Αρχές, στάδια σχηματισμού ποικιλίας και έλεγχος της κατάστασής του σε οργανισμούς λιανικού εμπορίου. Παρακολούθηση της συμμόρφωσης με την ποικιλία των προϊόντων στο κατάστημα

Συμφωνία απορρήτου

και επεξεργασία προσωπικών δεδομένων

1. Γενικές Διατάξεις

1.1 Αυτή η συμφωνία για την εμπιστευτικότητα και την επεξεργασία προσωπικών δεδομένων (εφεξής η Συμφωνία) γίνεται αποδεκτή ελεύθερα και με δική της βούληση, ισχύει για όλες τις πληροφορίες που αφορούν την Insales Rus LLC ή/και τις θυγατρικές της, συμπεριλαμβανομένων όλων των προσώπων που ανήκουν στην ίδια ομάδα με την LLC Η "Insales Rus" (συμπεριλαμβανομένης της "EKAM Service" LLC) μπορεί να λάβει πληροφορίες σχετικά με τον Χρήστη κατά τη χρήση οποιουδήποτε από τους ιστότοπους, τις υπηρεσίες, τις υπηρεσίες, τα προγράμματα υπολογιστών, τα προϊόντα ή τις υπηρεσίες της "Insales Rus" LLC (εφεξής καλούμενη "Υπηρεσίες") και κατά την εκτέλεση της Insales Rus LLC τυχόν συμφωνιών και συμβάσεων με τον Χρήστη. Η συγκατάθεση του Χρήστη στη Συμφωνία, που εκφράζεται από αυτόν στο πλαίσιο των σχέσεων με ένα από τα αναφερόμενα πρόσωπα, ισχύει για όλα τα άλλα πρόσωπα που αναφέρονται στη λίστα.

1.2 Η χρήση των Υπηρεσιών σημαίνει τη συγκατάθεση του Χρήστη για την παρούσα Συμφωνία και τους όρους που καθορίζονται σε αυτήν. σε περίπτωση διαφωνίας με αυτούς τους όρους, ο Χρήστης πρέπει να απέχει από τη χρήση των Υπηρεσιών.

"Insales"- Εταιρεία Περιορισμένης Ευθύνης "Insales Rus", PSRN 1117746506514, TIN 7714843760, KPP 771401001, εγγεγραμμένη στη διεύθυνση: 125319, Moscow, Akademika Ilyushin St., 4, κτίριο 1, στο εξής: "office 1" το ένα χέρι, και

"Χρήστης" -

ή άτομο που έχει δικαιοπρακτική ικανότητα και αναγνωρίζεται ως συμμετέχων σε αστικές έννομες σχέσεις σύμφωνα με τη νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας·

ή νομική οντότητα εγγεγραμμένη σύμφωνα με τη νομοθεσία του κράτους του οποίου η οντότητα είναι κάτοικος·

ή ατομικός επιχειρηματίας, εγγεγραμμένος σύμφωνα με τους νόμους του κράτους του οποίου το πρόσωπο είναι κάτοικος·

που έχει αποδεχθεί τους όρους της παρούσας Συμφωνίας.

1.4. επαγγελματικές δραστηριότητες (συμπεριλαμβανομένων, ενδεικτικά,: πληροφορίες για προϊόντα, έργα και υπηρεσίες, πληροφορίες για τεχνολογίες και ερευνητικές εργασίες, δεδομένα για τεχνικά συστήματα και εξοπλισμό, συμπεριλαμβανομένων στοιχείων λογισμικού, επιχειρηματικές προβλέψεις και πληροφορίες σχετικά με προτεινόμενες αγορές, απαιτήσεις και προδιαγραφές συγκεκριμένων συνεργατών και δυνητικούς εταίρους· πληροφορίες σχετικά με την πνευματική ιδιοκτησία, καθώς και σχέδια και τεχνολογίες που σχετίζονται με όλα τα παραπάνω) που κοινοποιούνται από το ένα μέρος στο άλλο μέρος σε γραπτή ή/και ηλεκτρονική μορφή, που ρητά ορίζονται από το Μέρος ως εμπιστευτικές πληροφορίες.

1.5 Σκοπός της παρούσας Συμφωνίας είναι η προστασία των εμπιστευτικών πληροφοριών που θα ανταλλάσσουν τα μέρη κατά τη διάρκεια των διαπραγματεύσεων, της σύναψης συμβάσεων και της εκπλήρωσης των υποχρεώσεων, καθώς και κάθε άλλης αλληλεπίδρασης (συμπεριλαμβανομένης, ενδεικτικά, της διαβούλευσης, της αίτησης και της παροχής πληροφοριών, και εκτέλεση άλλων εργασιών).

2.Υποχρεώσεις των Μερών

2.1 Τα Μέρη συμφωνούν να κρατούν μυστικές όλες τις εμπιστευτικές πληροφορίες που λαμβάνει το ένα Μέρος από το άλλο Μέρος κατά τη διάρκεια της αλληλεπίδρασης των Μερών, να μην αποκαλύπτουν, αποκαλύπτουν, δημοσιοποιούν ή με άλλο τρόπο παρέχουν τέτοιες πληροφορίες σε οποιοδήποτε τρίτο μέρος χωρίς την προηγούμενη γραπτή άδεια του άλλο Μέρος, με εξαίρεση τις περιπτώσεις που καθορίζονται στην ισχύουσα νομοθεσία, όταν η παροχή τέτοιων πληροφοριών είναι ευθύνη των μερών.

2.2 Κάθε Μέρος θα λάβει όλα τα απαραίτητα μέτρα για την προστασία των εμπιστευτικών πληροφοριών τουλάχιστον με τα ίδια μέτρα που εφαρμόζει το Μέρος για την προστασία των δικών του εμπιστευτικών πληροφοριών. Πρόσβαση σε εμπιστευτικές πληροφορίες παρέχεται μόνο σε εκείνους τους υπαλλήλους καθενός από τα Μέρη που εύλογα τη χρειάζονται για την εκτέλεση των επίσημων καθηκόντων τους για την εκτέλεση της παρούσας Συμφωνίας.

2.3 Η υποχρέωση διατήρησης μυστικών εμπιστευτικών πληροφοριών ισχύει εντός της διάρκειας της παρούσας Συμφωνίας, της σύμβασης άδειας χρήσης για προγράμματα ηλεκτρονικών υπολογιστών με ημερομηνία 12/01/2016, της συμφωνίας προσχώρησης στη συμφωνία άδειας χρήσης για προγράμματα ηλεκτρονικών υπολογιστών, πρακτορεία και άλλες συμφωνίες και εντός πέντε έτη μετά τον τερματισμό των ενεργειών τους, εκτός εάν συμφωνηθεί διαφορετικά από τα μέρη.

α) εάν οι παρεχόμενες πληροφορίες έχουν δημοσιοποιηθεί χωρίς να παραβιάζονται οι υποχρεώσεις ενός από τα μέρη·

β) εάν οι παρεχόμενες πληροφορίες έγιναν γνωστές στο μέρος ως αποτέλεσμα της δικής του έρευνας, συστηματικών παρατηρήσεων ή άλλων δραστηριοτήτων που πραγματοποιήθηκαν χωρίς τη χρήση εμπιστευτικών πληροφοριών που έλαβε από το άλλο μέρος·

(γ) εάν οι παρεχόμενες πληροφορίες ελήφθησαν νόμιμα από τρίτο μέρος χωρίς υποχρέωση να τις κρατήσει μυστικές έως ότου παρασχεθούν από ένα από τα μέρη·

(δ) εάν οι πληροφορίες παρέχονται κατόπιν γραπτού αιτήματος δημόσιας αρχής, άλλης κρατικής αρχής ή τοπικής αυτοδιοίκησης για την εκτέλεση των καθηκόντων τους, και η αποκάλυψή τους σε αυτές τις αρχές είναι υποχρεωτική για το Μέρος. Στην περίπτωση αυτή, το Μέρος πρέπει να ενημερώσει αμέσως το άλλο Μέρος για το αίτημα που έλαβε·

ε) εάν οι πληροφορίες παρέχονται σε τρίτο μέρος με τη συγκατάθεση του Μέρους για το οποίο διαβιβάζονται οι πληροφορίες.

2.5 Η Insales δεν επαληθεύει την ακρίβεια των πληροφοριών που παρέχονται από τον Χρήστη και δεν είναι σε θέση να αξιολογήσει τη νομική του ικανότητα.

2.6 Οι πληροφορίες που παρέχει ο Χρήστης στην Insales κατά την εγγραφή στις Υπηρεσίες δεν είναι προσωπικά δεδομένα, όπως ορίζονται στον Ομοσπονδιακό Νόμο της Ρωσικής Ομοσπονδίας Αρ. 152-FZ της 27ης Ιουλίου 2006. «Σχετικά με τα προσωπικά δεδομένα».

2.7 Η Insales έχει το δικαίωμα να κάνει αλλαγές στην παρούσα Συμφωνία. Όταν κάνετε αλλαγές στην τρέχουσα έκδοση, υποδεικνύεται η ημερομηνία της τελευταίας ενημέρωσης. Η νέα έκδοση του Συμφωνητικού τίθεται σε ισχύ από τη στιγμή της τοποθέτησής του, εκτός εάν ορίζεται διαφορετικά από τη νέα έκδοση του Συμφωνητικού.

2.8 Με την αποδοχή της παρούσας Συμφωνίας, ο Χρήστης αναγνωρίζει και συμφωνεί ότι η Insales μπορεί να στέλνει εξατομικευμένα μηνύματα και πληροφορίες στον Χρήστη (συμπεριλαμβανομένων, αλλά χωρίς περιορισμό) για τη βελτίωση της ποιότητας των Υπηρεσιών, την ανάπτυξη νέων προϊόντων, τη δημιουργία και αποστολή προσωπικών προσφορών στον Χρήστη, για ενημέρωση του Χρήστη σχετικά με αλλαγές στα προγράμματα και ενημερώσεις Τιμών, για αποστολή υλικού μάρκετινγκ στον Χρήστη σχετικά με το θέμα των Υπηρεσιών, για προστασία των Υπηρεσιών και των Χρηστών και για άλλους σκοπούς.

Ο χρήστης έχει το δικαίωμα να αρνηθεί να λάβει τις παραπάνω πληροφορίες με γραπτή ειδοποίηση στη διεύθυνση ηλεκτρονικού ταχυδρομείου Insales - .

2.9 Με την αποδοχή της παρούσας Συμφωνίας, ο Χρήστης αναγνωρίζει και συμφωνεί ότι οι Υπηρεσίες Insales μπορούν να χρησιμοποιούν cookies, μετρητές, άλλες τεχνολογίες για να διασφαλίσουν τη λειτουργία των Υπηρεσιών γενικά ή τις μεμονωμένες λειτουργίες τους ειδικότερα, και ο χρήστης δεν έχει αξιώσεις έναντι των Insales σε σχέση με αυτό.

2.10 Ο χρήστης γνωρίζει ότι ο εξοπλισμός και το λογισμικό που χρησιμοποιεί για να επισκέπτεται τοποθεσίες στο Διαδίκτυο μπορεί να έχει τη λειτουργία απαγόρευσης λειτουργιών με cookies (για οποιονδήποτε ιστότοπο ή για συγκεκριμένους ιστότοπους), καθώς και τη διαγραφή των cookies που έχουν λάβει προηγουμένως.

Η Insales έχει το δικαίωμα να καθορίσει ότι η παροχή μιας συγκεκριμένης Υπηρεσίας είναι δυνατή μόνο εάν επιτρέπεται η αποδοχή και η λήψη cookies από τον Χρήστη.

2.11 Ο χρήστης είναι αποκλειστικά υπεύθυνος για την ασφάλεια των μέσων που έχει επιλέξει για πρόσβαση στον λογαριασμό και επίσης διασφαλίζει ανεξάρτητα την εμπιστευτικότητά τους. Ο χρήστης είναι αποκλειστικά υπεύθυνος για όλες τις ενέργειες (καθώς και τις συνέπειές τους) εντός ή χρησιμοποιώντας τις Υπηρεσίες στο πλαίσιο του λογαριασμού του Χρήστη, συμπεριλαμβανομένων των περιπτώσεων εκούσιας μεταφοράς δεδομένων από τον Χρήστη για πρόσβαση στον λογαριασμό του χρήστη σε τρίτους υπό οποιεσδήποτε συνθήκες (συμπεριλαμβανομένων των συμβάσεων ή συμφωνίες). Ταυτόχρονα, όλες οι ενέργειες εντός ή χρησιμοποιώντας τις Υπηρεσίες στο πλαίσιο του λογαριασμού του Χρήστη θεωρούνται ότι εκτελούνται από τον ίδιο τον Χρήστη, εκτός από τις περιπτώσεις που ο Χρήστης ειδοποίησε τις Insales για μη εξουσιοδοτημένη πρόσβαση στις Υπηρεσίες χρησιμοποιώντας τον λογαριασμό του Χρήστη ή/και οποιαδήποτε παραβίαση ( υποψίες παραβίασης) του απορρήτου της πρόσβασης στον λογαριασμό τους.

2.12 Ο Χρήστης υποχρεούται να ειδοποιεί αμέσως τις Insales για κάθε περίπτωση μη εξουσιοδοτημένης (μη εξουσιοδοτημένης από τον Χρήστη) πρόσβασης στις Υπηρεσίες χρησιμοποιώντας τον λογαριασμό του Χρήστη ή/και οποιαδήποτε παραβίαση (υποψία παραβίασης) του απορρήτου των μέσων πρόσβασής τους στο λογαριασμός. Για λόγους ασφαλείας, ο Χρήστης είναι υποχρεωμένος να πραγματοποιεί ανεξάρτητα έναν ασφαλή τερματισμό της εργασίας στον λογαριασμό του στο τέλος κάθε συνόδου εργασίας με τις Υπηρεσίες. Η Insales δεν ευθύνεται για πιθανή απώλεια ή καταστροφή δεδομένων, καθώς και για άλλες συνέπειες οποιασδήποτε φύσης που μπορεί να προκύψουν λόγω παραβίασης από τον Χρήστη των διατάξεων αυτού του μέρους της Συμφωνίας.

3. Ευθύνη των Μερών

3.1 Το Μέρος που παραβίασε τις υποχρεώσεις που ορίζονται από τη Συμφωνία σχετικά με την προστασία των εμπιστευτικών πληροφοριών που διαβιβάζονται βάσει της Συμφωνίας υποχρεούται να αποζημιώσει, κατόπιν αιτήματος του θιγόμενου μέρους, την πραγματική ζημία που προκλήθηκε από μια τέτοια παραβίαση των όρων της συμφωνίας στο σύμφωνα με την ισχύουσα νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

3.2 Η αποζημίωση για ζημίες δεν τερματίζει τις υποχρεώσεις του παραβάτη Μέρους για την ορθή εκτέλεση των υποχρεώσεων που απορρέουν από τη Συμφωνία.

4.Λοιπές διατάξεις

4.1 Όλες οι ειδοποιήσεις, αιτήματα, απαιτήσεις και άλλη αλληλογραφία βάσει της παρούσας Συμφωνίας, συμπεριλαμβανομένων εκείνων που περιλαμβάνουν εμπιστευτικές πληροφορίες, πρέπει να γίνονται εγγράφως και να παραδίδονται προσωπικά ή μέσω ταχυμεταφοράς ή να αποστέλλονται με e-mail στις διευθύνσεις που καθορίζονται στη σύμβαση άδειας χρήσης για υπολογιστή προγράμματα με ημερομηνία 12/01/2016, τη συμφωνία προσχώρησης στη συμφωνία άδειας χρήσης για προγράμματα ηλεκτρονικών υπολογιστών και στην παρούσα Συμφωνία ή άλλες διευθύνσεις που μπορεί να προσδιορίζονται περαιτέρω εγγράφως από το Μέρος.

4.2 Εάν μία ή περισσότερες διατάξεις (προϋποθέσεις) της παρούσας Συμφωνίας είναι ή καταστεί άκυρη, τότε αυτό δεν μπορεί να χρησιμεύσει ως λόγος για τον τερματισμό άλλων διατάξεων (προϋποθέσεων).

4.3 Η νομοθεσία της Ρωσικής Ομοσπονδίας εφαρμόζεται στην παρούσα Συμφωνία και στη σχέση μεταξύ του Χρήστη και των Insales που προκύπτουν σε σχέση με την εφαρμογή της Συμφωνίας.

4.3 Ο Χρήστης έχει το δικαίωμα να στείλει όλες τις προτάσεις ή ερωτήσεις σχετικά με την παρούσα Συμφωνία στην Υπηρεσία Υποστήριξης Χρηστών Insales ή στην ταχυδρομική διεύθυνση: 107078, Moscow, st. Novoryazanskaya, 18, σελ. 11-12 π.Χ. "Stendhal" LLC "Insales Rus".

Ημερομηνία δημοσίευσης: 01.12.2016

Πλήρες όνομα στα ρωσικά:

Εταιρεία Περιορισμένης Ευθύνης "Insales Rus"

Συντομευμένο όνομα στα ρωσικά:

Insales Rus LLC

Όνομα στα αγγλικά:

Εταιρεία Περιορισμένης Ευθύνης InSales Rus (InSales Rus LLC)

Νόμιμη διεύθυνση:

125319, Μόσχα, οδός. Ακαδημαϊκός Ilyushin, 4, κτίριο 1, γραφείο 11

Ταχυδρομική διεύθυνση:

107078, Μόσχα, οδός. Novoryazanskaya, 18, κτίριο 11-12, BC "Stendhal"

ΑΦΜ: 7714843760 KPP: 771401001

Στοιχεία τράπεζας:

Για να ληφθούν αποτελεσματικές αποφάσεις στον τομέα των πωλήσεων, είναι απαραίτητο να αποκτήσετε και να συστηματοποιήσετε όλες τις απαραίτητες πληροφορίες. Αυτό συμβάλλει παρακολούθηση πωλήσεων.Ιδιαίτερο ρόλο εδώ παίζει η βάση δεδομένων των πελατών της εταιρείας που είχαν ή είχαν ποτέ με την εταιρεία επαγγελματική σχέση. Η πρακτική δείχνει ότι είναι σκόπιμο να χωριστούν οι αγοραστές της εταιρείας σε έξι τύπους:

Ύπαρξη υφιστάμενων επιχειρηματικών σχέσεων - εργαζόμενοι αγοραστές. πιθανούς αγοραστές· αδρανείς πελάτες? άλλοι εργολάβοι·

Ο όγκος των μέσων μηνιαίων αγορών προϊόντων - μεγάλοι πελάτες. μέσοι πελάτες? ανήλικους πελάτες·

Συχνότητα αγορών προϊόντων - τακτικές αγορές - 2-3 φορές το μήνα. συνεχείς αγορές - 1 φορά το μήνα. σχετικά συνεχώς αγορές - λιγότερο από μία φορά το μήνα. περιοδική αγορά - 1 φορά σε 2-3 μήνες.

Περιοχή τοποθεσίας της εταιρείας - σύμφωνα με την περιοχή της τοποθεσίας της εταιρείας, σύμφωνα με τον πανρωσικό ταξινομητή περιοχών, η ταξινόμηση είναι δυνατή λαμβάνοντας υπόψη τον δείκτη των προοπτικών της περιοχής για αυτό το συγκεκριμένο προϊόν ή ομάδα προϊόντων.

Τύπος των κύριων αγορασθέντων αγαθών - ομάδα εμπορευμάτων A. ομάδα προϊόντων Β; ομάδα προϊόντων Β; ομάδα προϊόντων D, κ.λπ.

Οι ιδιαιτερότητες της διανομής του πελάτη - εταιρείες χονδρικής. εταιρείες που πραγματοποιούν διανομή σε καταστήματα και άλλα σημεία λιανεμποριο; εταιρείες με μικτή διανομή? αλυσίδες λιανικής.

Για να αξιολογήσει την κατάσταση, η διοίκηση του τμήματος πωλήσεων πρέπει, πρώτα απ 'όλα, να γνωρίζει ποιο προϊόν και πού πωλείται: σε ποια περιοχή, σε ποια εταιρεία. Για τους σκοπούς αυτούς, δημιουργούνται σχετικές αναφορές, για παράδειγμα, ανά περιοχή (Πίνακας 10.6).

Πίνακας 10.6. Όγκος πωλήσεων ενός διευθυντή πωλήσεων ανά περιοχή

Τα δεδομένα της αναφοράς σάς επιτρέπουν να δείτε ποιες πωλήσεις αγαθών επικράτησαν σε μια συγκεκριμένη περιοχή, ποιες περιοχές ήταν πρωτοπόροι όσον αφορά τις πωλήσεις γενικά και για μεμονωμένες ομάδες αγαθών. Εάν έχετε δεδομένα σχετικά με την ικανότητα αγοράς μιας συγκεκριμένης περιοχής για μια ομάδα αγαθών, μπορείτε εύκολα να υπολογίσετε το μερίδιο αγοράς της εταιρείας στην περιοχή. Κατά κανόνα, στο τέλος της έκθεσης, υποδεικνύονται δύο ακόμη δείκτες, το σχέδιο του μήνα και το ποσοστό υλοποίησής του. Αυτά τα δεδομένα καθιστούν δυνατό, εάν το σχέδιο δεν εκπληρωθεί, με βάση την ανάλυση των πωλήσεων στις περιφέρειες, να κατανοήσουμε πού απέτυχε η προσφορά, ποια περιοχή είναι προβληματική και στη συνέχεια να μάθετε γιατί.

Κάθε διευθυντής πωλήσεων θα πρέπει να έχει πληροφορίες σχετικά με τις ευκαιρίες πωλήσεων στην περιοχή - τις δυνατότητές της. Το δυναμικό της περιοχής θα πρέπει να συγκριθεί με το επίπεδο των μέσων μηνιαίων πωλήσεων, το οποίο θα καθορίσει το ποσοστό χρήσης του δυναμικού της περιοχής και θα εξαγάγει τα απαραίτητα συμπεράσματα (Πίνακας 10.7).

Προκειμένου να αυξηθεί το επίπεδο χρήσης του δυναμικού της περιοχής, οι υπεύθυνοι πωλήσεων πρέπει να επισκεφθούν τις περιοχές που έχουν ανατεθεί στον διευθυντή, στις οποίες: δεν υπάρχουν καθόλου πωλήσεις. σημειώθηκε μείωση των πωλήσεων κατά περισσότερο από 20%. υπάρχουν πιθανοί μεγάλοι πελάτες. υπάρχει υψηλές δυνατότητες πωλήσεων.

Η δυνατότητα έγκαιρης λήψης ενημερωμένων πληροφοριών σχετικά με την κατάσταση των πραγμάτων στην περιοχή εξαρτάται από τη δραστηριότητα του διαχειριστή, τη συχνότητα και τη συχνότητα των επαφών με τους πελάτες. Ο αριθμός των επαφών του διαχειριστή καθορίζεται από τη σημασία του πελάτη για την εταιρεία: για μεγάλες - τουλάχιστον τέσσερις επαφές το μήνα. για μεσαία - τουλάχιστον τρία. για μικρά - τουλάχιστον δύο. για ανήλικους - τουλάχιστον μία επαφή το μήνα.

Πίνακας 10.7. Αξιοποίηση του δυναμικού πωλήσεων στις περιοχές

Με την επιτυχημένη και προγραμματισμένη εργασία με έναν πελάτη, η συχνότητα των επαφών μπορεί να ρυθμιστεί από τον διευθυντή που επιβλέπει την εργασία με αυτήν την εταιρεία. Πολλές εταιρείες δίνουν έμφαση στην εφαρμογή της αρχής "4: 2: 1" - στις μεγάλες εταιρείες, ο διευθυντής πρέπει να καλεί τέσσερις φορές πιο συχνά από ό, τι σε μικρές, σε μεσαίες - δύο φορές πιο συχνά.

Η σωστή συχνότητα επικοινωνίας με τον πελάτη σας επιτρέπει να «ενημερώνεστε» για τα περιφερειακά προβλήματα, να ενημερώνεστε για τα γεγονότα και να ανταποκρίνεστε γρήγορα στις μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό στις σημερινές ανταγωνιστικές αγορές, όπου υπάρχουν πολλές δυναμικές εταιρείες που είναι ικανές για ενεργές και αποτελεσματικές δράσεις.

Ο καθορισμός των κριτηρίων για την αποτελεσματικότητα των πωλήσεων ορισμένων βασικών ειδών πραγματοποιείται συνήθως με βάση μια ξεχωριστή μελέτη για συγκεκριμένα στοιχεία της εταιρείας. Στην περίπτωση αυτή, συνήθως λαμβάνεται υπόψη το μερίδιο αυτής της ομάδας προϊόντων στο συνολικό όγκο πωλήσεων, το ποσοστό πωλήσεων του αποθέματος και η αξία της κερδοφορίας των πωλήσεων. Η επίτευξη συγκεκριμένου μεριδίου αγοράς σε ορισμένες ομάδες προϊόντων μπορεί να θεωρηθεί κριτήριο για την επιτυχία της εργασίας σε μια συγκεκριμένη περιοχή. Ταυτόχρονα, για μια πιο ακριβή εκτίμηση της κατάστασης των πραγμάτων, θα πρέπει να χρησιμοποιηθούν αρκετοί δείκτες, συμπεριλαμβανομένης της δυναμικής του κύκλου εργασιών σε μια δεδομένη περιοχή και του μεριδίου της εταιρείας στις συνολικές πωλήσεις αυτών των προϊόντων σε αυτήν την περιοχή, η παρουσία προϊόντων σε τα πιο διάσημα και επισκέψιμα καταστήματα λιανικής κ.λπ.

Καρίνα ΟλέινικΚεφάλαιο από το βιβλίο «All About Sales Management What's Next; Η θεωρία της καινοτομίας ως εργαλείο για την πρόβλεψη των αλλαγών του κλάδου»
Εκδοτικός οίκος "Alpina Publishers"

Ξεκινώντας από το δεύτερο έτος εργασίας στην περιοχή, ο διευθυντής μπορεί ήδη να σχεδιάσει με ακρίβεια τις δραστηριότητές του για την ανάπτυξη αυτής της περιοχής. Τα συμπεράσματα σχετικά με τον τρόπο κίνησης και τον τρόπο ιεράρχησης βοηθούν στη συνεχή παρακολούθηση της δυναμικής των αλλαγών που λαμβάνουν χώρα στη γενική και τοπική αγορά. Η αρχή της παρακολούθησης (συνεχής παρακολούθηση της κατάστασης) είναι σήμερα η βάση για τον σχεδιασμό των επιχειρηματικών διαδικασιών των εταιρειών ανά περιοχή.

Εργασίες τακτικής ανάλυσης (παρακολούθησης) της επικράτειας

1. Έλεγχος αλλαγών στο δυναμικό της τοπικής αγοράς μετά την αρχική αξιολόγηση.

2. Αξιολόγηση της δυναμικής και του ρυθμού ανάπτυξης της αγοράς, λαμβάνοντας υπόψη τις αλλαγές σε εξωτερικούς παράγοντες επιρροής.

3 Αξιολόγηση νέων επιχειρηματικών ευκαιριών στην τοπική αγορά.

4. Εκτίμηση πιθανών απειλών και κινδύνων για τις επιχειρήσεις στην τοπική αγορά.

5. Εκτίμηση της θέσης στην αγορά και των πόρων της ίδιας της εταιρείας σε κάθε χρονική περίοδο.

Συμπεράσματα με τη μορφή:

• συγκεκριμένους τακτικούς στόχους και στόχους για την επικράτεια·
• λεπτομερές σχέδιο πωλήσεων ανά εποχές ανά περιοχή·
• λεπτομερές σχέδιο δραστηριότητας μάρκετινγκ για την περιοχή·
• ένα υγιές σχέδιο για τους απαραίτητους πόρους, συμπεριλαμβανομένου ενός προϋπολογισμού.

Για να διαχειριστεί αποτελεσματικά την κατάσταση στην υπόλογη περιοχή, ο διαχειριστής πρέπει να είναι αρκετά ικανός στους τύπους ανάλυσης που περιγράφονται παρακάτω.

Αξιολόγηση δυνητικού εδάφους

Χωρητικότητα εδάφους

"Γιατί ένας διευθυντής πρέπει να γνωρίζει την ικανότητα της τοπικής αγοράς του;" - Ακούω αυτή την ερώτηση από περιφερειακούς εκπροσώπους πολύ συχνά. Από τι προκαλείται; Και ιδού η απάντηση: «Πρώτον, ούτως ή άλλως το σχέδιο θα κατέβει από πάνω. Και δεύτερον, αν οι δυνατότητες αποδειχθούν πολύ μεγάλες, τότε το σχέδιο θα υπερεκτιμηθεί ώστε να μην το εκπληρώσω ποτέ. Επιπλέον, θα πουν ότι εγώ ο ίδιος έκανα την αξιολόγηση, πράγμα που σημαίνει ότι ανέλαβα την ευθύνη για τα δεδομένα που έλαβα. Και πόσα λάθη σε αυτή την αξιολόγηση! Αλίμονο, είναι. Όταν σχεδιάζετε "από πάνω", τα στοιχεία αποδεικνύονται σημαντικά υψηλότερα από ό,τι όταν σχεδιάζετε "από κάτω". Αυτός είναι ένας από τους μη οικονομικούς νόμους της ύπαρξης του οργανισμού και η φύση του είναι κατανοητή και αμετάβλητη. Έτσι, θα υπάρχουν πάντα υψηλές επιδόσεις στα σχέδια και οι μάνατζερ θα έχουν πάντα λόγους να διαμαρτύρονται. Αλλά, παραδόξως, τα περισσότερα από αυτά τα σχέδια συνήθως πραγματοποιούνται! Τι σημαίνει αυτό? Σωστά. Ότι οι στόχοι στα επόμενα σχέδια θα είναι ακόμη υψηλότεροι. Επιπλέον, η εταιρεία αξιολογεί τις δυνατότητες της περιοχής ακόμη και πριν ο διαχειριστής αρχίσει να εργάζεται σε αυτό - στην πραγματικότητα, το ίδιο το γεγονός της παρουσίας του στην περιοχή σημαίνει ήδη ότι υπάρχει ένα καλό δυναμικό σε αυτήν την αγορά. Επομένως, οι αριθμοί σε αυτή την περίπτωση είναι, γενικά, μόνο στατιστικά στοιχεία. Ωστόσο, είναι απαραίτητο να αξιολογηθεί η ικανότητα της αγοράς! Αυτό είναι απαραίτητο για να κατανοήσουν ο Διευθυντής και η εταιρεία του πόσο καιρό μπορούν να εργαστούν σε αυτήν την αγορά χρησιμοποιώντας τις συνήθεις μεθόδους και πότε πρέπει να αλλάξουν αυτές οι μέθοδοι. Αυτό ισχύει ιδιαίτερα κατά την περίοδο των μεταβαλλόμενων σταδίων του κύκλου ζωής τόσο της ίδιας της εταιρείας όσο και του κλάδου συνολικά.

Παράδειγμα

Ένα από τα πιο ξεκάθαρα παραδείγματα για το πώς οι εταιρείες πρέπει να αλλάξουν ριζικά τον τρόπο λειτουργίας τους στην αγορά είναι το παράδειγμα των εταιρειών που πωλούν κινητά τηλέφωνα.

Ακόμη και πριν από 13-15 χρόνια, όταν τα κινητά τηλέφωνα εμφανίστηκαν για πρώτη φορά στην αγορά, κόστιζαν πολλά χρήματα και ζύγιζαν σχεδόν όσο κόστιζαν, το κύριο καθήκον των εταιρειών ήταν να πείσουν τους καταναλωτές ότι χρειάζονταν αυτό το προϊόν. Οι πωλήσεις ήταν μεμονωμένες, μεμονωμένες, μερικές φορές χρειάζονταν ώρες για να εξυπηρετηθεί ένας πελάτης. Οι υπάλληλοι των γραφείων εξυπηρέτησης γνώριζαν όλους τους πελάτες σχεδόν ονομαστικά.

Αλλά ήδη πριν από 5-6 χρόνια, οι πωλήσεις κινητών τηλεφώνων έγιναν τεράστιες. Το καθήκον των εταιρειών ήταν η ταχύτητα εξυπηρέτησης της ροής των πελατών, συχνά σε βάρος της ποιότητας. Οι πωλητές αναγκάστηκαν να αποδεχτούν νέα πρότυπα εξυπηρέτησης και η έγκαιρη και σωστή συμπλήρωση των απαιτούμενων εγγράφων είχε ιδιαίτερη σημασία.

Το 2006 χαρακτηρίστηκε από 100% κορεσμό δύο περιφερειακών αγορών — της Μόσχας και της Αγίας Πετρούπολης. Από εκείνη τη στιγμή, οι δύο μεγαλύτερες αγορές έχουν μετατραπεί σε αγορές επαναγοράς. Η κατάσταση ανάγκασε τις εταιρείες να αλλάξουν ξανά την τεχνολογία εργασίας. Οι εταιρείες έχουν απομακρυνθεί εντελώς από την πώληση μόνο ενός τηλεφώνου στην πώληση λειτουργιών και εικόνας. Οι πωλητές έχουν γίνει ζωτικής σημασίας τεχνικές για την προσαρμογή στον πελάτη, την ικανότητα να αναγνωρίζουν με ακρίβεια τις ανάγκες και τις επιθυμίες του αγοραστή. Σήμερα, αν πάτε σε ένα "κινητό" σαλόνι και κλείσετε τα μάτια σας, φαίνεται ότι βρίσκεστε σε ένα κατάστημα ηλεκτρονικών ειδών - πουλάνε βιντεοκάμερες, ακουστικά, MP3 players... Οτιδήποτε ενσωματωμένο στα τηλέφωνα, αλλά όχι τα ίδια τα τηλέφωνα ως μέσα επικοινωνίας.

