - великих та малих, комерційних та некомерційних, для будь-яких підприємств управління людьми має важливе значення. Без людей немає організації. Без потрібних людей, без фахівців жодна організація зможе досягти своїх цілей і вижити. Безсумнівно, управління людьми, тобто. трудовими ресурсами одна із найважливіших аспектів теорії та практики управління.

У разі становлення ринкової економіки нашій країні особливого значення набувають питання практичного застосування сучасних методів управління персоналом, дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якої організації. Одним із компонентів цього процесу є кадрове планування, важливою складовою якого, у свою чергу, стає планування та прогнозування потреби в персоналі. Ефективне кадрове планування позитивно впливає результати діяльності організації завдяки оптимізації використання персоналу, виявлення і продуктивному застосуванню професійного потенціалу співробітників, створенню основи для планомірного набору і відбору персоналу, скорочення загальних витрат за рахунок продуманої, послідовної та активної політики ринку праці. Тому вивчення теоретичних засадкадрового планування та прогнозування потреби у персоналі є важливою основою нашої майбутньої діяльності. У цьому полягає актуальність теми контрольної роботи.

Мета даної контрольної роботи у тому, щоб уважно вивчити одне із найважливіших аспектів теорії - планування потреби у кадрах підприємства.

1. Планування кадрів

Кадрове планування - це система підбору кваліфікованих співробітників, при використанні двох видів джерел - внутрішніх (існуючі в організації службовці) та зовнішніх (знайдені або залучені з зовнішнього середовища). Мета - забезпечити потреби організації у необхідній кількості фахівців у конкретні часові межі. Планування підбору та звільнення співробітників - один із найпроблемніших і, водночас, найнеобхідніших процесів у житті будь-якої організації. Важливе завдання директора, за підтримки менеджера з персоналу чи безпосереднього керівника – оптимізувати цей процес, зробити його максимально ефективним та низьковитратним без втрати якості.

Невірно припускати, що планування зводиться лише до складання кадрового плану із заздалегідь позначеними датами, яких необхідно заповнити ті чи інші вакансії. Потрібний глибший аналіз реальних потреб у персоналі. Часто нову посаду створюють просто тому, що можуть собі це дозволити.

p align="justify"> Процес підбору персоналу необхідно починати з нормування праці, аналізу трудовитрат і ефективності використання робочого часу. Це складні процеси, але тільки вони дозволяють визначити, чи дійсно потрібна ця посада і в який момент вона реально має бути заповнена.

Прогнозування потреб у персоналі організації може бути виконано під час використання низки методів. Зрозуміло, що, незалежно від використовуваного методу, прогнози є певними наближеннями і не повинні розглядатися як абсолютно вірний результат, така собі «істини в останній інстанції». Методи для прогнозування потреб у персоналі можуть бути засновані або на, скажімо так, судженнях (метод Дельфі), або використання математики (метод екстраполяції: перенесення сьогоднішнього становища фірми у майбутнє).

Після того, як керівництво підприємства переконалось, що це робоче місцесправді буде потрібно, визначились із термінами, можна складати кадровий план. Кадровий план дозволяє описати оптимальні, реальні та гранично допустимі терміни закриття тієї чи іншої вакансії, а також зіставити завантаженість з підбору персоналу у різні моменти часу. Наприклад, можна спланувати підбір таким чином, щоб не довелося одночасно закривати п'ять вакансій.

1.1 Сутність, цілі та завдання планування кадрів на підприємстві

Персонал є невід'ємною частиною будь-якої організації, т.к. Кожна організація є взаємодія людей, об'єднаних загальними цілями. Управління персоналом, втім, як і організацією загалом, є елементом цієї взаємодії, т.к. «Кожна безпосередньо громадська або спільна праця, що здійснюється в порівняно великому масштабі, потребує більшої чи меншої міри в управлінні, яке встановлює узгодженість між індивідуальними роботами і виконує загальні функції, що виникають з руху окремих органів. Окремий скрипаль сам управляє собою, оркестр потребує диригента»

а) Інституційний підхід. З позицій цього підходу управління персоналом розглядається як різноманітна діяльність різних суб'єктів (серед яких найчастіше виділяють спеціалізовані служби управління персоналом, лінійних та вищих керівників, що виконують функцію управління стосовно своїх підлеглих), спрямована на реалізацію цілей стратегічного розвитку організації та виконання тактичних завдань з найбільш ефективного використання зайнятих для підприємства працівників.

б) Змістовий (функціональний) підхід. Даний підхід «ґрунтується на виділенні функцій управління персоналом, його цілей та завдань функціонування в рамках організації», він показує «які дії, процеси повинні бути здійснені для того, щоб досягти цих цілей», на відміну від інституційного підходу, який наголошує на « те, що має дати управління персоналом в організацію. Це дозволяє говорити про управління персоналом як про особливий вид діяльності, як про цілісну систему, що має свій специфічний зміст». Склад функціональних підсистем системи управління персоналом та його основні функції представлені у Додатку1.

в) Організаційний підхід. З погляду цього підходу управління персоналом можна визначити як комплекс взаємопов'язаних економічних, організаційних та соціально-психологічних методів, що забезпечують ефективність трудової діяльності та конкурентоспроможність підприємств. Тут йдеться про взаємодію об'єкта та суб'єкта, розглядаються механізми, технології, інструменти та процедури реалізації функцій управління персоналом.

г) Цікавий підхід, що вважає об'єктом системи управління персоналом процес цілеспрямованої взаємодії та взаємовпливу у спільній продуктивній діяльності управлінців та персоналу. Даний підхід визначає систему управління як єдність суб'єкта та об'єкта управління, яке досягається в результаті не тільки саморегулювання у складних соціальних системах, а й цілеспрямованого впливу об'єкта управління на суб'єкт. При цьому об'єктом управління виступають соціальні відносини, процеси, групи, а також соціальні ресурси і сама людина, яка неминуче вступає в соціальні відносини, бере участь у соціальних процесах та групах, у реалізації ресурсів. Виходячи з цього, можна говорити про управління персоналом як систему, що має об'єкт та суб'єкт управління, між якими існують організаційні та управлінські відносини, а також функції управління, що реалізуються через систему певних методів.

Техніко-економічний - відбиває рівень розвитку конкретного виробництва, особливості використовуваних у ньому техніки та технологій, виробничі умови тощо;

Організаційно-економічний - містить питання, пов'язані з плануванням чисельності та складу працюючих, моральним та матеріальним стимулюванням, використанням робочого часу тощо;

Правовий – включає питання дотримання трудового законодавства у роботі з персоналом;

Соціально-психологічний - відображає питання соціально-психологічного забезпечення управління персоналом, впровадження різноманітних соціологічних та психологічних процедур у практику роботи;

Педагогічний - передбачає вирішення питань, пов'язаних із вихованням персоналу, наставництвом та ін.

Крім того, що управління персоналом має безліч аспектів, воно може ґрунтуватися на різних концептуальних положеннях. Концепції відбивають ту філософію та вихідні принципи в управлінні персоналом, на яких базується узгодження інтересів організації та працівників. Вони існують об'єктивно, можуть бути усвідомлені та організаційно оформлені, а можуть реалізовуватись інтуїтивно, без певного організаційного оформлення.

визначення потреби в кадрах з урахуванням стратегії розвитку підприємства;

Формування чисельного та якісного складу кадрів (набір, відбір та розстановка персоналу);

Кадрову політику (принципи підбору та розстановки персоналу, умови найму та звільнення, навчання та підвищення кваліфікації, оцінку персоналу та його діяльності);

Систему загальної та професійної підготовки кадрів;

Адаптацію працівників для підприємства;

Оплату та стимулювання праці (форми оплати праці, шляхи підвищення продуктивності праці тощо);

Оцінку діяльності та атестацію кадрів;

Систему розвитку кадрів (навчання, планування трудової кар'єри тощо);

формування кадрового резерву;

Організаційну культуру фірми, а також міжособистісні відносини між працівниками, адміністрацією та громадськими організаціямиСистема управління персоналом є неодмінною складовою управління та розвитку будь-якої організації, є об'єктивною, т.к. виникає з виникненням самої організації та незалежно від чиєїсь волі. Будучи, по суті, однією з найважливіших підсистем організації система управління персоналом визначає успіх її розвитку.

Щоб якнайкраще зрозуміти, що ж є система управління персоналом і як домогтися найбільш ефективного її функціонування, необхідно розглядати її в несуперечливій єдності всіх підходів до управління персоналом.

Для ефективного функціонування система управління персоналом має бути побудована на науково-обґрунтованих принципах, має використовувати оптимальні методи та технології, що відповідають принципам, що лежать у її основі, а також не суперечити загальній концепції розвитку організації.

Зміна, удосконалення системи управління персоналом є складним процесом, що вимагає обліку багатьох змінних. При цьому саму зміну системи управління персоналом доцільно розглянути з погляду інновації. Для цього видається розумним розглянути інновацію взагалі та особливості інноваційного.

Однією з основних завдань кадрового планування визначення потреби у кадрах. Під потребою підприємства у кадрах розуміється необхідний кількісний та якісний склад, який визначається відповідно до обраної стратегії розвитку компанії. Дане планування здійснюється для визначення чисельності працівників за категоріями кадрів, які задіяні до виконання конкретних завдань. При цьому вказується їхній професійний склад, затверджуються штати.