Τώρα υπάρχει μια άλλη αλλαγή μεθόδων εργασίας. Οι πάροχοι κινητής τηλεφωνίας δεν έχουν πρακτικά πού να αποκτήσουν νέους συνδρομητές, η κύρια στρατηγική τους είναι να διατηρήσουν τους υπάρχοντες και να συλλάβουν τους συνδρομητές των ανταγωνιστών τους. Και ένα νέο μοντέλο κινητού τηλεφώνου μπορεί να λειτουργήσει ως "δωρεάν" χαρακτηριστικό μιας διετούς σύμβασης με έναν συγκεκριμένο πάροχο τηλεπικοινωνιών και εγγυητής της τακτικής ροής χρημάτων από τον ιδιοκτήτη του "τηλεφώνου" σε αυτόν τον πάροχο.

Κατανομή της μέγιστης χωρητικότητας της αγοράς, της δυνητικής χωρητικότητας της αγοράς και της τρέχουσας χωρητικότητας της αγοράς.

Μέγιστη χωρητικότητα της αγοράς μιας κατηγορίας προϊόντων- αυτός είναι ο μέγιστος όγκος πωλήσεων μιας συγκεκριμένης κατηγορίας προϊόντων σε μια δεδομένη αγορά, υπό την προϋπόθεση ότι οι αγοραστές είναι το 100% του δυνητικού κοινού-στόχου.

Δυνατότητα της αγοράς- αυτός είναι ο μέγιστος όγκος πωλήσεων μιας συγκεκριμένης κατηγορίας προϊόντων σε μια δεδομένη αγορά, υπό την προϋπόθεση ότι οι αγοραστές είναι το 100% του κοινού-στόχου που έχει την ευκαιρία και μπορεί να χρειαστεί να αγοράσει αυτό το προϊόν.

Τρέχουσα ικανότητα αγοράς της κατηγορίας προϊόντων- αυτές είναι όλες οι πωλήσεις αυτής της κατηγορίας προϊόντων μέχρι σήμερα (Εικ. 1).

Ρύζι. 1. Εκτίμηση της ικανότητας αγοράς της κατηγορίας προϊόντων

Η ικανότητα της αγοράς μπορεί να εκφραστεί τόσο σε μονάδες παραγωγής (σε είδος) όσο και σε νομισματικούς όρους.

Η τελευταία επιλογή επιτρέπει τη συγκριτική ανάλυση των αγορών χάρη σε ένα ενιαίο σύστημα. Τα προϊόντα της κατηγορίας FMCG προσεγγίζουν συχνότερα τη μέγιστη χωρητικότητα της αγοράς. Για άλλες κατηγορίες, η δυνητική χωρητικότητα παρουσιάζει μεγαλύτερο ενδιαφέρον. Η διαφορά μεταξύ της τρέχουσας και της δυνητικής/μέγιστης χωρητικότητας της αγοράς δίνει σε μια εταιρεία μια ιδέα για τον κορεσμό της αγοράς και τις ευκαιρίες επιχειρηματικής ανάπτυξης.

Για παράδειγμα, εάν ένας συγγραφέας θέλει να πουλήσει το βιβλίο του στην πόλη Σαμάρα, τότε οι πιθανοί αγοραστές αυτού του βιβλίου είναι όλοι κάτοικοι της πόλης Σαμάρα που μπορούν να διαβάσουν. Αντίστοιχα, η μέγιστη χωρητικότητα της αγοράς βιβλίων θα εκφραστεί στην αξία της πολλαπλασιασμένη με τον αριθμό των κατοίκων της Σαμάρας που το διάβασαν. Το πιθανό μέγεθος της αγοράς θα είναι ίσο με την αξία του βιβλίου πολλαπλασιαζόμενη με τον αριθμό των κατοίκων της Σαμάρας που έχουν την οικονομική δυνατότητα να αγοράσουν το βιβλίο και που μπορεί να έχουν λόγους να το αγοράσουν. Σε αυτήν την περίπτωση, η τρέχουσα ικανότητα αγοράς αυτού του βιβλίου θα είναι ίση με το κόστος όλων των βιβλίων που πωλούνται.

Η εκτίμηση του μέγιστου μεγέθους της αγοράς είναι σχετικά απλή, γνωρίζοντας τα αρχικά δεδομένα για το προϊόν και εκτιμώντας το μέγεθος του πιθανού κοινού-στόχου. Ωστόσο, όπως έχουμε ήδη σημειώσει, για πολλές εταιρείες τα δεδομένα που λαμβάνονται είναι πολύ αφηρημένα και δεν επιτρέπουν μια ρεαλιστική αξιολόγηση των ευκαιριών της αγοράς. Η δυνητική ικανότητα της αγοράς και η τρέχουσα ικανότητα της αγοράς έχουν πολύ μεγαλύτερη πρακτική σημασία, αλλά είναι δύσκολο να ληφθούν αυτά τα δεδομένα υπό τις συνθήκες του κλειστού χαρακτήρα των ρωσικών εταιρειών.

Παραθέτουμε τα κύρια δεδομένα που είναι απαραίτητα για την αξιολόγηση της δυνητικής και της τρέχουσας ικανότητας της αγοράς:

2) το επίπεδο του μηνιαίου εισοδήματος στο οποίο ένας δυνητικός καταναλωτής θα μπορεί να αγοράσει το προϊόν της εταιρείας (εκτιμάται με έρευνα των καταναλωτών στη μαζική αγορά, χρησιμοποιώντας συστήματα CRM ή απλώς τη διατήρηση μιας πελατειακής βάσης στην εταιρική αγορά).

3) ο όγκος του κοινού-στόχου με το αντίστοιχο επίπεδο εισοδήματος ανά μήνα (εκτιμάται σύμφωνα με επίσημα στατιστικά στοιχεία ή δεδομένα περιφερειακής παρακολούθησης).

4) η συνιστώμενη συχνότητα κατανάλωσης του προϊόντος ανά μήνα / έτος και η πραγματική μέση συχνότητα κατανάλωσης του προϊόντος ανά μήνα / έτος (η πραγματική μέση συχνότητα κατανάλωσης εκτιμάται με αμφισβήτηση στη μαζική αγορά, χρησιμοποιώντας συστήματα CRM ή απλά διατηρώντας μια πελατειακή βάση στην εταιρική αγορά και σε εξειδικευμένες αγορές).

5) η μέση τιμή πώλησης των εταιρειών που προσφέρουν αυτό το προϊόν (αν πρέπει να αξιολογήσετε την ικανότητα σε χρήμα του πωλητή και όχι λιανικής).

Τρέχουσα ικανότητα αγοράς (σε τιμές λιανικής) = Ο όγκος του κοινού-στόχου με το αντίστοιχο επίπεδο εισοδήματος ανά μήνα× Μέση συχνότητα κατανάλωσης του προϊόντος ανά μήνα/έτος × Μέσο κόστος του προϊόντος για τον τελικό καταναλωτή.

Τρέχουσα ικανότητα της αγοράς (σε τιμές πώλησης του πωλητή) = Ο όγκος του κοινού-στόχου με το αντίστοιχο επίπεδο εισοδήματος ανά μήνα × Μέση συχνότητα κατανάλωσης προϊόντος ανά μήνα / έτος × Μέση τιμή πώλησης των εταιρειών για το προϊόν.

Πιθανή χωρητικότητα της περιοχής (σε τιμές λιανικής) = Όγκος του κοινού-στόχου με το αντίστοιχο επίπεδο εισοδήματος ανά μήνα × Συνιστώμενη συχνότητα κατανάλωσης προϊόντος ανά μήνα/έτος × Συνιστώμενο κόστος του προϊόντος για τον τελικό καταναλωτή.

Πιθανή χωρητικότητα της περιοχής (σε τιμές πώλησης του πωλητή) = Όγκος του κοινού-στόχου με το αντίστοιχο επίπεδο εισοδήματος ανά μήνα × Συνιστώμενη συχνότητα κατανάλωσης προϊόντος ανά μήνα/έτος × Μέση τιμή πώλησης των εταιρειών για το προϊόν.

Ένας άλλος τρόπος που χρησιμοποιείται για την εκτίμηση της τρέχουσας ικανότητας της αγοράς είναι η εκτίμηση της παραγωγής μιας κατηγορίας προϊόντος.

Αυτή η προσέγγιση μπορεί να δώσει πολύ πιο ακριβή αποτελέσματα εάν η δραστηριότητα των κατασκευαστικών εταιρειών είναι διαφανής (στη ρωσική αγορά, αυτό είναι χαρακτηριστικό κυρίως για μεγάλες εταιρείες εισαγωγής ή εταιρείες που παράγουν προϊόντα μεγάλου μεγέθους). Έτσι, αυτή η μέθοδος εφαρμόζεται μόνο σε μεμονωμένες βιομηχανίες, για παράδειγμα, σε ορισμένες φαρμακευτικές αγορές, στην αγορά αυτοκινήτων κ.λπ. Διαφορετικά, τα στοιχεία σύμφωνα με τις εκτιμήσεις των ειδικών ενδέχεται να διαφέρουν κατά μια τάξη μεγέθους.

Ελλείψει δεδομένων για πολλούς κλάδους, πρέπει να χρησιμοποιηθεί παρέκταση—δηλ. δεδομένα έργου από μια σχετικά αξιόπιστη αγορά (συνήθως δυτική) σε παρόμοια ή συγκρίσιμη αγορά της Δυτικής Ρωσίας.

Πηγές πληροφοριών για την αξιολόγηση της ικανότητας της αγοράς:

• Συστήματα CRM και εσωτερικές βάσεις δεδομένων.
• ίδιες υπηρεσίες και εργαζόμενοι της εταιρείας - αντιπρόσωποι πωλήσεων και υπηρεσίες υποστήριξης υπηρεσιών (τιμές, σχετικό επίπεδο εισοδήματος).
• λιανικής πώλησης;
• έρευνα μάρκετινγκ για την παρακολούθηση του κλάδου (εάν υπάρχει)·
• δική έρευνα μάρκετινγκ (ερωτηματολόγια)·
• επίσημα στατιστικά κ.λπ.

Δυναμική αλλαγής (ανάπτυξης) της τοπικής αγοράς

Η δυναμική της αλλαγής (ανάπτυξης) της αγοράς μας επιτρέπει να κατανοήσουμε τις τάσεις της ανάπτυξής της και να υποθέσουμε υπό όρους σε ποιο στάδιο του κύκλου ζωής βρίσκεται. Η δυναμική παρακολουθείται ετησίως για τουλάχιστον 3-5 χρόνια. Μόνο τότε μπορούμε να μιλήσουμε για τάσεις. Παράλληλα, είναι απαραίτητο να αξιολογηθεί η δυναμική αλλαγής (ανάπτυξης) στις πωλήσεις της εταιρείας προκειμένου να συγκριθούν οι εξωτερικές και εσωτερικές τάσεις και να αξιολογηθεί η αλλαγή στο μερίδιο αγοράς της εταιρείας. Προφανώς, εάν μια εταιρεία μεγαλώσει περισσότερο από ταχέωςαπό την αγορά, αυξάνει το μερίδιό της σε αυτήν την αγορά. Εάν οι ρυθμοί ανάπτυξης της εταιρείας υστερούν σε σχέση με αυτούς της αγοράς, η εταιρεία χάνει το μερίδιο αγοράς της (Εικ. 2, 3).

Πηγές πληροφοριών για τη δυναμική της αγοράς: εκτιμήσεις εμπειρογνωμόνων, έρευνα αγοράς (παρακολούθηση), δεδομένα εσωτερικών πωλήσεων, επίσημα στατιστικά στοιχεία.

Ρύζι. 2. Δυναμική ανάπτυξης της αγοράς των ινστιτούτων αισθητικής (αριθμός ινστιτούτων)
Πηγή: Step by Step Marketing Agency.

Ρύζι. 3. Όγκοι και δυναμική παραγωγής προϊόντων ζαχαροπλαστικής από αλεύρι στη Ρωσία (1990–2006)
Πηγή: σύμφωνα με την Κρατική Στατιστική Επιτροπή της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Επίπεδο εξωτερικών επενδύσεων

Για να προγραμματίσει δραστηριότητες στην περιοχή, ο διαχειριστής πρέπει να κατανοήσει τη δομή των επενδύσεων στον κλάδο και την περιοχή. Αυτό καθορίζει τους τομείς εργασίας, τα στοιχεία του προϋπολογισμού, τη διαφημιστική δραστηριότητα και τον αριθμό των περιφερειακών υπαλλήλων. Η παρουσία σημαντικών εξωτερικών προϋπολογισμών στην αγορά προκαλεί αυξημένη διαγωνιστική δραστηριότητα, η οποία απαιτεί από τον διαχειριστή να έχει τις κατάλληλες δεξιότητες. Ο διευθυντής ενδιαφέρεται κυρίως για τους ακόλουθους δείκτες:

• το επίπεδο των επενδύσεων των δημοσιονομικών κονδυλίων απευθείας στον κλάδο και την περιοχή (ομοσπονδιακός προϋπολογισμός, συμπεριλαμβανομένης της διαθεσιμότητας ομοσπονδιακών προγραμμάτων ειδικά για τη βιομηχανία·
• περιφερειακός προϋπολογισμός·
• το επίπεδο των επενδύσεων για την ανάπτυξη της περιοχής·
• τραπεζικές επενδύσεις·
• Ασφαλιστικές εταιρείες;
• κεφάλαια εκτός προϋπολογισμού·
• ξένη επένδυση.

Ένα παράδειγμα στο σχ. Το Σχήμα 4 δείχνει ξεκάθαρα τη δυναμική (συμπεριλαμβανομένης της αναμενόμενης) της κατανομής των πηγών χρηματοδότησης για τη φαρμακευτική βιομηχανία και τη σχέση αυτών των πηγών με τις μεθόδους εργασίας των φαρμακευτικών εταιρειών. Εδώ, τα κονδύλια των πολιτών παραμένουν πάντα η κύρια πηγή χρηματοδότησης. Αυτό σημαίνει ότι χρειάζεται ένα μεγάλο προσωπικό αντιπροσώπων πωλήσεων, που θα συνεργάζεται απευθείας με τους τελικούς χρήστες και τους γιατρούς / άλλους επαγγελματίες υγείας, καθώς επηρεάζουν την επιλογή των ασθενών. Ταυτόχρονα, το 1997, το 25% των επιδοτήσεων στον κλάδο προήλθε από περιφερειακούς προϋπολογισμούς, οι οποίοι απαιτούσαν την παρουσία υψηλά επαγγελματιών διευθυντών που θα μπορούσαν να δημιουργήσουν και να διατηρήσουν στενές σχέσεις με τις κατηγορίες VIP και KOL, κυρίως με τη διοίκηση της περιφέρειας/ περιοχή/επικράτεια. Η ανάπτυξη των ταμείων υποχρεωτικής ασφάλισης υγείας καθιστά δυνατή τη συνεργασία με ασφαλιστικές εταιρείες. Και η αυξανόμενη ανακατανομή των προϋπολογισμών έως το 2005 προς την κατεύθυνση των ομοσπονδιακών προγραμμάτων ανάγκασε τις φαρμακευτικές εταιρείες να εισαγάγουν τη θέση του διευθυντή για τη συνεργασία με τις κρατικές δομές στο προσωπικό.

Πηγές πληροφοριών για την εξωτερική χρηματοδότηση: επίσημοι ιστότοποι της κυβέρνησης και του κλάδου, ο τύπος της βιομηχανίας και της κυβέρνησης, επενδυτικοί οργανισμοί, VIP του κλάδου και KOL.

Ρύζι. 4. Δυναμική της κατανομής των πηγών χρηματοδότησης για τη φαρμακευτική βιομηχανία της Ρωσικής Ομοσπονδίας
Πηγή: Goskomstat, ανάλυση BCG.

Δομή της αγοράς

Υπό τη δομή της αγοράς, νοούνται τα κύρια υποκείμενα της αγοράς που διαμορφώνουν την τρέχουσα δυναμικότητά της, με εκτίμηση του μεριδίου συμμετοχής (μερίδιο αγοράς) του καθενός. Τα μερίδια αγοράς μπορούν να εκφραστούν τόσο σε μονάδες παραγωγής όσο και σε νομισματικούς όρους, καθώς με σημαντική διαφορά στις τιμές για τα προϊόντα των ανταγωνιστών, η διαφορά στα μερίδια αγοράς μπορεί να ποικίλλει σημαντικά ανάλογα με τις επιλεγμένες μονάδες μέτρησης. Για τον ίδιο λόγο, οι καθιερωμένοι στρατηγικοί στόχοι της εταιρείας για την απόκτηση μεριδίου αγοράς θα πρέπει να έχουν σαφή αναφορά στις μονάδες μέτρησης (Πίνακας 1).

Πηγές: Moskalenko L. Get excited // Expert, 2003, No. 31; Ρήμα F. Zhemchuzhina "Islands of Beauty" // Company, 2004, No. 9; Werb F. Prestigious Revolution of "Arbat" // Company, 2004, No. 2; Verb F. Luxury Restoration // Company, 2004, No. 2; Shumilina M. A bouquet of aromas // Company, 2004, No. 32, //www.retail.ru; Ivanov A. Η "United Europe Holding" μπλέκει τη Ρωσία με τα καταστήματα Ile de Beaute // fg.ru, 04/09/2005; //www.eau.ru; στοιχεία της εταιρείας.

Η έννοια της δομής της αγοράς περιλαμβάνει επίσης τη διανομή της ποικιλίας στην επικράτεια των προϊόντων της αναλυόμενης κατηγορίας και τη δομή των καναλιών διανομής (Πίνακες 2, 3).

Πηγές πληροφοριών για τη δομή της αγοράς:έρευνα μάρκετινγκ για την παρακολούθηση της αγοράς (εάν υπάρχει), αξιολογήσεις εμπειρογνωμόνων, επίσημες ιστοσελίδες της εταιρείας, πληροφορίες από διανομείς και συνεργάτες, επίσημα στατιστικά στοιχεία.

Πίνακας 2. Όγκος πωλήσεων των κορυφαίων εμπορικών σημάτων αρωματοποιίας και καλλυντικών από άποψη αξίας και φυσικής αξίας

Εμπορικό σήμα	Αριθμός μονάδων	Κύκλος εργασιών, $	Μερίδιο του συνολικού κύκλου εργασιών
Εμπορικό σήμα	Αριθμός μονάδων	Κύκλος εργασιών, $	Μερίδιο του συνολικού κύκλου εργασιών

Πηγή: δεδομένα Arbat Prestige, 2005.

Πίνακας 3. Πού οι καταναλωτές αγοράζουν καλλυντικά και αρώματα

Τόπος πώλησης	Κοινή χρήση από συνολικός αριθμόςερωτηθέντες, %
Μόσχα
Σουπερμάρκετ
Μικρή αγορά
αρωματοπωλείο
κατάστημα υλικού
ανοικτή αγορά
Ρωσία
μικτό κατάστημα
αρωματοπωλείο
ανοικτή αγορά

Πηγή: Στοιχεία ΚΟΜΚΟΝ, 2005.

Ανάλυση ανταγωνιστικού περιβάλλοντος

Ανάλυση ανταγωνιστικό περιβάλλονπρέπει να χωριστεί σε δύο μέρη:

• ανάλυση που πραγματοποιήθηκε για σκοπούς επιχειρηματικού σχεδιασμού (μερίδιο αγοράς, χαρτοφυλάκιο προϊόντων, ανάλυση SWOT, κ.λπ.).
• ανάλυση της ανταγωνιστικής δραστηριότητας, η οποία πρέπει να πραγματοποιείται συνεχώς, ανεξάρτητα από περιόδους αναφοράς ή επιχειρηματικό σχεδιασμό.

Εργασίες Ανταγωνιστικής Ανάλυσης

• Προσδιορίστε τους κύριους ανταγωνιστές.
• Καθορίστε τη στρατηγική τους.
• Διεξαγωγή συγκριτικής ανάλυσης ανταγωνισμού (benchmarking):
  • να εντοπίσουμε τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα των ανταγωνιστών σε σχέση με την εταιρεία μας·
  • προσδιορίζουν τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους σε σχέση με τους ανταγωνιστές.
• Επιλέξτε τομείς προτεραιότητας εργασίας σύμφωνα με δύο αρχές:
  • χρήση και ανάπτυξη δικών πλεονεκτημάτων·
  • διόρθωση των δικών τους σημαντικών ελλείψεων.

Στόχοι Ανταγωνιστικής Ανάλυσης

Είναι απαραίτητο να καθοριστούν τα κριτήρια που θα αποτελέσουν τη βάση του ΚΠΣ (βασικοί παράγοντες επιτυχίας) ενός προϊόντος ή εταιρείας, να αξιολογηθεί και να προσαρμοστεί η ανταγωνιστική στρατηγική του και να σκιαγραφηθούν τα τακτικά βήματα για την υλοποίησή του. Προφανώς, με έναν μικρό αριθμό ανταγωνιστών στην αγορά και την απουσία άμεσης σύγκρουσης μεταξύ τους, η ανάλυση του ανταγωνισμού είναι κατά κύριο λόγο ένα εργαλείο για τον έλεγχο της κατάστασης, αντί για τη λήψη θεμελιωδών αποφάσεων.

Κύριοι δείκτες ανταγωνιστικής ανάλυσης

Προσδιορισμός των κύριων ανταγωνιστών

Σε μια κατάσταση όπου υπάρχουν εκατοντάδες ανταγωνιστικές δομές στην αγορά, δεν είναι σκόπιμο να εντοπιστούν και να αναλυθούν όλοι οι ανταγωνιστές. Αρκεί να αξιολογηθούν οι κύριοι παίκτες - οι ηγέτες που υπαγορεύουν τους "κανόνες του παιχνιδιού" στην αγορά και οι άμεσοι ανταγωνιστές (εκείνες οι εταιρείες με τις οποίες ανταγωνιζόμαστε σε επικράτεια, σημεία πώλησης, πελάτες), εάν αυτοί (και η εταιρεία μας) δεν είναι ηγέτες. Τις περισσότερες φορές, η εταιρεία έχει λίγους κύριους ανταγωνιστές. Δεν πρέπει να ξεχνάμε ότι, εκτός από άμεσους, η εταιρεία έχει και έμμεσους ανταγωνιστές – ανταγωνιστές για το «πορτοφόλι» του καταναλωτή. Κατά κανόνα, πρόκειται για εταιρείες από άλλους κλάδους, αλλά είναι σημαντικό κατά τον σχεδιασμό μελλοντικών αγορών, ο καταναλωτής να καθοδηγείται από την αρχή "τι είναι πιο σημαντικό σήμερα". Και συχνά, κατά την ανάλυση των ευκαιριών ανάπτυξης, διαπιστώνεται ότι μέσω του έμμεσου ανταγωνισμού θα μπορούσε κανείς να αυξήσει σημαντικά τις πωλήσεις.

Παράδειγμα

Ο αθλητισμός δεν είναι φθηνός. Στη Μόσχα, οι τιμές για μια συνδρομή σε έναν καλό αθλητικό σύλλογο φτάνουν κατά μέσο όρο τα 50.000–60.000 ρούβλια το χρόνο, δηλαδή περίπου 5.000 ρούβλια το μήνα. Ωστόσο, αυτές οι τιμές είναι αρκετά προσιτές για τους Μοσχοβίτες, οι οποίοι αφήνουν σε καφετέριες, κλαμπ και ντίσκο ένα ποσό που, κατά μέσο όρο, είναι τρεις φορές υψηλότερο από το μηνιαίο κόστος μιας αθλητικής συνδρομής. Το ερώτημα είναι πώς θα πειστεί ο κάτοικος της πόλης να αναδιανείμει μέρος του μηνιαίου προϋπολογισμού υπέρ του αθλητισμού. Από αυτή την άποψη, οι καφετέριες και τα εστιατόρια είναι ανταγωνιστές των αθλητικών συλλόγων στον αγώνα για το πορτοφόλι του καταναλωτή. αθλητική προώθηση και υγιεινός τρόπος ζωήςΗ ζωή σε μια τέτοια κατάσταση είναι ένα εργαλείο για την προσέλκυση επισκεπτών σε αθλητικούς συλλόγους. Και εδώ οι άμεσοι ανταγωνιστές εργάζονται ήδη σε συνδυασμό μεταξύ τους, αφού όλοι οι σύλλογοι ενδιαφέρονται να διευρύνουν το κοινό-στόχο.

Ο όγκος του προϋπολογισμού μάρκετινγκ των ανταγωνιστών, κατά προτίμηση σε δυναμική

Τέτοια δεδομένα μπορούν να ληφθούν μόνο έμμεσα, με την όσο το δυνατόν πληρέστερη αξιολόγηση της δραστηριότητας μάρκετινγκ ενός ανταγωνιστή σε όλες τις περιοχές - διαφημιστικές εκστρατείες, συμμετοχή και ανεξάρτητη διεξαγωγή εκδηλώσεων μάρκετινγκ - συνέδρια, εκθέσεις, συνέδρια, συμπόσια κ.λπ., διανομή δωρεάν προϊόντος δείγματα, έρευνα μάρκετινγκ, χορηγία κ.λπ. Τα αποτελέσματα αυτών των δεδομένων είναι ενδιαφέροντα σε σύγκριση με παρόμοια στοιχεία της εταιρείας τους ενώ συγκρίνονται οι τάσεις ανάπτυξης των εταιρειών και οι στρατηγικές τους. Εάν δεν είναι καθόλου δυνατό να διεξαχθεί μια οικονομική αξιολόγηση, τότε θα πρέπει τουλάχιστον να μάθετε πόσες φορές η δραστηριότητα ενός ανταγωνιστή υπερβαίνει τη δραστηριότητα της εταιρείας σας. Για να γίνει αυτό, σε κάθε τομέα δραστηριότητας εκχωρείται ένας κατάλληλος συντελεστής. Τώρα, με βάση τον προϋπολογισμό σας, μπορείτε να «υπολογίσετε» τον προϋπολογισμό μάρκετινγκ του ανταγωνιστή (Πίνακας 4).

Πίνακας 4. Σύγκριση των προϋπολογισμών μάρκετινγκ μιας εταιρείας και ενός ανταγωνιστή

Στοιχείο προϋπολογισμού		Αναλογία δραστηριότητας ανταγωνιστών	$ από τον ανταγωνιστή
Υλικά POS
Εκθέσεις
Συμπόσια
Παραδείγματα προϊόντων
Σύνολο

Είναι σαφές ότι μια τέτοια τεχνική δίνει μόνο μια κατά προσέγγιση ιδέα του πραγματικού προϋπολογισμού, αλλά δείχνει τις τακτικές διαφορές και χρησιμεύει ως μία από τις πηγές δεδομένων για τη συγκριτική αξιολόγηση.

Πηγές πληροφοριών: μέσα μαζικής ενημέρωσης, ιστοσελίδες ανταγωνιστικών εταιρειών, πληροφορίες από αντιπροσώπους πωλήσεων, διανομείς, VIP, υλικό POS, ίδια δεδομένα για στοιχεία προϋπολογισμού, εμπειρογνώμονες (δικές) εκτιμήσεις κ.λπ.

Σύγκριση της δομής του προσωπικού ανταγωνιστικών επιχειρήσεων

Ανάλογα με τον κλάδο και τη στρατηγική της επιχείρησης, οι διαφορές στη δομή της εταιρείας μπορεί να είναι σημαντικές. Έτσι, εάν η κύρια στρατηγική πωλήσεων βασίζεται στη δραστηριότητα των αντιπροσώπων πωλήσεων και στην πληρότητα της ανάπτυξής τους στην επικράτειά τους, τότε η ύπαρξη μεγαλύτερης δύναμης πωλήσεων μπορεί να οδηγήσει σε καλύτερα επιχειρηματικά αποτελέσματα με ίδιο επίπεδο επαγγελματισμού των ανθρώπων. Η αρμόδια διαχείριση περιοχών είναι επίσης σημαντική - από την κατανομή των εδαφικών περιοχών ευθύνης μεταξύ των εργαζομένων μέχρι τη θέσπιση εταιρικών προτύπων για την ποιότητα της εργασίας, συμπεριλαμβανομένων των ποσοστών επισκέψεων, ενός συστήματος αναφοράς, ενός συστήματος διαχείρισης πελατών κ.λπ. Όλα αυτά, με εξαίρεση το εσωτερικό σύστημα αναφοράς, είναι αρκετά εύκολο να παρέχονται με τη βοήθεια αντιπροσώπων πωλήσεων και διανομέων, εάν η εταιρεία δεν είναι πολύ μεγάλη (μέχρι 40-50 άτομα) (Εικ. 5).

Πηγές πληροφοριών:αντιπρόσωποι πωλήσεων, διανομείς, συνεργάτες, αποτελέσματα παρατηρήσεων σε κοινές εκδηλώσεις, άρθρα δημοσίων σχέσεων στον τύπο (για παράδειγμα, ετήσιες αναφορέςή συνέντευξη).

Ρύζι. 5. Συγκριτική ανάλυση ανταγωνισμού σύμφωνα με τρία κριτήρια: όγκος πωλήσεων, προϋπολογισμός μάρκετινγκ, δομή προσωπικού πωλητών

Σύγκριση της σειράς προϊόντων

Η ανάλυση της γκάμας προϊόντων του ανταγωνιστή σας επιτρέπει να συγκρίνετε την ποιότητα και τον εκσυγχρονισμό των χαρτοφυλακίων προϊόντων της εταιρείας και των ανταγωνιστών της, να αξιολογήσετε και να συγκρίνετε τις προοπτικές και την προσφορά τους στρατηγικές αποφάσειςγια την προώθηση προϊόντων (Πίνακας 5).

Πίνακας 5 Συγκριτικά χαρακτηριστικάοργανοληπτικοί δείκτες της ποιότητας του ψωμιού Borodino από τους κατασκευαστές OJSC "Hlebodar" και PE "Belov" με GOST 2077-84

Όνομα δείκτη	Χαρακτηριστικό σύμφωνα με το GOST 2077-84	Χαρακτηριστικά της JSC Khlebodar	Χαρακτηριστικά της κατάστασης έκτακτης ανάγκης "Belov"
Επιφάνεια	Με γυαλάδα χωρίς μεγάλες ρωγμές και υπονόμευση. με την παρουσία κόλιανδρου, κύμινου ή γλυκάνισου. επιτρέπεται η παρουσία ραφής από τον διαχωριστή-στοίβακτη	Με γυαλάδα χωρίς μεγάλες ρωγμές και υπονόμευση. Έχει κόλιανδρο	Με γυαλάδα. Γίνονται μεγάλες εκρήξεις. Έχει κόλιανδρο
	Σκούρο καφέ	Σκούρο καφέ	Σκούρο καφέ
Αραιότητα της ύλης		Αναπτυγμένο, χωρίς κενά και σφραγίδες	Υπάρχουν σφραγίδες σε όλη την επιφάνεια της ψίχας
		Γλυκό, χαρακτηριστικό αυτού του τύπου προϊόντος	Γλυκό, χαρακτηριστικό αυτού του τύπου προϊόντος
	γλυκάνισο ή κύμινο	Τυπικό για αυτό το είδος προϊόντος, με ελαφρύ άρωμα κόλιανδρου	Τυπικό για αυτό το είδος προϊόντος, με ελαφρύ άρωμα κόλιανδρου

Τα προϊόντα συγκρίνονται επίσης τεχνικές προδιαγραφές, τιμές χονδρικής και λιανικής, ανάλογα με την επικράτηση του σε όλα τα σχετικά σημεία πώλησης, καθώς και τη συνεχή παρουσία του σε αυτά.

Πηγές πληροφοριών: επίσημες ιστοσελίδες εταιρειών, δημοσιεύσεις στον τύπο, οδηγίες για ανταγωνιστικά προϊόντα, παρατηρήσεις αντιπροσώπων πωλήσεων, τιμοκατάλογοι καταστημάτων λιανικής και χονδρεμπόρων, πωλητές, έρευνα μάρκετινγκ (έρευνες τελικών χρηστών, συνεντεύξεις), εκτιμήσεις εμπειρογνωμόνων κ.λπ.

Σύγκριση υπηρεσιών

Πριν ξεκινήσει μια συγκριτική ανάλυση των υπηρεσιών ανταγωνιστικών εταιρειών, είναι απαραίτητο να απαντηθούν δύο βασικά ερωτήματα:

• παρέχονται υπηρεσίες;
• τι εννοούμε υπηρεσίες;

Διαφορετικά, η προσέγγιση είναι παρόμοια με μια συγκριτική ανάλυση της σειράς προϊόντων: αξιολόγηση του εύρους και της ποιότητας των παρεχόμενων υπηρεσιών. Επιπλέον, ανάλογα με το προϊόν, η ποιότητα της υπηρεσίας σημαίνει διαφορετικές παραμέτρους - από την ταχύτητα μέχρι τον τρόπο εκτέλεσης της υπηρεσίας. Αυτό θα πρέπει επίσης να περιλαμβάνει τα προσόντα και τα ατομικά χαρακτηριστικά του προσωπικού που παρέχει την υπηρεσία. Είναι απαραίτητο να καθοριστούν με σαφήνεια τα βασικά κριτήρια για την ποιότητα των υπηρεσιών για τους πελάτες και τους καταναλωτές. Δεν είναι ασυνήθιστο για μια εταιρεία, που αγωνίζεται για την πίστη ενός διανομέα, να του παρέχει πρόσθετες εκπτώσεις, αλλά ο διανομέας εξακολουθεί να εργάζεται με ένα πιο ακριβό ανταγωνιστικό προϊόν, επειδή είναι συνεχώς σε απόθεμα και παραδίδεται κατόπιν ζήτησης.