Як видно зі сказаного, слід розрізняти якісну та кількісну потребу в кадрах. Обидва ці види потреби у практиці планування чисельності розраховують у єдності та взаємозв'язку.

Планування потреби фірми у кадрах, необхідному до виконання плану виробництва та реалізації продукції, здійснюється у плані з праці та кадрам.

Метою розробки плану з праці та кадрів є визначення раціональної (економічно обґрунтованої) потреби фірми у кадрах та забезпечення ефективного його використання у запланованому періоді часу.

1.2 Етапи планування

При плануванні людських ресурсів зазвичай враховуються такі внутрішні та зовнішні чинники:

стан економіки та цієї галузі в аналізований період; - державна політика (законодавство, податковий режим, раціональне страхування тощо);

конкуренція коїться з іншими компаніями, ринкова динаміка;

стратегічні завдання та бізнес-плани компанії;

фінансовий станорганізації, рівень оплати праці;

корпоративна культура; лояльність співробітників;

рух персоналу (звільнення, декретні відпустки, виходи на пенсію, скорочення тощо).

Етапи планування персоналу в компанії можуть виглядати так:

) оцінка готівкових резервів, їх кількості та структури;

) оцінка майбутніх потреб; відстеження змін у професійно-кваліфікаційній структурі кадрів, виявлення потреби у робочій силі із зазначенням кількісних та якісних показників;

) розробка програми майбутніх потреб.

Вся названа інформація збирається внаслідок обліку персоналу. Облік персоналу - це система методів спостереження кількісних вимірів та реєстрації стану та використання всіх категорій працівників організації. Зазвичай потреба у персоналі визначається на стадії підготовки та розробки бізнес-плану.

Кадрові заходи є комплекс заходів, вкладених у вирішення кадрових завдань, здійснення розроблених кадрових планів. Кадрове планування покликане вирішувати завдання професійного та посадового зростання працівників, створювати умови кар'єрного зростання. Реальні можливості системи планування людських ресурсів визначаються головним чином характером інформаційної бази, змістом банку даних. Там, де за допомогою планування вирішують широке коло кадрових завдань, має бути створений великий банк даних, які докладно характеризують кожного працівника, насамперед його професійно-кваліфікаційні здібності. Тому передбачається існування на підприємстві надійної системи збирання та постійного оновлення інформації Планування кар'єри. p align="justify"> Принциповим питанням кадрового планування є участь самого працівника в цьому процесі. Планування кар'єри кожного співробітника - важлива частинауправління трудовими ресурсами.

1.3 Методи планування персоналу

Екстраполяція - це перенесення існуючої організації ситуації на майбутній (планований) період з урахуванням деяких коефіцієнтів. Даний метод найбільше підходить для стабільних організацій і на досить короткий період. У російських нестабільних умовах найчастіше застосовують метод скоригованої екстраполяції. Він враховує зміни у співвідношенні багатьох чинників, наприклад, зміни ринку праці, зміни цін тощо.

Метод експертних оцінок. Він заснований на думці експертів – керівників підрозділів чи підприємств. Саме досвідом та інтуїцією експертів компенсується нестача достовірної інформації.

аналізується виконання плану з праці та чисельності за попередній період;
розраховуються планові показники продуктивність праці;
визначається нормативна трудомісткість виготовлення одиниці виробленої продукції, робіт і товарного випуску;
нараховується плановий баланс робочого дня одного працюючого;
розраховується потреба у кадрах, його планова структура та рух;
планується розвиток кадрів.

.4 Принципи планування персоналу

p align="justify"> Процес планування персоналу базується на ряді принципів, які необхідно враховувати в процесі його здійснення.

Насамперед це залученість співробітників організації у роботу над планом вже на ранніх етапах його складання.

Інший принцип планування персоналу - безперервність , обумовлена відповідним характером господарську діяльність організації та тим обставиною, що сам персонал перебуває у постійному русі. При цьому планування розглядається не як одиничний акт, а як процес, що постійно повторюється.

Принцип гнучкості передбачає можливість постійного внесення корективів у раніше прийняті кадрові рішення відповідно до обставин, що змінюються. Для забезпечення гнучкості у планах має бути закладена можливість свободи маневру у певних межах.

Єдність та взаємозв'язок діяльності окремих частин організації вимагає дотримання такого принципу планування, як узгодження планів щодо персоналу у формі координації та інтеграції. Координація здійснюється "по горизонталі" - між підрозділами одного рівня, а інтеграція - "по вертикалі", між вище-і нижчестоящими.

Принцип економічності означає, що витрати на складання плану повинні бути меншими за ефект, що приноситься його виконанням. Як принцип планування можна розглядати також створення необхідних умов виконання плану .

Розглянуті принципи є універсальними, придатними для різних рівнівуправління; водночас кожному рівні можуть застосовуватися і специфічні принципи.

Наприклад, при плануванні у підрозділі важливу роль відіграє принцип вузького місця : загальну результативність визначатиме працівник, який має найнижчу продуктивність. У той же час на рівні організації цей принцип зазвичай не застосовується, зате чи не найважливішим специфічним принципом є науковість планування.

Незважаючи на те, що планування персоналу має багато спільного з іншими областями планування, у його процесі можуть виникати низка специфічних проблем, зумовлених:

Проблемою процесу планування персоналу, що з складністю прогнозування трудового поведінки, можливістю виникнення конфліктів тощо. Можливості використання персоналу в майбутньому та майбутнє ставлення його до роботи прогнозуються з високим ступенемневизначеності. До того ж, учасники організації опираються тому, щоб бути «об'єктами» планування, можуть не погоджуватися з результатами планування та реагувати на це виникненням конфлікту;

двоїстістю системи економічних цілей у кадровій політиці. Якщо за плануванні у сфері маркетингу, фінансів мети планування зачіпають економічні аспекти, то за плануванні персоналу додаються компоненти соціальної ефективності. Якщо в інших областях можна оперувати кількісними величинами, то дані при кадровому плануванні багато в чому мають якісний характер (здібності, оцінка виконаної роботи та ін.).

2. Основні елементи планування персоналу

.1 Аналіз складу персоналу

Насамперед проводиться аналіз фактичної відповідності якісного та кількісного складу персоналу завданням і вимогам, що стоять перед організацією, що пред'являються до виконавців. При цьому оцінка набуває вигляду постійного відстеження, а не періодичних заходів (тобто завжди готова відповідь на запитання: «Що є в наявності?»).

Основне завдання якісного аналізу - визначення та оцінка знань та умінь співробітників до чітко визначеного часу планування.

Завдання кількісного аналізу складу персоналу - визначення числа співробітників з кожної категорії персоналу (наприклад, службовець чи робітник, які пройшли навчання чи некваліфіковані кадри, чоловіки й жінки, молодь тощо.).

Тут має бути дана відповідь на запитання: що є і в чому невідповідність із тим, що необхідно? Тобто відбувається оцінка кадрових ресурсів фірми.

Суть планування у цьому, що оцінка набуває вигляду постійного відстеження, а чи не періодичних заходів.

На цьому етапі робота повинна вестись у трьох напрямках:

· оцінка, аналіз стану готівкових ресурсів (їх кількість, плинність, якість, результативність праці, досягнення, компетентність, оптимальність їх завантаження тощо.);

· оцінка зовнішніх джерел. До них належать працівники інших підприємств, випускники навчальних закладів, учні;

· оцінка потенціалу вказаних джерел (якісні резерви розвитку ресурсів).

Відповідно до еволюції кадрової політики (від функції постачання готової робочої сили до функції всебічного розвитку та максимального використання вже зайнятих працівників) відбувається перехід від оцінки зовнішніх джерел до більш ретельного аналізу стану та потенціалу внутрішніх ресурсів. При цьому сама оцінка носить дедалі активніший характер: від урахування кількісних та якісних параметрів до дослідження потенціалу.

Особливого значення ресурсний блок набуває в умовах інноваційного процесу, оскільки кадри складають найважливіший елемент науково-технічного потенціалу фірми, причому працює в режимі активної зворотнього зв'язку(генерування нововведень). У цьому блоці виявляються ті, хто здатний розвиватися в невизначених умовах (новаторів), оцінюється їх придатність до творчу роботу. Часто змінюється і одиниця оцінки, нею стає група працівників.

Наступний ступінь - оцінка відповідності вимог та ресурсів (нині й у майбутньому). Виявлення розриву остаточно коригує кількісну та якісну потребу у кадрах. Дуже важливо встановити природу невідповідності необхідного та наявного, оскільки цим обумовлюється коло заходів щодо його ліквідації.

2.2 Визначення майбутніх потреб

Важливо встановити природу невідповідності між необхідним та наявним персоналом, оскільки цим обумовлюється коло заходів, спрямованих на ліквідацію такої невідповідності.

Після того, як організаційні, девізіональні та відомчі цілі були встановлені, необхідно зробити власне постановку кадрової проблеми. Тут ніби покладено питання: що необхідно виробництву з погляду його кадрового забезпечення? Параметри заданої виробничої програми та організаційна структура фірми визначають необхідну кількість робочої сили. І її якість (рівень знань, досвіду, навичок).