Μια τέτοια σύγκριση επιτρέπει στην εταιρεία να εντοπίσει τις ελλείψεις της και να τις διορθώσει εγκαίρως, καθώς και να εκμεταλλευτεί τις ελλείψεις των ανταγωνιστών. Αυτό είναι ιδιαίτερα σημαντικό σε μια κατάσταση όπου τα προϊόντα των ανταγωνιστών δεν είναι σε καμία περίπτωση κατώτερα από τα δικά μας και ο ανταγωνιστικός πόλεμος διεξάγεται σε επίπεδο εξυπηρέτησης. Αν και πρέπει να σημειωθεί ότι δεν μπορείτε να παλέψετε για μεγάλο χρονικό διάστημα αποκλειστικά στην υποστήριξη υπηρεσιών. Οι υπηρεσίες μπορούν να αναπαραχθούν αρκετά εύκολα και γρήγορα.

Πηγές πληροφοριών:επίσημες ιστοσελίδες εταιρειών, δημοσιεύσεις στον τύπο, οδηγίες για τα προϊόντα της εταιρείας και ανταγωνιστών, τα αποτελέσματα των παρατηρήσεων αντιπροσώπων πωλήσεων, πωλητών, έρευνα μάρκετινγκ (έρευνες τελικών χρηστών, συνεντεύξεις), αξιολογήσεις εμπειρογνωμόνων κ.λπ.

Σύγκριση ανταγωνιστικών στρατηγικών και τακτικών ενεργειών

Η σύγκριση ανταγωνιστικών στρατηγικών και τακτικών είναι ένας από τους πιο σημαντικούς τύπους ανάλυσης σε μια άκρως ανταγωνιστική αγορά, όπου η μάχη για μια θέση στον ήλιο είναι στο επίπεδο της λεπτομέρειας. Είναι αρκετά εύκολο να αξιολογηθεί εκ των υστέρων μια ανταγωνιστική στρατηγική, συμπεριλαμβανομένης της αποτελεσματικότητάς της. Συχνά, η αποτελεσματικότητα μπορεί να κριθεί από την αλλαγή στις πωλήσεις μας. Είναι ευκολότερο να προβλεφθεί η μελλοντική στρατηγική (για τη Ρωσία - το πολύ ένα χρόνο νωρίτερα) σε σχέση με έναν σταθερό ανταγωνιστή, καθώς και για μια ξένη εταιρεία που λειτουργεί υπό την ηγεσία των κεντρικών γραφείων. Είναι επίσης δυνατό να γίνει μια πρόβλεψη εάν οι οικονομικές, πολιτικές και νομοθετικές αλλαγές στην αγορά υπαγορεύουν μια προφανή στρατηγική συμπεριφοράς στους συμμετέχοντες.

Με τις τακτικές πρόβλεψης, όλα είναι πολύ χειρότερα. Είναι πολύ, πολύ δύσκολο να προβλέψεις έναν δημιουργικό ή παρορμητικό αντίπαλο. Για να το κάνετε αυτό, πρέπει να το παρακολουθείτε με εξαιρετική επαγρύπνηση, συλλαμβάνοντας τους παραμικρούς δείκτες - από την αυξημένη παραγωγική δραστηριότητα και τις αλλαγές στην ένταση της πρόσληψης έως τις αλλαγές στη συχνότητα προσέλευσης VIP και συνεργατών. Επιπλέον, πρέπει να δώσετε ιδιαίτερη προσοχή στις φήμες στην αγορά. Συχνά αυτό μπορεί να είναι μια σημαντική πηγή πληροφοριών, επειδή είναι σχεδόν αδύνατο να αποκρύψετε οτιδήποτε ενώ εργάζεστε με τους ίδιους πελάτες. Και με τους ανταγωνιστές, αν είναι δυνατόν, πρέπει επίσης να επικοινωνήσετε. Αυτό σας επιτρέπει να αξιολογήσετε τη νοημοσύνη του εχθρού, τα μοτίβα συμπεριφοράς του, τη δημιουργικότητά του, τα οποία θα βοηθήσουν έμμεσα στην αξιολόγηση της τακτικής συμπεριφοράς. Μπορείτε επίσης να λάβετε ενδιαφέρουσες πληροφορίες για κοινούς αντιπάλους και συνεργάτες από έναν ανταγωνιστή.

Αξιολογήστε έναν ανταγωνιστή αντικειμενικά, μην τον θεωρείτε κοντόφθαλμο a priori - σας αναλύει όπως ακριβώς τον αναλύετε. Οι δυνατοί ανταγωνιστές έχουν πάντα κάτι να μάθουν.

Πηγές πληροφοριών : επίσημες ρωσικές και δυτικές ιστοσελίδες, μέσα μαζικής ενημέρωσης, αποτελέσματα παρατηρήσεων αντιπροσώπων πωλήσεων, πωλητών, έρευνα μάρκετινγκ (ερωτηματολόγια τελικών χρηστών, συνεντεύξεις), αξιολογήσεις εμπειρογνωμόνων, άλλοι ανταγωνιστές κ.λπ.

Τεχνολογία συγκριτικής αξιολόγησης

1. Καθορισμός και καθορισμός του στόχου της συγκριτικής ανάλυσης.

2. Διεξαγωγή συγκριτικής ανάλυσης SWOT της δικής σας και μιας ανταγωνιστικής εταιρείας και εντοπισμός τομέων θεμελιωδών διαφορών.

3. Αξιολόγηση των αποτελεσμάτων ως προς τα «βαρίδια» των προτιμήσεων των καταναλωτών.

4. Προσδιορισμός σημείων εφαρμογής προσπαθειών (σχετικά πλεονεκτήματα), αυτοβελτίωσης (ξεπερνώντας τα σχετικά μειονεκτήματα) και ιεράρχηση προτεραιοτήτων (από πού να ξεκινήσετε καταρχήν).

Καθορισμός και καθορισμός του στόχου της συγκριτικής αξιολόγησης

Είναι σημαντικό να θυμάστε ότι οποιαδήποτε ανάλυση δεν έχει νόημα χωρίς έναν προκαθορισμένο στόχο, ειδικά μια ανάλυση SWOT, επειδή ανάλογα με τον στόχο, ο ίδιος παράγοντας μπορεί να αποδειχθεί τόσο ισχυρός όσο και αδύναμη πλευράεταιρείες.

Η διαχείριση της περιοχής ανατίθεται σε έναν έξυπνο νέο ενεργητικό διευθυντή με μικρή εμπειρία στον κλάδο. Η λίγη εμπειρία είναι το δυνατό ή η αδυναμία ενός μάνατζερ; Όλα εξαρτώνται από τα κριτήρια που πρέπει να προσεγγίσουμε αυτό το ζήτημα. Για τους σκοπούς της ανάπτυξης της περιοχής, η ανάγκη δημιουργίας φρέσκων μη τυποποιημένων ιδεών, η προθυμία ανάληψης κινδύνων είναι αναμφίβολα ισχυρή. Για τους σκοπούς της επιχειρηματικής σταθερότητας, της προσοχής και της αμετάβλητης πορείας, είναι σίγουρα αδύναμη.

Σχετικά υψηλή τιμή του προϊόντος. Από την πλευρά του τελικού καταναλωτή που θέλει να πληρώσει λιγότερα, αυτό είναι ένα αδύναμο σημείο. Από τη σκοπιά του τελικού καταναλωτή, που εκτιμά την ποιότητα του προϊόντος και είναι έτοιμος να το πληρώσει, αυτό είναι ένα δυνατό σημείο. Από την άποψη της ελκυστικότητας του προϊόντος για τον διανομέα, ο οποίος θα κερδίσει περισσότερα ανά μονάδα προϊόντος, αυτό είναι επίσης ένα δυνατό σημείο. Ωστόσο, εάν ο ίδιος διανομέας έχει αγαθά σε απόθεμα και δεν φεύγει λόγω της υψηλής τιμής, αυτό είναι ένα αδύναμο σημείο.

Συγκριτικός Ανάλυση SWOT της δικής σας και μιας ανταγωνιστικής εταιρείας και εντοπισμός τομέων με θεμελιώδεις διαφορές

Το κύριο πράγμα σε αυτό το στάδιο είναι η ίδια η τεχνολογία της ανάλυσης SWOT. Παρά τη φήμη του και, όπως φαίνεται, την απλότητά του, μόνο λίγοι μπορούν να το χρησιμοποιήσουν με όφελος.

Η έκφραση "ανάλυση SWOT" είναι συντομογραφία αγγλικές λέξεις (μικρόκατεύθυνση, Wαδυναμίες, Οπεριστάσεις, Τ hreats), τα οποία σε σχέση με την εταιρεία μεταφράζονται ως " δυνάμεις», « αδύναμες πλευρές», «ευκαιρίες» και «απειλές».

Δυνατά σημεία- πρόκειται για εσωτερικούς παράγοντες / πόρους που διαθέτει η εταιρεία τη στιγμή της ανάλυσης και οι οποίοι μπορούν να συμβάλουν στην επίτευξη του στόχου.

Αδύναμες πλευρές— πρόκειται για εσωτερικούς παράγοντες/πόρους ή έλλειψη αυτών τη στιγμή της ανάλυσης, που μπορεί να εμποδίσουν την επίτευξη του στόχου.

Δυνατότητες- αυτοί είναι παράγοντες που υπάρχουν στο εξωτερικό περιβάλλον ή αναμένονται στην αναλυόμενη περίοδο, οι οποίοι μπορούν να χρησιμοποιηθούν για την επίτευξη του στόχου.

Απειλές- αυτοί είναι παράγοντες παρόντες στο εξωτερικό περιβάλλον ή αναμενόμενοι στην εξεταζόμενη περίοδο, οι οποίοι μπορεί να παρεμποδίσουν την επίτευξη του στόχου.

Συλλέξτε πληροφορίες για ανάλυση SWOT όσο το δυνατόν πιο προσεκτικά. Όσο περισσότερες πληροφορίες συλλέγονται, τόσο πιο εύκολο είναι να αναπτυχθεί ένα σχέδιο τακτικής δράσης (Πίνακας 6).

Πίνακας 6. Παράδειγμα μερικής ανάλυσης SWOT υποκαταστήματος ασφαλιστικής εταιρείας για σκοπούς ενεργούς επιχειρηματικής ανάπτυξης (πρόγραμμα + 50% σε σχέση με το προηγούμενο έτος)

Δυνατά σημεία	Αδυναμίες
Δυνατή μάρκα. Διαθεσιμότητα γραφείων πωλήσεων. CASCO πως ένα καλό προϊόνως προς την σχέση τιμής-ποιότητας. Σταθερή οικονομική θέση. διοικητικός πόρος. Σχέσεις με VIP πελάτες. Τραπεζική διαπίστευση. Η παρουσία ομοσπονδιακού δικτύου. Ανεπτυγμένες τεχνολογίες πληροφορικής (πληροφοριακά συστήματα). Ειδικά προγράμματα και προωθητικές ενέργειες. Καταρτισμένο προσωπικό. Κοινωνικό πακέτο για εργαζόμενους. Στενή σχέση μεταξύ του διευθυντή του υποκαταστήματος και της έδρας της εταιρείας. Έξοδα αντιπροσώπου. Όρια τακτοποίησης	Έλλειψη ενιαίας συστηματικής στρατηγικής προσέγγισης στα κεντρικά γραφεία και στο υποκατάστημα. Ασυνέπεια των εξουσιών του κλάδου με τα ανατεθέντα καθήκοντα. Ανεπαρκής ανάθεση εξουσίας εντός του κλάδου. Μακρά διαδικασία έγκρισης. Μη ικανοποιητική πολιτική καταθέσεων. Περιορισμοί κινδύνου στεγαστικών δανείων. Αναποτελεσματικό σύστημα κινήτρων των διευθυντών. Οχι ολοκληρωμένο πρόγραμμα(εργαλεία, τεχνολογίες, πόροι) προετοιμασίας και εκπαίδευσης πρακτόρων. Χαμηλό επίπεδο εκπαίδευσης ηγεσίας. Χαμηλές χρεώσεις αντιπροσωπείας. Αναποτελεσματικό σύστημα κινήτρων των πωλητών. Δεν υπάρχουν ρυθμιζόμενα πρότυπα υπηρεσιών. Ανεπαρκή προσόντα πωλητών υποκαταστημάτων. Δεν υπάρχει σύστημα παράτασης των πωλήσεων. Δεν υπάρχει 24ωρο τηλεφωνικό κέντρο. Δεν υπάρχει σύστημα cross-selling. Απώλεια χρημάτων και πελατών λόγω ελλείψεων στις δραστηριότητες των εκτιμητών και των επιτρόπων έκτακτης ανάγκης. Απώλεια πελατών με καταγγελία της σύμβασης (σε περίπτωση καθυστέρησης πληρωμής σε δόσεις). Δεν υπάρχει δική του ιστοσελίδα
Ευκαιρίες	Απειλές
Αύξηση της ευημερίας των καταναλωτών. Νέα προϊόντα στην αγορά / ομοσπονδιακά προγράμματα. Αύξηση στον δανεισμό. Αύξηση των τιμολογίων για το OSAGO. Ανάπτυξη μικρομεσαίων επιχειρήσεων. Ανάπτυξη Διαδικτύου (για πώληση OSAGO, CASCO κ.λπ.)	Αδικος ανταγωνισμός. Υψηλό επίπεδο ανταγωνισμού στις αντιπροσωπείες αυτοκινήτων. Είσοδος νέων ανταγωνιστών / επιθετική πολιτική ντάμπινγκ. Αύξηση τιμολογίων. Ατέλεια της νομοθεσίας. Κακή δουλειά της τροχαίας

Αξιολόγηση των αποτελεσμάτων ως προς τους συντελεστές στάθμισης των προτιμήσεων των καταναλωτών

Οι πληροφορίες που συλλέγονται στο βήμα 2 είναι απλώς μια προετοιμασία για την ίδια την ανάλυση. Η ανάλυση περιλαμβάνει αξιολόγηση της σημασίας των παραγόντων (Πίνακας 7) για την επίτευξη αυτού του στόχου και την επακόλουθη ανάπτυξη ενός σχεδίου τακτικών μέτρων. Αν μιλάμε για συγκριτική ανταγωνιστική ανάλυση, τότε η σημασία του παράγοντα συμπίπτει με τις προτιμήσεις των καταναλωτών. Η αξιολόγηση πραγματοποιείται βάσει αξιολογήσεων εμπειρογνωμόνων. Είναι χρήσιμο όταν πολλές κατηγορίες ενδιαφερομένων συμμετέχουν στην αξιολόγηση από ομοτίμους. Για παράδειγμα, διαχειριστές περιοχής, αρχηγοί, συνεργάτες (αν είναι σχετικοί), πελάτες (αν υπάρχουν) κ.λπ. Εάν υπάρχουν πολλές αξιολογήσεις εμπειρογνωμόνων, η τελική αξιολόγηση γίνεται ο μέσος όρος.

Πίνακας 7. Ένα παράδειγμα αξιολόγησης της σημασίας ενός παράγοντα

Δυνατά σημεία

Παράγοντες
Διαθεσιμότητα γραφείων πωλήσεων
Το CASCO ως καλό προϊόν από άποψη σχέσης τιμής-ποιότητας
Ισχυρή οικονομική θέση
Διοικητικός πόρος
Προσωπικές συνδέσεις με VIP πελάτες
Διαπίστευση σε τράπεζες
Η παρουσία ομοσπονδιακού δικτύου
Τεχνολογίες πληροφορικής (πληροφοριακά συστήματα, πληροφορίες)
Ειδικά προγράμματα και προωθητικές ενέργειες

Δυνατά σημεία

Δυνατότητες

Παράγοντες	Σταθμισμένη μέση συνεισφορά συντελεστών στις πωλήσεις, %
Ανάπτυξη ευημερίας:
Άνοιγμα νέων αντιπροσωπειών αυτοκινήτων Αύξηση της αγοράς αυτοκινήτου
Στεγαστικών δανείων
Ο ΤΟΥΡΙΣΜΟΣ
Νέα προϊόντα / ειδικά προγράμματα
Αύξηση του όγκου χορηγήσεων (προβλεπόμενη αύξηση ~20%)
Μετάβαση στην 24ωρη εργασία των γραφείων πωλήσεων
Αύξηση των τιμολογίων OSAGO
Ανάπτυξη μικρομεσαίων επιχειρήσεων
Ανάπτυξη Διαδικτύου (για πώληση OSAGO και CASCO κ.λπ.)

Αδύναμες πλευρές

Παράγοντες	Απώλειες πωλήσεων, %
Έλλειψη συστηματικής ενιαίας στρατηγικής προσέγγισης στα κεντρικά γραφεία και το υποκατάστημα
Ασυνέπεια των εξουσιών με τα ανατεθέντα καθήκοντα: Αποτελεσματικότητα σύναψης συμβάσεων. Χρηματοοικονομικά - με διάθεση κεφαλαίων για ανάγκες των νοικοκυριών, πάγια περιουσιακά στοιχεία, προϋπολογισμό μάρκετινγκ κ.λπ. Διοικητικό - στη λήψη αποφάσεων για την εισαγωγή εργαζομένων / μετακίνηση στην εργασία και τη μεταφορά εργαζομένων σε άλλες θέσεις. Υπογραφή συμβάσεων με εργολάβους (πρακτορείο εξουσίες)
Ανεπαρκής ανάθεση εξουσίας εντός του κλάδου
Διαδικασία έγκρισης Διάρκεια / Αποδοτικότητα
Μη ικανοποιητική πολιτική καταθέσεων
Περιορισμοί κινδύνου στεγαστικών δανείων
Χαμηλό επίπεδο κατάρτισης των διευθυντών
Δεν υπάρχει ολοκληρωμένο πρόγραμμα (εργαλεία, τεχνολογίες, πόροι) για την προετοιμασία και την εκπαίδευση των πρακτόρων
Ένα αναποτελεσματικό σύστημα κινήτρων για τους διευθυντές
Αναποτελεσματικό σύστημα κινήτρων πωλητή
Ανεπαρκή προσόντα πωλητών υποκαταστημάτων
Δεν υπάρχουν ρυθμιζόμενα πρότυπα υπηρεσιών
Χαμηλές χρεώσεις αντιπροσωπείας
Δεν υπάρχει σύστημα επέκτασης πωλήσεων
Όχι τηλεφωνικό κέντρο 24/7
Χωρίς σύστημα σταυροειδών πωλήσεων
Απώλεια χρημάτων και πελατών λόγω ελλείψεων στις δραστηριότητες των εκτιμητών και των επιτρόπων έκτακτης ανάγκης
Απώλεια πελατών με καταγγελία της σύμβασης (σε περίπτωση καθυστέρησης πληρωμής σε δόσεις)
Τα υποκαταστήματα δεν έχουν δική τους ιστοσελίδα

Απειλές

* Ο συντελεστής κρισιμότητας υπολογίζεται σε κλίμακα τριών βαθμών, όπου:

1 - ένας παράγοντας που δεν εμποδίζει την επίτευξη του στόχου, αλλά επηρεάζει τη μέθοδο επίτευξης.

2 - ένας παράγοντας που μπορεί να εμποδίσει την επίτευξη του στόχου.

3 - ένας παράγοντας, η έναρξη του οποίου θα καταστήσει αδύνατη την επίτευξη του στόχου και ο στόχος θα πρέπει να αλλάξει. Με βάση τους παράγοντες με αξιολόγηση 1 και 2, αναπτύσσονται προληπτικά μέτρα.

Με βάση παράγοντες με βαθμολογία 3, αναπτύσσονται σενάρια κατά της κρίσης.

Οι πληροφορίες σχετικά με τους ανταγωνιστές θα πρέπει να συλλέγονται όχι λιγότερο προσεκτικά, καθώς με βάση μια συγκριτική ανάλυση, ο διαχειριστής θα βγάλει συμπεράσματα. Σε μια τέτοια κατάσταση, είναι καλύτερο να υπερεκτιμάς έναν ανταγωνιστή παρά να τον υποτιμάς.

Ένα βολικό εργαλείο για την οπτικοποίηση της συγκριτικής αξιολόγησης σε ένα σύνολο δεικτών είναι η λεγόμενη μέθοδος web (βλ. Εικόνα 6).

Τσεκούρια στο σχ. 6 είναι οι αναλυθέντες (συγκρίσιμοι) δείκτες. Κάθε δείκτης έχει μια κλίμακα αξιολόγησης (για παράδειγμα, 100%). Σύμφωνα με αυτήν την κλίμακα, αξιολογείται η σοβαρότητα του δείκτη στις συγκρίσιμες εταιρείες και η σχετική τιμή που προκύπτει απεικονίζεται στον άξονα.

Ρύζι. 6. Διαδικτυακή μέθοδος για συγκριτική ανάλυση δεικτών

Τα σημεία όλων των αξόνων συνδέονται μεταξύ τους για να δείξουν τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα της εταιρείας σε σχέση με τον ανταγωνιστή της. Πρέπει να θυμόμαστε ότι υπάρχουν δείκτες που προοδεύουν προς τα πάνω (για παράδειγμα, όσο μεγαλύτερη είναι η κάλυψη των καταστημάτων λιανικής, τόσο το καλύτερο) και δείκτες που προοδεύουν προς τα κάτω (όσο χαμηλότερο είναι το κόστος του προϊόντος, τόσο το καλύτερο). Παρουσία τόσο αυτών όσο και άλλων, στους τελευταίους εκχωρείται ένας αντίστροφος συντελεστής.

Καθορισμός σημείων εφαρμογής προσπαθειών (σχετικά μας πλεονεκτήματα) και αυτοβελτίωση (σχετικές μας ελλείψεις)? ιεράρχηση προτεραιοτήτων (από πού να ξεκινήσετε πρώτα)

Αφού εντοπίσουμε τις διαφορές μεταξύ της εταιρείας και των ανταγωνιστών, λαμβάνοντας υπόψη αυτές τις διαφορές ως πλεονεκτήματα ή μειονεκτήματα, είναι απαραίτητο να προτείνουμε τακτικά βήματα / δραστηριότητες για να χρησιμοποιήσουμε τα πλεονεκτήματά μας και να εξαλείψουμε τα μειονεκτήματα.

Το σχέδιο δράσης θα βασίζεται στις πληροφορίες που θα ληφθούν με τον «συνδυασμό» των τμημάτων της ανάλυσης SWOT.

• Βασισμένο σε μπλοκ "Δυνατά σημεία"Και "Πιθανότητες"να συνταγογραφήσει μέτρα για τη χρήση δυνατοτήτων για την υλοποίηση όσο το δυνατόν περισσότερων εξωτερικών ευκαιριών.
• Βασισμένο σε μπλοκ "Δυνατά σημεία", "Αδύναμες πλευρές"Και "Πιθανότητες"να ορίσει μέτρα για τη χρήση δυνατών σημείων και εξωτερικών ευκαιριών για τη διόρθωση σημαντικών αδυναμιών.
• Βασισμένο σε μπλοκ "Δυνατά σημεία", "Ευκαιρίες"Και "Απειλές"ορίζει μέτρα για τη χρήση δυνατοτήτων και εξωτερικών ευκαιριών για την ελαχιστοποίηση ή την πρόληψη εξωτερικών κινδύνων, καθώς και για την ανάπτυξη σεναρίων κατά της κρίσης σε καταστάσεις όπου είναι αδύνατο να αποφευχθούν κίνδυνοι.

Έτσι, εάν έχουμε αξιολογήσει τη σταθερή διαθεσιμότητα αγαθών στην αποθήκη και το βολικό σύστημα παράδοσης ενός ανταγωνιστή ως προτεραιότητες για το δίκτυο διανομής, πρέπει να προσαρμόσουμε αυτά τα στοιχεία όσο το δυνατόν γρηγορότερα.

Ή, για παράδειγμα, διαπιστώνουμε ότι ένας ανταγωνιστής έχει δημιουργήσει μια δωρεάν τηλεφωνική γραμμή για πιθανούς πελάτες και τη χρησιμοποιεί αποτελεσματικά ως άλλο ενεργό κανάλι πωλήσεων. Θα πρέπει λοιπόν να σκεφτούμε τη δημιουργία ενός παρόμοιου πόρου επικοινωνίας.

Όχι πάντα ο προϋπολογισμός επιτρέπει την υλοποίηση όλων των ιδεών που προκύπτουν από τα αποτελέσματα της ανάλυσης, επομένως είναι απαραίτητο να ιεραρχηθούν και να αξιολογηθούν οι διαθέσιμοι πόροι. Η έλλειψη επαρκούς προϋπολογισμού αλλάζει την τακτική, αλλά δεν αλλάζει την κατεύθυνση των προσπαθειών. Για παράδειγμα, εάν ένας εξαιρετικά αποτελεσματικός ανταγωνιστής ξοδεύει εκατοντάδες χιλιάδες δολάρια σε μια διαφημιστική καμπάνια για να ευαισθητοποιήσει το κοινό για το προϊόν του και δεν έχουμε τέτοιους πόρους, αυτό δεν σημαίνει ότι πρέπει να περιμένουμε μέχρι ο ανταγωνιστής να μας αναγκάσει να αποχωρήσουμε από η αγορά. Μπορείτε, για παράδειγμα, να εστιάσετε σε βοηθούς πωλήσεων σε στρατηγικά σημεία πώλησης και να ανακατευθύνετε τη ροή των πελατών που δημιουργείται από τη διαφήμιση ενός ανταγωνιστή για να αγοράσετε τα προϊόντα σας. Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να βρεθούν οι πόροι που λείπουν παράλληλα.

Παράδειγμα

Οι κύριοι τομείς εργασίας για την επίτευξη του στόχου

1. Ενεργή ανάπτυξη και προώθηση προϊόντων CASCO.

2. Άνοιγμα και ανάπτυξη γραφείων πωλήσεων.

3. Ανάπτυξη, ανάπτυξη υφιστάμενων αντιπροσωπειών αυτοκινήτων και είσοδος σε νέες.

4. Διατήρηση της εικόνας της εταιρείας και της φήμης του υποκαταστήματος.

5. Διαμόρφωση ηγετικών ιδιοτήτων του διευθυντή κλάδου.

6. Δημιουργία σχέσεων μεταξύ του διευθυντή του υποκαταστήματος και της διοίκησης της έδρας.

7. Προχωρημένη εκπαίδευση ανώτατης διοίκησης του κλάδου.

8. Ανάπτυξη του δικτύου πρακτόρων:

α) ενεργοποίηση του συστήματος εκπαίδευσης πωλητών και αντιπροσώπων·

β) διεξαγωγή ειδικών προωθητικών ενεργειών και προγραμμάτων σε αντιπροσωπείες αυτοκινήτων.

Προτεινόμενες δραστηριότητες για την αξιοποίηση δυνατών σημείων για την πραγματοποίηση ευκαιριών, την αντιστάθμιση των αδυναμιών και την ελαχιστοποίηση των απειλών

1. Δραστηριότητες μάρκετινγκ για την προώθηση της ιδέας (για παράδειγμα, «Επωνυμία στους πλούσιους»).

2. Δημιουργία σημείων πώλησης σε αντιπροσωπείες νέων αυτοκινήτων (εξοπλισμός γραφείων με προγράμματα πληροφορικής).

3. Ανάπτυξη γραφείων πωλήσεων:

α) αύξηση του τρόπου λειτουργίας·

β) ανάπτυξη νέων προϊόντων.

4. Δημιουργία κοινών προγραμμάτων με τράπεζες.

5. Πρόγραμμα για εργαζόμενους μεσαίων επιχειρήσεων.

6. Αντιστάθμιση για την έλλειψη προσόντων με αύξηση του όγκου δανεισμού της αγοράς.

7. Συντονισμός ειδικών προγραμμάτων για τη διεύρυνση των αρμοδιοτήτων των διευθυντών καταστημάτων.

8. Δημιουργία διοικητικού συμβουλίου υποκαταστημάτων για ανταλλαγή απόψεων και ανάπτυξη συστημικών αλλαγών για διεύρυνση των εξουσιών των διευθυντών. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να αναπτυχθούν κριτήρια για τις αρμοδιότητες των διευθυντών με ένα διαφανές σύστημα «απόκτηση ικανοτήτων - απόκτηση εξουσιών».

9. Διεξαγωγή ειδικών εκπαιδεύσεων (διευκόλυνση) με τους επικεφαλής των κεντρικών γραφείων, σκοπός των οποίων είναι η εξασφάλιση αποτελεσματικής ανατροφοδότηση.

10. Ανάπτυξη επαρκούς πολιτικής προσωπικού. Εξάλειψη περιττών μικρών επιπέδων συντονισμού αποφάσεων και έργων.

11. Παρακολούθηση και ανάλυση της υλοποίησης συστημάτων (για παράδειγμα, συστημάτων κινήτρων) με επακόλουθη διόρθωση σφαλμάτων.

12. Ανάπτυξη συστήματος τακτικής ανατροφοδότησης από τη διεύθυνση της έδρας με τους διευθυντές των υποκαταστημάτων.

13. Ενδυνάμωση περιφερειακών κέντρων (τουλάχιστον διοικητικά - ενοικιαζόμενα, οικονομικές συμβάσεις κ.λπ.).

14. Ενημέρωση του απαρχαιωμένου συστήματος εκπαίδευσης των πωλητών εντός του υποκαταστήματος:

α) παροχή ευκαιριών εκπαίδευσης στις πωλήσεις επιτόπου·

β) προετοιμασία μηχανισμού (υλικών) για την ταχεία προσαρμογή ενός νέου υπαλλήλου πωλήσεων.

γ) ανάπτυξη προγραμμάτων κατάρτισης προϊόντων.

ε) εκπαίδευση έμπειρων πωλητών ως προπονητές για νέους πωλητές, ανάπτυξη συστήματος κινήτρων τους.

15. Το σύστημα εκπαίδευσης της διοίκησης κλάδων στη διοίκηση (π.χ. εξωτερικές εκπαιδεύσεις με εκπαιδευτές-πρακτικούς).

16. Προσαρμογή της καταθετικής πολιτικής για τα συμφέροντα των καταστημάτων.

17. Ανάπτυξη συστήματος τηλεφωνικών κέντρων, λαμβάνοντας υπόψη τα συμφέροντα των περιφερειών. Είναι απαραίτητο να εξασφαλιστεί η δυνατότητα τηλεφωνικών επαφών με το προσωπικό του πεδίου.

18. Εισαγωγή θέσεων ΥΕ σε κλάδους.

Ανάλυση της σειράς προϊόντων

Η ποικιλία που παρουσιάζουν οι εταιρείες στην αγορά δεν αλλάζει τόσο συχνά όσο τα προγράμματα μάρκετινγκ, επομένως η προγραμματισμένη ανάλυση μιας κατηγορίας προϊόντων δεν πραγματοποιείται περισσότερο από 1-2 φορές το χρόνο. Ωστόσο, ορισμένοι τύποι έρευνας, όπως η συγκριτική ανάλυση των τιμών λιανικής, πρέπει να διεξάγονται σε συνεχή βάση, καθώς αυτά τα δεδομένα μπορούν να κάνουν προσαρμογές στις καθημερινές δραστηριότητες του διαχειριστή.

Τα καθήκοντα ανάλυσης της γκάμας προϊόντων στην αγορά και του χαρτοφυλακίου προϊόντων της εταιρείας

• Προσδιορίστε τα κύρια και πιθανά ανταγωνιστικά προϊόντα.
• Προσδιορίστε και αξιολογήστε τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματα των προϊόντων της εταιρείας και των ανταγωνιστών της.
• Αξιολογήστε τις στρατηγικές για την προώθηση των προϊόντων της εταιρείας και των ανταγωνιστών της.
• Αξιολογήστε τη θέση των προϊόντων της εταιρείας στην αγορά.

Στόχοι της ανάλυσης

• Καθορίστε μια στρατηγική για την προώθηση ενός νέου προϊόντος.
• Προσαρμόστε τη στρατηγική προώθησης για υπάρχοντα προϊόντα.
• Αναπτύξτε κατευθυντήριες γραμμές πωλήσεων για το προσωπικό πωλήσεων.
• Κάντε προτάσεις για την παραγωγή για να βελτιώσετε τη γκάμα.

Οι κύριοι δείκτες ανάλυσης της γκάμας των προϊόντων στην αγορά και του χαρτοφυλακίου προϊόντων της εταιρείας

Η δομή της γκάμας προϊόντων στην αγορά

Σε αυτό το στάδιο, όλα τα προϊόντα μιας συγκεκριμένης κατηγορίας προϊόντων που υπάρχουν στην αγορά αναλύονται με αξιολόγηση του μεριδίου αγοράς τους. Οι αρχές της ανάλυσης είναι παρόμοιες με την ανάλυση της δομής της αγοράς. Τα δεδομένα θα πρέπει να παρουσιάζονται σε δύο διαστάσεις - τον αριθμό των προϊόντων και το νομισματικό ισοδύναμο προκειμένου να είναι δυνατή η διεξαγωγή μιας κατάλληλης συγκριτικής ανάλυσης (Πίνακας 8, Σχ. 7). Ο Πίνακας 8 δίνει ένα παράδειγμα ανάλυσης της πρωτογενούς αγοράς κατοικίας στη Μόσχα στις αρχές του 2007.

Πίνακας 8. Όγκος προσφοράς στην πρωτογενή αγορά της Μόσχας ανά διοικητικές περιφέρειες

Περιφέρειες	Όγκος προσφοράς
	μονάδες

0

Σχολή Οικονομικών και Διοίκησης

ΕΡΓΑΣΙΑ ΜΑΘΗΜΑΤΟΣ

Ανάλυση του σχηματισμού της ποικιλίας αγαθών και της βελτιστοποίησής της στο παράδειγμα του εμπορικού δικτύου "Magnit"

σχόλιο

Το θέμα αυτού θητείαείναι "Ανάλυση του σχηματισμού μιας ποικιλίας αγαθών σε επιχειρήσεις λιανικής και η βελτιστοποίησή της στο παράδειγμα μιας επιχείρησης."

Το έργο περιέχει 68 σελίδες, 19 γραφικά, 16 πίνακες, 15 αναφορές, 8 εφαρμογές.