Розробляється як загальна потреба в робочій силі, так і потреби за окремими посадами та спеціальностями. Щоб не визначати потребу безпосередньо по кожній вузькій спеціалізації, активно використовується угруповання за різними параметрами. Тут головне не розглядати кваліфікації та здібності, представлених службовців, а визначати кваліфікації та здібності, які потрібні для досягнення поставленої мети.

І тут менеджерам приходить на допомогу низка технік для аналізу змісту роботи. Це фотографія робочого місця та проведення співбесіди з тими працівниками, які зараз виконують цю (чи подібну) роботу. Зупинимося цих методах трохи докладніше.

У результаті використання першого з вищеназваних методів (фотографії робочого дня) визначаються і реєструються у часі завдання та дії, виконувані працівником. За результатами такого дослідження може бути досить точно визначено ступінь доцільності та ранг значимості окремих трудових процесів.

Інший метод передбачає збирання необхідної інформації шляхом співбесіди з працівниками або їх безпосередніми керівниками. Можливе також використання анкетного опитування, коли заповнюють стандартний опитувальний лист або дають у вільній формі письмовий опис змісту виконуваної ними роботи.

Останній кроку цій фазі - перевести кваліфікаційні вимоги та здібності до типів та кількості службовців.

2.3 Розробка конкретних планів

Щойно вимоги до персоналу визначилися, мають розроблятися плани дії задля досягнення бажаних результатів. Якщо вимоги мережі вказують потребу додавання, плани повинні робитися набирати, вибирати, орієнтувати, і готувати певні кількості та типи необхідного персоналу. Якщо зменшення у трудовому складі необхідне, плани мають робитися те щоб реалізувати необхідні коригування. Якщо час немає значення, природне зношування можна використовувати, щоб зменшувати трудові витрати. Однак якщо організація не може надавати розкіш природного зношування, число може скорочуватися або при зменшенні загальної кількості службовців або при створенні інших коригувань, які не призводять до відставки службовців.

Є чотири базові шляхи, як скоротити загальне числослужбовців:

А) Скорочення виробництва;

б) закінчення терміну, завершення;

В) спонукання до раннього відходу у відставку;

Г) спонукання до добровільного звільнення з посади.

Скорочення виробництва, на противагу закінченню терміну, приймає що, ймовірно, службовці будуть набиратися знову в певній кількості, але пізніше певної дати. Більшість планів ранніх відходів та звільнення з посади забезпечує деяке фінансове спонукання до цих відставок.

Підходи, які не призводять до відставки службовців, включають:

рекласифікацію;

пересилання;

Розподіл роботи.

Рекласифікація включає або зниження посади службовця, зниження можливостей роботи, чи комбінації цих двох. Зазвичай рекласифікація супроводжується зменшенням оплати. Пересилання включає переміщення службовця в іншу частину організації.

Розподіл роботи - установка, щоб обмежити скорочення виробництва та завершення через пропорційне зменшення годинника серед службовців. Плани дії мають плануватись поступово з виконанням кадрового планування. Окремі менеджери визначають людські ресурси, необхідні досягнення цілей. Відділ кадрового планування поєднує та визначає загальний попит у персоналі для даної організації. Подібно до цього, мережа кадрових вимог ґрунтується на інформації, поданій на розгляд різними відділами організації у світлі доступного персоналу та очікуваних змін. Якщо вимоги мережі позитивні, організаційні знаряддя - набір, вибір, навчання, і розробка. Якщо вимога є негативною, відповідні коригування повинні робитися через скорочення виробництва, закінчення строку, ранню відставку або добровільний догляд.

3. Планування персоналу

.1 Планування потреби у персоналі

планування персонал потреба вивільнення

Основна мета - визначення кількісної та якісної потреби в персоналі для забезпечення наявної зараз та майбутньої продуктивності підприємства.

Конкретне визначення потреби у персоналі є розрахунок необхідного числа працівників з їхньої кваліфікації, часу, зайнятості та розстановці відповідно до поточними та перспективними завданнями розвитку підприємства. Розрахунок проводиться на основі порівняння розрахункової потреби в робочій силі та фактичного стану забезпеченості на певну дату і є інформаційною основою для прийняття управлінських рішень у галузі залучення персоналу, його підготовки та перепідготовки.

Включає:

оцінку наявного потенціалу трудових ресурсів;

оцінку майбутніх потреб;

розробку програм розвитку персоналу.

Конкретне визначення потреби у персоналі є розрахунок необхідної кількості працівників за їх кількістю, кваліфікації, часу, зайнятості та розстановці відповідно до поточних і перспективних завдань розвитку підприємства. Розрахунок проводиться на основі порівняння розрахункової потреби в робочій силі та фактичного стану забезпеченості на певну дату і є інформаційною основою для прийняття управлінських рішень у галузі залучення персоналу, його підготовки та перепідготовки.

Таблиця 1. Діючі взаємозв'язки у плануванні потреби у персоналі

ФакториЇх впливМетоди визначення1. Фактори, що існують поза підприємством.1.1. Зміна кон'юнктури Збутові можливості підприємства Аналіз тенденцій, оцінка1.2. Зміна структури ринку Аналіз ринку1.3. Конкурентні відносини Аналіз становища на рынке1.4. Дані, що визначаються економічною політикою СобівартістьАналіз економічних даних та процесів1.5. Тарифна угодаПрогноз наслідків, аналіз прийнятих угод2. Чинники, що існують на підприємство (внутрішні)2.1. Запланований обсяг збутуКількісні та якісні потреби у кадрах (новий попит чи знижений попит)Прийняття підприємницьких рішень відповідно до оцінки факторів, перелічених у пункті 1.2.2. Техніка, технологія, організація виробництва та праці Чисельність необхідного персоналу Обсяг та якість готової продукції Показники на основі емпіричних даних організаційного характеру та науки про працю2.3. Плинність кадрівДодаткова потреба у працівниках для заміни вибулих Облік збитків2.4. ПростоиНераціональне використання персоналу Скорочення обсягу виробництваВизначення частки плинності кадрів та простоїв2.5. Стратегія профспілки Кадрова політикаПереговори

3.2 Планування забезпечення персоналом

Воно безпосередньо виходить із планування потреби у персоналі і також враховує як кількісні, і якісні аспекти. Воно поділяється на чотири складові:

планування набору персоналу. Пов'язано з вибором джерел залучення кандидатів (зовнішнього чи внутрішнього), а також із ознайомленням потенційних кандидатів із запропонованими вакансіями за допомогою засобів інформації (публікації, Інтернет тощо);

планування відбору. Пов'язано з вибором інструментарію відбору, а також структурування окремих етапів проведення відбору кандидатів на вакантні місця;

планування прийняття на роботу. Приймаються до уваги норми трудового правничий та законодавства, зокрема і під час укладання трудових контрактів;

планування адаптації працівників, тобто. заходів, що сприяють знайомству нових співробітників з організацією, робочим місцем та колективом.

3.3 Планування використання персоналу

Його мета – забезпечення відповідності розподілу працівників по робочих місцях, основою якого є відповідність кваліфікації вимогам даного робочого місця. Порівняння кваліфікаційного профілю співробітників та цих вимог дозволяє оцінити коефіцієнт професійної придатності працівників робочому місцю.

Крім того, при плануванні використання персоналу слід прагнути забезпечення оптимального ступеня задоволеності працівників їх робочими місцями, враховуючи їх здібності, вміння, мотивацію. Планування використання персоналу реалізується у створенні плану заміщення штатних посад.

Іншою областю цього елемента планування є планування часу співробітників (розробка планів робочих змін, планів щодо використання непостійної та частково задіяної робочої сили та допоміжних співробітників, організація використання працівників при нестабільному робочому циклі пов'язаному, наприклад, з сезонними змінамив торгівлі). Необхідно також звертати увагу на планування відпусток, планування надання співробітників для участі у різноманітних освітніх програмах.

3.4 Планування розвитку персоналу

Мета - визначення майбутніх вимог, що висуваються до робочих місць, та планування заходів, що сприяють професійному розвитку співробітників. Планування розвитку персоналу покликане використовувати внутрішні ресурси, а чи не шукати персонал зовнішньому ринку праці. Його можна розділити на планування освіти, підвищення кваліфікації працівників та планування кар'єри.

Усі заходи щодо розвитку персоналу мають бути спрямовані на скасування дефіциту у знаннях та навичках співробітників. Багато великі підприємствана навчання своїх працівників створюють власні освітні центри, максимально наближені до специфіки діяльності фірми. Малі та середні організації можуть користуватися послугами зовнішніх освітніх центрів.

3.5 Планування вивільнення персоналу

Мета - встановлення та своєчасне чи випереджувальне зменшення надлишків персоналу. Причинами вивільнення може бути припинення виробництва через недоцільність подальшого існування підприємства; спад виробництва; новий технічний розвиток; зміна вимог до робочих місць; зміна організаційної структури тощо.

Для недопущення виплескування на зовнішній ринок праці кваліфікованих кадрів та пом'якшення соціальної напруженості організації можуть використовувати випереджальне вивільнення персоналу: розробка прогнозів щодо вивільнення персоналу та планування шляхів альтернативного використання працівників. На жаль, цей напрямок діяльності з управління персоналом не отримав розвитку у вітчизняних організаціях.