Το θεωρητικό μέρος περιέχει πληροφορίες σχετικά με τη γκάμα προϊόντων, την ταξινόμηση της σειράς προϊόντων και υπηρεσιών μιας επιχείρησης λιανικής. σχετικά με τους δείκτες της ποικιλίας και τους παράγοντες που τους επηρεάζουν, καθώς και τις αρχές, τα στάδια σχηματισμού της ποικιλίας και την παρακολούθηση της κατάστασής της σε οργανισμούς λιανικού εμπορίου.

Το δεύτερο κεφάλαιο της εργασίας αναλύει την αποτελεσματικότητα των εμπορικών δραστηριοτήτων στη διαμόρφωση της ποικιλίας αγαθών των επιχειρήσεων λιανικής, συμπεριλαμβανομένης της οργανωτικής και οικονομικής φύσης της επιχείρησης, ανάλυση των δραστηριοτήτων μάρκετινγκ της αλυσίδας καταστημάτων Magnit και ανάλυση του σχηματισμού της ποικιλίας προϊόντων της αλυσίδας καταστημάτων Magnit.

Στο τρίτο κεφάλαιο αυτής της εργασίας, δίνονται συστάσεις και μέτρα για τη βελτίωση της ποικιλίας προϊόντων της αλυσίδας καταστημάτων Magnit, συγκεκριμένα: βελτίωση της ποικιλίας, χρήση νέων τύπων διαφημιστικών μέσων, χρήση τεχνολογιών διαφήμισης και πολυμέσων στο εμπόριο πάτωμα.

Εισαγωγή

1 Θεωρητική βάσησχηματισμός της ποικιλίας αγαθών μιας επιχείρησης λιανικής

1. 1 Η έννοια της γκάμας προϊόντων, ταξινόμηση της γκάμας των αγαθών και των υπηρεσιών μιας επιχείρησης λιανικής

συμπέρασμα

Παράρτημα Α

Παράρτημα Β

Παράρτημα Β

Παράρτημα Δ

Παράρτημα Δ

Παράρτημα Ε

Παράρτημα Ζ

Παράρτημα Ι

Εισαγωγή

Τα τελευταία δεκαπέντε χρόνια ήταν επαναστατικά για το λιανικό εμπόριο στη Ρωσία. Η εποχή της διανομής έχει εξελιχθεί σε μια εποχή ανταγωνιστικών καθώς και ελεύθερων από το κράτος λιανικών επιχειρήσεων. Το εμπόριο εκείνη την εποχή υπέστη πολύ σοβαρές διαρθρωτικές αλλαγές και, λόγω των επιπτώσεών του στο βιοτικό επίπεδο του πληθυσμού και την κλίμακα του, άρχισε να παίζει καθοριστικό ρόλο στην οικονομία της χώρας.

Στη Ρωσία, η παραγωγή αυξάνεται κάθε χρόνο καταναλωτικά αγαθά. Αυξάνεται και ο τζίρος λιανικής τόσο του συνεταιριστικού όσο και του κρατικού εμπορίου.

Η αύξηση της κατανάλωσης προϊόντων, καθώς και η αύξηση του κύκλου εργασιών, καθιστά αναγκαία τη μελέτη της καταναλωτικής ζήτησης. Η μελέτη του θα πρέπει πρώτα από όλα να «υπακούσει» στο έργο της πληρέστερης ικανοποίησης των διαφόρων αιτημάτων των αγοραστών. Αυτό το πρόβλημα επιλύεται με τη βελτίωση της απόδοσης της σειράς.

Επί του παρόντος, σε μια οικονομία της αγοράς, η γκάμα όλων των ειδών αγαθών έχει πολλαπλασιαστεί. Ένα σημαντικό μέρος της ποικιλίας αποτελείται από προϊόντα ανεπαρκούς ποιότητας, καθώς και προϊόντα που δεν ανταποκρίνονται στις σύγχρονες παγκόσμιες απαιτήσεις.

Η λανθασμένη εκτίμηση της ποιότητας του προϊόντος, η άγνοια των ιδιοτήτων του προϊόντος, των χαρακτηριστικών του, καθώς και τα λάθη στην επιλογή του μπορούν να οδηγήσουν σε μεγάλες απώλειες και απώλειες, τόσο για τους μεγάλους επιχειρηματίες όσο και για τους απλούς αγοραστές. Για να αποτραπούν οι καταστάσεις που περιγράφονται παραπάνω, είναι απαραίτητο να έχουμε μια βασική κατανόηση της επιστήμης των εμπορευμάτων διαφόρων ομάδων αγαθών.

Το κύριο κριτήριο με το οποίο μπορούμε να αξιολογήσουμε εάν η δραστηριότητα μιας εγχώριας επιχείρησης είναι επιτυχής είναι η επιτυχία της αγοράς. Οι ευκαιρίες της αγοράς εξαρτώνται σε μεγάλο βαθμό από μια σωστά αναπτυγμένη και με συνέπεια εφαρμοσμένη πολιτική εμπορευμάτων.

Χάρη στη μελέτη της αγοράς, καθώς και στις προοπτικές ανάπτυξής της, μια επιχείρηση μπορεί να αποκτήσει τις πληροφορίες που χρειάζεται, οι οποίες αργότερα θα χρησιμεύσουν για την επίλυση ορισμένων ζητημάτων που σχετίζονται άμεσα με τη βελτίωση, τη διαχείριση, καθώς και τη δημιουργία μιας σειράς αγαθά και υπηρεσίες.

Η στρατηγική προσέγγιση, στην εποχή μας, είναι απαραίτητη έννοια για την επίλυση των προβλημάτων της εμπορευματικής πολιτικής. Οποιαδήποτε απόφαση πρέπει να λάβει μια επιχείρηση, όχι μόνο εξετάζοντας τα τρέχοντα συμφέροντα, αλλά και αναλύοντας πώς αυτή η απόφαση θα «λειτουργήσει» στο μέλλον. Αυτή η προσέγγιση απαιτεί κάποια προσπάθεια.

Το θέμα της εργασίας μας είναι «Ανάλυση του σχηματισμού μιας ποικιλίας αγαθών σε επιχειρήσεις λιανικής και η βελτιστοποίησή της στο παράδειγμα μιας επιχείρησης».

Σε αυτήν την εργασία μαθήματος, θα επικεντρωθούμε στη διαμόρφωση της ποικιλίας στο παράδειγμα της αλυσίδας καταστημάτων Magnit.

Το εύρος των αγαθών, των υπηρεσιών, καθώς και δείκτες όπως η πληρότητα, το εύρος, η δομή, η σταθερότητα, η ανανέωση, επηρεάζουν σε μεγάλο βαθμό τη ζήτηση των αγοραστών και καθορίζουν εάν η λειτουργία μιας δεδομένης επιχείρησης είναι αποτελεσματική.

Με βάση αυτό, μπορούμε να πούμε ότι το επιλεγμένο θέμα είναι αρκετά σχετικό στις τρέχουσες συνθήκες μιας οικονομίας της αγοράς.

Σκοπός αυτής της εργασίας του μαθήματος είναι: η ανάπτυξη μέτρων και συστάσεων για τη βελτίωση της γκάμας των προϊόντων σε καταστήματα λιανικής.

Οι στόχοι της εργασίας του μαθήματος είναι:

1) να μελετήσει την έννοια της "συνοικίας προϊόντων, τους δείκτες της και τους παράγοντες που τους επηρεάζουν.

2) να μελετήσει την ταξινόμηση της σειράς αγαθών και υπηρεσιών της επιχείρησης λιανικής "Magnit"

1 Θεωρητικά θεμέλια της ανάλυσης του σχηματισμού της ποικιλίας αγαθών μιας επιχείρησης λιανικής

1. 1 Η έννοια της γκάμας προϊόντων, ταξινόμηση του φάσματος αγαθών και υπηρεσιών μιας επιχείρησης λιανικής

Ένα σύνολο αγαθών που παρουσιάζονται στην αγορά, καθώς και ταξινομούνται χρησιμοποιώντας ένα σήμα καταναλωτή προορισμού ή βιομηχανικής προέλευσης, ονομάζεται ποικιλία.

Η ποικιλία μπορεί να αντικατοπτρίζει τις διαφορές που υπάρχουν μεταξύ υπηρεσιών και αγαθών. Η ποικιλία είναι μια λογική κατανομή οποιουδήποτε συνόλου που διαμορφώνεται σύμφωνα με διάφορα χαρακτηριστικά σε κατηγορίες διαφόρων επιπέδων ή σε ξεχωριστούς συνδέσμους. Εκτός από την ποικιλία αγαθών, υπάρχει επίσης μια ποικιλία υπηρεσιών, μια ποικιλία ιδεών κ.λπ.

Η λέξη "παροικία" είναι λέξη Γαλλικής καταγωγής. Κάθε συγγραφέας το ερμηνεύει διαφορετικά. Για παράδειγμα, η έννοια της λέξης ποικιλία σύμφωνα με την Efremova: μια ποικιλία είναι ένα σύνολο διαφορετικών ποικιλιών και τύπων αγαθών σε ένα εμπορικό ίδρυμα ή ένα σύνολο προϊόντων σε έναν κατασκευαστικό οργανισμό. Η έννοια της λέξης ποικιλία σύμφωνα με τον Ozhegov: ποικιλία είναι η παρουσία, η επιλογή οποιωνδήποτε αγαθών, αντικειμένων ή ποικιλιών τους. Η έννοια της λέξης ποικιλία σύμφωνα με τη Sysoeva: η ποικιλία είναι μια λίστα προϊόντων που πωλούνται σε ένα κατάστημα, που συντάσσεται ανά ποικιλίες, τύπους, τύπους, μεγέθη και μάρκες. Η έννοια της λέξης ποικιλία σύμφωνα με τη Snigereva: μια ποικιλία είναι ένα σύνολο αγαθών που συνδυάζονται σύμφωνα με ένα ή περισσότερα χαρακτηριστικά. Η έννοια της λέξης ποικιλία σύμφωνα με τη Vinogradova: η ποικιλία αντικατοπτρίζει τις διατομεακές και τομεακές αναλογίες που αποτελούν μέρος της προσφοράς προϊόντων.

Η ποικιλία μπορεί να χαρακτηρίσει πληρέστερα τα αποτελέσματα των δραστηριοτήτων του οργανισμού, καθώς και τις βιομηχανίες που παράγουν καταναλωτικά αγαθά και το εμπόριο στην οργάνωση της παραγωγής αυτών των αγαθών, και πρέπει να θεωρηθεί ως ένας από τους πιο σημαντικούς παράγοντες που καθορίζουν τέτοιες έννοιες ως ο βαθμός ισορροπίας μεταξύ προσφοράς και ζήτησης για μια συγκεκριμένη αγορά εμπορευμάτων.

Μια σειρά προϊόντων είναι ένα σύνολο προϊόντων που συνδυάζονται ή συνδυάζονται σύμφωνα με ένα συγκεκριμένο χαρακτηριστικό ή σύνολο χαρακτηριστικών, που μπορεί να είναι: χρώμα, τύπος, μέγεθος κ.λπ.

Ανάλογα με τα καταναλωτικά αγαθά, διακρίνονται δύο τύποι ποικιλίας προϊόντων: εμπορική και βιομηχανική.

Το εύρος παραγωγής προϊόντων είναι ένας κατάλογος προϊόντων που παράγονται από ορισμένες επιχειρήσεις που ενώνονται είτε από βιομηχανίες είτε από γεωργία.

Η εμπορική ποικιλία είναι μια λίστα προϊόντων που έχουν επιλεγεί για πώληση σε καταστήματα λιανικής. Αυτή η ποικιλία περιλαμβάνει πολλά διαφορετικά είδη, καθώς και ποικιλίες προϊόντων που παράγονται απευθείας από οργανισμούς διαφόρων βιομηχανιών, καθώς και από τη γεωργία.

Το μερίδιο όλων των ειδών αγαθών στη δομή της ποικιλίας μιας εμπορικής επιχείρησης καθορίζεται από την εξειδίκευση της εταιρείας, τη ζήτηση των καταναλωτών, την υλική και τεχνική της βάση και άλλους παράγοντες. Για το λόγο αυτό, πιστεύεται ότι η εμπορική ποικιλία είναι ένα σύνολο αγαθών που διαμορφώνονται σύμφωνα με ορισμένα χαρακτηριστικά και έχουν σχεδιαστεί για να ικανοποιούν τη ζήτηση σε μια συγκεκριμένη χρονική στιγμή.

Η διασφάλιση του σωστού επιπέδου εξυπηρέτησης πελατών, καθώς και η αύξηση της οικονομικής απόδοσης μιας εμπορικής εταιρείας, εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τη σωστή διαμόρφωση της ποικιλίας.

Οι προσεγγίσεις μάρκετινγκ που στοχεύουν στη διαμόρφωση της πολιτικής συλλογής ενός οργανισμού λιανικού εμπορίου θα πρέπει να βασίζονται στις προτιμήσεις των καταναλωτών και πρέπει επίσης να διασφαλίζουν επαρκές επίπεδο κερδοφορίας της εταιρείας, η οποία έχει τη δυνατότητα να επιλέξει από ένα ευρύ φάσμα προσφερόμενων προϊόντων τόσο από τον κατασκευαστή όσο και από μικρούς και μεγάλους χονδρεμπόρους.

Η πολιτική συλλογής είναι ο σχηματισμός μιας ποικιλίας αγαθών ανάλογα με την οικονομική κατάσταση του οργανισμού, τους στρατηγικούς του στόχους, καθώς και τις ανάγκες της αγοράς. Η πολιτική κατάταξης συνήθως επιδιώκει μακροπρόθεσμους στόχους.

Η διαμόρφωση μιας πολιτικής συλλογής και η εφαρμογή της είναι απαραίτητες για τη διαχείριση του ποσού του κέρδους, τον καθορισμό των συνθηκών για τη λειτουργία του νεκρού σημείου της εταιρείας και επίσης για την πρόβλεψη των δικών του επενδύσεων στην επιχειρηματική ανάπτυξη.

Η διαμόρφωση της πολιτικής συλλογής και η εφαρμογή της αρχίζουν να έχουν ιδιαίτερη σημασία όταν υπάρχει ελευθερία επιλογής μιας συγκεκριμένης δραστηριότητας. Η πολιτική κατάταξης συνεπάγεται τη διαθεσιμότητα πληροφοριών σχετικά με τη δυναμική των τιμών, τα χαρακτηριστικά των αγαθών, τα τμήματα της αγοράς, το επίπεδο των εξωτερικών οικονομικών σχέσεων με τις ξένες χώρες και τις μακροοικονομικές τάσεις. Όλοι αυτοί οι παράγοντες είναι απαραίτητοι για τον καθορισμό των συνθηκών για τη διαχείριση του νεκρού σημείου της μάζας των κερδών και της εργασίας νεκρού σημείου με στόχο όπως η φορολογική βελτιστοποίηση, η πρόβλεψη πιθανών επενδύσεων ιδίων κεφαλαίων για την επιχειρηματική ανάπτυξη.

Η λειτουργική ανάλυση, η οποία είναι μια ανάλυση νεκρού σημείου, είναι ένα από τα εργαλεία με τα οποία μπορείτε να λύσετε αυτό το πρόβλημα. Αυτή η ανάλυση βασίζεται σε ενέργειες που στοχεύουν στον προσδιορισμό ενδιάμεσων δεικτών που σας επιτρέπουν να διαχωρίζετε σταδιακά τα έσοδα από τις πωλήσεις και το κόστος της εταιρείας μεταξύ τους.

Το επόμενο βήμα είναι να αφαιρέσετε και τα ημιπάγια έξοδα.

Αυτός ο δείκτης ονομάζεται "όριο κερδοφορίας" - αυτό είναι το εισόδημα που παρέχει πλήρη κάλυψη όλων των δαπανών. Εδώ υπάρχει μηδενικό κέρδος.

Η δυνατότητα εύρεσης του ορίου κερδοφορίας ολόκληρης της επιχείρησης και ενός συγκεκριμένου τύπου αγαθών και υπηρεσιών υπάρχει ως μέρος της υλοποίησης της επιχειρησιακής ανάλυσης. Είναι η ικανότητα κάθε προϊόντος να «ευθύνεται» για οικονομική κατάστασηαποτέλεσαν τη βάση για τη διαμόρφωση της πολιτικής εμπορευμάτων της επιχείρησης.

Τα σημάδια της ταξινόμησης της ποικιλίας είναι παράγοντες όπως η τοποθεσία των αγαθών στο εμπόριο ή τη βιομηχανία, το εύρος κάλυψης των αγαθών, καθώς και ο βαθμός ικανοποίησης των αναγκών κ.λπ.

Είναι απαραίτητο να γίνει διάκριση μεταξύ της εμπορικής ποικιλίας, της ποικιλίας των αγαθών και της ονοματολογίας των προϊόντων. Με μια ευρεία έννοια, η ονοματολογία νοείται ως ένας κατάλογος όρων, ονομάτων ή κατηγοριών που χρησιμοποιούνται σε οποιονδήποτε κλάδο της τεχνολογίας ή της επιστήμης κ.λπ.

Η ταξινόμηση της σειράς προϊόντων έχει ως εξής:

1) στην τοποθεσία των εμπορευμάτων:

α) η βιομηχανική ποικιλία είναι ένα σύνολο προϊόντων που παράγονται από τον κατασκευαστή σύμφωνα με τις παραγωγικές του δυνατότητες·

β) η εμπορική ποικιλία είναι ένα σύνολο αγαθών που σχηματίζονται από εμπορικές επιχειρήσεις, λαμβάνοντας υπόψη τη ζήτηση των καταναλωτών, την εξειδίκευση και την υλικοτεχνική τους βάση·

γ) το φάσμα των υπηρεσιών είναι ένα σύνολο υπηρεσιών που προσφέρονται στους καταναλωτές. Ανάλογα με το βαθμό λεπτομέρειας, αυτό το είδος συλλογής, όπως και η ποικιλία αγαθών, χωρίζεται σε τρεις τύπους: ειδικό, ομαδικό και ενδοειδικό.

2) κατά εύρος κάλυψης αγαθών:

α) μια απλή συλλογή είναι ένα σύνολο αγαθών που αντιπροσωπεύονται από έναν μικρό αριθμό ειδών, ομάδων, καθώς και ονομάτων που ικανοποιούν περιορισμένο αριθμό αναγκών·

β) μια σύνθετη συλλογή είναι ένα σύνολο αγαθών που αντιπροσωπεύονται από σημαντικό αριθμό τύπων, ομάδων, ποικιλιών και ονομάτων αγαθών που διαφέρουν ως προς το σχεδιασμό, τα αρχικά υλικά, καθώς και άλλα χαρακτηριστικά και ικανοποιούν κάθε είδους ανθρώπινες ανάγκες.

γ) μια διευρυμένη ποικιλία είναι ένα σύνολο αγαθών, που περιλαμβάνει μεγάλο αριθμό τύπων, υποομάδων, ποικιλιών, καθώς και ονομάτων που ανήκουν σε μια ομάδα ομοιογενών, αλλά διαφέρουν σε ορισμένα μεμονωμένα χαρακτηριστικά.

δ) μια μικτή ποικιλία είναι ένα σύνολο διαφορετικών τύπων, ομάδων, ονομάτων, τα οποία διακρίνονται από μια μεγάλη ποικιλία λειτουργικών σκοπών.

3) ανάλογα με το βαθμό ικανοποίησης των αναγκών:

α) μια ορθολογική ποικιλία είναι ένα σύνολο αγαθών που ικανοποιούν πλήρως τις ρεαλιστικά αιτιολογημένες ανάγκες, διασφαλίζοντας τη μέγιστη ποιότητα ζωής σε ένα ορισμένο επίπεδο ανάπτυξης της επιστήμης και της τεχνολογίας·

β) η βέλτιστη ποικιλία είναι ένα σύνολο προϊόντων που ανταποκρίνονται στις πραγματικές ανάγκες με το μέγιστο ευεργετικό αποτέλεσμα για τον καταναλωτή με το χαμηλότερο κόστος για την ανάπτυξη της παραγωγής, το σχεδιασμό και την παροχή στον καταναλωτή.

4) σε μια συγκεκριμένη χρονική στιγμή:

α) η πραγματική συλλογή είναι ένα σύνολο αγαθών που διατίθενται σε μια συγκεκριμένη εταιρεία του πωλητή ή του κατασκευαστή·

β) η προβλεπόμενη ποικιλία είναι ένα σύνολο αγαθών που θα χρειαστεί να ικανοποιήσουν τις αναμενόμενες ανάγκες.

5) από τη φύση των αναγκών που ικανοποιούνται:

α) η κύρια ποικιλία είναι ένα σύνολο αγαθών που επικεντρώνονται στις συνήθεις ανάγκες των κύριων ομάδων καταναλωτών·

6) η συνοδευτική ποικιλία είναι ένα σύνολο αγαθών που εκτελεί βοηθητικές λειτουργίες και δεν σχετίζεται με τις κύριες για αυτήν την επιχείρηση.

β) σύμφωνα με τη δομή της ποικιλίας:

α) η ομαδική συλλογή προϊόντων αποτελείται από έναν κατάλογο ομάδων προϊόντων, οι οποίες διαμορφώνονται με βάση την ομοιογένεια των πρώτων υλών από τις οποίες κατασκευάστηκαν, επίσης σύμφωνα με τη μέθοδο παραγωγής και τον καταναλωτή·

β) η ομαδική συλλογή αποτελείται από μια λίστα μεμονωμένων μεγάλων συγκεντρωτικών τύπων υπηρεσιών: υγειονομική περίθαλψη, εκπαίδευση, στέγαση και κοινοτικές υπηρεσίες, προσχολικά ιδρύματα, επικοινωνίες, μεταφορές, προσωπικές υπηρεσίες κ.λπ.

γ) εντός της ποικιλίας του ομίλου είναι ένα σύνολο ομοιογενών αγαθών που ενώνονται με ένα κοινό χαρακτηριστικό και ικανοποιούν παρόμοιες ανάγκες. Αυτή είναι η λεπτομέρεια της συλλογής του ομίλου.

δ) η συγκεκριμένη ποικιλία αγαθών είναι ένα σύνολο αγαθών διαφόρων ονομάτων και τύπων που ικανοποιούν παρόμοιες ανάγκες·

ε) η συγκεκριμένη γκάμα υπηρεσιών είναι λεπτομέρεια

μεγάλα συγκεντρωτικά είδη υπηρεσιών·

στ) μια ενδοειδική συλλογή αγαθών είναι μια ποικιλία που περιλαμβάνει ποικιλίες αγαθών εντός μεμονωμένων τύπων·

ζ) η ενδοειδική γκάμα υπηρεσιών αποτελείται από έναν κατάλογο συγκεκριμένων εργασιών που εκτελούνται στο πλαίσιο ενός συγκεκριμένου τύπου υπηρεσίας.

1. 2 Δείκτες εύρους και παράγοντες που τους επηρεάζουν

Η ποικιλία οποιασδήποτε επιχείρησης, οποιουδήποτε καταστήματος λιανικής ή χονδρικής, μπορεί να χαρακτηριστεί χρησιμοποιώντας ένα σύστημα δεικτών. Αυτή η προσέγγιση είναι απαραίτητη για την εφαρμογή της διαδικασίας διαχείρισης της ποικιλίας σε επιστημονική βάση, δηλαδή για την οργάνωση του σχηματισμού της, το σχεδιασμό και επίσης τη ρύθμιση της ποικιλίας, την τόνωση των πωλήσεων και την παρακίνηση των πωλητών.

Ας παραθέσουμε αυτούς τους δείκτες.

Εύρος εύρους είναι ο αριθμός των ομάδων προϊόντων και των υποομάδων που περιλαμβάνονται στη συλλογή του καταστήματος. Στο εμπόριο, ανάλογα με το μερίδιό τους σε μετοχές, διακρίνεται η διάρθρωση της ποικιλίας των πολυκαταστημάτων, καθώς και των εξειδικευμένων καταστημάτων.

Το βάθος της ποικιλίας είναι ο αριθμός των τύπων και των ποικιλιών, καθώς και τα ονόματα αυτών των προϊόντων σε ορισμένες ομάδες και υποομάδες στην ποικιλία του καταστήματος.

Το βάθος και το εύρος της ποικιλίας είναι απαραίτητα για τη διαμόρφωση της προσφοράς και την κατανομή του βαθμού κινδύνου. Αυτό φαίνεται στον πίνακα 1.

Πίνακας 1 - Εναλλακτικές εμπορικής ποικιλίας κατά πλάτος και βάθος

Με μια μεγάλη γκάμα προϊόντων, οι πελάτες έχουν την εντύπωση μιας ποικιλίας πολυάριθμων προϊόντων. Αυτό είναι που προσελκύει διάφορες κατηγορίες καταναλωτών. Με μια τέτοια ποικιλία, η εταιρεία μπορεί να προσαρμοστεί καλύτερα στις συνεχείς αλλαγές στη ζήτηση της αγοράς. Ωστόσο, είναι δύσκολο να το διαχειριστείς αυτό, καθώς τα προϊόντα που έχουν χαμηλή ζήτηση μπορεί να περάσουν απαρατήρητα.

Η απλότητα είναι το κύριο πλεονέκτημα μιας στενής σειράς.

Τόσο το εύρος όσο και το βάθος της ποικιλίας θα πρέπει να επιλέγονται λαμβάνοντας υπόψη τους στόχους και τους στόχους που θέτει ο πωλητής λιανικής.

Κατά μέσο όρο, ο Ρώσος καταναλωτής αγοράζει περίπου 150 προϊόντα, ωστόσο, θέλει να επιλέξει αυτά τα προϊόντα από έναν μεγάλο αριθμό διαφορετικών συναφών προϊόντων και ελπίζει ότι θα εμφανιστούν νέα, καλύτερα προϊόντα. Εάν το κατάστημα έχει όλες τις ομάδες προϊόντων, τότε δημιουργείται η εντύπωση αφθονίας, αλλά αυτό δεν εγγυάται υψηλές πωλήσεις.

Το βάθος του εύρους συναλλαγών μπορεί να είναι περιττό. Μερικές φορές η αφθονία των ειδών σε μια ομάδα προϊόντων μπορεί να περιπλέξει την απόφαση αγοράς.

Η σταθερότητα της ποικιλίας ανήκει επίσης στους δείκτες της ποικιλίας.

Μια σταθερή ποικιλία προϊόντων στο κατάστημα οδηγεί σε μείωση του χρόνου που αφιερώνουν οι πελάτες στην αναζήτηση προϊόντων, βοηθά στην τυποποίηση όλων των εμπορικών και τεχνολογικών διαδικασιών και λειτουργιών. Η σταθερότητα μπορεί να προσδιοριστεί με τον ακόλουθο τύπο:

Ku \u003d 1 - Ενεργό / n * a,

όπου Ku είναι ο συντελεστής μιας σταθερής ποικιλίας αγαθών σε μια ορισμένη περίοδο·

O1, O2, ... On - ο αριθμός των ποικιλιών αγαθών που δεν πωλούνται τη στιγμή των ελέγχων.

α - ο αριθμός των ποικιλιών αγαθών, που προβλέπεται από τον αναπτυγμένο κατάλογο ποικιλίας · n είναι ο αριθμός των ελέγχων.

Η βέλτιστη τιμή του συντελεστή σταθερότητας της ποικιλίας προϊόντων στο κατάστημα κατά τη διάρκεια του τριμήνου δεν πρέπει να είναι χαμηλότερη από:

0,90 για σούπερ μάρκετ και παντοπωλεία.

0,80 πολυκαταστήματα;

0,75 καταστήματα υποδημάτων και ένδυσης.

0, 85 καταστήματα ψιλικών, οικιακών και αθλητικών ειδών.

Αυτός ο δείκτης μπορεί να ονομαστεί υπό όρους, δεδομένου ότι σε πολλά καταστήματα με γκάμα προϊόντων πολλών χιλιάδων ειδών, είναι συχνά απλά αδύνατο να ελεγχθεί ο αριθμός των προϊόντων που λείπουν.

Ένας άλλος δείκτης του εύρους είναι το μήκος του. Λόγω του γεγονότος ότι η θέση στα ράφια του καταστήματος είναι περιορισμένη, είναι πάντα απαραίτητο να διατηρείται η βέλτιστη ποσότητα αγαθών. Η ποικιλία θεωρείται μικρή εάν το κέρδος αυξάνεται με την προσθήκη νέων μονάδων εμπορευμάτων. Η ποικιλία θεωρείται πολύ μεγάλη εάν, κατά την αφαίρεση εμπορικών αντικειμένων, το κέρδος αυξηθεί.

Μέχρι τώρα, δεν υπάρχουν πρότυπα που να ρυθμίζουν τους δείκτες της ποικιλίας (εκτός από τον δείκτη σταθερότητας), δηλαδή οι δείκτες δεν αντικατοπτρίζουν πόσο επιτυχημένη είναι η ποικιλία, αλλά χαρακτηρίζουν μόνο την πραγματική της δομή. Επομένως, κατά τη διαμόρφωση της ποικιλίας, χρησιμοποιείται συχνά η εμπειρία άλλων εταιρειών.

Η δομή της συλλογής είναι η αναλογία των τύπων, των ομάδων και των ποικιλιών, καθώς και των υποομάδων αγαθών που αποτελούν την ποικιλία του καταστήματος. Η δομή χαρακτηρίζεται από βάθος αλλά και πλάτος. Είναι αποφασιστικής σημασίας στη διαδικασία οργάνωσης του σχηματισμού του σε ένα συγκεκριμένο κατάστημα.

Υπάρχουν δύο έννοιες της μακρο- και της μικροδομής της ποικιλίας των αγαθών τόσο στην επιχείρηση όσο και στο κατάστημα.

Η μακροδομή είναι η αναλογία μεταξύ ομάδων αγαθών απευθείας στη γενική ποικιλία. Η μικροδομή είναι η αναλογία των ειδών καθώς και των ποικιλιών σε κάθε ομάδα εμπορευμάτων.

Για να διατηρηθεί η γκάμα προϊόντων σύμφωνα με τη ζήτηση του πληθυσμού, έννοιες όπως η σταθερότητα της ποικιλίας των προϊόντων στο κατάστημα και η πληρότητά της παίζουν σημαντικό ρόλο.

Η πληρότητα της συλλογής είναι η αντιστοιχία της πραγματικής διαθεσιμότητας των προϊόντων στο κατάστημα, η οποία είναι εγκεκριμένη σύμφωνα με τη λίστα συλλογής.

Η πληρότητα της ποικιλίας των προϊόντων χαρακτηρίζεται από τον συντελεστή πληρότητας και υπολογίζεται από τον τύπο:

Kp \u003d Rf / Rn,

όπου Kp - ο συντελεστής πληρότητας της ποικιλίας του καταστήματος σε μια συγκεκριμένη ημερομηνία.

Rf - ο πραγματικός αριθμός των ποικιλιών αγαθών κατά τη στιγμή της επαλήθευσης·

Рн - ο αριθμός των ποικιλιών αγαθών, ο οποίος προβλέπεται από την υποχρεωτική λίστα ποικιλίας.

Για την πιο αντικειμενική αξιολόγηση της γκάμας των προϊόντων, η πληρότητά της πρέπει να προσδιορίζεται για ξεχωριστές περιόδους με βάση τα δεδομένα που λαμβάνονται από διάφορους ελέγχους της ποικιλίας του καταστήματος. Για να το κάνετε αυτό, υπολογίστε τον συντελεστή σταθερότητας της ποικιλίας σύμφωνα με τον ακόλουθο τύπο:

Μπους \u003d P1 + P2 + Pz + ... + Pn / Pn * n,

όπου Kust είναι ο συντελεστής σταθερότητας της ποικιλίας των προϊόντων στο κατάστημα για την περίοδο (μήνας, τρίμηνο, έτος).

P1, P2, Ps, Pn - ο πραγματικός αριθμός των ποικιλιών αγαθών τη στιγμή των μεμονωμένων ελέγχων.

Рн είναι ο αριθμός των ποικιλιών αγαθών που προβλέπονται από τον κατάλογο ποικιλίας.

n είναι ο αριθμός των ελέγχων.

Έτσι, η σταθερότητα ή με άλλα λόγια η σταθερότητα της ποικιλίας είναι η αδιάκοπη διάθεση εμπορευμάτων προς πώληση κατά τις ποικιλίες τους, καθώς και με τα είδη τους, που δηλώθηκαν στη λίστα κατάταξης.

Η ανανέωση ποικιλίας είναι η αναπλήρωση της γκάμας με τους πιο πρόσφατους τύπους προϊόντων σύμφωνα με την πολιτική συλλογής της εταιρείας. Η ανανέωση της γκάμα των καταστημάτων θα πρέπει να είναι έως και 10% ετησίως.

Ξεχωριστή θέση ανάμεσα στους δείκτες που χαρακτηρίζουν την κατάσταση της γκάμας, κατέχει ο δείκτης της κερδοφορίας της.

Η κερδοφορία της εμπορικής ποικιλίας είναι ένα σύνολο συλλογής που, στο σύνολό του, διασφαλίζει ότι οι επιχειρηματικές οντότητες λαμβάνουν ένα προσχεδιασμένο ποσό καθαρού κέρδους, συγκεκριμένα, ένα ορισμένο πλεόνασμα εισοδήματος σε σχέση με το κόστος πώλησης αγαθών και φορολογικές και μη φορολογικές πληρωμές .

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι η θετική αξιολόγηση της κατάστασης της ποικιλίας μιας επιχείρησης ή καταστήματος σύμφωνα με όλους τους παραπάνω δείκτες διασφαλίζει, από πολλές απόψεις, από οικονομικής πλευράς, την εύστοχη εμπορική δραστηριότητα μιας επιχείρησης στη λιανική αγορά.

Οι δείκτες που χαρακτηρίζουν την ποικιλία μιας συγκεκριμένης επιχείρησης ή καταστήματος επηρεάζονται από πολλούς παράγοντες.