При плануванні вивільнення персоналу передусім слід намітити заходи, під час яких не потрібно скорочення персоналу:

) припинення найму працювати. Цей захід дає можливість за рахунок власних втрат працівників працевлаштувати працівників, що вивільняються;

) переміщення зайвої робочої сили в інші вільні місця;

) скорочення тривалості робочого дня. У цьому випадку зайва чисельність буде ліквідована за рахунок того, що буде потрібно більше працівників. Існує кілька варіантів такого скорочення: скасування понаднормових, переведення частини працівників на неповний робочий день тощо;

) скасування передачі замовлень інші організації, якщо ці замовлення можна виконати власними силами, без втрати зв'язків, необхідні організації;

) запровадження укороченого робочого тижня.

Далі плануються заходи, спрямовані на скорочення співробітників. Перевага віддається тим заходам, у яких працівники залишають підприємство добровільно. При цьому може відбуватися виплата грошових компенсацій при звільненні (на західних підприємствах до 7-10 місячних зарплат залежно від стажу роботи та інших показників); достроковий догляд за пенсією; допомогу працівнику у підборі нового місця роботи та ін.

3.6 Планування витрат на персонал

Мета - встановлення змін витрат за персонал всередині певного планового періоду часу. При цьому виробляється зіставлення з передбачуваним ступенем успішності підприємства, його здатність витримати подібну зміну витрат. Цей елемент планування персоналу тісно пов'язані з плануванням фінансів, і аналізом господарську діяльність.

У індустріально розвинених країнах важливість планування витрат зумовлена тенденцією збільшення ваги витрат за персонал у витратах підприємства, що можна пояснити такими факторами:

незбалансованість продуктивності робітників та витрат на персонал;

використання нових технологій, що вимагають більш кваліфікованого та, відповідно, «дорожчого» персоналу;

вплив законодавства та тарифних угод.

При плануванні витрат на персонал слід мати на увазі насамперед такі статті витрат: основна та додаткова заробітна плата; відрахування на соціальне страхування; витрати на відрядження та службові роз'їзди; витрати на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів; витрати, пов'язані з доплатами за громадське харчування, з житлово-побутовим та культурним обслуговуванням, фізичним вихованням, охороною здоров'я та відпочинком, забезпеченням дитячими установами, придбанням спецодягу. Слід також планувати витрати на охорону праці та навколишнього середовища, створення більш сприятливих умов праці (дотримання вимог психофізіології та ергономіки праці, технічної естетики), здорового психологічного клімату в організації, створення робочих місць.

Якщо організації велика плинність кадрів, з'являються додаткові витрати, пов'язані з пошуком нової робочої сили в, її інструктажем і освоєнням работ. За високої плинності кадрів зростають розмір оплати понаднормових робіт, рівень шлюбу та кількість простоїв, підвищується рівень захворюваності, виробничого травматизму, настає рання інвалідність. Все це веде до збільшення витрат на персонал, до зростання собівартості продукції та зниження її конкурентоспроможності.

З розвитком ринкових відносин виникає необхідність враховувати нові види витрат, пов'язані з участю працівників у прибутках і капіталі організації.

Висновок

Планування персоналу є важливим і просто необхідним фактором стабільного функціонування підприємства та його динамічного розвитку. Причому планування персоналу полягає у плануванні найму необхідних співробітників, а й у плануванні їх навчання, їх кар'єрного зростання. При необхідності планування персоналу має стосуватися питань звільнення непотрібних кадрів з підприємства. У цілому ж планування персоналу, пов'язане з плануванням виробничо-комерційної діяльності компанії, здатне максимізувати результативність праці співробітників фірми, і цим принести компанії додаткові переваги перед конкурентами, дати поштовх до нових завоювань на ринку.

Визначення потреби в робочій силі є початковий етапкадрового планування. Не знаючи, яка знадобиться чисельність (зокрема за категоріями), не можна знайти й найефективніший шлях комплектування штатів.

При переході до ринкової економіки ситуація на підприємствах змінилася докорінно. Насамперед, знизилася стабільність виробництва у зв'язку:

з необхідністю перебудови виробництва, ув'язуванням обсягу продукції з попитом неї;

З більшим орієнтуванням на новації, випуск нової продукції;

з необхідністю паралельного існування на підприємстві виробництва вже освоєної продукції та процесу освоєння нових видів продукції, з організацією нових виробництв;

із змінами в оргструктурі самого підприємства внаслідок інтеграційних та дезінтеграційних процесів.

Усе це може ускладнювати розрахунки потреби у робочої сили особливо на подальшу перспективу.

За аналогією з базовим процесом планування можна виділити такі часові рамки кадрового планування:

короткострокове (0-2 роки);

середньострокове (2-5 років);

довгострокове (понад 5 років).

У процесі кадрового планування можуть виникати різні труднощі, але є ряд «каменів спотикання», нехтування увагою до яких може призвести до фатальних наслідків.

Планування потреби в робочих базується на даних про наявні робочі місця, а також про їх чисельність та структуру в майбутньому періоді з урахуванням розвитку виробництва та впровадження плану організаційно-технічних заходів, а чисельність службовців, фахівців та керівників - на основі діючої структури управління та роботи з її вдосконалення, штатного розкладу, плану заміни вакантних посад.

План за чисельністю працівників має бути пов'язаний з планом зі збуту продукції, фінансовим та інвестиційним планом та ін. Оскільки вихідною точкою в плануванні різних показників є не план виробництва, а прогноз збуту продукції, то і саме планування набуває ймовірнісного характеру і його результатом є прогноз тих чи інших показників.

Список використаних джерел

1.Дурнів І.Б. Управління персоналом: відбір та найм – М., 2008 р.

2.Демченков В.С., Мілета В.І. Системний аналіз підприємств. - М.: Фінанси та статистика, 2008 р.

.Литвинцева Н.А. Політичні аспекти підбору та перевірки персоналу – М., 2009 р.

4.Кібанов А.Я, І.Б. Дуракова, "Управління персоналом організації". Москва, 2008 р.

.Мордовін С.К. Модульна програма для менеджерів Управління розвитком організації. Модуль 16. – М., 2009 р.

.Маслов Є.В. Управління персоналом підприємства. – М., 2009 р.

.Одегов Ю.Г., Журавльов П.В. Управління персоналом. – М., 2007 р.

8.Шекшень С.В. Планування персоналу та прийом на роботу - М., 2008 р.

.Цвєтаєв В.М. Управління персоналом. – СПб., 2010 р.

10.Економіка підприємства: Підручник (За ред. Проф. О.І. Волкова) – М., 2009 р.

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

Планування розвитку персоналу

Розвиток персоналу - це "система взаємопов'язаних дій, що включають вироблення стратегії, прогнозування та планування потреби в персоналі, управління кар'єрою та професійним зростанням, організацію процесу адаптації, навчання, тренінгу, формування організаційної культури" .

Розвиток персоналу є систематичним процесом, орієнтованим формування співробітників, відповідальних потребам підприємства, й те водночас вивчення та розвитку продуктивного і освітнього потенціалу співробітників підприємства.

Розвиток персоналу включає наступний комплекс заходів:

професійне навчання;
перепідготовку та підвищення кваліфікації кадрів;
ротацію;
делегування повноважень;
планування кар'єри персоналу у створенні.

У зв'язку з наявністю різних видів навчання (навчання, регламентоване за трудовим законодавством Ростехнаглядом, навчання, обумовлене зміною технології або здійснюване з метою підвищення конкурентоспроможності) на даному етапі рекомендується планувати навчання шляхом розподілу всього запланованого навчання за місяцями, видами навчання та навчальними курсами, спланувати вартість навчання одного співробітника кожному конкретному курсі.

Планування соціального забезпечення

Соціальне забезпечення включає такі складові, як добровільне медичне страхування, оплата клубних карток спортклубів, оплата обідів, корпоративна пенсійна програма тощо. На етапі планування соціального забезпечення необхідно по кожній із складових визначити кількість осіб, які отримують цей вид забезпечення, а також суму витрат на одну особу.

Планування безпеки персоналу та турботи про нього

Цей процес передбачає планування витрат на збереження хорошого психофізичного стану і професійних якостейперсоналу організації.

Планування витрат на адміністрування управління персоналом

До них відносяться інші витрати, що не відносяться до попередніх груп, наприклад, витрати на автоматизування системи управління персоналом, витрати на аутсорсинг або лізинг персоналу, на консалтингові послуги в галузі управління персоналом і т.д. Ці витрати можна планувати з урахуванням аналізу витрат на ці потреби в попередньому періоді та з урахуванням ринкових цін.

Підбиття підсумків, аналіз та зворотний зв'язок

Після затвердження плану необхідно відстежувати процес виконання з метою виявлення відхилень. Всі відхилення, безумовно, необхідно враховувати при наступному процесіпланування.

Кадрове планування включає проведення наступних заходів.

1. Збір статистичних даних та іншої інформації, їхня обробка.
2. Аналіз кадрової ситуації, і навіть можливих варіантів розвитку у перспективі.
3. Дослідження розроблених на основі зібраної інформації альтернативних проектів планів, а також їхнього впливу на досягнення цілей організації.
4. Затвердження одного з варіантів плану як обов'язковий орієнтир для організації діяльності кадрових служб.

Планування в управлінні економікою персоналу можна поділити на такі проміжні кроки.

1. Аналіз вихідної ситуації у сфері персоналу, загальної ситуації в компанії та кон'юнктури на ринку праці, а також аналіз застосовуваних інструментів та заходів у сфері економіки та менеджменту персоналу.
2. Уточнення системи цілей, тобто. рівень відповідності досягнутих результатів запланованим цілям. При уточненні цілей виділяються такі галузі, як політика зайнятості, освіти та професійної підготовки, соціальна політикаі політика оплати праці компанії.
3. Планування системи заходів, які забезпечують досягнення запланованих цілей.

Етапи планування персоналу представлені на рис. 4.15.

Взаємозв'язок планування потреби у персоналі із залученням персоналу представлено на рис. 4.16.

Найбільшого ефекту у кадровому плануванні досягають організації, які залучають до цієї роботи консультаційні фірми, які дають зовнішню оцінку розробленим кадровим планам.

Підсумовуючи сказане, для тактичного та оперативного рівня можна подати змістовну частину кадрового планування у вигляді наступної схеми (рис. 4.17).

Мал. 4.15.

Мал. 4.16.

Мал. 4.17.

Стратегічне планування персоналу (на 10–15 років наперед) полягає у розробці керівництвом організації пріоритетних напрямів дій, необхідні досягнення довгострокових цілей і враховують стратегічні завдання розвитку організації та її ресурсні можливості (рис. 4.18).

Мал. 4.18.

Його мета – створення умов для забезпечення довгострокової життєстійкості та конкурентоспроможності організації, її зростання (що виражається у збільшенні товарообігу та випуску продукції) та розвитку (наприклад, шляхом диверсифікації) за рахунок найкращого використання потенціалу наявних працівників. Стратегічне планування у класичному сенсі здійснюється у наступному послідовності:

постановка стратегічної мети (інвестиційного мислення);
пошук відповідних стратегій (шляхів);
визначення необхідних ресурсів (коштів).

Виділяють шість взаємозалежних напрямів стратегічного планування.

1. Прогнозування попиту – оцінка майбутніх потреб у робочої сили з урахуванням корпоративних і функціональних планів і прогнозів майбутніх рівнів діяльності.
2. Прогнозування пропозиції – оцінка пропозиції робочої сили в основі аналізу трудових ресурсів та його наявності у майбутньому, з урахуванням втрат з допомогою плинності.
3. Прогнозування потреб – аналіз прогнозів попиту та пропозиції (майбутньої нестачі чи надлишку) робочої сили в за допомогою моделювання, де це можливо.
4. Аналіз продуктивності праці та витрат з метою виявлення необхідності збільшення продуктивності та зниження витрат.
5. Планування діяльності – розробка планів щодо запобігання нестачі або надлишку робочої сили з метою вдосконалення її використання, збільшення продуктивності та скорочення витрат.
6. Бюджетування та контроль – складання бюджету, норм витрати людських ресурсів та моніторинг виконання планів щодо них. Система контролю – це той інструмент, який дозволяє оцінювати як ефективність впровадження обраної стратегії, а й її адекватність поточної ситуації. Крім того, контроль дозволяє ідентифікувати сильні сторонипідприємства та найкращі методи виконання певних завдань для повторного використання.

При прогнозуванні потреби в кадрах використовуються різні моделі та методи прогнозування (табл. 4.3), враховуються робочі місця, що готуються до введення, майбутні організаційні зміни, програми технічних перетворень, плани заміщення штатних посад та ін. При цьому окремо враховується потреба в працівниках нового профілю . Можливості прогнозування потреби у персоналі наведено у табл. 4.4.

Таблиця 4. 3

Методи прогнозування потреби у персоналі


Просте прогнозування	Експертні оцінки. Метод дельфі. Порівняння характеристик посад (наприклад, штабний персонал, наймані працівники). Регресійний аналіз. Послідовна тимчасова екстраполяція
Організаційні зміни	Складання графіків заміщення (екстраполяції). Марківський (стохастичний) аналіз
Оптимізація	Лінійне (нелінійне) програмування (одноетапна оптимізація). Динамічне прогнозування (багатоетапна оптимізація). Цільове програмування
Комплексне моделювання	Комплексна експертна оцінка "зверху вниз" та "знизу вгору". Спільне моделювання зовнішнього та внутрішнього ринків праці. Метод збалансованих показників ефективності ("Дженерал Електрик")

Таблиця 4.4

Прогнозування потреби у персоналі

Причина виникнення потреби у кадрах	Можливість прогнозування
Вибуття за віком	Найчастіше точно
Вибуття за непередбаченими обставинами	Не прогнозовано
Перехід на іншу або вищу посаду	Добре передбачувано за наявності відповідного плану
Відхід через невідповідність займаної посади	Прогнозовано для нетривалого періоду за наявності даних атестації
Напрям на навчання	Прогнозовано на 2-5 років
Догляд за власним бажанням	Частково прогнозовано на основі анкет
Збільшення потреби у кадрах у зв'язку з розширенням діяльності	Передбачувано на основі стратегічних планів та науково-технічних програм
Зміна потреби у кадрах у зв'язку з удосконаленням управління	Передбачувано

Прогнозування попиту полягає у здатності визначити тенденції розвитку ринку та їх вплив на потреби в персоналі раніше за конкурентів і скористатися цією перевагою, наприклад, заздалегідь розпочати підбір кваліфікованих фахівців, очікуючи збільшення попиту на продукцію організації. Успішно вирішити це завдання можна з допомогою тісної взаємодії фахівців із людських ресурсів і маркетингу, котрі займаються дослідженнями ринкової динаміки, тобто. попиту товари та послуги організації.

Планування людських ресурсів охоплює прогнозування перспективних потреб компанії в персоналі, виявлення відсутніх "людських ресурсів" та розробку заходів, які мають забезпечити їх виконання (рис. 4.19).

Мал. 4.19.

Результатом стратегічного планування має стати розробка цільових програм діяльності за кожним напрямом – добору, оцінки, розвитку та стимулювання персоналу – із зазначенням конкретних цілей, завдань, заходів, виконавців, термінів, ресурсів тощо. Саме ці програми є перспективним планом дій для співробітників служби управління персоналом (рис. 4.20).

Мал. 4.20.

У рамках стратегічного плануванняперсоналу доцільно зосередитися на підготовці висококваліфікованих та талановитих фахівців та управлінців, оскільки ключовою конкурентною перевагою сучасної організації стають люди, які мають унікальні знання та досвід – таланти. При довгостроковому плануванні персоналу важливою є орієнтація компанії-роботодавця на вибудовування тривалих відносин із співробітниками шляхом створення їм умов для кар'єрного зростання та розвитку. Планування резерву на висування та ротація персоналу у зв'язку з різноманітними проектами підтверджують доцільність такого підходу на довгострокову перспективу у зв'язку з тим, що зменшується ризик втрати компетенцій у разі відходу працівників.

Під тактичним плануваннямслід розуміти середньоорієнтоване (на 1–3 роки) перенесення кадрових стратегій на конкретні проблеми управління персоналом. Воно має суворо орієнтуватися на цілі, передбачені стратегічним плануванням персоналу.

Оперативне (поточне, короткострокове) плануванняперсоналу (терміном до 1 року) спрямовано досягнення окремих оперативних цілей.

Оперативний план роботи з персоналом- Комплекс взаємопов'язаних кадрових заходів, спрямованих на реалізацію конкретних цілей організації та кожного співробітника і що охоплюють планування всіх видів роботи з персоналом організації. Структура типового оперативного плану роботи з персоналом організації представлена рис. 4.21.

Мал. 4.21.

Для розробки оперативного плану використовується така інформація:

постійний склад персоналу (ПІБ, вік, місце проживання тощо);
структура персоналу (кваліфікаційна, статево-вікова тощо);
рівень плинності кадрів;
втрати часу внаслідок простоїв та через хворобу;
тривалість робочого дня;
заробітна плата персоналу (структура, надбавки тощо);
послуги соціального характеру, що надаються державою (витрати на соціальні потреби тощо).

Відмінні риси стратегічного, тактичного та оперативного планування персоналу представлені у табл. 4.5.

Таблиця 4.5

Відмітні ознаки видів планування персоналу

	Види планування
	стратегічне	тактичне	оперативне
Параметри рішення та вартісні передумови	Значні		Незначні
Ступінь структурування планування
Ступінь деталізація аналізованих велич впливу	Глобальна		Деталізовано
Горизонт планування	Понад 5 років	Від 1 року до 5 років	Менш ніж 1 рік
Компетенція планування	Переважно вища керівна ланка	Переважно середня керівна ланка	Нижча керівна ланка
Мета планування	Розвиток умов, що відповідають майбутнім факторам успіху	Система регулювання на основі сьогоднішніх факторів успіху	Регулювання результатів
Типові методи (приклади)	Балансовий, сценарний	Метод постановки планів, аналіз тенденцій	Довгострокові диспозиції на основі актуальних даних, особистий бюджет
Приклади результатів планування (план, документи)	Сильні (слабкі) сторони структури якості співробітників	План розвитку персоналу, план із накопичення персоналу	План застосування персоналу цього тижня

Якщо стратегічний план визначає головні цілі підприємства на 10–15 років уперед, довгостроковий – націлений рішення окремих проблем стратегії фірми протягом найближчих 3–5 років, то поточне планування пов'язує всі напрями діяльності підприємства (фірми) і роботу функціональних служб підприємства, у цьому числа та служби управління персоналом. Поточні плани мають детально опрацьований характер.