Η μελέτη της επίδρασης των παραπάνω παραγόντων πραγματοποιείται στη διαδικασία έρευνας αγοράς από ειδικούς του μάρκετινγκ, καθώς και ειδικούς από το εμπορικό τμήμα μιας εμπορικής εταιρείας. Όλοι οι παράγοντες συνήθως χωρίζονται σε γενικούς ειδικούς.

Οι γενικοί παράγοντες δεν εξαρτώνται από τις ειδικές συνθήκες της επιχείρησης. Οι γενικοί παράγοντες χωρίζονται σε:

1) κοινωνικό. Αυτά περιλαμβάνουν την κοινωνική σύνθεση του πληθυσμού, το επίπεδο πολιτισμού, την κοινωνική ασφάλιση του πληθυσμού, τη φύση της εργασιακής δραστηριότητας.

2) οικονομική. Αυτά περιλαμβάνουν την ανάπτυξη της παραγωγής αγαθών, το επίπεδο εισοδήματος του πληθυσμού και τις πηγές σχηματισμού τους, την ανάπτυξη της οικονομίας της περιοχής δραστηριότητας, την τιμή των αγαθών και άλλα.

3) δημογραφικά. Αυτά περιλαμβάνουν τη σύνθεση ηλικίας και φύλου, τον αριθμό και τη δομή των οικογενειών, την επαγγελματική σύνθεση του πληθυσμού και άλλα.

4) εθνικό νοικοκυριό. Αυτά περιλαμβάνουν την εθνική σύνθεση του πληθυσμού, τις παραδόσεις, τα ήθη και τα έθιμα.

5) φυσικό και κλιματικό. Αυτά περιλαμβάνουν τη γεωγραφική θέση (πόλεις, χωριά), το κλίμα, τους φυσικούς πόρους και άλλα.

Συγκεκριμένοι παράγοντες αντικατοπτρίζουν τις ειδικές συνθήκες λειτουργίας της επιχείρησης.

Λαμβάνονται υπόψη κατά τον προσδιορισμό του εύρους του εύρους:

1) ο ρόλος αυτού του καταστήματος στο σύστημα εμπορικών υπηρεσιών.

2) την παρουσία άλλων καταστημάτων στον τομέα δραστηριότητας και την εξειδίκευσή τους·

3) είδος και ικανότητα της επιχείρησης.

4) χαρακτηριστικά των τμημάτων.

5) συγκοινωνιακές συνδέσεις.

Λαμβάνονται υπόψη κατά τον προσδιορισμό του βάθους της ποικιλίας:

1) επίπεδο εισοδήματος ανά τμήματα.

2) τις ιδιαιτερότητες της ζήτησης εντός των τμημάτων.

3) το μέγεθος της περιοχής πωλήσεων και τα χαρακτηριστικά, οι παράμετροι εξοπλισμού.

Επίσης, ένας παράγοντας όπως η ζήτηση έχει επίσης την επιρροή του. Αλλά πρώτα, η εμπορική συσκευή πρέπει να αποφασίσει σε ποια τμήματα θα λειτουργήσει αυτός ο εμπορικός οργανισμός. Τέτοιες εργασίες εκτελούνται από ειδικούς του τμήματος μάρκετινγκ, καθώς και από ειδικούς εμπόρων στη διαδικασία έρευνας μάρκετινγκ με βάση τα αποτελέσματα μιας ολοκληρωμένης μελέτης των επιχειρήσεων λιανικής σε μια συγκεκριμένη περιοχή.

Γι' αυτό είναι απαραίτητο, κατά τη διαμόρφωση της ποικιλίας αγαθών στη λιανική αγορά, να έχουμε αξιόπιστες πληροφορίες για τη δομή της ζήτησης, τον όγκο της, τη δυναμική της ανάπτυξής της, τα χαρακτηριστικά και τη φύση της ζήτησης για μεμονωμένα αγαθά και για διάφορα ενδεχόμενα των αγοραστών.

Είναι επίσης απαραίτητο να παρακολουθείται περιοδικά το περιβάλλον της επιχείρησης, καθώς και η οργάνωση του εμπορίου της. Αυτό είναι απαραίτητο για να γίνουν έγκαιρες αλλαγές ή κάποιες προσαρμογές στη διαδικασία διαμόρφωσης της ποικιλίας μιας συγκεκριμένης επιχείρησης ή καταστήματος λιανικής ή χονδρικής.

1. 3 Αρχές, στάδια σχηματισμού ποικιλίας και έλεγχος της κατάστασής της σε οργανισμούς λιανικού εμπορίου

Ο σχηματισμός της ποικιλίας είναι η διαδικασία επιλογής ομάδων, τύπων και ποικιλιών αγαθών.

Η διαμόρφωση της ποικιλίας του καταστήματος θα πρέπει να συνάδει με τους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας, καθώς και την πολιτική της.

Κατά τη διαμόρφωση μιας ποικιλίας στο λιανικό εμπόριο, είναι απαραίτητο να ληφθούν υπόψη διάφοροι παράγοντες. Αυτό:

1) τον όγκο, τη δομή και το περιεχόμενο της ζήτησης των καταναλωτών-στόχων·

2) προφίλ ποικιλίας του καταστήματος.

3) κερδοφορία της επιχείρησης και μεμονωμένων ομάδων προϊόντων.

4) την υλικοτεχνική βάση της επιχείρησης, την προμήθεια της με εγκαταστάσεις αποθήκευσης και εξοπλισμό ·

Η εμπορική υπηρεσία του οργανισμού λιανικού εμπορίου, αφού συνοψίσει πληροφορίες σχετικά με τους παράγοντες που επηρεάζουν την εμπορική ποικιλία, σχηματίζει την ποικιλία λαμβάνοντας υπόψη τις κύριες διατάξεις που έχουν το ίδιο νόημα και περιεχόμενο, δηλαδή λαμβάνοντας υπόψη τις αρχές δημιουργίας της εμπορικής ποικιλίας. Αυτές οι αρχές απεικονίζονται στον Πίνακα 2.

Πίνακας 2 - Αρχές διαμόρφωσης του εύρους συναλλαγών

Ο σχηματισμός της ποικιλίας πραγματοποιείται σε διάφορα στάδια:

1) είναι απαραίτητο να καθοριστεί το προφίλ της ποικιλίας, καθώς και η κατεύθυνση της εξειδίκευσης του καταστήματος σύμφωνα με την προεπιλεγμένη εμπορική στρατηγική στη λιανική αγορά, λαμβάνοντας υπόψη την εξειδίκευση του υπάρχοντος δικτύου λιανικής στην περιοχή και την στρατηγική κατάταξης των ανταγωνιστών·

2) είναι απαραίτητο να καθοριστεί η δομή της ποικιλίας στο κατάστημα. Σε αυτό το στάδιο, είναι απαραίτητο να προσδιοριστεί η ποσοτική αναλογία μεμονωμένων ομάδων αγαθών. Επίσης εδώ υπάρχει σύνδεση δεδομένων με τους προγραμματισμένους δείκτες του καταστήματος και την κερδοφορία ομάδων και υποομάδων αγαθών.

3) είναι απαραίτητο να καθοριστεί η διανομή μεμονωμένων ομάδων, καθώς και υποομάδων αγαθών σε ποσότητα καταναλωτικών συμπλεγμάτων και μικροσυμπλεγμάτων.

4) είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθεί η επιλογή μιας ποικιλίας εντός του ομίλου σύμφωνα με διακριτικά χαρακτηριστικά, συνδέοντάς την με μια συγκεκριμένη περιοχή συναλλαγών, την κερδοφορία των αγαθών.

Στο συνεταιριστικό εμπόριο δημιουργείται σε πρώτο στάδιο μια ομαδική συλλογή προϊόντων ανά καταστήματα. αυτή η δουλειάθα πρέπει συνήθως να πραγματοποιείται με τη διανομή της γκάμας των προϊόντων σε όλους τους λιανοπωλητές που βρίσκονται στη ζώνη δραστηριότητας της καταναλωτικής κοινωνίας της περιοχής.

Η διανομή της γκάμας προϊόντων μεταξύ εμπορικών οργανώσεων στο συνεταιριστικό εμπόριο πραγματοποιείται σύμφωνα με τις αρχές της πολιτικής συλλογής, δηλαδή, η ποικιλία των καθημερινών προϊόντων έχει συχνότερα συγκέντρωση στα καταστήματα "Universam", "Products", "Consumer". Εμπορεύματα», καθώς και σε εξειδικευμένα καταστήματα πώλησης προϊόντων διατροφής, και μη εδώδιμα προϊόντα μιας σύνθετης ποικιλίας συγκεντρώνονται σε πολυκαταστήματα και εξειδικευμένα καταστήματα.

Η δημιουργία μιας ομαδικής ποικιλίας προϊόντων για διάφορους τύπους επιχειρήσεων καθιστά δυνατό τον προσδιορισμό του ρόλου και της θέσης κάθε τύπου και του γενικού συστήματος εμπορικών υπηρεσιών για τον πληθυσμό.

Στο δεύτερο στάδιο του σχηματισμού της ποικιλίας, θα πρέπει να γίνουν υπολογισμοί της δομής του ομίλου για κάθε συγκεκριμένη εμπορική εταιρεία, δηλαδή να καθορίζονται οι ποσοτικοί λόγοι των μεμονωμένων ομάδων προϊόντων. Η δομή της ομαδικής ποικιλίας καθορίζεται, λαμβάνοντας υπόψη το τυπικό μέγεθος του καταστήματος, την τοποθεσία του, τους προγραμματισμένους δείκτες και άλλους παράγοντες.

Με βάση τα παραπάνω, τα στάδια σχηματισμού της εμπορικής ποικιλίας μπορούν να αναπαρασταθούν με τη μορφή του Σχήματος 1.

Ένα σημαντικό καθήκον είναι η ανάπτυξη μιας διατεταγμένης δομής συλλογής. Προκειμένου να προσδιοριστεί η βέλτιστη αναλογία διαφορετικών ομάδων αγαθών που περιλαμβάνονται σε ορισμένες κατηγορίες, είναι απαραίτητο να χρησιμοποιηθεί η μήτρα BCG και η ανάλυση ABC.

Οι φάσεις του κύκλου ζωής των αγαθών θα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη στη δομή της εμπορικής ποικιλίας. Η ανάλυση συλλογής με χρήση της μήτρας BCG πραγματοποιείται με την τοποθέτηση προϊόντων που βρίσκονται σε διαφορετικά στάδια του κύκλου ζωής σε ένα από τα τέσσερα πεδία του πίνακα. Φαίνονται στο Σχήμα 2.

Προϊόν - οι «ερωτήσεις» καταλαμβάνουν μικρό μερίδιο της αγοράς. Πρέπει να επιτύχουν υψηλούς ρυθμούς αύξησης πωλήσεων. Αυτό το προϊόν βρίσκεται στη φάση εισαγωγής στην αγορά, γι' αυτό απαιτούνται προσπάθειες μάρκετινγκ. Περαιτέρω μοίρααυτού του είδους προβλέπεται βάσει έμπειρων πωλήσεων. Ένα προϊόν - μια "ερώτηση" μπορεί να γίνει προϊόν - "αστέρι" ή μπορεί να πάψει να είναι σε ζήτηση και να μετατραπεί σε προϊόν - "σκύλος", ή να φύγει αμέσως από την αγορά.

Σχήμα 1 - Στάδια σχηματισμού του εύρους συναλλαγών

Η επιτυχία αυτού του προϊόντος εξαρτάται από το αν θα αγοραστεί ξανά. «Αστέρια» είναι τα προϊόντα του καταστήματος, τα οποία ξεπερνούν σημαντικά τα προϊόντα του ανταγωνιστικού καταστήματος σε πωλήσεις και έχουν αγορά που αναπτύσσεται με τους ταχύτερους ρυθμούς. Τα προϊόντα Star απαιτούν μεγάλη προσπάθεια μάρκετινγκ. Δεδομένου ότι το καθήκον της εταιρείας λιανικού εμπορίου είναι η μεγιστοποίηση των κερδών, δύο επιλογές μπορούν να εφαρμοστούν στη στρατηγική για τα αγαθά - "αστέρια".

Η πρώτη επιλογή είναι να χρησιμοποιήσετε τη στρατηγική απολέπισης κρέμας εάν δεν υπάρχουν παρόμοια προϊόντα από ανταγωνιστικές εταιρείες. Στη δεύτερη επιλογή, η εταιρεία επιδιώκει να αυξήσει τις πωλήσεις προϊόντων προκειμένου να συμβαδίσει με τους ρυθμούς ανάπτυξης της αγοράς και να μεγιστοποιήσει τον κύκλο εργασιών.

Σχήμα 2 - Πίνακας "Ανάπτυξη - μερίδιο αγοράς" (BCG)

Με την πάροδο του χρόνου, τα αγαθά - "αστέρια" μπαίνουν στην κατηγορία των "αγελάδων μετρητών". Οι αγελάδες μετρητών καταλαμβάνουν σχετικά μεγάλο μερίδιο αγοράς με χαμηλό ρυθμό ανάπτυξης. Τέτοια προϊόντα βρίσκονται στη φάση ωρίμανσης ή στη φάση κορεσμού. Αυτά τα προϊόντα είναι γνωστά στους πελάτες, έχουν ζήτηση και επομένως δεν απαιτούν σημαντικές προσπάθειες μάρκετινγκ. Πολλά προϊόντα «cash cow» μπορούν να περάσουν στην επόμενη φάση του κύκλου ζωής τους με την πάροδο του χρόνου. Σε αυτή την περίπτωση, θα μετατραπούν σε αγαθά - «σκυλιά», καταλαμβάνοντας ένα μικρό μερίδιο της αγοράς.

Ένα κλασικό εργαλείο που στοχεύει στη μελέτη της δομής της ποικιλίας είναι η "ABC ανάλυση". Αυτή η μέθοδος χρησιμοποιείται για την ανάλυση της αποτελεσματικότητας της εισαγωγής διαφορετικών ομάδων ποικιλίας και τη σύγκριση της αποτελεσματικότητας μεμονωμένων προϊόντων στην ίδια ομάδα ποικιλίας. Εάν, κατά την ανάλυση του βάθους μιας ποικιλίας πωλήσεων που περιέχει 20 είδη αγαθών, τα τέσσερα πρώτα παρέχουν το 80% των πωλήσεων, τα επόμενα τέσσερα παρέχουν το 10% και όλα τα υπόλοιπα αντιστοιχούν στο υπόλοιπο 10%, τότε αυτό είναι ένα αρκετά τυπικό εικόνα που χαρακτηρίζει τα μπλοκ συλλογής Α, Β και Γ. Αλλά η χρήση αυτού του μοντέλου έχει μια αντίφαση: εάν ένας έμπορος λιανικής εισάγει στο εμπόριο μόνο προϊόντα που αντιπροσωπεύουν το μεγαλύτερο μερίδιο κόστους και κερδών, δηλαδή τα μπλοκ Α και Β, τότε θα υπάρξει περιορισμός της ελευθερίας επιλογής του πελάτη και αυτό μπορεί με τη σειρά του να οδηγήσει σε χαμηλότερα συνολικά κέρδη. Οι έμποροι λιανικής εφιστούν την προσοχή των πελατών στα προϊόντα μέσω του merchandising και των στοιχείων υπηρεσιών, αλλά μια στενή ποικιλία μπορεί να έχει αρνητικό αντίκτυπο στις συνολικές πωλήσεις.

Η εφαρμογή μαθηματικών μεθόδων για την ανάλυση του εύρους συναλλαγών γίνεται με τη χρήση τυποποιημένων προγραμμάτων. Υπάρχουν επίσης τυποποιημένα προγράμματα υπολογιστών για μεθόδους simplex. Βοηθούν στην ανάλυση της αξίας των μεμονωμένων θέσεων, οι οποίες στοχεύουν στη διαμόρφωση της βέλτιστης ποικιλίας πωλήσεων που προσφέρει στον έμπορο λιανικής το μεγαλύτερο κέρδος. Αυτή η ανάλυσηπραγματοποιείται προκειμένου να βελτιστοποιηθεί το βάθος του εύρους συναλλαγών. Με τη βοήθεια ανάλυσης εμπειρογνωμόνων, αποκτούν στοιχεία για το κέρδος που έλαβαν από την πώληση κάθε προϊόντος. Εάν γνωρίζετε τι συνολικό κέρδος σχεδιάζει να λάβει η εταιρεία από την πώληση μιας συγκεκριμένης ομάδας συλλογής, είναι απαραίτητο να εισαγάγετε ανώτερα και κατώτερα επιτρεπόμενα όρια για το επιθυμητό κέρδος. Είναι απαραίτητο να εκτιμηθεί πόσο θα επηρεάσει το συνολικό κέρδος η εξαίρεση μεμονωμένων μονάδων εμπορευμάτων από τη γενική λίστα εμπορευμάτων. Γενικά, η δυνατότητα χρήσης μαθηματικών μεθόδων στη διαχείριση της εμπορικής ποικιλίας αποτελεί αντικείμενο ειδικής μελέτης.

Κατά τη διαδικασία παρακολούθησης της κατάστασης της ποικιλίας, πρέπει να ληφθεί υπόψη ότι ο έλεγχος δεν μπορεί να είναι αυτοσκοπός. Το στρατηγικό καθήκον του ελέγχου είναι η έγκαιρη ρύθμιση της ποικιλίας σε πλήρη συμφωνία με τη ζήτηση των πελατών, προκειμένου να αυξηθεί ο όγκος και η ταχύτητα των πωλήσεων, να δημιουργηθεί μια σταθερή εικόνα για το εμπόριο. Για να γίνει αυτό, είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί και να εγκατασταθεί ένα αποτελεσματικό σύστημα διαχείρισης στο εμπόριο, το οποίο θα περιλαμβάνει συνεχή εσωτερικό έλεγχο και θα ρυθμίζει την ποικιλία. Για να γίνει αυτό, αναπτύσσεται ένα σύστημα κινήτρων για το προσωπικό πωλήσεων. Αποτελεσματικό προς αυτή την κατεύθυνση είναι το έργο των επιχειρησιακών διευθυντών του ορόφου συναλλαγών.

2 Ανάλυση της αποτελεσματικότητας των εμπορικών δραστηριοτήτων στη διαμόρφωση της ποικιλίας αγαθών των επιχειρήσεων λιανικής

2. 1 Οργανωτική και οικονομική φύση της αλυσίδας καταστημάτων Magnit

Τα οργανωτικά και οικονομικά χαρακτηριστικά των επιχειρήσεων είναι η περιγραφή μιας συγκεκριμένης επιχείρησης, του είδους της δραστηριότητάς της, για παράδειγμα, σε ποιο τμήμα της αγοράς δραστηριοποιείται αυτή η εταιρεία, τι παράγει, ποιος εξοπλισμός χρησιμοποιείται και επίσης ποια εταιρεία την προμηθεύει, δυνατότητες, εάν υπάρχουν εργοστάσια ή τμήματα, τι είναι και παρόμοια, επίσης πότε άνοιξαν, κατασκευάστηκαν, μορφή ιδιοκτησίας, συμμετέχοντες ή μέτοχοι εταιρειών, όνομα, καθώς και περιγραφή των αγαθών που αυτή η επιχείρησηπαράγει, το μέγεθος του εγκεκριμένου κεφαλαίου, την αξία των μετοχών και τον αριθμό τους, και ούτω καθεξής.

Ως αντικείμενο μελέτης στην παρούσα εργασία επιλέγεται η αλυσίδα καταστημάτων «Magnit».

Αυτή η εταιρεία αναπτύσσεται ραγδαία. Όλα αυτά συμβαίνουν χάρη στον επαγγελματισμό των εργαζομένων, μια ενεργή στρατηγική μάρκετινγκ, καθώς και την επέκταση της γκάμας, η οποία αυξάνει συνεχώς το μερίδιο στη ρωσική αγορά γενικά, καθώς και στην αγορά της πόλης του Ομσκ και του Ομσκ. περιοχή. Η εταιρεία δίνει ιδιαίτερη προσοχή στα προγράμματα προώθησης προϊόντων, χρησιμοποιώντας όλα τα απαραίτητα εργαλεία για αυτό, τα οποία περιλαμβάνουν: υπαίθρια διαφήμιση, εφημερίδες, περιοδικά, εκδηλώσεις PR. Στις δραστηριότητές της, η Magnit εστιάζει στα συμφέροντα των καταναλωτών, των εργαζομένων της εταιρείας, των συνεργατών της και, φυσικά, της κοινωνίας.

Αξίες της αλυσίδας καταστημάτων Magnit:

1) ειλικρίνεια?

2) ειλικρίνεια?

3) αφοσίωση στον σκοπό της εταιρείας.

4) εστίαση στην ανάπτυξη και ανάπτυξη του προσωπικού εντός της εταιρείας.

5) συνεχής βελτίωση του επαγγελματισμού.

6) βελτίωση του επιπέδου εξυπηρέτησης για τους πελάτες.

7) παροχή εξαιρετικά υψηλής ποιότητας προϊόντων.

Αυτή τη στιγμή ήταν κλειστή ανώνυμη εταιρεία «Magnit», στις 10 Ιανουαρίου 2006 η επωνυμία της εταιρείας άλλαξε πλήρως σε ανοιχτή ανώνυμη εταιρεία «Magnit». Η εταιρεία είναι επί του παρόντος νομικό πρόσωπο που ενεργεί βάσει του καταστατικού, καθώς και της νομοθεσίας της Ρωσικής Ομοσπονδίας.

Το κέρδος είναι ο κύριος στόχος μιας ανοιχτής ανώνυμης εταιρείας.

Το TS "Magnit" είναι:

Ηγέτης της αγοράς όσον αφορά τον αριθμό των εγκαταστάσεων λιανικής και την περιοχή κάλυψής τους στη Ρωσία.

Η μέση κίνηση ανά ημέρα είναι πάνω από 10 εκατομμύρια άτομα.

Το κοινό-στόχος:

Περίπου το 50% των καταναλωτών πιστεύει ότι το οικογενειακό τους εισόδημα είναι μέσο.

Ένας μεγάλος αριθμός πελατών του TS "Magnit" είναι άτομα ηλικίας 25-45 ετών.

Το ένα τρίτο των τακτικών πελατών οδηγεί το δικό του αυτοκίνητο.

Σχεδόν οι μισές οικογένειες που είναι τακτικοί πελάτες έχουν αυτοκίνητο.

Η Ανοικτή Ανώνυμη Εταιρεία «Magnit» ασκεί δραστηριότητες για:

Ενοικίαση ακινήτων?

Χονδρικό εμπόριο γαλακτοκομικών προϊόντων.

Χονδρικό εμπόριο κρέατος, το οποίο περιλαμβάνει κρέας πουλερικών, προϊόντα κρέατος και κονσερβοποιημένα τρόφιμα.

Χονδρικό εμπόριο αναψυκτικών.

Χονδρικό εμπόριο βρώσιμων ελαίων και λιπών.

Χονδρικό εμπόριο αλκοολούχων ποτών, μη συμπεριλαμβανομένης της μπύρας.

Χονδρικό εμπόριο ζάχαρης.

Χονδρικό εμπόριο μπύρας.

Χονδρικό εμπόριο ζαχαροπλαστικής.

Χονδρικό εμπόριο ψαριών και θαλασσινών.

Χονδρικό εμπόριο τσαγιού, καφέ, κακάο και μπαχαρικών.

Χονδρικό εμπόριο αλεύρων ζαχαροπλαστικής.

Χονδρικό εμπόριο παρασκευασμένων τροφίμων.

Χονδρικό εμπόριο αλεύρων και ζυμαρικών.

Χονδρικό εμπόριο αλατιού.

Χονδρικό εμπόριο δημητριακών.

Χονδρικό εμπόριο προϊόντων καθαρισμού.

Χονδρικό εμπόριο σαπουνιού τουαλέτας και πλυντηρίου.

Χονδρικό εμπόριο καλλυντικών και προϊόντων αρωματοποιίας, μη συμπεριλαμβανομένου του σαπουνιού.

Άλλο λιανικό εμπόριο σε μη εξειδικευμένα καταστήματα.

Λιανικό εμπόριο σε μη εξειδικευμένα καταστήματα, κυρίως τροφίμων, ποτών και προϊόντων καπνού.

Συντονισμός των δραστηριοτήτων των θυγατρικών.

Υλοποίηση κάθε είδους ξένης οικονομικής δραστηριότητας.

Άλλοι τύποι δραστηριοτήτων που δεν έρχονται σε αντίθεση με το νόμο.

Η TS "Magnit" είναι μία από τις κορυφαίες αλυσίδες λιανικής πώλησης προϊόντων διατροφής στη Ρωσία.

Η TS "Magnit" εργάζεται για να βελτιώσει την ευημερία των καταναλωτών της, προσφέροντάς τους ποιοτικά προϊόντα σε προσιτές τιμές για την καθημερινή ζήτηση. Το δίκτυο πωλήσεων επικεντρώνεται στους πελάτες με διαφορετικά επίπεδαεισόδημα. Εξαιτίας αυτού, η αλυσίδα καταστημάτων λειτουργεί σε 4 μορφές: υπερμάρκετ, ψιλικατζίδικο, κατάστημα καλλυντικών και Magnit Family.

Η TS "Magnit" είναι ο ηγέτης όσον αφορά τον αριθμό των καταστημάτων και την περιοχή όπου βρίσκονται αυτά τα καταστήματα τροφίμων. Στις 31.12.2012 Υπήρχαν 6884 καταστήματα, μεταξύ των οποίων: 126 υπεραγορές, 6046 ψιλικατζίδικα, 692 καταστήματα Magnit Cosmetic και 20 καταστήματα Magnit Family.

Υπάρχουν καταστήματα TS "Magnit" σε 1605 οικισμούς της Ρωσικής Ομοσπονδίας. Ανοίγουν τα καταστήματα TS Magnit μεγάλες πόλεις, και σε μικρά.

Με τη βοήθεια ενός ισχυρού συστήματος logistics, είναι δυνατή η γρήγορη παράδοση των εμπορευμάτων στα καταστήματα του δικτύου διανομής. Προκειμένου να διασφαλιστεί ότι η αποθήκευση των προϊόντων, καθώς και η προμήθεια τους, είναι υψηλής ποιότητας, η εταιρεία διαθέτει δίκτυο διανομής, το οποίο περιλαμβάνει 18 κέντρα διανομής. Ο ιδιόκτητος στόλος οχημάτων, που αριθμεί περίπου τεσσεράμισι χιλιάδες οχήματα, επιτρέπει την έγκαιρη παράδοση των εμπορευμάτων στα καταστήματα του δικτύου διανομής.

Η TS Magnit είναι μία από τις κορυφαίες εταιρείες λιανικής στη Ρωσία όσον αφορά τις πωλήσεις. Τα έσοδα για το 2012 ανήλθαν σε 448, 661,13 εκατομμύρια ρούβλια.

Επιπλέον, η TS Magnit είναι ένας από τους μεγαλύτερους εργοδότες στη Ρωσία. Σήμερα, ο αριθμός των εργαζομένων είναι πάνω από 180 χιλιάδες άτομα. Ο TC "Magnit" βραβεύτηκε πολλές φορές με τον τίτλο του "Καλύτερος Εργοδότης της Χρονιάς".

Η οργανωτική δομή της διοίκησης συνίσταται στη δημιουργία ενός κατακόρυφου ισχύος. Επιπλέον, συνεπάγεται την εγκαθίδρυση εξουσίας από τη διοίκηση της εταιρείας επί της εταιρείας.Η οργανωτική δομή του ΤΣ «Magnit» είναι γραμμική-λειτουργική. Στο οποίο το διοικητικό συμβούλιο ασκεί ηγεσία σε όλους τους υπαλλήλους του δικτύου συναλλαγών. Το σχήμα 3 δείχνει ένα διάγραμμα της οργανωτικής δομής του TS "Magnit".

Εικόνα 3 - Οργανωτική δομή του TS "Magnit"

Η αναπτυξιακή στρατηγική είναι:

Άνοιγμα περίπου 50 υπεραγορών και τουλάχιστον 500 ψιλικών καταστημάτων κάθε χρόνο.

Επέκταση του δικτύου, ανάπτυξη σε υπανάπτυκτες περιοχές, καθώς και αύξηση του αριθμού των καταστημάτων στη Σιβηρία και τα Ουράλια.

Βελτίωση των διαδικασιών logistics για την πιο αποτελεσματική διαχείριση των ροών κυκλοφορίας.

Να αναπτύξουμε τις δικές μας εισαγωγές, να αυξήσουμε το μερίδιο των άμεσων προμηθειών φρέσκων φρούτων και λαχανικών.

Αναπτύξτε ένα επιχειρηματικό μοντέλο πολλαπλών μορφών για να καλύψετε τις ανάγκες πελατών με διαφορετικά επίπεδα εισοδήματος.

Κάθε εταιρεία τηρεί ετήσιες ή τριμηνιαίες εκθέσεις. Υπάρχουν διάφορες μορφές αναφοράς. Για παράδειγμα:

Έντυπο αριθ. 1 - ισολογισμός.

Έντυπο Νο 2 - κατάσταση λογαριασμού αποτελεσμάτων.

Αυτά τα έγγραφα χρησιμοποιήθηκαν για την ανάλυση της οικονομικής θέσης του TS Magnit.

Στη Μορφή 1, μπορούμε να δούμε πώς αλλάζουν κάθε χρόνο δείκτες όπως τα βραχυπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα περιουσιακά στοιχεία, οι βραχυπρόθεσμες και μακροπρόθεσμες υποχρεώσεις και το κεφάλαιο.

Το έντυπο Νο. 2 παρουσιάζει δείκτες όπως έσοδα, κόστος, κέρδη, έξοδα κ.λπ. Χάρη σε αυτούς τους δείκτες, είναι δυνατό να αναλυθεί εάν οι δραστηριότητες της εταιρείας είναι κερδοφόρες ή ασύμφορες κατά την περίοδο αναφοράς ή την προηγούμενη περίοδο. Αυτοί οι δείκτες για τα τελευταία 3 χρόνια παρουσιάζονται λεπτομερέστερα στον Πίνακα 3.

Οι κύριοι παράγοντες αύξησης των κερδών είναι η αύξηση των εσόδων από πωλήσεις, καθώς και η μείωση του κόστους των αγαθών που πωλούνται σύμφωνα με τους όρους των συμβάσεων προμήθειας. Τα έσοδα επηρεάζονται από τον όγκο των αγαθών που πωλούνται και τις τιμές τους. Εάν ο πρώτος παράγοντας εξαρτάται από την επιχείρηση, τότε ο δεύτερος παράγοντας θα εξαρτηθεί από πολλές περιστάσεις.

Με βάση τον παρακάτω πίνακα, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι τα έσοδα της TS "Magnit" με τη μορφή εσόδων για τις τελευταίες 3 περιόδους αναφοράς έχουν αυξηθεί. Το 2010, τα έσοδα ανήλθαν σε 2810,6 χιλιάδες ρούβλια και το 2012 σχεδόν διπλασιάστηκαν σε σύγκριση με το 2010. Εκτός από τα έσοδα της εταιρικής σχέσης, αυξήθηκαν και τα κέρδη για το έτος. Το 2010, ανήλθε σε 409,4 χιλιάδες ρούβλια, αλλά μετά από 2 χρόνια, αυξήθηκε 4 φορές. Επιπλέον, αυξήθηκε και το μικτό κέρδος. Κατά την τρίτη περίοδο αναφοράς, το μέγεθός του ήταν 4947,2. Η δυναμική αυτών των δεικτών φαίνεται στο Σχήμα 4.

Πίνακας 3 - Δυναμική δεικτών σχηματισμού κερδών 2010-2012

Σχήμα 4 - Δυναμική δεικτών για 3 περιόδους αναφοράς στο TS "Magnit"

Εκτός από την αύξηση των εσόδων και των κερδών, σε κάθε επιχείρηση, το κόστος αυξάνεται συνεχώς.

Το ποσό των δαπανών σχετίζεται με την πώληση, διάθεση και άλλες διαγραφές παγίων και άλλων περιουσιακών στοιχείων εκτός από μετρητά, αγαθά, προϊόντα.

Στο TS Magnit, αυτά είναι τα έξοδα πώλησης, τα διοικητικά έξοδα, τα έξοδα φόρου εισοδήματος, καθώς και το κόστος των αγαθών και των υπηρεσιών που πωλήθηκαν.

Το κόστος πώλησης, το οποίο καθορίζει το κόστος, περιλαμβάνει το κόστος των φυσικών πόρων που χρησιμοποιούνται για την παραγωγή αγαθών, βασικών και βοηθητικών υλών, πρώτων υλών, ενέργειας, καυσίμων, εργασίας, πάγιων περιουσιακών στοιχείων και άλλα λειτουργικά και μη έξοδα παραγωγής.

Τα διοικητικά έξοδα είναι έξοδα που δεν ταξινομούνται ούτε ως έξοδα παραγωγής ούτε ως έξοδα διανομής.

Έξοδα φόρου εισοδήματος - το συνολικό ποσό των τρεχουσών και αναβαλλόμενων δαπανών (αποταμιεύσεων) επί του φόρου εισοδήματος, που λαμβάνονται υπόψη κατά τον υπολογισμό του καθαρού κέρδους (ζημίας) της περιόδου αναφοράς.

Κόστος - όλα τα κόστη (κόστος) που πραγματοποιεί η επιχείρηση για την παραγωγή και την πώληση (πώληση) προϊόντων ή υπηρεσιών.

Πίνακας 4 - Κόστος TS "Magnit"

Η δυναμική των δαπανών φαίνεται ξεκάθαρα στο Σχήμα 5.

Το κύριο καθήκον της ανάλυσης του σχηματισμού, καθώς και της διανομής των κερδών, είναι ο εντοπισμός των τάσεων, καθώς και των αναλογιών που έχουν αναπτυχθεί, στη διανομή των κερδών για το έτος αναφοράς σε σύγκριση με το προηγούμενο έτος. Με βάση τα αποτελέσματα της ανάλυσης, θα αναπτυχθούν συστάσεις με στόχο την αλλαγή των αναλογιών στην κατανομή των κερδών και την πιο ορθολογική χρήση του.

Σχήμα 5 - Δυναμική δαπανών στο TS "Magnit"

Με τη βοήθεια του Σχήματος 5, μπορούμε να δούμε οπτικά την αύξηση του κόστους κάθε χρόνο. Ο υψηλότερος δείκτης κόστους είναι το κόστος υλοποίησης. Το 2012, ανήλθε σε 2814,8 χιλιάδες ρούβλια. Ο επόμενος μεγαλύτερος δείκτης είναι τα διοικητικά έξοδα. Σε σύγκριση με το κόστος υλοποίησης το 2012, το ποσό των διοικητικών δαπανών την ίδια περίοδο αναφοράς είναι 30 φορές μικρότερο από την πρώτη. Το μικρότερο χρηματικό ποσό αφαιρείται για έξοδα φόρου εισοδήματος. Η τιμή κόστους αυξήθηκε απότομα την τρίτη περίοδο αναφοράς και έφτασε τα 495,6 χιλιάδες ρούβλια.

Η TS «Magnit» πραγματοποιεί λιανικό εμπόριο μέσω δικτύου δικών της καταστημάτων. Η εταιρεία προσπαθεί να διασφαλίσει ότι στη σύνθεσή της περιλαμβάνονται μόνο ικανοί, υπεύθυνοι, καθώς και καλοπροαίρετοι υπάλληλοι. Η αλυσίδα καταστημάτων Magnit όχι μόνο συνεργάζεται με τους καλύτερους προμηθευτές και δίνει προτίμηση στους τοπικούς κατασκευαστές, αλλά αναπτύσσει με επιτυχία και τη δική της παραγωγή.

2. 2 Ανάλυση των εμπορικών και εμπορικών δραστηριοτήτων της αλυσίδας καταστημάτων Magnit

Το περιβάλλον μάρκετινγκ μιας επιχείρησης είναι μια συλλογή που περιλαμβάνει παράγοντες και δυνάμεις που δραστηριοποιούνται εκτός της εταιρείας και επηρεάζουν την ικανότητα της εταιρείας να δημιουργεί και να διατηρεί επιτυχημένες σχέσεις με τους καταναλωτές.

Η διαχείριση εντός μιας επιχείρησης, καθώς και η διαχείριση της επιχείρησης ως οντότητα της αγοράς, είναι δύο βήματα στην ιεραρχία της διοίκησης. Είναι σε στενή σχέση μεταξύ τους. Η επικοινωνία αντανακλάται στη διαλεκτική ενότητα του εσωτερικού και του εξωτερικού περιβάλλοντος της επιχείρησης.

Το εξωτερικό περιβάλλον μιας επιχείρησης είναι κάτι δεδομένο. Το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης είναι μια αντίδραση στο εξωτερικό περιβάλλον.

Η σύνθεση του εξωτερικού περιβάλλοντος περιλαμβάνει όλους τους παράγοντες που έχουν άμεσο αντίκτυπο στις δραστηριότητες της εταιρείας. Το εξωτερικό περιβάλλον είναι ένας συνδυασμός παραγόντων, οι οποίοι περιλαμβάνουν οικονομικούς, δημογραφικούς, πολιτικούς, φυσικούς, πολιτιστικούς και τεχνικούς παράγοντες. Αυτό φαίνεται στο Σχήμα 6.

Εικόνα 6- Εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον της εταιρείας Οι δυνατότητες της εταιρείας, καθώς και οι δυνατότητές της, χαρακτηρίζουν το εσωτερικό περιβάλλον.

Η προσαρμογή της επιχείρησης στη συνεχή αλλαγή των εξωτερικών συνθηκών, παρά το γεγονός ότι υπάρχουν εσωτερικές ευκαιρίες - αυτή είναι η ουσία της διαχείρισης μάρκετινγκ της εταιρείας.

Η σύνθεση του εσωτερικού περιβάλλοντος μάρκετινγκ περιλαμβάνει χαρακτηριστικά και στοιχεία που βρίσκονται μέσα στην ίδια την επιχείρηση. Αυτό:

1) τα προσόντα του προσωπικού και η σύνθεσή του ·

2) οικονομικές δυνατότητες.

3) ηγετικές ικανότητες και ικανότητα.

4) χρήση της τεχνολογίας?

5) η εικόνα της επιχείρησης.

6) εμπειρία της εταιρείας στην αγορά.

Ο χαρακτηρισμός των ευκαιριών μάρκετινγκ είναι ένα από τα πιο σημαντικά μέρη του εσωτερικού περιβάλλοντος.

Το εσωτερικό περιβάλλον του TS "Magnit":

1) τα προσόντα του προσωπικού και η σύνθεσή του:

Περιοδικά, οι ειδικοί υποβάλλονται σε επαγγελματική επανεκπαίδευση.

2) οικονομικές ευκαιρίες:

Τα έσοδα για το 2012 ανήλθαν σε 448, 661,13 εκατομμύρια ρούβλια.

3) εμπειρία της εταιρείας στην αγορά:

Η εταιρεία υπάρχει και αναπτύσσεται σχεδόν 20 χρόνια.

Εξωτερικό περιβάλλον του TS "Magnit":

Η αγορά του TS "Magnit" είναι το κύριο εξωτερικό περιβάλλον. Αποτελείται από ανταγωνιστές και πελάτες, προϊόντα, επομένως η εταιρεία έχει υιοθετήσει ορισμένες αρχές:

1) παρέχει υπηρεσίες που ανταποκρίνονται στις ανάγκες και τις προσδοκίες της αγοράς.

2) εστίαση στους διαλόγους με τον πελάτη.

3) είναι απαραίτητο να μελετάτε συνεχώς τους ανταγωνιστές.

4) είναι απαραίτητο να προσαρμόζεστε συνεχώς στο μεταβαλλόμενο περιβάλλον.

Πιθανές ανάγκες πελατών:

1) την ποιότητα των υπηρεσιών?

2) η ποιότητα των αγαθών.

3) αξιοπρεπής και κατανοητή μεταχείριση των εργαζομένων.

4) λογικές τιμές.

Αφού εξεταστεί το εξωτερικό καθώς και το εσωτερικό περιβάλλον της επιχείρησης, είναι απαραίτητο να εκπονηθεί μια ανάλυση SWOT που θα βοηθήσει στον εντοπισμό τόσο των δυνατών όσο και των αδυναμιών της επιχείρησης. Παρουσιάζεται στον πίνακα 5.

Σήμερα, το μάρκετινγκ απαιτεί πολύ περισσότερα από τη δημιουργία ενός προϊόντος που ικανοποιεί όλες τις ανάγκες του πελάτη, την κατάλληλη τιμολόγηση της προσφοράς και τη διάθεση της στους καταναλωτές-στόχους. Οι επιχειρήσεις επικοινωνούν με τους καταναλωτές και τους πελάτες τους ή μάλλον δεν χάνουν την επαφή μαζί τους. Ταυτόχρονα, όλα στο περιεχόμενο όλων των επικοινωνιών μιας συγκεκριμένης εταιρείας δεν θα πρέπει να είναι κάτι περιττό και τυχαίο, γιατί διαφορετικά, η εταιρεία μπορεί να αντιμετωπίσει τον κίνδυνο μείωσης των κερδών λόγω του υψηλού κόστους επικοινωνίας, λόγω της ζημιάς που έχει προκλήθηκαν στην εικόνα της εταιρείας.

Πίνακας 5- Ανάλυση SWOT του TS "Magnit"

	Δυνατότητες
	Προσθήκη νέων προϊόντων. Επαρκής φήμη, καθώς και υψηλά προσόντα του προσωπικού της εταιρείας. Ο ποιοτικός έλεγχος, η ανεπιτυχής συμπεριφορά ανταγωνιστικών επιχειρήσεων μπορούν να καταστήσουν δυνατή την παρακολούθηση της ανάπτυξης της αγοράς.	Η κυβερνητική πολιτική, ο αυξημένος ανταγωνισμός, ο πληθωρισμός και οι αυξήσεις φόρων ενδέχεται να επηρεάσουν την εφαρμογή της στρατηγικής. Η φήμη μπορεί να προσθέσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα. Αλλαγή των προτιμήσεων των πελατών.
	Μη συμμετοχή του προσωπικού στη λήψη αποφάσεων. Μειώστε το επίπεδο τιμών, τους φόρους και τους δασμούς, διατηρώντας παράλληλα το μέσο επίπεδο τιμών. Αυτό θα σας επιτρέψει να λάβετε επιπλέον εισόδημα.	Η εμφάνιση νέων ανταγωνιστών και οι υψηλές τιμές θα επιδεινώσουν την ανταγωνιστική θέση. Δυσμενής κρατική πολιτική. Μη συμμετοχή του προσωπικού στη λήψη αποφάσεων.

Δεδομένου ότι το δίκτυο συναλλαγών δραστηριοποιείται σε μια αγορά με ισχυρό ανταγωνισμό, η καλύτερη επιλογή για αυτό είναι μια συνδυασμένη στρατηγική που στοχεύει στην υλοποίηση των δικών του πλεονεκτημάτων και στοχεύει στη βαθιά διείσδυση και τη γεωγραφική ανάπτυξη της αγοράς.

Η ανάλυση PEST είναι ένα χρήσιμο εργαλείο για την κατανόηση της θέσης της επιχείρησης, της αγοράς και των δυνατοτήτων της εταιρείας. Η ανάλυση PEST μπορεί να βοηθήσει τον επικεφαλής της επιχείρησης να αναλύσει τη θέση του εξωτερικού περιβάλλοντος της εταιρείας και επίσης να βοηθήσει στην ανάδειξη των πιο σημαντικών παραγόντων. Ο Πίνακας 6 δείχνει την ανάλυση PEST του TS "Magnit".

Επί του παρόντος, οι επιχειρήσεις που ενδιαφέρονται να αποκομίσουν κέρδη, δίνεται ιδιαίτερη θέση στην οργάνωση των δραστηριοτήτων στο μάρκετινγκ. Το τμήμα μάρκετινγκ της TS "Magnit" προβλέπει ένα συγκεκριμένο σύνολο μέτρων, σκοπός των οποίων είναι η αύξηση της κερδοφορίας αυτής της επιχείρησης.

Πίνακας 6 - Ανάλυση PEST του TS "Magnit"

Politico νομικός	Οικονομικός	κοινωνικά πολιτιστικός	Τεχνολογικοί παράγοντες
1) εργατική νομοθεσία. 2) φορολογικό σύστημα? κατάσταση κανονισμός λειτουργίας	1) το κόστος παραγωγής. 2) ποσοστό πληθωρισμού? 3) συναλλαγματική ισοτιμία? 4) το ποσοστό ανεργίας.	1) δημογραφικές αλλαγές. 2) αλλαγές στον τρόπο ζωής. 3) αλλαγή στη γεύση και τις προτιμήσεις των πελατών. 4) κοινωνική κινητικότητα των καταναλωτών. 5) επίπεδο εκπαίδευσης.	1) η εμφάνιση νέων προϊόντων. 2) την τελευταία λέξη της τεχνολογίας. 3) αυτοματοποίηση του ποιοτικού ελέγχου. 4) προοδευτικές τεχνολογικές μέθοδοι επεξεργασίας.

Το σύμπλεγμα των επικοινωνιών μάρκετινγκ αποτελείται από τέσσερα κύρια μέσα επιρροής:

2) προπαγάνδα?

3) προώθηση πωλήσεων?

4) προσωπική πώληση.

Κάθε στοιχείο έχει τις δικές του ειδικές τεχνικές επικοινωνίας.

Είναι απαραίτητο να εξεταστεί κάθε ένα από τα κύρια μέσα επιρροής που περιλαμβάνονται στο σύμπλεγμα επικοινωνιών μάρκετινγκ, χρησιμοποιώντας το παράδειγμα των καταστημάτων Magnit.

Το πρώτο είναι η διαφήμιση. Αυτή η αλυσίδα καταστημάτων το χρησιμοποιεί ενεργά στην επικοινωνιακή πολιτική της. Υπάρχουν διάφορα μέσα με τα οποία η Magnit διανέμει διαφημίσεις. Αυτά περιλαμβάνουν τόσο έντυπα μέσα όσο και υπαίθρια διαφήμιση.

1) ο σχηματισμός ενός συγκεκριμένου επιπέδου γνώσης για τα προϊόντα που προσφέρει ο καταναλωτής.

2) σχηματισμός εικόνας δικτύου αυτών των καταστημάτων.

3) διαμόρφωση ευνοϊκής στάσης απέναντι στο δίκτυο Magnit.

4) ενθάρρυνση του καταναλωτή να υποβάλει εκ νέου αίτηση σε αυτό το δίκτυο.

5) ενθάρρυνση των πελατών να αγοράσουν εκείνα τα αγαθά που προσφέρει η αλυσίδα καταστημάτων Magnit.

6) προώθηση των πωλήσεων, τόσο των παρεχόμενων αγαθών όσο και των αγαθών ίδιας παραγωγής.

7) επιτάχυνση του κύκλου εργασιών του δικτύου.

8) η επιθυμία να γίνει αυτός ο πελάτης μόνιμος.

Το TS "Magnit" χρησιμοποιεί διάφορα μέσα διανομής διαφήμισης, όπως: υπαίθρια διαφήμιση, έντυπα μέσα.

Η υπαίθρια διαφήμιση παίζει τεράστιο ρόλο στη διαδικασία προώθησης των πωλήσεων. Προς το παρόν οι δρόμοι της πόλης έχουν γίνει πεδίο μάχης, δίνεται σφοδρή μάχη για την προσοχή κάθε περαστικού. Ο νικητής αυτής της μάχης μπορεί να βγει μόνο εάν η προσέγγιση της ανάπτυξης, καθώς και ο σχεδιασμός της διαφημιστικής αφίσας, είναι αρκετά μοντέρνα και δημιουργική. Αυτές οι πληροφορίες φαίνονται στο Σχήμα 7.

Οι διαφημιστικές αφίσες του TS "Magnit" είναι αρκετά αξέχαστες, συνοπτικές, εύκολα αντιληπτές και επίσης έχουν σχεδιαστεί για στοχευμένο κοινό. Το σχέδιο και τα εφαρμοσμένα τους χρώματα μαγνητίζουν τα βλέμματα των περαστικών, γεγονός που επηρεάζει συνεχώς την προσέλευση των καταστημάτων αυτής της αλυσίδας.

Οι πελάτες που εισέρχονται στο κατάστημα TS Magnit σίγουρα θα δουν διαφημιστικές πληροφορίες αναρτημένες στις γυάλινες πόρτες στα λόμπι. Αυτός ο τύπος διαφήμισης θα γίνει 100% αντιληπτός, καθώς θα είναι ορατός τόσο κατά την είσοδο όσο και κατά την έξοδο από την αλυσίδα καταστημάτων. Αυτό φαίνεται στο Σχήμα 8.

Τα αυτοκόλλητα θα γίνουν επίσης 100% αντιληπτά από όλους τους πελάτες του καταστήματος, τόσο από αυτούς που φεύγουν όσο και από αυτούς που μπαίνουν στο κατάστημα. Αυτός ο τύπος διαφήμισης θα είναι πάντα σχετικός. Αυτό φαίνεται στο Σχήμα 9.

Η υπαίθρια διαφήμιση είναι ένας από τους πιο αποτελεσματικούς τρόπους για να προσελκύσετε την προσοχή των πελατών και είναι επίσης ένας τρόπος μετάδοσης νέων πληροφοριών. Λόγω της θέσης των υπεραγορών του TS "Magnit" όχι μακριά από τους μεγάλους αυτοκινητόδρομους της πόλης, η ακτίνα κάλυψης αυξάνεται πολλές φορές. Αυτό φαίνεται στο Σχήμα 10.

Η μορφή πόλης είναι το δεύτερο πιο δημοφιλές διαφημιστικό μέσο μετά την υπαίθρια διαφήμιση. Δεδομένου ότι υπάρχει οπίσθιος φωτισμός στο εσωτερικό, αυτός ο φορέας μπορεί να χρησιμοποιηθεί τόσο κατά τη διάρκεια της ημέρας όσο και τη νύχτα. Έτσι, μπορείτε να προσελκύσετε περισσότερη προσοχή από πιθανούς καταναλωτές. Αυτό φαίνεται στο Σχήμα 11.

Εικόνα 11 - Μορφή πόλης TS "Magnit"

Η Στέλλα βρίσκεται συνήθως στην είσοδο των υπεραγορών του TS "Magnit". Πρόκειται για μια μεγάλη τεράστια διαφημιστική κατασκευή σε μεταλλικό στύλο, που υψώνεται 16 μέτρα πάνω από το έδαφος. Αυτό το διαφημιστικό μέσο προσελκύει μεγάλη προσοχή. Αυτό φαίνεται στο Σχήμα 12.

Εικόνα 12 - Stella TS "Magnit"

Το "Indoor Video" είναι μια νέα πολλά υποσχόμενη μορφή διαφήμισης. Προσελκύει ακούσια την προσοχή του πελάτη. Τα πάνελ πλάσματος βρίσκονται σε σημεία με τη μεγαλύτερη κίνηση. Αυτό φαίνεται στο Σχήμα 13.

Εικόνα 13 - "Βίντεο εσωτερικού χώρου" στο TS "Magnit"

Επίσης, μια εταιρεία χρειάζεται μια ιστοσελίδα για να είναι επιτυχημένη. Το TS Magnit έχει ένα τέτοιο site. Παρουσιάζεται στο Παράρτημα Ζ.

Με τη βοήθεια αυτού του ιστότοπου, μπορείτε να λάβετε πληροφορίες τόσο για αγοραστές όσο και για συνεργάτες, μάθετε για τη δική τους παραγωγή του δικτύου, μπορείτε να μάθετε ποιες κενές θέσεις παρουσιάζονται αυτήν τη στιγμή και υπάρχει επίσης η ευκαιρία να αφήσετε τα δικά σας σχόλια για αυτό το δίκτυο.

Η προπαγάνδα λειτουργεί ως το δεύτερο μέσο που περιλαμβάνεται στο σύμπλεγμα των επικοινωνιών μάρκετινγκ. Σύμφωνα με τον Philip Kotler, προπαγάνδα είναι η προώθηση των πωλήσεων, που δεν είναι προσωπικές, για ένα προϊόν ή υπηρεσία, καθώς και ένα κοινωνικό κίνημα, το οποίο βασίζεται στη διάδοση εμπορικά σημαντικών πληροφοριών για αυτές, τόσο στον έντυπο όσο και στον ηλεκτρονικό τύπο. .

Μέχρι σήμερα, σκοπός των δραστηριοτήτων δημοσίων σχέσεων είναι η δημιουργία αμφίδρομης, αμοιβαίας επικοινωνίας, η οποία στοχεύει στον εντοπισμό κοινών ιδεών και κοινών ενδιαφερόντων. Δεν είναι ευθύνη της εταιρείας να διατηρεί σχέσεις με τον Τύπο. Εάν το κοινό ενδιαφέρεται για τις δραστηριότητες του TS "Magnit", τότε σε αυτήν την περίπτωση, η διατήρηση σχέσεων με τον Τύπο είναι απαραίτητο μέρος της επιτυχημένης πολιτικής της εταιρείας και λειτουργεί ως συστατικό στοιχείο ολόκληρου του καταλόγου των αρμοδιοτήτων του οργανισμού. Τα ΜΜΕ θα δημοσιεύουν συνεχώς υλικό και μηνύματα για αυτήν την αλυσίδα καταστημάτων. Θα είναι δυνατό να μειωθεί σημαντικά η πιθανότητα στρεβλώσεων, καθώς και ανακρίβειων στις αναφορές, μόνο όταν παρέχεται βοήθεια και στον ίδιο τον Τύπο. Επιπλέον, αυτές οι σχέσεις χρησιμοποιούνται και για διαφημιστικούς σκοπούς. Το βασικό μέσο επικοινωνίας του ΤΣ «Magnit», όπως κάθε άλλου οργανισμού, με τους πελάτες του είναι η έντυπη λέξη. Από αυτή την άποψη, το «δικό του πρόσωπο» στο σύστημα της έντυπης λέξης παίζει το ρόλο ενός από τα πιο ισχυρά μέσα επικοινωνίας μάρκετινγκ. Η TS "Magnit" έχει αναπτύξει τη δική της εταιρική ταυτότητα, την οποία οι κάτοικοι τόσο της πόλης Omsk όσο και άλλων πόλεων της Ρωσικής Ομοσπονδίας, στις οποίες βρίσκονται επίσης τα καταστήματα TS "Magnit", θα αναγνωρίσουν εύκολα με μια ματιά. Το δικό τους στυλ βρίσκεται σε ένα ειδικό έμβλημα, στη μορφή, καθώς και στον τύπο της γραμματοσειράς που χρησιμοποιήθηκε για να γράψει το όνομα αυτού του οργανισμού, καθώς και τα χρώματα αυτού του εμβλήματος έχουν εδώ ιδιαίτερη σημασία, αφού ο συνδυασμός τους μαγνητίζει τα βλέμματα ενός περαστικού. Το έμβλημα αυτού του οργανισμού φαίνεται στο Σχήμα 14.

Εικόνα 14 - Έμβλημα του TS "Magnit"

Η προώθηση πωλήσεων είναι το τρίτο εργαλείο. Η προώθηση πωλήσεων είναι μια δραστηριότητα μάρκετινγκ που διαφέρει από τη διαφήμιση, τις προσωπικές πωλήσεις και την προπαγάνδα. Διεγείρει τις αγορές των πελατών και την αποτελεσματικότητα των αντιπροσώπων, για παράδειγμα, εκθέσεις, διάφορες επιδείξεις. Η διεξαγωγή δραστηριοτήτων με στόχο την προώθηση των πωλήσεων αναπτύσσεται αυτή τη στιγμή όλο και περισσότερο στα καταστήματα του δικτύου Magnit και είναι ένας αποτελεσματικός, αλλά και οικονομικός τρόπος προσέλκυσης πιθανών πελατών. Αυτό το δίκτυο χρησιμοποιεί την προώθηση πωλήσεων για:

1) Αύξηση των πωλήσεων βραχυπρόθεσμα.

2) να υποστηρίξει τη δέσμευση του καταναλωτή στη συγκεκριμένη αλυσίδα καταστημάτων.

3) φέρνουν στη ρωσική αγορά και στην αγορά της περιοχής του Ομσκ οποιοδήποτε νέο προϊόν, αυτό περιλαμβάνει τόσο προϊόντα ίδιας παραγωγής όσο και παρεχόμενα προϊόντα.

4) υποστήριξη διαφόρων εργαλείων προώθησης.

Επίσης, το TS "Magnit" εστιάζει σε κίνητρα λόγω:

1) τη δυνατότητα προσωπικής επαφής με πιθανούς πελάτες.

2) μια μεγάλη ποικιλία εργαλείων προώθησης πωλήσεων.

3) τη δυνατότητα να αποκτήσετε κάτι πολύτιμο για τον αγοραστή, καθώς και να αποκτήσετε μεγάλο όγκο πληροφοριών για την εταιρεία.

4) ευκαιρίες για αύξηση της πιθανότητας μιας απρογραμμάτιστης αγοράς.

Και τέλος, το τελευταίο στοιχείο είναι η προσωπική πώληση. Σύμφωνα με

Σύμφωνα με τον Philip Kotler, μια προσωπική πώληση είναι μια προφορική παρουσίαση ενός προϊόντος που πραγματοποιείται κατά τη διάρκεια μιας συνομιλίας με έναν ή περισσότερους πιθανούς καταναλωτές με στόχο την πραγματοποίηση μιας πώλησης.

Αυτή η μορφή συναλλαγών γίνεται πιο αποτελεσματική στα ακόλουθα στάδια:

Διαμόρφωση πεποιθήσεων και προτιμήσεων των καταναλωτών.

Η εκτέλεση μιας τέτοιας πράξης ως πράξη πώλησης.

Στο TC "Magnit" κάθε πωλητής γνωρίζει ότι είναι ένα είδος μεσάζοντα μεταξύ της εταιρείας και του καταναλωτή. Σε αυτή την περίπτωση παίζει ο πωλητής

ο ρόλος μιας πηγής πληροφοριών για την ποιότητα των προϊόντων, για τις επιθυμίες των πελατών, για ποια προϊόντα, και γιατί είναι ή δεν είναι επιτυχημένα, και ούτω καθεξής. Με τη βοήθεια αυτών των πληροφοριών προσαρμόζεται η πολιτική αυτού του δικτύου, καθώς και το σύστημα προώθησης των προσφερόμενων αγαθών συνολικά.

Επίσης, όλοι οι πωλητές του TS "Magnit" έχουν μια σαφή ιδέα για τη δομή της επιχείρησης, τους στόχους που θέτει για τον εαυτό της.

Μαζί με αυτό, πραγματοποιείται επίσης ποιοτική αξιολόγηση του πωλητή, δηλαδή, γίνεται αξιολόγηση των προσόντων του, του βάθους γνώσεων σχετικά με το προϊόν, την εταιρεία, τους πελάτες, τους ανταγωνιστές της κ.λπ.

Θα πρέπει να σημειωθεί ότι οι διαχειριστές αυτού του δικτύου εργάζονται συνεχώς για να βελτιώσουν τη λειτουργία του αυτόματου πωλητή, επειδή είναι πολύ αποτελεσματικό στην επίλυση ορισμένων εργασιών μάρκετινγκ και επίσης συμβάλλει τεράστια στο κέρδος της επιχείρησης.

2. 3 Ανάλυση της διαμόρφωσης της ποικιλίας αγαθών της αλυσίδας καταστημάτων Magnit

Ο σχηματισμός μιας ποικιλίας αγαθών λειτουργεί ως ο πιο σημαντικός παράγοντας στη ζωή μιας σύγχρονης εμπορικής επιχείρησης.

Ο σχηματισμός της ποικιλίας αγαθών έχει αντίκτυπο στις πωλήσεις. Αυτό καθιστά δυνατή τη διαχείριση του μεριδίου του οριακού εισοδήματος, καθώς και του καθαρού κέρδους.

Ο πίνακας κατάταξης είναι μια αποτελεσματική μέθοδος επιλογής από μια ποικιλία παραγόντων και στοιχείων που έχουν ιδιαίτερη σημασία. Αυτό το κάνουν για να πετύχουν τους στόχους τους. Οι κύριοι παράγοντες στη διαμόρφωση της γκάμας των προϊόντων:

Προσδιορίστε πελάτες-στόχους.

Προσδιορίστε το εύρος τιμών.

Δημιουργήστε έναν ταξινομητή κατάταξης.

Προσδιορίστε το εύρος και το βάθος της ποικιλίας ανά κατηγορίες προϊόντων.

Προσδιορίστε τον αριθμό των εμπορικών σημάτων/προμηθευτών που εκπροσωπούνται.

Καθορίστε τις έννοιες και τη μορφή του τμήματος πωλήσεων.

Είναι επίσης απαραίτητο να ληφθούν υπόψη:

Χρόνος παρουσίας προϊόντων στην αγορά.

Ανάλυση αυτού του προϊόντος από ανταγωνιστές.

Οι υπάρχουσες τάσεις της αγοράς.

Το εύρος του TC "Magnit" σε αυτήν την εργασία μαθήματος θα αναλυθεί σύμφωνα με τον κατάλογο προϊόντων "Magnit Family Hypermarket" (ισχύει από 13 Μαρτίου έως 26 Μαρτίου), που παρουσιάζεται στο Παράρτημα Ε.

Το εύρος της ποικιλίας είναι ο αριθμός των ειδών, των ποικιλιών, καθώς και τα ονόματα ομοιογενών και ετερογενών ομάδων.

Το πραγματικό γεωγραφικό πλάτος είναι ο πραγματικός αριθμός των ειδών, των ποικιλιών και των ονομάτων προϊόντων που είναι διαθέσιμα.

Το γεωγραφικό πλάτος βάσης είναι το γεωγραφικό πλάτος που λαμβάνεται ως βάση για τη σύγκριση.

Ο συντελεστής γεωγραφικού πλάτους είναι η αναλογία του πραγματικού αριθμού ειδών, ποικιλιών, καθώς και των ονομάτων αγαθών ομοιογενών και ετερογενών ομάδων προς τη βάση.

Το εύρος της σειράς TS "Magnit" παρουσιάζεται στον πίνακα 7.

Πίνακας 7 - Το εύρος του εύρους TS "Magnit"

Ονομα	Πραγματικό γεωγραφικό πλάτος, τεμ.	Βασικό πλάτος των πάντων στην αγορά, τεμ.	Συντελεστής γεωγραφικού πλάτους, %
τα δικά παραγωγή
Προϊόντα
Καλλυντικά/Οικιακά

Χρησιμοποιώντας το εύρος της ποικιλίας, μπορεί να συναχθεί το συμπέρασμα ότι η ποικιλία του TS "Magnit" παρουσιάζεται πάνω από το φράγμα του 50% σε σύγκριση με τους ανταγωνιστές. Αυτό επιτρέπει τον επιτυχή ανταγωνισμό στην αγορά. Αλλά η επέκταση των θέσεων της ποικιλίας είναι 20 είδη. Αυτό δίνει τη δυνατότητα στο δίκτυο συναλλαγών να αυξήσει την πιθανή προσφορά. Η πληρότητα της ποικιλίας είναι η ικανότητα ενός συνόλου αγαθών μιας ομοιογενούς ομάδας να ικανοποιεί τις ίδιες ανάγκες. Ο πραγματικός δείκτης πληρότητας μπορεί να χαρακτηριστεί από τον πραγματικό αριθμό ειδών, ποικιλιών, καθώς και από τα ονόματα των προϊόντων μιας ομοιογενούς ομάδας. Ο βασικός δείκτης πληρότητας μπορεί να χαρακτηριστεί από την ρυθμιζόμενη ή προγραμματισμένη ποσότητα αγαθών μιας ομοιογενούς ομάδας. Ο λόγος πληρότητας είναι ο λόγος του πραγματικού δείκτη πληρότητας προς τον βασικό. Η πληρότητα της σειράς παρουσιάζεται στον πίνακα 8.

Πίνακας 8 - Πληρότητα του εύρους TS "Magnit"

Είναι πολύ δύσκολο να διαπιστωθεί η πιθανότητα ότι μια ποικιλία μπορεί να αντικαταστήσει μια άλλη. Αλλά ο δείκτης πληρότητας της ποικιλίας δείχνει ότι σχεδόν το 54% των αγαθών της ίδιας παραγωγής ικανοποιεί τις ανάγκες σε αυτή τη μορφή, σχεδόν το 68% ικανοποιεί τις ανάγκες των προϊόντων και σχεδόν το 64% ικανοποιεί τις ανάγκες καλλυντικών και οικιακών χημικών προϊόντων. Η ποικιλία σε αυτήν την περίπτωση είναι λογική, επειδή ο αριθμός των ειδών προϊόντος είναι αρκετά μεγάλος για να ικανοποιήσει τις ανάγκες των πελατών με έναν εξαιρετικά μεγάλο αριθμό ειδών. Η σταθερότητα εύρους είναι η ικανότητα ενός συνόλου προϊόντων να ανταποκρίνεται στη ζήτηση για τα ίδια προϊόντα. Ένα χαρακτηριστικό τέτοιων προϊόντων είναι η παρουσία μιας σταθερής ζήτησης για αυτά. Η σταθερότητα της ποικιλίας μπορεί να χαρακτηριστεί από τον συντελεστή σταθερότητας. Ο συντελεστής σταθερότητας είναι ο λόγος του αριθμού των τύπων, ποικιλιών και ονομασιών προϊόντων που έχουν σταθερή ζήτηση μεταξύ των πελατών προς σύνολοείδη, ποικιλίες και ονομασίες προϊόντων των ίδιων ομοιογενών ομάδων. Η σταθερότητα της ποικιλίας παρουσιάζεται στον πίνακα 9.

Πίνακας 9 - Σταθερότητα της ποικιλίας TS "Magnit"

Σχεδόν τα μισά από τα προϊόντα που παρουσιάζονται έχουν σταθερή ζήτηση, παρά τη διαφορά στις προτιμήσεις των πελατών.

Το προϊόν έχει σταθερή ζήτηση, κατά κάποιο τρόπο όχι μόνο λόγω της γεύσης, αλλά και λόγω της «βολικής» χαμηλής τιμής.

Η καινοτομία της σειράς είναι η ικανότητα ενός συνόλου προϊόντων να ανταποκρίνεται στις μεταβαλλόμενες ανάγκες μέσω νέων προϊόντων.

Η καινοτομία της ποικιλίας μπορεί να χαρακτηριστεί από δύο δείκτες. Αυτά είναι: η πραγματική ανανέωση και ο βαθμός ανανέωσης.

Ο λόγος ανανέωσης ή ο βαθμός ανανέωσης είναι ο λόγος του αριθμού των νέων προϊόντων προς το συνολικό αριθμό των ειδών. Η ενημέρωση της ποικιλίας παρουσιάζεται στον πίνακα 10.

Η ενημέρωση δεν λειτουργεί ως μία από τις κύριες κατευθύνσεις της πολιτικής συλλογής της αλυσίδας λιανικής. Το αντίθετο - η έμφαση δίνεται στις μόνιμες προτιμήσεις των καταναλωτών. Ωστόσο, η TS Magnit προσπαθεί να εισαγάγει νέα προϊόντα, στα οποία είναι αρκετά επιτυχημένη.