Короткострокове планування персоналу орієнтоване переважно використання персоналу, тоді як середньо- і довгострокове переважно займаються визначенням потреби у персоналі: обсягом набору персоналу, його розвитком і вивільненням, майбутньої професійно-кваліфікаційної структурою.

Метою середньо- та довгострокового планування персоналу є своєчасне вирішення завдань якісного оновлення кадрового складу. Для цього має бути встановлена майбутня потреба в персоналі, отримана на основі наявних даних щодо зміни потреби у виробленій продукції, можливої диверсифікації виробництва. У міру подовження горизонту планування зростає роль факторів невизначеності, які негативно впливають на точність кадрового планування. Організації, які здійснюють стратегічне планування, у деяких випадках навіть відмовляються від зовні привабливих планів, які не обґрунтовані з точки зору забезпечення людськими ресурсами, інакше вони ризикують зазнати великих втрат.

На організацію процесу планування впливають транспортні засоби підходи, які використовуються організацією в процесі управління. Нині налічується до 40 можливих підходів до управління людськими ресурсами. Найпоширенішими є функціональний ( кінець XIX– початок XX ст.) та процесний (кінець 1950-х рр.) (табл. 4.6).

Таблиця 4.6

Підходи до управління персоналом: порівняльний аналіз можливостей та обмежень застосування

Назва підходу	Можливості застосування (переваги)	Обмеження застосування (недоліки)
	Сприяє вдосконаленню об'єкта, що вивчається, на основі виділення (опису) конкретних функцій, а також пошуку та усунення недоцільних функцій і зниження в цілому витрат на управління. Дозволяє, виходячи з реальних потреб та функціональних можливостей, покращувати об'єкт управління, його цільову спрямованість, знаходити нові управлінські рішення	Має методичні обмеження у поділі діяльності з функцій і не враховує взаємозалежності функцій, що виділяються. Потребує значних витрат часу. Разом з тим, останнім часом застосування цього підходу невиправдано обмежилося, насамперед за рахунок розвитку процесного підходу.
Процесний	Висока універсальність використання та наявність досить розвиненого методичного інструментарію. Завдяки логічно пов'язаним один з одним управлінським діям забезпечує досягнення поставленої мети	Потребує високої кваліфікації вищої управлінської ланки. Збій однієї з функцій може призвести до збою в діяльності інших та всього процесу. Вузьким місцем є пошук та формулювання завдань з реінжинірингу бізнес-процесів

Функціональний підхідпередбачає ведення бізнесу з урахуванням механізму, що з сукупності функцій, тобто. організація ділиться на функціональні підрозділи, за якими закріплюються свої обов'язки, повноваження та відповідальність. Таким чином, організація є сукупністю деяких статичних структур, що виконують певні функції, зі складною багаторівневою ієрархією підрозділів та жорсткою централізацією управління. Теоретичні основи функціонального підходу було закладено ще роботах Ф. Тейлора, А. Файоля, М. Вебера.

Функціональні організації характеризуються такими особливостями:

не завжди підтримується логічне співвідношення функціональних областей та рівнів управління;
відсутня надійний зв'язок між підрозділами та не забезпечується прозорість діяльності;
взаємодія між підрозділами здійснюється через керівників;
діє принцип детального горизонтального поділу праці з підвищення його ефективності окремому ділянці.

До недоліків функціонального підходу можна віднести такі;

функціональна ієрархія, коли він влада зосереджена верхньому рівні, а нижній рівень позбавлений влади прийняття рішень;
зміщення пріоритету вартості процесу замість доданої вартості;
зайві вертикальні інформаційні потоки (накази, розпорядження, службові записки), що призводить до втрати часу;
тотальний контроль та система покарань, що призводить до зниження якості вироблених товарів та послуг;
слабка зацікавленість виконавців у кінцевому результаті, оскільки їх результати оцінюються з урахуванням досягнень підрозділи, а чи не з урахуванням загальної ефективності діяльності організації;
внутрішня конкуренція між підрозділами, що створює труднощі з передачею інформації та призводить до збільшення термінів прийняття рішень, збільшуючи накладні витрати;
низька оперативність у прийнятті невідкладних управлінських рішень;
перекладання відповідальності з одного підрозділу на інше.

Підвищення ефективності діяльності функціональної організації обумовлено скороченням ієрархічної структури, як наслідок, скороченням витрат.

Процесний підхідрозглядає управління як систему взаємозалежних управлінських функцій, тобто. процесів. Процес – набір взаємозалежних процесів, що перетворюють ресурси на результат. Термін "бізнес-процес" використовується щодо процесів, що мають місце в організації. Відповідно, процесний підхід розглядає управління як систему бізнес-процесів. При цьому бізнес-процеси містять:

вхід - ресурси, що підлягають переробці;
вихід – результат процесу, тобто. готовий продукт чи послуга;
управління - інформація, що використовується для управління;
механізм регулювання - Регламентація роботи.

Основна особливість цього підходу полягає в тому, що повноваження щодо прийняття рішень перекладаються на підлеглих, які беруть участь у реалізації процесів, які також відповідальні за досягнення певних результатів.

Процесне управління – спосіб управління організацією, у якому виходячи з бізнес-цілей визначається сукупність процесів їхнього досягнення. За такого підходу поєднуються централізація і децентралізація: персоналу делегуються повноваження виконання конкретних функцій (має місце децентралізація влади), а інформація надається ресурсам централізовано (централізоване управління).

Організація процесного управління містить такі етапи.

виділення необхідних системи організації управління процесів:
визначення послідовності цих процесів та їх взаємозв'язку;
визначення критеріїв результативності при здійсненні цих процесів та управлінні ними;
забезпечення достатності ресурсів та інформації для підтримки цих процесів;
здійснення моніторингу, вимірювання та аналіз цих процесів;
вжиття заходів для досягнення запланованих результатів та постійного покращення цих процесів.

У разі ефективного впровадження та використання принципів процесного підходу до управління персоналом організація отримує наступні переваги:

зростають рівень якості продукції та ефективність виробництва;
підвищується ділова активність;
покращується передача інформації знизу вгору та зверху вниз;
співробітники сприяють налагодженню справ у організації;
покращуються взаємини рядових працівників та керівників;
створюється система критеріїв оцінки основних видів діяльності у рамках підрозділів;
взаємопов'язуються індивідуальні цілі працівників, цілі підрозділів та організації;
забезпечується єдина корпоративна культура;
полегшується робота з пошуку персоналу для кожного підрозділу завдяки гарному розумінню діяльності кожного підрозділу.

Основними перевагами процесного підходу з погляду роботи з персоналомє такі:

великі можливості для зростання;
причетність до спільної справи;
більше задоволення праці;
можливість професійно-кваліфікаційного просування;
підвищення гарантій зайнятості внаслідок підвищення ефективності діяльності організації;
нові можливості для свого інтелектуального розвитку.

Таким чином, процесний підхід дозволяє підвищувати ефективність роботи персоналу за рахунок оптимізації наступних статей витрати на персонал:

непродуктивні витрати (простої, абсентеїзм, спілкування в соціальних мережах у робочий часта ін.);
витрати на заходи щодо покращення психологічного клімату в організації;
Витрати забезпечення трудових ресурсів (рекрутмент, навчання, документообіг та інших.).

Основними засадами ефективного використання працівниківє такі:

забезпечення раціональної зайнятості працівників;
забезпечення стабільного та рівномірного завантаження працівників протягом робочого періоду;
забезпечення відповідності трудового потенціалу працівника, його кваліфікації, психофізіологічних даних вимогам робочих місць, виробництва загалом;
періодична ротація працівника, що забезпечує різноманітність виконуваних робіт;
забезпечення максимальної можливості виконання на робочому місці різноманітних операцій, здійснення яких включало б у роботу різні групи м'язів та органи чуття людини.

Розглядаючи питання кадрового планування в рамках процесного підходу, доцільно торкнутися питання планування трудової діяльності. Говорячи про плануванні трудової діяльності, слід зазначити, такі терміни, як " поведінка " , " активність " , " діяльність " , " дія " , ще мало диференційовані і найчастіше використовуються як синоніми. Тим часом процес дослідження економічної поведінки людини, включаючи планування її діяльності, досить складний, отже, для його здійснення необхідно мати певний понятійний апарат.

Якщо спочатку дослідження людської поведінки зводилося до вивчення простої стандартної схеми "стимул – реакція", далі уявлення змістилися у бік активної діяльності, спрямованої на перетворення довкілля. Еволюція поглядів на поведінку у різних концепціях з оцінкою їх досягнень представлена у табл. 4.7.

Сучасна наука прагне проводити межі між поняттями "діяльність" та "поведінка". При цьому поняття "діяльність" ширше за поняття "поведінка" і включає останнє як складову частину.