Πίνακας 10 - Ενημέρωση του εύρους TS "Magnit"

Η ιδέα της ανάλυσης ABC βασίζεται στη γνωστή αρχή Pareto: «Ένας σχετικά μικρός αριθμός αιτιών ευθύνεται για την πλειονότητα των πιθανών αποτελεσμάτων», που σήμερα είναι περισσότερο γνωστός ως «κανόνας 20:80». Ζωντανά παραδείγματα αυτού του κανόνα: «Το 20% των προϊόντων αποφέρει το 80% του κέρδους». «Το 20% των πελατών φέρνει το 80% των πωλήσεων». Η ανάλυση ABC του TS "Magnit" παρουσιάζεται στον πίνακα 11.

Πίνακας 11 - ABC-ανάλυση του TS "Magnit"

	κουλουράκι "Βίμποργκσκι"
	Τηγανίτες συκωτιού
	Ψωμί με πίτουρο
	Μπισκότα βουτύρου "Kurabiye"
	Τηγανητές πατάτες με μανιτάρια και κρεμμύδια
	Σαλάτα "Βιταμίνη"
Προϊόντα	Τυρί "Pigtail καπνιστό"
	Καφές "Black Card"
	Επεξεργασμένο τυρί "Viola"
	Πλιγούρι βρώμης"Θαύμα"
	Νέκταρ "Η οικογένειά μου"
	Τσιπ "Layz"
	Φαγόπυρο "Uvelka"
	Lecho "Pikanta"
	τσάι Greenfield
	Βούτυρο 72, 5% Prostokvashino
	Μαργαρίνη "Rama"
	Ξινή κρέμα 25% Prostokvashino
	Kvass "Ρωσικό δώρο"
	Γάλα 3,5% Prostokvashino
	Κεφίρ 3, 2% Prostokvashino
	Αποπληξία. γλυκά "Swallow mail"
	τυρί κότατζ με κόκκους "101 κόκκους + κρέμα"
	Στεγνό πρωινό "Dansonia"

	Σοκολάτα "γλυκιά"
	Λευκά φασόλια "Globe"
	Μαγιονέζα "Mr. Ricco"
Καλλυντικά	Πάνες "Haggis"
	Σαμπουάν "Head and Shoulders"
	Oral bi οδοντόβουρτσα
	Αντιιδρωτικό Περιστέρι
	Σκόνη πλυσίματος "Bee-Max"
	Οδοντόκρεμα Blend-a-honey
	Καθαριστικό τζαμιών "Mr. Muscle"
	Το μπανάκι του Johnson
	Υγρό πιάτων "Sorti"

Έτσι, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η διενεργηθείσα ανάλυση ABC έδειξε ότι το κύριο μερίδιο του τζίρου του καταστήματος TS "Magnit" παρέχεται από προϊόντα όπως γαλακτοκομικά προϊόντα, προϊόντα αρτοποιίας, τσάι, βούτυρο, που ανήκουν στην ομάδα Β. Προϊόντα - τυρί , καφές, τηγανίτες που ανήκουν στην ομάδα Α χρειάζονται για την ανάπτυξη και απαιτούνται πρόσθετες ενέργειες προώθησης πωλήσεων, για παράδειγμα, με τη μορφή περικοπών τιμών ή επέκτασης της ποικιλίας.

Μπορείτε επίσης να χρησιμοποιήσετε τη μήτρα BCG εδώ. Η ουσία του μοντέλου: ο πίνακας BCG υποδηλώνει ότι, προκειμένου να διασφαλιστεί παραγωγική, κερδοφόρα μακροπρόθεσμη ανάπτυξη, μια εταιρεία πρέπει να παράγει και να εξάγει μετρητά από επιτυχημένες επιχειρήσεις σε ώριμες αγορές και να τα επενδύει σε ταχέως αναπτυσσόμενα ελκυστικά νέα τμήματα, ενισχύοντας τη θέση των προϊόντων και των υπηρεσιών της σε αυτά προκειμένου να αποκτήσει ένα βιώσιμο μέλλον.επίπεδο εισοδήματος. Στόχοι του μοντέλου: Η ανάλυση BCG χρησιμοποιείται για την ιεράρχηση της ανάπτυξης των μονάδων συλλογής της εταιρείας, σας επιτρέπει να καθορίσετε τις κατευθύνσεις για μελλοντικές επενδύσεις και να αναπτύξετε μακροπρόθεσμες στρατηγικές για την ανάπτυξη κάθε μονάδας συλλογής.

Για να αναπτύξω αυτό το μοντέλο, επέλεξα προϊόντα από την ομάδα προϊόντων "Προϊόντα". Συγκεκριμένα: επεξεργασμένο τυρί "Viola", τσάι "Greenfield", γάλα 3,5% "Prostokvashino", σοκολάτα "Sweet", μαγιονέζα "Mr. Ricco".

Τα δεδομένα παρουσιάζονται στον πίνακα 12 και στον πίνακα 13.

Πίνακας 12 - Υπολογισμός του μεριδίου αγοράς αγαθών

Πίνακας 13 - Κατασκευή του πίνακα BCG ως προς το κέρδος

Μπορούν να εξαχθούν τα ακόλουθα συμπεράσματα:

1) το πρώτο βήμα της επιχείρησης είναι να αποφασίσει για την τύχη του προϊόντος "Σοκολάτα" Sladko "". Αυτό το προϊόν πρέπει να εξαιρεθεί από τη σειρά. Εάν η χωρητικότητα της αγοράς είναι μεγάλη, τότε μπορείτε να προσπαθήσετε να φτιάξετε μια "Cash Cow" από αυτό το προϊόν. Αυτό απαιτεί προγράμματα βελτίωσης προϊόντων.

2) η επιχείρηση στερείται «Αστέρων». Είναι απαραίτητο να εξεταστεί το ενδεχόμενο ανάπτυξης προϊόντος "Mr. Ricco Mayonnaise" (ενίσχυση ανταγωνιστικών πλεονεκτημάτων, ανάπτυξη γνώσεων προϊόντος). Εάν είναι αδύνατο να αναπτυχθούν τα υπάρχοντα "Προβληματικά παιδιά" σε "Αστέρια" - σκεφτείτε τη δημιουργία νέων προϊόντων που μπορούν να πάρουν αυτήν τη θέση.

3) να δοθεί η κύρια έμφαση στην υποστήριξη στα προϊόντα «Milk 3,5% Prostokvashino» και «Greenfield Tea», καθώς παρέχουν το μεγαλύτερο μέρος των πωλήσεων. Ο στόχος εδώ θα είναι να κρατήσει τη θέση.

4) χαμηλό μερίδιο αυτού του προϊόντος, είναι απαραίτητο να αυξηθεί ο αριθμός των νέων προϊόντων και εξελίξεων. Το υπάρχον προϊόν «Μαγιονέζα «Mr. Ricco»» να αναπτύξει, να δημιουργήσει ανταγωνιστικά πλεονεκτήματα.

3 Συστάσεις και μέτρα για τη βελτίωση της γκάμας των προϊόντων στην αλυσίδα καταστημάτων Magnit

Μετά την ανάλυση των δραστηριοτήτων του TS "Magnit", μπορούν να εντοπιστούν ορισμένες από τις αδυναμίες του:

Στενή ποικιλία προϊόντων.

Το δίκτυο συναλλαγών δίνει ελάχιστη προσοχή στο σχεδιασμό του χώρου συναλλαγών.

Εξετάστε τη λύση για κάθε πρόβλημα ξεχωριστά.

Η διαχείριση χαρτοφυλακίου προϊόντων είναι μια από τις κύριες δραστηριότητες κάθε εταιρείας. Αυτή η κατεύθυνση είναι ιδιαίτερα σημαντική στο πλαίσιο της μετάβασης στην οικονομία της αγοράς, όταν ο πελάτης δίνει μεγαλύτερη προσοχή στην ποιότητα και την ποικιλία των προϊόντων. Ένας μεγάλος αριθμός διαφορετικών οικονομικών δεικτών της εταιρείας και του μεριδίου αγοράς εξαρτώνται από την αποτελεσματικότητα της εργασίας με τα κατασκευασμένα προϊόντα. Αναλύοντας την παγκόσμια εμπειρία, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι η ηγεσία στον διαγωνισμό θα δοθεί σε αυτόν που είναι πιο ικανός στη διαχείριση της ποικιλίας και επίσης κατέχει τις μεθόδους υλοποίησής του.

Ο σχεδιασμός και η διαχείριση της γκάμας προϊόντων της TS "Magnit" είναι αναπόσπαστο μέρος του τμήματος μάρκετινγκ. Ακόμη και τα καλά μελετημένα σχέδια πωλήσεων και διαφημίσεων δεν είναι σε θέση να εξαλείψουν τις συνέπειες των λαθών που έγιναν πολύ νωρίτερα, ακόμη και κατά τον σχεδιασμό της γκάμας των προϊόντων.

Η ανάπτυξη της έννοιας της ποικιλίας προηγείται του σχηματισμού της ποικιλίας. Αυτή είναι μια στοχευμένη κατασκευή μιας βέλτιστης προσφοράς προϊόντων, η κατασκευή μιας βελτιωμένης δομής ποικιλίας, σε αυτήν την περίπτωση, οι απαιτήσεις των πελατών θα πρέπει να ληφθούν ως βάση, καθώς και η ανάγκη εξασφάλισης της πιο αποτελεσματικής χρήσης των οικονομικών, τεχνολογικών, και άλλους πόρους της εταιρείας προκειμένου να παράγει και να πωλεί αγαθά με χαμηλό κόστος.

Η έννοια της συλλογής του TS "Magnit" είναι ένα σύστημα δεικτών που χαρακτηρίζουν τις δυνατότητες για καλύτερη ανάπτυξη της γκάμας των διαφόρων προϊόντων. Αυτοί οι δείκτες περιλαμβάνουν: τη συχνότητα και το επίπεδο ενημέρωσης της ποικιλίας, την ποικιλία των τύπων προϊόντων, το επίπεδο και την αναλογία τιμών για προϊόντα αυτού του τύπου και άλλα. Σκοπός της έννοιας της συλλογής του TS "Magnit" είναι ο προσανατολισμός της εταιρείας προς την παραγωγή και πώληση προϊόντων που θα συνάδουν περισσότερο με τη δομή, καθώς και με την ποικιλομορφία της ζήτησης των πελατών.

Εάν είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί ένα σύστημα για τη διαμόρφωση της ποικιλίας αγαθών του TS "Magnit", τότε θα αποτελείται από τα ακόλουθα κύρια σημεία:

1) προσδιορίζει τις τρέχουσες και μελλοντικές ανάγκες των πελατών, αναλύει τους τρόπους με τους οποίους χρησιμοποιούνται ορισμένα προϊόντα και τα χαρακτηριστικά της συμπεριφοράς των πελατών, αξιολογεί κριτικά τα αγαθά που πωλούνται και παράγονται από το δίκτυο διανομής στην ίδια ποικιλία από τη σκοπιά του πελάτη.

2) να αξιολογήσει τα υπάρχοντα ανάλογα ανταγωνιστών στους ίδιους τομείς.

3) αποφασίζει ποια προϊόντα πρέπει να προστεθούν στη συλλογή και ποια θα πρέπει να εξαιρεθούν από αυτήν λόγω αλλαγών στο επίπεδο ανταγωνιστικότητας. εάν θα διαφοροποιηθούν τα προϊόντα με άλλες γραμμές παραγωγής της επιχείρησης που βρίσκονται εκτός του καθιερωμένου προφίλ της·

4) εξετάζει προτάσεις για τη δημιουργία νέων προϊόντων, τη βελτίωση των υπαρχόντων, καθώς και νέους τρόπους και τομείς εφαρμογής των προϊόντων.

5) να δοκιμάζει τα αγαθά λαμβάνοντας υπόψη πιθανούς πελάτες προκειμένου να διαπιστωθεί η συμμόρφωση σε σχέση με την ποιότητα, το στυλ, την τιμή, το όνομα, τη συσκευασία, την εξυπηρέτηση κ.λπ.

Ας εξετάσουμε λεπτομερώς κάθε σημείο σχετικά με τα προϊόντα του TS "Magnit".

Το πρώτο πράγμα που μπορεί να παράγει ένα δίκτυο συναλλαγών, ή μάλλον οι ειδικοί του, είναι να καθορίσει τις ανάγκες των πελατών του. Αυτή η εκδήλωση μπορεί να πραγματοποιηθεί μέσω έρευνας μάρκετινγκ. Για παράδειγμα, όταν πραγματοποιούν αγορές, οι πελάτες θα κληθούν να συμπληρώσουν ένα ερωτηματολόγιο όπου θα απαντούν σε ερωτήσεις που σχετίζονται με συγκεκριμένες ομάδες προϊόντων: Καλύπτει αυτό το προϊόν τις ανάγκες τους; ταιριάζει η τιμή; Πιστεύετε ότι αυτό το προϊόν είναι καλής ποιότητας ή όχι; Αυτή η έρευνα θα πρέπει να διεξάγεται τουλάχιστον μία φορά το μήνα. Αυτό οφείλεται στο γεγονός ότι τα γούστα και τα ενδιαφέροντα των πελατών αλλάζουν συνεχώς. Η εταιρεία πρέπει να γνωρίζει συνεχώς αυτές τις αλλαγές και να προσπαθεί να ανταποκρίνεται στις ανάγκες κάθε πελάτη. Αυτό το είδος έρευνας μπορεί να πραγματοποιηθεί από φοιτητές που έχουν αναλάβει δουλειά ως υποστηρικτής και το καλοκαίρι αυτού του είδους η δραστηριότητα μπορεί να ανατεθεί σε ασκούμενο φοιτητή. Η έρευνα πρέπει να διεξαχθεί εντός τριών ημερών σε ένα κατάστημα του ΤΚ "Magnit" από τις 15:00 έως τις 20:00. Το κόστος αυτής της εκδήλωσης (για τρεις ημέρες) θα περιλαμβάνει:

Εκτύπωση ερωτηματολογίων;

Μισθός υποστηρικτών.

Για τρεις ημέρες της έρευνας, είναι απαραίτητη η εκτύπωση ερωτηματολογίων σε ποσότητα 100 τεμαχίων. Το κόστος σε αυτή την περίπτωση θα είναι 100 ρούβλια. (1 τρίψιμο x 100 τεμάχια = 100 τρίψιμο). Παράδειγμα του ερωτηματολογίου δίνεται στο Παράρτημα Ζ. Απαιτούνται επίσης οι υπηρεσίες ενός προωθητή. Για μία ώρα, ο μισθός του θα είναι 80 ρούβλια. Το κόστος σε αυτή την περίπτωση θα είναι 1200 ρούβλια. (80 ρούβλια * 5 ώρες = = 400 ρούβλια και 400 ρούβλια * 3 ημέρες = 1200 ρούβλια). Συνολικά, για τρεις ημέρες αυτής της εκδήλωσης, το κόστος θα ανέλθει σε 1300 ρούβλια. (100 ρούβλια + 1200 ρούβλια = 1300 ρούβλια). Μπορεί να συναχθεί το συμπέρασμα ότι είναι σκόπιμο να πραγματοποιηθεί αυτού του είδους η εκδήλωση, καθώς δαπανάται ένα μικρό χρηματικό ποσό σε αυτήν την περίπτωση. Μετά τη διεξαγωγή της έρευνας, ο διοργανωτής πρέπει να παραδώσει τα συμπληρωμένα ερωτηματολόγια στο τμήμα μάρκετινγκ της επιχείρησης, όπου οι ειδικοί μάρκετινγκ και οι βοηθοί μάρκετινγκ θα αναλύσουν τα δεδομένα που θα λάβουν και θα μπορούν να εξάγουν συμπεράσματα στο μέλλον. Από αυτά τα συμπεράσματα, θα είναι δυνατό να προσδιοριστούν κατά προσέγγιση οι ανάγκες των καταναλωτών τους και να ληφθούν υπόψη εκείνα τα σημεία που δεν τους ταιριάζουν.

Το δεύτερο είναι μια ανάλυση των ανταγωνιστών σας. Στην πόλη του Ομσκ, ο κύριος ανταγωνιστής του TS "Magnit" είναι η αλυσίδα καταστημάτων "Soseddushka". Εδώ μπορείτε να κάνετε μια συγκριτική ανάλυση. Κατά κάποιο τρόπο, ένας ανταγωνιστής μπορεί να ξεπεράσει το TS Magnit, αυτό πρέπει να ληφθεί υπόψη, γιατί αυτές οι στιγμές είναι που μπορούν να επηρεάσουν την ανταγωνιστικότητα αυτής της αλυσίδας καταστημάτων. Οι παράμετροι για σύγκριση μπορεί να είναι εντελώς διαφορετικές. Αυτά μπορεί να είναι: το επίπεδο τιμής, η ποιότητα της υπηρεσίας, ο σχεδιασμός του χώρου συναλλαγών, η διάταξη των αγαθών κ.λπ. Είναι επίσης δυνατό να διεξαχθεί μια συγκριτική ανάλυση χρησιμοποιώντας μια έρευνα. Η μεθοδολογία για τη διεξαγωγή της έρευνας θα είναι παρόμοια με τη μεθοδολογία που περιγράφηκε στην πρώτη περίπτωση, ωστόσο, οι ερωτήσεις εδώ θα είναι διαφορετικής φύσης. Το κόστος θα είναι επίσης σε αυτήν την περίπτωση 1300 ρούβλια. Ένα παράδειγμα αυτού του ερωτηματολογίου δίνεται στο Παράρτημα Ι.

Το τρίτο είναι η επίλυση θεμάτων που σχετίζονται με την προσθήκη ή τον αποκλεισμό ορισμένων αγαθών από τη συλλογή του δικτύου διανομής. Σε αυτή την περίπτωση, είναι δυνατή η δημιουργία μιας ομάδας εμπειρογνωμόνων, η οποία θα αποτελείται από ειδικούς του τμήματος μάρκετινγκ.

Τέταρτον - εδώ προορίζεται να εξεταστούν προτάσεις είτε για τη δημιουργία νέων προϊόντων είτε για τη βελτίωση των υπαρχόντων. Για παράδειγμα, στην έξοδο μιας αλυσίδας καταστημάτων λιανικής, μπορείτε να εγκαταστήσετε ένα πλαίσιο «Οι προτάσεις και οι αξιώσεις σας», όπου οι εισερχόμενοι πελάτες θα ρίχνουν φυλλάδια. Ένα παράδειγμα φαίνεται στο Σχήμα 15.

Εικόνα 15 - Ένα παράδειγμα του πλαισίου "Οι προτάσεις και οι αξιώσεις σας" στα καταστήματα του TS "Magnit"

Πέμπτον, σε αυτή την περίπτωση, είναι δυνατή η μελέτη υφιστάμενων αγαθών ή η μελέτη των δυνατοτήτων ιδίας παραγωγής νέων προϊόντων. Εδώ θα χρειαστεί να απαντηθεί το ερώτημα: «Είναι η ίδια η παραγωγή κερδοφόρα για το δίκτυο συναλλαγών; » Σε αυτή την περίπτωση, είναι δυνατή η δοκιμή των προϊόντων. Για να πραγματοποιηθεί μια τέτοια εκδήλωση, είναι απαραίτητο να αποσταλούν δείγματα των αγαθών στο εργαστήριο. Ένα παρόμοιο εργαστήριο υπάρχει στο Ryazan εδώ και πολλά χρόνια. Σήμερα - το Ομοσπονδιακό Δημοσιονομικό Ίδρυμα "Ryazan CSM" - ένας σύγχρονος οργανισμός, στελεχωμένος από εξειδικευμένους ειδικούς και εξοπλισμένος με τον πιο ακριβή εξοπλισμό. Το εργαστήριο διενεργεί δοκιμές τροφίμων σύμφωνα με τους ακόλουθους δείκτες ασφάλειας:

Τοξικά στοιχεία: μόλυβδος, κάδμιο, αρσενικό, υδράργυρος, χαλκός, σίδηρος, κασσίτερος, ψευδάργυρος.

Μυκοτοξίνες: αφλατοξίνη Β1, αφλατοξίνη Μ., ζεαραλενόνη, Τ-

2 τοξίνη, πατουλίνη, δεοξυνιβαλενόλη, ωχρατοξίνη Α;

Παρασιτοκτόνα: Εξαχλωροκυκλοεξάνιο (άλφα, βήτα, ισομερή γάμμα), DDT και οι μεταβολίτες του, 2, 4-D οξύ, τα άλατά του, εστέρες, φυτοφάρμακα οργανοϋδραργύρου, επταχλωρικό, εξαχλωροβενζόλιο.

Αντιβιοτικά: γκριζίνη, βακιτρακίνη, ομάδα τετρακυκλίνης,

λεβομυκετίνη, στρεπτομυκίνη;

Benz(a)πυρένιο;

Τα ραδιονουκλίδια (καισίου-137, στρόντιο-90) προσδιορίζονται σε τρόφιμα και νερό.

Μικροβιολογικοί δείκτες: υγειονομικοί ενδεικτικοί μικροοργανισμοί, υπό όρους παθογόνοι μικροοργανισμοί, παθογόνοι μικροοργανισμοί, συμπεριλαμβανομένης της σαλμονέλας, μικροοργανισμοί αλλοίωσης.

Μελαμίνη στο γάλα, γάλα σε σκόνη, προϊόντα παιδικές τροφέςμε βάση το γάλα, αυγά σε σκόνη, γιαούρτι, σοκολάτα, λακτόζη και τροφές για κατοικίδια.

Σε αυτή την περίπτωση προτείνεται η αποστολή δειγμάτων προϊόντων αρτοποιίας δικής μας παραγωγής. Το κόστος παρουσιάζεται στον πίνακα 14.

Πίνακας 14 - Κόστος για δοκιμή προϊόντος

Το συνολικό κόστος της ανάλυσης ήταν 1.187 ρούβλια. Είναι επίσης απαραίτητο να ληφθεί υπόψη το κόστος μεταφοράς αυτών των δειγμάτων. Με μικρό βάρος του φορτίου, η αποστολή θα διαρκέσει περίπου 5-7 ημέρες από την ημερομηνία κυκλοφορίας του οχήματος. Το κόστος θα είναι 5600 ρούβλια. Συνολικά, η επιχείρηση θα δαπανήσει 6.787 ρούβλια για τη διεξαγωγή εξέτασης προϊόντων δικής της παραγωγής. (1187 ρούβλια +5600 ρούβλια = 6787 ρούβλια).

Επίσης, η δοκιμή ορισμένων προϊόντων διατροφής μπορεί να λειτουργήσει ως εξέταση αγαθών. Ως δοκιμαστές θα λειτουργήσουν οι ίδιοι οι πελάτες των καταστημάτων TS Magnit. Ταυτόχρονα, σε κάθε πελάτη θα δοθεί μια κάρτα, όπου θα βάζει έναν πόντο (σύμφωνα με ένα σύστημα 5 σημείων) για έναν συγκεκριμένο δείκτη. Ένα παράδειγμα κάρτας φαίνεται στο Σχήμα 16.

Εικόνα 16 - Κάρτα για αξιολόγηση προϊόντος Στη συνέχεια, θα πραγματοποιηθεί επίσης η ανάλυση και θα εξαχθούν συμπεράσματα.

Μπορεί να συναχθεί το συμπέρασμα ότι η ουσία του σχηματισμού και της διαχείρισης της ποικιλίας αγαθών του TS "Magnit" θα είναι ότι η αλυσίδα καταστημάτων προσφέρει έγκαιρα ένα συγκεκριμένο σύνολο αγαθών που θα ικανοποιούσε πλήρως τις απαιτήσεις ορισμένων κατηγοριών των πελατών.

Δεδομένου ότι το TS "Magnit" έχει ελλείψεις στη χρήση της διαφήμισης, είναι απαραίτητο να εφαρμοστούν νέοι τύποι διαφημιστικών μέσων.

Η έννοια των «διαφημιστικών μέσων» περιλαμβάνει ένα ευρύ φάσμα διαφορετικών δυνατοτήτων που στοχεύουν στη μετάδοση ενός διαφημιστικού μηνύματος από τον διαφημιστή στον καταναλωτή. Σήμερα, υπάρχει ένας τεράστιος αριθμός διαφημιστικών μέσων, τα οποία οδήγησαν στην εμφάνιση διαφόρων ταξινομήσεων σύμφωνα με ορισμένα χαρακτηριστικά, για παράδειγμα, το μέγεθος της επικοινωνίας, την κατεύθυνση, τον σκοπό της, καθώς και τη μέθοδο διάδοσης πληροφοριών και τα παρόμοια.

Προκειμένου ο καταναλωτής να μάθει για την επέκταση της γκάμας, για την εμφάνιση νέων προϊόντων στο TS "Magnit", είναι απαραίτητο να κάνει πλήρη χρήση των διαφημιστικών εργαλείων, καθώς αυτός είναι ο κύριος τρόπος για να φέρει αυτές τις πληροφορίες στο Καταναλωτές. Εάν ένας καταναλωτής δει μια διαφήμιση για ένα νέο προϊόν σε ένα banner ή, για παράδειγμα, στην τηλεόραση, τότε μπορεί να πάει στο κατάστημα TS Magnit για να το πάρει. Χάρη στα διαφημιστικά εργαλεία μπορούμε να μάθουμε για την άφιξη ενός νέου προϊόντος και, σε ορισμένες περιπτώσεις, για την τιμή, τις εκπτώσεις και τις νέες προσφορές στο κατάστημα.

Κατά τον σχεδιασμό της χρήσης των κύριων μέσων διανομής διαφήμισης, ένας ειδικός σε αυτόν τον τομέα πρέπει να κατανοήσει με ακρίβεια ποιους δείκτες ισχύος, ιδιαιτερότητας και κάλυψης επιπτώσεων παρέχει καθένα από αυτά τα μέσα. Αυτά τα κεφάλαια ταξινομούνται με την ακόλουθη σειρά: εφημερίδες και τηλεόραση, ραδιόφωνο, περιοδικά, υπαίθρια διαφήμιση, άμεση διαφήμιση.

Κάθε ένα από αυτά τα εργαλεία έχει τα δικά του πλεονεκτήματα και περιορισμούς.

Το δίκτυο συναλλαγών «Magnit» χρησιμοποιεί διάφορα μέσα διανομής διαφήμισης. Κάποια όμως από αυτά έμειναν ανέγγιχτα. Μεταξύ αυτών είναι όπως η υπαίθρια διαφήμιση (με τη μορφή banner), η διαφήμιση στις μεταφορές και στο εσωτερικό τους, η διαφήμιση στο Διαδίκτυο, καθώς και η άμεση διαφήμιση.

Στο ρόλο ενός μαζικού μέσου επιρροής στο κοινό των δυνητικών πελατών που χρησιμοποιούν διάφορους τρόπους μεταφοράς, ένα τέτοιο διαφημιστικό μέσο όπως η διαφήμιση στις μεταφορές είναι απαραίτητο. Καθημερινά, χιλιάδες άνθρωποι χρησιμοποιούν τις υπηρεσίες λεωφορείων και τρόλεϊ. Η διαφήμιση στις μεταφορές μπορεί να χωριστεί σε τρεις τύπους. Αυτό:

3) αφίσες αναρτημένες σε σιδηροδρομικούς σταθμούς, σταθμούς λεωφορείων, στάσεις λεωφορείων και τρόλεϊ, καθώς και σε βενζινάδικα.

Η υπαίθρια διαφήμιση, που θα διανέμεται στους δρόμους της πόλης, θα τραβήξει γρήγορα την προσοχή των περαστικών. Το banner μπορεί να περιέχει τόσο το λογότυπο αυτού του δικτύου όσο και πληροφορίες για επερχόμενες προσφορές ή διακοπές. Ένα παράδειγμα φαίνεται στο Σχήμα 17.

Εικόνα 17 - Ένα παράδειγμα ενός πανό του TS "Magnit"

Λαμβάνοντας υπόψη το δεύτερο είδος διαφήμισης στις μεταφορές, είναι δυνατό αυτή την επιλογήπαρουσίαση διαφημιστικών πληροφοριών σχετικά με το TS "Magnit", εμφανίζεται επίσης στο Παράρτημα Β. Και, τέλος, αυτή η επιλογή για την παρουσίαση διαφημιστικών πληροφοριών σχετικά με το TS "Magnit" είναι δυνατή, φαίνεται στο Σχήμα 18.

Η διαφήμιση στο Διαδίκτυο απευθύνεται στον μαζικό πελάτη και έχει τον χαρακτήρα πειθούς. Στην περίπτωση του TC "Magnet" υπάρχει χώρος για διαφήμιση στα μέσα ενημέρωσης. Είναι η τοποθέτηση διαφημιστικού υλικού κειμένου και γραφικών σε διάφορα site που αποτελούν διαφημιστική πλατφόρμα. Ένα παράδειγμα παρουσίασης πληροφοριών σχετικά με το TS "Magnit" χρησιμοποιώντας διαφήμιση στο Διαδίκτυο φαίνεται στο Σχήμα 19.

Η τελευταία μορφή όλων των μέσων διανομής της διαφήμισης είναι η άμεση διαφήμιση. Η άμεση διαφήμιση απευθύνεται σε συγκεκριμένο κοινό με κάποια μέσα. Για παράδειγμα, διανομή φυλλαδίων σχετικά με ένα δεδομένο δίκτυο συναλλαγών. Ένα παράδειγμα φυλλαδίου παρουσιάζεται στο Παράρτημα Δ.

Το κόστος των αναφερόμενων δραστηριοτήτων φαίνεται στον Πίνακα 15.

Πίνακας 15 - Κόστος TS "Magnit"

Αυτά τα κόστη είναι απαραίτητα για την αύξηση του αριθμού των προβολών διαφημίσεων αυτού του δικτύου.

Κάθε ένα από τα παραπάνω μέσα διαφήμισης, μεταδίδοντας πληροφορίες σε ένα ευρύ φάσμα καταναλωτών, έχει τις δικές του ιδιαιτερότητες και επίσης με τον δικό του τρόπο εκτελεί το απόλυτο καθήκον της διαφήμισης. Επομένως, μια αυθόρμητη επιλογή κεφαλαίων μπορεί να οδηγήσει σε μείωση της αποτελεσματικότητας μιας διαφημιστικής εκδήλωσης.

3. 3 Συστάσεις για τη χρήση τεχνολογιών διαφήμισης και πολυμέσων στο πάτωμα συναλλαγών

Και το τελευταίο μειονέκτημα είναι το γεγονός ότι το δίκτυο συναλλαγών δίνει ελάχιστη προσοχή στο σχεδιασμό του χώρου συναλλαγών. Ως εκ τούτου, θα προσφερθούν συστάσεις σχετικά με τη χρήση τεχνολογιών διαφήμισης και πολυμέσων στο χώρο συναλλαγών.

Προς το παρόν, είναι σημαντικό όχι μόνο ποια προϊόντα αποτελούν τη συλλογή του καταστήματος, αλλά και το γεγονός ότι παρουσιάζονται στον πελάτη. Σήμερα υπάρχει μεγάλος αριθμός τις τελευταίες τεχνολογίες, που φέρνουν νέες, θετικές αλλαγές στο έργο των καταστημάτων.

Οι τεχνολογίες πολυμέσων είναι ένα σύνολο σύγχρονων ακουστικών, βίντεο, εικονικών και οπτικών επικοινωνιών που χρησιμοποιούνται στη διαδικασία οργάνωσης, σχεδιασμού και διαχείρισης διαφόρων δραστηριοτήτων. Οι τεχνολογίες πολυμέσων χρησιμοποιούνται ευρέως σε διαφημιστικές δραστηριότητες, στην οργάνωση διαχείρισης μάρκετινγκ μέσων και μεθόδων προώθησης αγαθών και υπηρεσιών, σε δραστηριότητες εκπαίδευσης και αναψυχής. Είναι δυνατή η διάδοση πληροφοριών σχετικά με την αναπλήρωση της ποικιλίας του TS "Magnit" όχι μόνο με τη βοήθεια διαφημιστικών εργαλείων που βρίσκονται έξω από τα καταστήματα του δικτύου διανομής, αλλά και να το κάνετε αυτό μέσα στους ίδιους τους ορόφους συναλλαγών.

Η αλυσίδα καταστημάτων Magnit δεν χρησιμοποιεί ενεργά τεχνολογίες διαφήμισης και πολυμέσων. Στο πάτωμα των συναλλαγών, μπορούμε να τοποθετήσουμε ηχητικές διαφημίσεις, καθώς και να παρακολουθήσουμε βίντεο που θα «μαρτυρούν» για την προετοιμασία των δικών μας προϊόντων. Αυτά τα βίντεο μπορούν να μεταδοθούν σε οθόνες που θα βρίσκονται στην έξοδο από το κατάστημα ή μάλλον απέναντι από το ταμείο. Ενώ στέκεται στην ουρά και παρακολουθεί αυτά τα βίντεο με τα δικά του προϊόντα, ο καταναλωτής μπορεί εύκολα να επιστρέψει και να τα αγοράσει.

Είναι επίσης απαραίτητο να τοποθετηθούν οθόνες σε όλο τον χώρο συναλλαγών, σε κάθε τμήμα, στις οποίες οι αγοραστές θα μπορούν επίσης να παρακολουθούν διάφορα βίντεο σχετικά με τα προϊόντα της TC "Magnit".

Είναι επίσης δυνατή η χρήση εικονικού προωθητή.

Ένας εικονικός προωθητής είναι αυτό που χρειάζεται κατά τη διεξαγωγή διαφόρων ειδών προωθήσεων ή εκθέσεων. Αυτός είναι

μια αποτελεσματική μορφή που επηρεάζει τη συμπεριφορά ενός περαστικού. Ο εικονικός προωθητής οδηγεί πάντα με επιτυχία τον πελάτη στην αγορά του διαφημιζόμενου προϊόντος. Η εικόνα του μπορεί να είναι εντελώς διαφορετική, από μια προβολή ενός ατόμου σε φυσικό μέγεθος μέχρι την εικόνα μιας εταιρείας ή ενός προϊόντος.

Κατόπιν αιτήματος του πελάτη, αυτή η συσκευή μπορεί να εξοπλιστεί με ένα διαδραστικό σύστημα που θα επιτρέψει την αναγνώριση του πλησιέστερου προσώπου και στη συνέχεια την ενεργοποίηση του αντίστοιχου βίντεο. Η δυναμική εικόνα του διαδραστικού προωθητή, καθώς και η ηχητική συνοδεία με μη τυπική παρουσίαση πληροφοριών, δεν αφήνει αδιάφορους ούτε τους απλούς περαστικούς ούτε τους επαγγελματίες της διαφήμισης. Ένα παράδειγμα εικονικού προωθητή παρέχεται στο Παράρτημα Ε.

Αυτή τη στιγμή, όλα τα καταστήματα δίνουν μάχη για την προσοχή των περαστικών, τόσο απευθείας μεταξύ τους, όσο και με χιλιάδες διαφορετικά, κινούμενα διαφημιστικά αντικείμενα. Σήμερα, οι πλαστικές φιγούρες, όσο όμορφες και τέλειες κι αν είναι, δεν μπορούν πλέον να τραβήξουν την προσοχή όπως πριν. Οι διαδραστικές βιτρίνες μπορούν να βοηθήσουν σε αυτόν τον αγώνα. Το Forbes τις χαρακτήρισε μία από τις πιο υποσχόμενες τάσεις.

Οι διαδραστικές βιτρίνες αποτελούνται από τα πλεονεκτήματα που έχουν οι τυπικές οθόνες βίντεο, αλλά έχουν επίσης πολλές ευκαιρίες να εμπλακούν σε άμεση επαφή με τους περαστικούς. Αυτό περιλαμβάνει τόσο τη δοκιμή των δυνατοτήτων του προτεινόμενου προϊόντος, όσο και διάφορα ευχάριστα παιχνίδια που επηρεάζουν την ενίσχυση της συναισθηματικής σύνδεσης με ένα συγκεκριμένο προϊόν. Εκτός από όλα αυτά, δεδομένου ότι αυτή η τεχνολογία δεν είναι ακόμη ένα βιομηχανικό πρότυπο, για τις περισσότερες εταιρείες παίζει το ρόλο της ευκαιρίας να τονίσουν την κατανόηση των τρεχουσών τάσεων από την ίδια την εταιρεία και είναι επίσης μια πολύ καλή ενημερωτική ευκαιρία που διαδίδεται αποτελεσματικά μέσω του δικτύου.

Μια διαδραστική βιτρίνα θα επιτρέψει σε μια εταιρεία (στην περίπτωσή μας, την TS Magnit) να δείξει οπτικά την ποικιλία του καταστήματος και να ανοίξει την πρόσβαση σε αυτό, ακόμα κι αν το ίδιο το κατάστημα είναι κλειστό. Ένα παράδειγμα διαδραστικής βιτρίνας παρέχεται στο Παράρτημα Ε.

Η χρήση νέων τεχνολογιών στην πολιτική της CU «Magnit» θα συνεπάγεται κάποιο κόστος. Εκφράζονται στον Πίνακα 16.

Πίνακας 16 - Κόστος για νέες τεχνολογίες TS "Magnit"

Με βάση τις πληροφορίες που παρουσιάζονται στον Πίνακα 2, μπορεί να υπολογιστεί ότι το συνολικό κόστος των νέων τεχνολογιών είναι 247.000 ρούβλια.

Η χρήση αυτών των τεχνολογιών θα οδηγήσει σε αύξηση του αριθμού των πελατών αυτού του δικτύου και, κατά συνέπεια, θα αυξήσει τα κέρδη της επιχείρησης, γεγονός που θα επηρεάσει θετικά τη θέση του δικτύου αυτών των καταστημάτων στην αγορά του Ομσκ.

συμπέρασμα

Ένα από τα πιο σημαντικά εμπορευματικά χαρακτηριστικά των αγαθών είναι το χαρακτηριστικό κατάταξης, το οποίο καθορίζει τις θεμελιώδεις διαφορές μεταξύ προϊόντων διαφορετικών τύπων και ονομασιών. Η ποικιλία των αγαθών είναι ένας κατάλογος αγαθών που ενώνονται σε κάποια βάση και ικανοποιούν τις ανθρώπινες ανάγκες.

Γίνεται διάκριση μεταξύ του εύρους των υπηρεσιών, του εύρους των προϊόντων και του εμπορικού φάσματος:

Το εύρος των υπηρεσιών είναι ένα σύνολο υπηρεσιών που προσφέρονται από τον πελάτη. Όσον αφορά τη λεπτομέρεια, το φάσμα των υπηρεσιών περιλαμβάνει τρεις κύριους τύπους: ομαδικές, ειδικές και ενδοειδικές.

Η γκάμα προϊόντων είναι η σύνθεση, η αναλογία ορισμένων τύπων προϊόντων στα προϊόντα της εταιρείας, της βιομηχανίας, της ομάδας προϊόντων, λαμβάνοντας υπόψη την ποιότητα και την ποιότητά τους.

Στο μάρκετινγκ, τα χαρακτηριστικά της ποικιλίας είναι: το πλάτος, το βάθος, η σταθερότητα και το ύψος της ποικιλίας.

Το πλάτος της ποικιλίας είναι ο αριθμός των ομάδων συλλογής στο σύνολο των εμπορεύσιμων προϊόντων.

Το βάθος ποικιλίας είναι ο αριθμός των προϊόντων σε μια ομάδα συλλογής.

Το ύψος της ποικιλίας είναι η μέση τιμή της ομάδας συλλογής.

Μια σειρά προϊόντων είναι μια ομάδα προϊόντων που σχετίζονται μεταξύ τους είτε λόγω της ομοιότητας του πεδίου λειτουργίας τους είτε εντός του ίδιου εύρους τιμών.

Η γκάμα προϊόντων - σύμφωνα με το GOST R 51303-99 είναι ένα σύνολο προϊόντων που συνδυάζονται σύμφωνα με οποιοδήποτε ένα ή σύνολο χαρακτηριστικών.

Κατά τη συγγραφή αυτής της εργασίας μαθήματος, ελήφθη υπόψη η δραστηριότητα του δικτύου συναλλαγών Magnit.

Μελετήθηκαν έννοιες όπως "συνοικία", "σχηματισμός ποικιλίας". Εξετάστηκαν επίσης η ταξινόμηση της ποικιλίας αγαθών και υπηρεσιών μιας επιχείρησης λιανικής, οι δείκτες της ποικιλίας και οι παράγοντες που τους επηρεάζουν, οι αρχές, καθώς και τα στάδια σχηματισμού της ποικιλίας και παρακολούθησης της κατάστασής της σε οργανισμούς λιανικού εμπορίου.

Αναλύθηκαν επίσης τα οργανωτικά και οικονομικά χαρακτηριστικά των καταστημάτων αυτού του δικτύου. Στη συνέχεια, αναλύθηκαν οι δραστηριότητες μάρκετινγκ του TS "Magnit", καθώς και ο σχηματισμός της ποικιλίας προϊόντων της αλυσίδας καταστημάτων "Magnit".

Και στο τέλος, δόθηκαν συστάσεις και μέτρα για τη βελτίωση της γκάμας των προϊόντων στις επιχειρήσεις λιανικής. Όπου μπορείτε να συμπεριλάβετε: συστάσεις για τη βελτίωση της εμβέλειας, τη χρήση νέων τύπων διαφημιστικών μέσων, καθώς και τη χρήση νέων τεχνολογιών διαφήμισης και πολυμέσων στον χώρο συναλλαγών.

Κατά τη συγγραφή αυτής της εργασίας μαθήματος, διαπιστώθηκε ότι η αλυσίδα λιανικής Magnit είναι πολύ επιτυχημένη στις δραστηριότητές της. Αυτό επιβεβαιώνεται από ένα ευρύ φάσμα καταναλωτών των αγαθών αυτού του δικτύου συναλλαγών.

Οι εργασίες που τέθηκαν ολοκληρώθηκαν και ο στόχος επετεύχθη.

Κατάλογος πηγών που χρησιμοποιήθηκαν

1 Snegireva, V. Κατάστημα λιανικής: π.χ. ποικιλία ανά κατηγορίες προϊόντων / V. Snegireva. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2007. - 416 σελ.: ill. - Βιβλιογραφία: Σελ. 403. - ISBN 5-469-00398-1.

2 Vinogradova, S. N. Εμπορική δραστηριότητα: σχολικό βιβλίο / S. N. Vinogradova, O. V. Pigunova. - 2η έκδ., διορθώθηκε. - Μινσκ: Υψηλότερο. σχολείο, 2006. -351 σελ. - (Πανεπιστήμιο. Φοιτητές τριτοβάθμιας Εκπαιδευτικά ιδρύματα) - ISBN 985-06-1255-X.

3 Paramonova T. N., Krasyuk I. N. Μάρκετινγκ στο λιανικό εμπόριο: Εκπαιδευτικός και πρακτικός οδηγός / Υπό τη γενική επιμέλεια του καθηγητή T. N. Paramonova. - Μ.: ID FBK-PRESS, 2004. - 224 σελ.

4 Sidorov D. V. Αλυσίδες λιανικής

5 Zhukova, T. N. Εμπορική δραστηριότητα: σχολικό βιβλίο. επίδομα / T. N. Zhukova. - Αγία Πετρούπολη: Διάνυσμα, 2006. - 256 σελ. - (Τα καλύτερα cheat sheets). - Βιβλιογραφία: Σελ. 251-252. - ISBN 5-9684-0282-2.

7 Sysoeva, S. V. Πρότυπο καταστήματος λιανικής: ανάπτυξη οδηγιών και κανονισμών / S. V. Sysoeva. - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2007. - 176 σελ.: ill. - (Βιβλιοθήκη διευθυντή καταστήματος). - Εφαρμ.: σελ. 145-169. - Βιβλιογραφία: Σελ. 170. -ISBN 978-5-91180-126-7.

8 Δίκτυα λιανικού εμπορίου: στρατηγικές, οικονομία, διαχείριση: εγχειρίδιο. επίδομα / επιμ. A. A. Yesyutina, E. V. Karpova. - M.: KnoRus, 2007. - 424 σελ. - ISBN 978-5-85971-705-7.

9 Το βιβλίο του διευθυντή καταστήματος: πρακτική. συστάσεις / VV Gorlov [et al.]; εκδ. S. V. Sysoeva. - 2η έκδ., βελτιωμένη. και επιπλέον - Αγία Πετρούπολη: Peter, 2007. - 368 σελ.: ill. - Aut. αναγράφεται στο πίσω μέρος του tit. μεγάλο. - Βιβλιογραφία. στο τέλος του κεφ. - ISBN 5-469-01306-5. - ISBN 978-5-469-01306-8.

11 Surkova, E. V. Fundamentals of marketing: Studies guide / E. V. Surkova. - Ulyanovsk: UlGTU, 2007. - 152 σελ. - ISBN 978-5-9795-0138-3.

12 Χάρτης της JSC "Magnit" με ημερομηνία 05. 06. 2012 - Τρόπος πρόσβασης: http: //www. magnit πληροφορίες. ru/.

13 Επίσημος ιστότοπος του δικτύου Magnit. - Τρόπος πρόσβασης: http://www. magnit πληροφορίες. ru/.

14 Μέθοδοι συλλογής πληροφοριών και εργαλεία ανάλυσης Kislyak M. - Τρόπος πρόσβασης: http://www. αντεμα. en

15 Συμπεριφορά πελάτη: μέθοδοι συλλογής δεδομένων Smirnov V. - Τρόπος πρόσβασης: http://www. αντεμα. en

Παράρτημα Α

Παράρτημα Β

Παράρτημα Β

Εικόνα Β. 1 - Παράδειγμα φυλλαδίου για τα αγαθά του TS "Magnit"

Παράρτημα Δ

Εικόνα Δ. 1 - Εικονικός προωθητής

Παράρτημα Δ

Εικόνα Ε. 1 - Διαδραστική βιτρίνα

Παράρτημα Ε

Εικόνα Ε. 1 - Κατάλογος προϊόντων της υπεραγοράς "Magnit"

Παράρτημα Ζ

1. Τι επηρεάζει την επιλογή του τόπου αγοράς;

□ τιμή των αγαθών.

□ ποιότητα των αγαθών.

□ ποιότητα υπηρεσιών.

□ κοντά στο σπίτι ή στον τόπο εργασίας.

□ αναγνώριση του δικτύου συναλλαγών.

2. Πόσο ικανοποιημένοι είστε με τις δραστηριότητες του TC "Magnit" (σε κλίμακα 5 βαθμών);

3. Ποια προϊόντα αγοράζετε πιο συχνά;

4. Έχετε παράπονα σχετικά με τα προϊόντα που παρουσιάζονται στο κατάστημα TS Magnit; (αν ναι, ποιες)

5. Τι προϊόν θα θέλατε να δείτε στα ράφια του καταστήματος TC "Magnit";

Θα ήθελα να δω_.

6. Προσδιορίστε το φύλο σας:

□ αρσενικό;

□ θηλυκό.

7. Εισαγάγετε την ηλικία σας:

□ κάτω των 18;

□ 18 - 25 ετών;

□ 26 - 40 ετών;

□ 41 - 55 ετών;

□ Ηλικία 56 ετών και άνω.

8. Καθορίστε τον τύπο της δραστηριότητάς σας:

□ μαθητής.

□ μαθητής.

□ εργασία.

□ συνταξιούχος.

□ άλλα_.

Σας ευχαριστούμε για τη συμμετοχή σας στην έρευνα!

Παράρτημα Ι

Απαντήστε στις ακόλουθες ερωτήσεις:

9. Πού ψωνίζετε πιο συχνά για παντοπωλεία;

□ στην αγορά.

□ σε αλυσίδες καταστημάτων.

□ σε ψιλικατζίδικα.

10. Σε ποια από τις αλυσίδες λιανικής ψωνίζετε πιο συχνά;

□ "Μαγνήτης";

□ "NeighbourDushka";

□ Ταινία.

□ άλλα_.

11. Πόσο ικανοποιημένοι είστε με τις δραστηριότητες του TC "Magnit" (σε κλίμακα 5 βαθμών);

12. Πόσο ικανοποιημένοι είστε με τις δραστηριότητες του εμπορικού κέντρου SoseDDushka (σύμφωνα με ένα σύστημα 5 σημείων);

13. Πόσο ικανοποιημένοι είστε με τις δραστηριότητες του ΤΚ «Λέντα» (σε κλίμακα 5 βαθμών);

14. Τι αγαθά και από πού αγοράζετε πιο συχνά;

Πόσο συχνά?	TS "Magnit"	TS "SoseDDushka"	TS "Lenta"

Σε μια οικονομία της αγοράς, ο ανταγωνισμός είναι απαραίτητο κίνητρο για ανάπτυξη. Για να εισέλθει στην αγορά, μια νέα εταιρεία πρέπει να αξιολογήσει τις προοπτικές και τις ευκαιρίες της. Ένας ήδη υπάρχων οργανισμός διεξάγει τακτικά παρακολούθηση ανταγωνιστώνγια να αναπτύξετε τη στρατηγική σας. Για να πραγματοποιηθεί μια τέτοια διαδικασία, χρησιμοποιούνται διάφορες διαφορετικές τεχνικές.

Σκοπός παρακολούθησης

Παρακολούθηση αγοράς (ανταγωνιστέςσε μια συγκεκριμένη βιομηχανία) παράγεται για συγκεκριμένο σκοπό. Αναφέρεται ξεκάθαρα στην αρχή της μελέτης. Αυτό σας επιτρέπει να συλλέγετε πληροφορίες με στοχευμένο τρόπο. Για να γίνει αυτό, στο πρώτο στάδιο της εργασίας, ο αναλυτής καθορίζει τον κύκλο των κύριων ανταγωνιστών, καθώς και το εύρος των δραστηριοτήτων τους στην αγορά.

Η διεξαγωγή ανάλυσης των κύριων παικτών σάς επιτρέπει να συγκεντρώνετε και να επεξεργάζεστε πληροφορίες σχετικά με τα δυνατά και τα αδύνατα σημεία τους, καθώς και για την κατεύθυνση της ανάπτυξης στο μέλλον. Αξιολογούνται οι πραγματικές ευκαιρίες και οι υπάρχοντες στόχοι των ανταγωνιστών. Μια τέτοια εργασία σας επιτρέπει να αυξήσετε την αποτελεσματικότητα της εταιρείας σας.

Κατευθύνσεις

Μπορεί να χρειαστεί να καθορίσετε τους δικούς σας τρέχοντες ή στρατηγικούς στόχους. Αυτή η διαδικασία πραγματοποιείται όταν τοποθετείτε το δικό σας προϊόν στην αγορά, προβλέποντας τον όγκο πωλήσεων.

Επίσης, τέτοιες ενέργειες πραγματοποιούνται κατά την ανάπτυξη μιας νέας γραμμής αγαθών ή υπηρεσιών, εφαρμόζοντας μια πολιτική εφαρμογής. Με βάση τα δεδομένα που ελήφθησαν, καθορίζονται οι τιμές, επιλέγονται τα κύρια χαρακτηριστικά των αγαθών. Αυτό σας επιτρέπει να αυξήσετε τα έσοδα και τα κέρδη από τις πωλήσεις.

Ιδιαιτερότητες

Είναι μια διαδικασία συλλογής και ανάλυσης πληροφοριών σχετικά με το επιχειρηματικό περιβάλλον της εταιρείας. Ταυτόχρονα, λαμβάνεται υπόψη η συμπεριφορά όχι μόνο των ανταγωνιστών, αλλά και των καταναλωτών, των προμηθευτών, των εμπόρων, των επιστημονικών προγραμματιστών, καθώς και των μηχανισμών ρύθμισης της αγοράς.

Η συλλογή πληροφοριών για τα κύρια θέματα του κλάδου άρχισε να αναπτύσσεται ενεργά στα τέλη του περασμένου αιώνα. Οι κύριες διατάξεις που αναπτύχθηκαν από τους οικονομολόγους εκείνη την εποχή είναι επίκαιρες σήμερα. Ο όγκος των πληροφοριών που πρέπει να επεξεργαστούν οι αναλυτές για να κατανοήσουν την κατάσταση του επιχειρηματικού περιβάλλοντος έχει αλλάξει. Η αυτοματοποίηση αυτής της διαδικασίας απλοποίησε κάπως το έργο της αναλυτικής υπηρεσίας. Ωστόσο, ο ανθρώπινος παράγοντας για αυτή τη διαδικασία παραμένει πολύ σημαντικός. Αυτό σας επιτρέπει να λαμβάνετε αξιόπιστες πληροφορίες, αυξάνοντας την αποτελεσματικότητα της έρευνας και της ανάπτυξης στρατηγικής γενικότερα.

Προβλήματα

Στον σύγχρονο κόσμο Παρακολούθηση ανταγωνιστών στο Διαδίκτυογίνεται ευρέως διαδεδομένο. Ωστόσο, η ποιοτική ανάλυση δεν μπορεί να βασίζεται αποκλειστικά σε δεδομένα από διάφορους ιστότοπους και δημοσιεύσεις. Υπάρχουν πολλά κύρια προβλήματα με την παρακολούθηση. Πρώτα απ 'όλα, είναι απαραίτητο να σημειωθεί η μεγάλη ροή πληροφοριών. Το φιλτράρισμα γίνεται δύσκολο.

Επίσης, η ποιότητα της παρακολούθησης μπορεί να επηρεαστεί από τη μη συνάφεια των εισερχόμενων δεδομένων, την αδυναμία καθορισμού της στρατηγικής του με βάση τις πληροφορίες που λαμβάνει. Έρχεται μερικές φορές σε πολύ διευρυμένη ή ασαφή μορφή. Σε ορισμένες περιπτώσεις, η παρακολούθηση της αγοράς δεν μπορεί να αντικατοπτρίζει τις πραγματικές διαδικασίες ανάπτυξης των κύριων παραγόντων του κλάδου. Επίσης αρνητικός παράγοντας είναι το απόρρητο σημαντικών πληροφοριών. Οι ανταγωνιστές παρακολουθούν προσεκτικά τη διαρροή πληροφοριών σε βασικούς στρατηγικούς τομείς.

Οι υπάρχουσες μέθοδοι συλλογής δεδομένων μπορούν να μειώσουν τον αντίκτυπο των αρνητικών παραγόντων. Η ποιότητά του επηρεάζεται περισσότερο από την έλλειψη κατανόησης της σύνδεσης μεταξύ των πληροφοριών που λαμβάνονται και της ανάπτυξης της σωστής στρατηγικής.

Στρατηγική διαχείρισης

Σύμφωνα με ένα συγκεκριμένο σχέδιο, παράγεται σε μεγάλες εταιρείες παρακολούθηση. Ανάλυση ανταγωνιστώνπαράγονται σύμφωνα με ένα ανεπτυγμένο και δοκιμασμένο σύστημα. Οι μεγάλες εταιρείες αναπτύσσουν τις δικές τους μοναδικές μεθόδους διεξαγωγής μιας τέτοιας διαδικασίας με την πάροδο του χρόνου. Εάν η προσέγγιση που έχει αναπτυχθεί από έναν οργανισμό για τη συλλογή δεδομένων για το επιχειρηματικό περιβάλλον είναι αποτελεσματική, χρησιμοποιείται για μεγάλο χρονικό διάστημα. Ωστόσο, είναι μάλλον δύσκολο να διατυπωθούν με σαφήνεια τα συγκεκριμένα οφέλη του. Κατά τη διαδικασία της έρευνας, είναι σημαντικό να κατανοήσουμε τη σχέση μεταξύ της στρατηγικής διαχείρισης και της επιλεγμένης προσέγγισης ανάλυσης.

Ο διαχειριστής διεξάγει τη διαδικασία καθορισμού στρατηγικής σε δύο βασικά βήματα. Στο πρώτο στάδιο, διατυπώνεται η κατεύθυνση της ανάπτυξης, γίνεται αξιολόγηση των δικών του δυνατοτήτων και αναλύονται εναλλακτικές λύσεις στο μέλλον. Ταυτόχρονα τίθενται στόχοι, καθορίζεται η αποστολή της εταιρείας.

Στο δεύτερο στάδιο υλοποιείται το αναπτυγμένο σχέδιο δράσης. Είναι η διαδικασία παρακολούθησης του επιχειρηματικού περιβάλλοντος που καθιστά δυνατή τη διαμόρφωση και εφαρμογή στρατηγικών στόχων. Αρχικά, οι αναλυτές θα πρέπει να δημιουργήσουν μια διαδικασία συλλογής δεδομένων για να διαμορφώσουν μια πολλά υποσχόμενη κατεύθυνση ανάπτυξης. Μετά από αυτό, ολόκληρο το σύστημα επεκτείνεται και μπορεί να εφαρμοστεί.

Βαθιά σάρωση

Μπορούν να επιδιωχθούν διάφοροι στόχοι παρακολούθηση ανταγωνιστών. Πρόγραμμααναπτύσσεται λαμβάνοντας υπόψη τα συμφέροντα της εταιρείας και τα χαρακτηριστικά της αγοράς. Για μια συνολική, ενδελεχή ανάλυση, χρησιμοποιείται η μέθοδος του M. Porter. Περιλαμβάνει συλλογή δεδομένων μία φορά κάθε 3-5 χρόνια. Αυτή είναι μια επίπονη, αλλά αρκετά αποτελεσματική τεχνική. Χωρίζεται σε πέντε στάδια.

Αρχικά, η μελέτη πραγματοποιείται προς την κατεύθυνση της αξιολόγησης των δυνατών και αδυναμιών των βασικών παραγόντων της αγοράς. Στο δεύτερο στάδιο καθορίζονται οι στόχοι και τα κίνητρά τους. Το τρίτο στάδιο περιλαμβάνει τον καθορισμό των τρεχουσών στρατηγικών των ανταγωνιστών. Μελετάται η σημερινή της θέση στην αγορά, καθώς και τρέχουσες ενέργειες με στόχο την αύξηση των κερδών.

Το τέταρτο στάδιο εμβαθύνει περαιτέρω τον αναλυτή στην ουσία της δομής του ανταγωνιστικού περιβάλλοντος. Σε αυτό το στάδιο, είναι απαραίτητο να μελετηθεί η κατανόηση του παίκτη για τη θέση του στον κλάδο, η ικανοποίησή του από τη θέση του. Στο πέμπτο στάδιο προβλέπονται οι ενέργειες των παικτών. Αυτή είναι η πιο υπεύθυνη διαδικασία, η οποία περιλαμβάνει τη χρήση όλων των πληροφοριών που ελήφθησαν νωρίτερα.

Ετήσια ανάλυση

Παρακολούθηση ανταγωνιστικών εταιρειώνπρέπει να γίνεται όχι μόνο κάθε λίγα χρόνια. Ο συνεχής έλεγχος σάς επιτρέπει να ανταποκρίνεστε έγκαιρα στις μεταβαλλόμενες τάσεις της αγοράς. Για αυτό, χρησιμοποιείται μια απλούστερη τεχνική. Η μελέτη πραγματοποιείται μία φορά το χρόνο.

Κατά τη διάρκεια αυτής της ανάλυσης, δίνεται μια γενική περιγραφή του ανταγωνισμού του κλάδου, προβλέπεται η εξέλιξή του. Για να γίνει αυτό, οι ειδικοί συντάσσουν έναν ειδικό χάρτη του επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Ορίζονται άμεσοι, βασικοί και έμμεσοι ανταγωνιστές. Συγκρίνουν τη δική τους γκάμα προϊόντων, τιμές, διανομή, εικόνα. Αναλύονται επίσης τα κανάλια προώθησης προϊόντων.

Κατά τη διεξαγωγή ετήσιας ανάλυσης, μελετούν τη δέσμευση των καταναλωτών, την ευαισθητοποίησή τους για τα προϊόντα της εταιρείας. Οι τεχνολογίες που χρησιμοποιούν οι ανταγωνιστές συγκρίνονται με τις δικές τους εξελίξεις και γίνεται ανάλυση SWOT. Αξιολογείται η ποιότητα των ιδίων πόρων. Με βάση την έρευνα που διεξήχθη, καθορίζονται τα δυνατά και αδύνατα σημεία του δικού τους οργανισμού και των κύριων συμμετεχόντων στην αγορά.

Πηγές πληροφοριών

Περιλαμβάνει τη συλλογή πληροφοριών από διάφορες πηγές. Δεν συνιστάται η χρήση μόνο μιας κατεύθυνσης απόκτησης δεδομένων. Σε αυτή την περίπτωση, το αποτέλεσμα της μελέτης μπορεί να είναι ελλιπές ή αναξιόπιστο.

Οι έρευνες καταναλωτών είναι οι κύριες πηγές πληροφόρησης. Οι απόψεις διαφόρων ομάδων-στόχων μελετώνται ποιοτικά και ποσοτικά. Οι αναλυτές λαμβάνουν δεδομένα από σημεία πώλησης. Εδώ καθορίζεται η ποιότητα της προβολής των αγαθών, οι προσφορές, η ποικιλία και οι τιμές.

Στο Διαδίκτυο, μπορείτε επίσης να λάβετε ορισμένες πληροφορίες σχετικά με τους ανταγωνιστές. Έρευνες εμπειρογνωμόνων του κλάδου καθιστούν επίσης δυνατή την εξαγωγή ορισμένων συμπερασμάτων σχετικά με την κατάσταση του επιχειρηματικού περιβάλλοντος. Η απόκτηση πληροφοριών από τους διευθυντές πωλήσεων είναι επίσης μία από τις αρκετά αξιόπιστες μεθόδους. Οι υπεύθυνοι για την προώθηση αγαθών στα καταστήματα μπορούν να παρέχουν πλήρεις πληροφορίες για τις εξελίξεις των ανταγωνιστών.

Οι αξιολογήσεις του κλάδου παρέχουν εκθέσεις για τις οικονομικές επιδόσεις, αξιολογήσεις εταιρειών του κλάδου. Αυτά είναι βασικά χαρακτηριστικά του επιχειρηματικού περιβάλλοντος του κλάδου. Η επίσκεψη σε θεματικές εκθέσεις, σεμινάρια βοηθά στην κατανόηση της επικοινωνιακής στρατηγικής των κύριων παραγόντων της αγοράς.

Σήματα αγοράς

Μπορεί να χρησιμοποιήσει πληροφορίες ποικίλους βαθμούςβεβαιότητα. Ο M. Porter εισήγαγε στη διαδικασία διαχείρισης μια έννοια όπως τα σήματα αγοράς. Σημαίνει οποιαδήποτε ενέργεια στο επιχειρηματικό περιβάλλον που αναλαμβάνουν οι ανταγωνιστές. Μπορεί να υποδεικνύει άμεσα ή έμμεσα τις προθέσεις ενός συμμετέχοντος στην αγορά, την εσωτερική του κατάσταση.

Τα σήματα της αγοράς μπορούν επίσης να καθοριστούν από τις ενέργειες των αγοραστών, των προμηθευτών ή άλλων συμμετεχόντων. Κάθε εκδήλωση δίνει την απήχησή της στο επιχειρηματικό περιβάλλον. Η παρακολούθηση συλλαμβάνει αυτά τα σήματα. Επεξεργάζονται, εκτιμάται η πιθανότητα ενός συγκεκριμένου γεγονότος και μεταφέρεται στη διοίκηση της εταιρείας για λήψη στρατηγικών αποφάσεων.

Ανάλογα με τους στόχους της παρακολούθησης, οι αναλυτές μπορούν να εργαστούν με γεγονότα που έχουν ήδη συμβεί ή να εξετάσουν σήματα που υποδεικνύουν τις πιθανές ενέργειες των ανταγωνιστών στο μέλλον. Οι μεγάλοι ανταγωνιστές λαμβάνουν αποφάσεις με βάση δεδομένα που κανείς άλλος στον κλάδο δεν έχει ακόμη. Αυτό σας επιτρέπει να πάρετε ένα μεγάλο μερίδιο της αγοράς πριν το κάνουν οι ανταγωνιστές.

Παρακολούθηση τιμών

Πολλές εταιρείες σήμερα επιλέγουν να παρακολουθούν τις τιμές τους από μια ποικιλία στρατηγικών για τη συλλογή δεδομένων για τους ανταγωνιστές. Αυτό σας επιτρέπει να αξιολογήσετε την κατάσταση στην αγορά. Αυτή η προσέγγιση σάς επιτρέπει να εντοπίσετε συμμετέχοντες που επιδιώκουν να αυξήσουν τις πωλήσεις μειώνοντας τις τιμές ή, αντίθετα, να τονώσουν τα κέρδη πουλώντας ακριβά προϊόντα. Ορισμένοι συμμετέχοντες έχουν μεθόδους χωρίς τιμές για την επέκταση των πωλήσεων. Για αυτό παράγεται παρακολούθηση καταστημάτων ανταγωνιστώνκαι σημεία πώλησης για τα προϊόντα τους.

Αυτή η παρακολούθηση περιλαμβάνει εξέταση των επιλογών τιμών όταν αλλάζει ο όγκος της παραγγελίας (χονδρική, λιανική τιμή), καθώς και αξιολόγηση των αποθεμάτων. Για παράδειγμα, ο όμιλος εταιρειών Rettig λειτουργεί για περισσότερα από 200 χρόνια. Το εύρος των δραστηριοτήτων της περιλαμβάνει διάφορους τομείς (από την επιμελητεία έως την παραγωγή θερμαντήρων). Μια τέτοια διαφοροποιημένη δομή έχει απόλυτη ανάγκη ακριβής ορισμόςστρατηγικά ζητήματα και τάσεις στο επιχειρηματικό περιβάλλον. Για να γίνει αυτό, ο όμιλος εταιρειών μελετά συνεχώς τις τιμές των πρώτων υλών, τους όρους προμήθειας, τις προτιμήσεις των καταναλωτών. Με βάση την παρακολούθηση των τιμών και άλλες μεθόδους, είναι δυνατό να προβλεφθεί η εξέλιξη των γεγονότων στο μέλλον.

Σενάρια

Για την παρακολούθηση των τιμών των ανταγωνιστών, μια εταιρεία μπορεί να επιλέξει να χρησιμοποιήσει ένα από τα σενάρια συλλογής δεδομένων. Σύμφωνα με την επιλεγμένη μεθοδολογία, ο εργαζόμενος μαθαίνει απαραίτητες πληροφορίεςαπευθείας στο κατάστημα.

Τα διαφορετικά επίπεδα συνειδητοποίησης απαιτούν από τον ερευνητή παρακολούθηση ανταγωνιστών. Παράδειγμαένα τέτοιο σενάριο θα μπορούσε να είναι το εξής. Ένας υπάλληλος της εταιρείας έρχεται στο κατάστημα ενός ανταγωνιστή. Αναφέρει την επιθυμία να κάνει μια μεγάλη παραγγελία. Με βάση το μέσο επίπεδο γνώσεων σε αυτόν τον τομέα, μαθαίνει τις πληροφορίες που ενδιαφέρουν.

Ένα άλλο σενάριο ορίζει τον ρόλο του ερευνητή ως άπειρου πελάτη. Αυτός είναι ένας λιγότερο αποτελεσματικός τρόπος. Σας επιτρέπει να μάθετε σχετικά με τους τρόπους με τους οποίους δεν υπάρχουν τιμές για να επεκτείνετε την αγορά πωλήσεων του ανταγωνιστή.

Εάν ο ερευνητής απευθυνθεί σε έναν ανταγωνιστή ως άτομο με γνώση, θα είναι σε θέση να ανακαλύψει βαθύτερες, πιο λεπτομερείς πληροφορίες.

Λαμβάνοντας υπόψη το πώς συμβαίνει παρακολούθηση ανταγωνιστών,η εταιρεία μπορεί να διαμορφώσει και να εφαρμόσει τη στρατηγική ανάπτυξης της, να κερδίσει ένα μεγάλο μερίδιο αγοράς.