Таблиця 4.7

Класифікація поглядів на поведінку

	Визначення поведінки	Негативні сторони концепції
Біхевіористська концепція	Система реакцій на стимули, що надходять від довкілля та опосередковані внутрішніми змінними	Не враховувалися ті ланки системи поведінки, які лежать між стимулом і реакцією, які, власне, і формують поведінку. Зникла відмінність поведінки людини від поведінки тварин. Стала ігноруватися та специфіка поведінки людини, яка визначається її соціальною природою та свідомою участю у суспільно-корисній праці	З концепції випливала ідея можливості управління поведінкою через створення умов, які поведуть індивіда у певному напрямі
Необіхевіоризм	Поведінка, з одного боку, визначається в термінах складових його фізичних та фізіологічних елементів ("молекулярне" визначення поведінки); з іншого боку, поведінка як така є чимось більшим, ніж фізичні та фізіологічні елементи і відрізняється від суми своїх фізіологічних компонентів ("молярне" визначення поведінки)	Підхід назвали механістичним, оскільки він використовував функціональні поняття, які були об'єктивними, вимірюваними та придатними для експериментування. Однак з механістичної точки зору не можна адекватно пояснити природу життя, розуму, суспільства та цінності	Ця теорія дозволила перейти до висновку, що концептуально корисніше рухатися від функціонально представлених цілих до структурно представлених частин, а не навпаки
Концепція	Визначення поведінки	Негативні сторони концепції	Позитивні сторони концепції
Гештальт- психологія	Поведінка – певна форма організації індивідуальних елементів, що створює цілісність. Поведінка набуває своєї специфіки завдяки цій специфічній організації	Соціальна дійсність людини розглядається лише як зовнішня умова поведінки	Концепція намагається виявити механізм взаємного впливу організму та навколишнього середовища
Фрейдизм	Рушійною силою поведінки розглядав інстинкти та потяги, що мають біологічну природу	Уявлення про поведінку людини втрачало свою соціальну детермінацію	Концепція обґрунтувала можливість прогнозування поведінки людини
Гуманістична психологія	Поведінка індивіда визначається ієрархічною системою потреб, що розвиваються за своїми внутрішніми законами	Вплив суспільства проявляється з погляду задоволення чи невдоволення потреб індивіда, і навіть забезпечення чи стримування переходу від рівня потреб до іншого	Було обґрунтовано теорію детермінації потреб
Концепція індивідуальною громадського буття (радянська	Поведінка людини трактувалося як активна діяльність, спрямована на перетворення середовища	Відбулося усунення: поняття "діяльність" і "поведінка" стали використовуватися як синоніми	Психологічні функції, процеси, стани та властивості індивіда досліджувалися в контексті його діяльності

У англійськоюпоняттю " діяльність " відповідає слово " activity " , яким називається будь-який вид практичної чи пізнавальної активності. Проте чи всі прояви людської життєвої активності можна віднести до " діяльності " .

Активність – це рух, динаміка, розвиток та зміна, тобто. активність можна розглядати як процес. І чим складніша жива система, чим вища її організація, чим розвиненіші внутрішні механізми та відносини між елементами, тим вищий рівень активності та різноманітніші форми її прояву.

p align="justify"> Категорія "діяльність" у своєму специфічному значенні була введена в науковий обіг значно пізніше, ніж категорія "активність". Категорія "діяльність", народжена в надрах радянської науки, увійшла в науковий обіг у значенні активності суб'єкта за його взаємодії з навколишнім світом.

По суті, діяльність не може розглядатися поза активністю, а активність – поза діяльністю: ці дві категорії відображають ту саму емпіричну реальність. Їх відмінності визначаються аспектами та акцентами, які закріпилися за цими категоріями у процесі історичного руху їхнього змісту в рамках гуманітарної науки. Так, у найбільш загальному значеннікатегорія "активність" фіксує таку динаміку живої системи, яка більшою мірою пов'язана з процесами самозміни, саморозвитку, саморегуляції та саморуху. Інші форми прояву активності (рефлекси, інстинкти та інших.), які також є сукупністю рухів, попри їх встречаемость у понятті " діяльність " , діяльністю, власне, нс являются. Отже, визначення поняття " діяльність " можна сформулювати так.

По перше,діяльність – це внутрішня (психологічна) і зовнішня (фізична) активність, регульована свідомістю, тобто. специфічність діяльності у тому, що вона свідома.

По-друге,вона є сукупність взаємозалежних актів (дій), вкладених у досягнення мети і спонуканих потреб, тобто. діяльність – це форма взаємодії людини і світу, за якої людина ставить усвідомлені цілі, що забезпечують усвідомлене майбутнє, і досягає їх, а це означає, що вона цілеспрямована.

По-третє,діяльність має чітко визначену структуру, і це структура, застосовна до будь-якої діяльності, може бути покладено у таку схему: потреба – мета – усвідомлене спонукання до мети (мотив) – спосіб – дію – результат.

Потреба – це стан живого істоти, що виражає його залежність від цього, що становить умови його існування. Ціль – це усвідомлений орієнтир дій. Вона завжди особистісно перероблена та визначена потребами цієї особистості. Співвідношення мети з умовами існування визначає завдання, яке дозволяється дією. Дія – це форма активності, яка є одиницю діяльності і є формою зовнішнього прояви діяльності. Дія – насамперед вплив, зміна дійсності, і вона відрізняється від реакції іншим ставленням до предметів. Для реакції предмет лише зовнішній подразник, тобто. зовнішня причинаабо поштовх, що її викликає. Реакція перетворюється на свідоме дію принаймні того, як формується предметне свідомість. Тому дія є осмислений акт діяльності, спрямований об'єкт, у якому досягається елементарна, усвідомлена мета. За виконання дії досягається елементарна, найпростіша усвідомлена мета (вирішення завдання). Досягнення результату, що становить мету конкретної дії, може через свою складність вимагати цілий рядактів, пов'язаних друг з одним певним чином, тобто. операції, що розпадаються.

Дрібніші елементи дії – рухи (змах молотка, удар по цвяху). Рухи – це механізми, з яких здійснюються дії (рис. 4.22).

Вимоги системного підходу до організації виробничої діяльності припускають структурний аналіз економічної ефективності всіх елементів трудової діяльності, яка залежить від рівня організації трудового процесу.

Економічна ефективність планування вдосконалення організації трудових процесіввизначається величиною зниження витрат живої та уречевленої праці та в результаті підвищенням продуктивності праці з метою:

обґрунтування найефективніших форм організації трудових процесів;
визначення зростання продуктивності праці та суми річного очікуваного економічного ефекту;
визначення впливу раціоналізації трудових процесів на основні техніко-економічні показники діяльності організації

Розрахунок економічної ефективності проводиться зіставленням існуючих нормативів або фактичних трудових, матеріальних та фінансових витрат на одиницю продукції (робіт) до та після впровадження заходів щодо планування трудової діяльності.

Основними показникамиекономічної ефективності заходів щодо вдосконалення організації трудових процесів, що визначають доцільність їх впровадження, є такі.

1. Зростання продуктивність праці.
2. Річний економічний ефект.

Поряд з цими показниками, використовуються і приватні показники:

Зниження трудомісткості продукції;

Мал. 4.22.

відносна економія (вивільнення) чисельності працівників;
приріст обсягу виробництва;
економія робочого дня;
економія щодо елементів собівартості продукції;
приріст доходу (прибутку) на 1 руб. витрат;
термін окупності одноразових витрат.

В даний час на більшості підприємств використовується функціональний підхід до менеджменту, що призводить до того, що відсутній надійний зв'язок між підрозділами та не забезпечується прозорість діяльності. Діє принцип детального горизонтального поділу праці (спеціалізації) з метою підвищення його ефективності на окремій ділянці, і як наслідок існує проблема стикування операцій на межах функціональних структур по всьому виробництву.

Сучасний ринок висуває нові вимоги до компаній, виконання яких неможливе у функціонально-орієнтованих структурах. Підвищення ефективності та прозорості діяльності, задоволеності зацікавлених сторін шляхом виконання їхніх вимог можливе за допомогою процесного підходу до менеджменту, який став загальновизнаним у світі та є однією з вимог, що висуваються до ефективності управління організаціями.

Процесний підхід є основою процесно-орієнтованого планування підприємства (ПОПП), яке включає такі елементи:

систему бізіес-процесів підприємства та їх взаємозв'язку;
систему фінансових планів підприємства;
фінансову структуру підприємства;
аналітику управлінського обліку підприємства;
технічні параметри функціонування системи планування підприємства, що забезпечують зберігання, обробку та використання даних.

Даний вид планування ефективний при швидкому кількісному та якісному зростанні організації, оскільки процесний підхід дозволяє великим організаціям зберігати гнучкість без втрати керованості та забезпечувати стабільну якість виконуваних робіт.

Процесно-орієнтована структура управління принесе відчутну вигоду великим організаціям, що існують в умовах динамічного ринку, що активно розвивається з наявністю здорової конкуренції. Таку модель управління доцільно впроваджувати в організаціях, яким притаманні, наприклад, масові операції з фізичними особами великий потік однотипних операцій. Організаціям же, де кожен контракт чи угода індивідуальні, а бізнес-процеси постійно змінюються під кожне конкретне замовлення, процесно-орієнтоване управління як не принесе користі, а й значно ускладнить робочий процес.

URL: grandars.nl/college/biznes/razvitie-personala.html
Оцінка ефективності роботи із персоналом: методологічний підхід.
Одегов Ю., Абдурахманов До., Котова Л.Опенька ефективності роботи з персоналом: методологічний підхід.

Вступ

У разі становлення ринкової економіки нашій країні особливого значення набувають питання практичного застосування сучасних методів управління персоналом, дозволяють підвищити соціально-економічну ефективність будь-якої організації. Одним із компонентів цього процесу є кадрове планування, важливою складовою якого, у свою чергу, стає планування та прогнозування потреби в персоналі. Ефективне кадрове планування позитивно впливає результати діяльності організації завдяки оптимізації використання персоналу, виявлення і продуктивному застосуванню професійного потенціалу співробітників, створенню основи для планомірного набору і відбору персоналу, скорочення загальних витрат за рахунок продуманої, послідовної та активної політики ринку праці. Тому вивчення теоретичних основ кадрового планування та прогнозування потреби у персоналі є важливою основою нашої майбутньої діяльності. У цьому полягає актуальність теми контрольної роботи.

1. Планування кадрів

Кадрове планування - це система підбору кваліфікованих співробітників, при використанні двох видів джерел - внутрішніх (існуючі в організації службовці) та зовнішніх (знайдені або залучені із зовнішнього середовища). Мета - забезпечити потреби організації у необхідній кількості фахівців у конкретні часові межі. Планування підбору та звільнення співробітників - один із найпроблемніших і, водночас, найнеобхідніших процесів у житті будь-якої організації. Важливе завдання директора, за підтримки менеджера з персоналу чи безпосереднього керівника – оптимізувати цей процес, зробити його максимально ефективним та низьковитратним без втрати якості.

Після того, як керівництво підприємства переконалося, що це робоче місце справді буде потрібно, визначились із термінами, можна складати кадровий план. Кадровий план дозволяє описати оптимальні, реальні та гранично допустимі терміни закриття тієї чи іншої вакансії, а також зіставити завантаженість з підбору персоналу у різні моменти часу. Наприклад, можна спланувати підбір таким чином, щоб не довелося одночасно закривати п'ять вакансій.

1.1 Сутність, цілі та завдання планування кадрів на підприємстві

Персонал є невід'ємною частиною будь-якої організації, т.к. Кожна організація є взаємодія людей, об'єднаних загальними цілями. Управління персоналом, втім, як і організацією загалом, є елементом цієї взаємодії, т.к. «Кожна безпосередньо громадська або спільна праця, що здійснюється в порівняно великому масштабі, потребує більшої чи меншої міри в управлінні, яке встановлює узгодженість між індивідуальними роботами і виконує загальні функції, що виникають з руху окремих органів. Окремий скрипаль сам управляє собою, оркестр потребує диригента»

Правовий – включає питання дотримання трудового законодавства у роботі з персоналом;

Педагогічний - передбачає вирішення питань, пов'язаних із вихованням персоналу, наставництвом та ін.

визначення потреби в кадрах з урахуванням стратегії розвитку підприємства;

Формування чисельного та якісного складу кадрів (набір, відбір та розстановка персоналу);

Систему загальної та професійної підготовки кадрів;

Адаптацію працівників для підприємства;

Оплату та стимулювання праці (форми оплати праці, шляхи підвищення продуктивності праці тощо);

Оцінку діяльності та атестацію кадрів;

Систему розвитку кадрів (навчання, планування трудової кар'єри тощо);

формування кадрового резерву;

p align="justify"> Організаційну культуру фірми, а також міжособистісні відносини між працівниками, адміністрацією та громадськими організаціями Система управління персоналом є неодмінною складовою управління та розвитку будь-якої організації, вона є об'єктивною, т.к. виникає з виникненням самої організації та незалежно від чиєїсь волі. Будучи, по суті, однією з найважливіших підсистем організації система управління персоналом визначає успіх її розвитку.

1.2 Етапи планування

При плануванні людських ресурсів зазвичай враховуються такі внутрішні та зовнішні чинники:

конкуренція коїться з іншими компаніями, ринкова динаміка;

стратегічні завдання та бізнес-плани компанії;

фінансове становище організації, рівень оплати праці;

корпоративна культура; лояльність співробітників;

рух персоналу (звільнення, декретні відпустки, виходи на пенсію, скорочення тощо).

Етапи планування персоналу в компанії можуть виглядати так:

) оцінка готівкових резервів, їх кількості та структури;

) розробка програми майбутніх потреб.

1.3 Методи планування персоналу

аналізується виконання плану з праці та чисельності за попередній період;
розраховуються планові показники продуктивність праці;
визначається нормативна трудомісткість виготовлення одиниці виробленої продукції, робіт і товарного випуску;
нараховується плановий баланс робочого дня одного працюючого;
розраховується потреба у кадрах, його планова структура та рух;
планується розвиток кадрів.

.4 Принципи планування персоналу

Розглянуті принципи є універсальними, придатними до різних рівнів управління; водночас кожному рівні можуть застосовуватися і специфічні принципи.

Проблемою процесу планування персоналу, що з складністю прогнозування трудового поведінки, можливістю виникнення конфліктів тощо. Можливості використання персоналу у майбутньому та майбутнє ставлення його до роботи прогнозуються з високим ступенем невизначеності. До того ж, учасники організації опираються тому, щоб бути «об'єктами» планування, можуть не погоджуватися з результатами планування та реагувати на це виникненням конфлікту;

2. Основні елементи планування персоналу

.1 Аналіз складу персоналу

Суть планування у цьому, що оцінка набуває вигляду постійного відстеження, а чи не періодичних заходів.

На цьому етапі робота повинна вестись у трьох напрямках:

· оцінка потенціалу вказаних джерел (якісні резерви розвитку ресурсів).

Особливого значення ресурсний блок набуває в умовах інноваційного процесу, оскільки кадри становлять найважливіший елемент науково-технічного потенціалу фірми, причому працює в режимі активного зворотного зв'язку (генерування нововведень). У цьому блоці виявляються ті, хто здатний розвиватися у невизначених умовах (новаторів), оцінюється їхня придатність до творчої роботи. Часто змінюється і одиниця оцінки, нею стає група працівників.

2.2 Визначення майбутніх потреб

Останній крок у цій фазі - перевести кваліфікаційні вимоги та здібності до типів та кількості службовців.

2.3 Розробка конкретних планів

Є чотири базові шляхи, як скоротити загальну кількість службовців:

А) Скорочення виробництва;

б) закінчення терміну, завершення;

В) спонукання до раннього відходу у відставку;

Г) спонукання до добровільного звільнення з посади.

Підходи, які не призводять до відставки службовців, включають:

рекласифікацію;

пересилання;

Розподіл роботи.

3. Планування персоналу

.1 Планування потреби у персоналі

планування персонал потреба вивільнення

Включає:

оцінку наявного потенціалу трудових ресурсів;

оцінку майбутніх потреб;

розробку програм розвитку персоналу.

Таблиця 1. Діючі взаємозв'язки у плануванні потреби у персоналі

3.2 Планування забезпечення персоналом

3.3 Планування використання персоналу

Іншою областю цього елемента планування є планування часу співробітників (розробка планів робочих змін, планів з використання непостійної та частково задіяної робочої сили та допоміжних співробітників, організація використання працівників при нестабільному робочому циклі пов'язаному, наприклад, із сезонними змінами у торгівлі). Необхідно також звертати увагу на планування відпусток, планування надання співробітників для участі у різноманітних освітніх програмах.

3.4 Планування розвитку персоналу

Усі заходи щодо розвитку персоналу мають бути спрямовані на скасування дефіциту у знаннях та навичках співробітників. Багато великих підприємств на навчання своїх працівників створюють власні освітні центри, максимально наближені до специфіки діяльності фірми. Малі та середні організації можуть користуватися послугами зовнішніх освітніх центрів.

3.5 Планування вивільнення персоналу

) переміщення зайвої робочої сили в інші вільні місця;

) запровадження укороченого робочого тижня.

3.6 Планування витрат на персонал

незбалансованість продуктивності робітників та витрат на персонал;

використання нових технологій, що вимагають більш кваліфікованого та, відповідно, «дорожчого» персоналу;

вплив законодавства та тарифних угод.

Висновок

Визначення потреби у робочої чинності є початковий етап кадрового планування. Не знаючи, яка знадобиться чисельність (зокрема за категоріями), не можна знайти й найефективніший шлях комплектування штатів.

з необхідністю перебудови виробництва, ув'язуванням обсягу продукції з попитом неї;

З більшим орієнтуванням на новації, випуск нової продукції;

із змінами в оргструктурі самого підприємства внаслідок інтеграційних та дезінтеграційних процесів.

Усе це може ускладнювати розрахунки потреби у робочої сили особливо на подальшу перспективу.

За аналогією з базовим процесом планування можна виділити такі часові рамки кадрового планування:

короткострокове (0-2 роки);

середньострокове (2-5 років);

довгострокове (понад 5 років).

Список використаних джерел

1.Дурнів І.Б. Управління персоналом: відбір та найм – М., 2008 р.

2.Демченков В.С., Мілета В.І. Системний аналіз підприємств. - М.: Фінанси та статистика, 2008 р.

.Литвинцева Н.А. Політичні аспекти підбору та перевірки персоналу – М., 2009 р.