Παραδείγματα δηλώσεων παρακίνησης για υπαλλήλους. Ευέλικτες ώρες εργασίας

Εντολή

Πρώτον, αξίζει να κατανοήσουμε τη διαφορά μεταξύ των εννοιών «κίνητρο» και «ερέθισμα». Ένα κίνητρο είναι κάτι που μπορεί να επηρεάσει ένας εργοδότης υπάλληλοςγια έναν πιο αποτελεσματικό εργαζόμενο. Το κίνητρο, αντίθετα, είναι η εσωτερική φωνή ενός ανθρώπου, το «εγώ» του, που του λέει ότι αν πετύχει κάποια αποτελέσματα δουλειάς, τότε θα λάβει κάποια ανταμοιβή αντάξιά του. Για παράδειγμα, ένας διευθυντής πωλήσεων γνωρίζει ότι εάν ολοκληρώσει μια συγκεκριμένη εργασία μέσα σε μια συγκεκριμένη περίοδο, θα λάβει . Το μπόνους είναι ένα κίνητρο που του δίνει ο εργοδότης. Όμως η δουλειά του έχει κίνητρο από αυτό; Αξίζει να τακτοποιήσετε. Από τα παραπάνω προκύπτει ότι η τόνωση και το κίνητρο πρέπει να διαφέρουν ελάχιστα ως προς το περιεχόμενο. Και αυτό είναι το καθήκον του ηγέτη. Πώς μπορεί να επιτευχθεί αυτό;

Όταν ένας εργοδότης σκέφτεται πώς να παρακινήσει υπάλληλος, τότε πρέπει να ξέρει και να καταλάβει ποιος είναι αυτός ο άνθρωπος από άποψη χαρακτήρα, μυαλού, τι του αρέσει και πώς ζει ως άνθρωπος, και όχι ως υπάλληλος - γρανάζι στον μηχανισμό της εταιρείας. Αυτό μπορεί να διευκολυνθεί από ενδοεταιρικές εκδηλώσεις, εταιρικές βραδιές, κοινές εκπαιδεύσεις, όπου μπορείτε να κατανοήσετε και να εντοπίσετε πολλές προσωπικές παραμέτρους. υπάλληλος. Αυτές οι πληροφορίες θα βοηθήσουν στην πιο ικανή προσέγγιση του θέματος της παρακίνησης για την εργασία ενός εργαζομένου.

Η παραδοσιακή μέθοδος παρακίνησης στη χώρα μας υπάλληλος- επιβραβεύοντάς τον. Ωστόσο, ένα άτομο δεν υποκινείται πάντα μόνο από τα χρήματα. Για παράδειγμα, ο αρχηγός έγινε πρόσφατα πατέρας. Αυτό πληρώνει αρκετά καλά, επομένως τα χρηματικά κίνητρα δεν είναι πολύ αποτελεσματικά. Αλλά ο διευθυντής μπορεί να ενθαρρύνει αυτόν τον ειδικό με επιπλέον ημέρες άδειας, εάν απαιτεί από τον επικεφαλής λογιστή να εκτελέσει συγκεκριμένες εργασίες σε σύντομο χρονικό διάστημα. Και τότε το κύριο πρόσωπο θα έχει χρόνο να φροντίσει την οικογένειά του.Εκτός από χρηματικά κίνητρα, ένας εργαζόμενος μπορεί να έχει κοινωνικά προσανατολισμένα κίνητρα, κίνητρα καριέρας.
Τα επαγγελματικά κίνητρα ενός εργαζομένου συνδέονται με την υλοποίησή του ως υπάλληλοςΤα κοινωνικά κίνητρα συνδέονται με την κοινωνική συνιστώσα οποιασδήποτε εργασίας. Είναι πολύ πιθανό στη διαδικασία της δουλειάς ο εργαζόμενος να βρει νέους φίλους και να κάνει συνδέσεις. Επομένως, προσαρμοζόμενος στην εταιρεία, θα είναι δύσκολο γι 'αυτόν να αρνηθεί αυτή τη δουλειά όχι για οικονομικούς λόγους, αλλά για κοινωνικούς.

Σχετικά βίντεο

Χρήσιμες συμβουλές

Κατά τη διαδικασία ανάπτυξης ενός συστήματος παρακίνησης των εργαζομένων, θα ήταν επιθυμητό να ληφθεί υπόψη μια πτυχή όπως ο τύπος της ιδιοσυγκρασίας ενός ατόμου. Υπάρχουν μόνο 4 από αυτά: μελαγχολικό, χολερικό, φλεγματικό, αισιόδοξο. Κάθε μία από αυτές τις ομάδες έχει τα δικά της χαρακτηριστικά που είναι απολύτως διαφορετικά μεταξύ τους, γνωρίζοντας ποια μπορείτε να παρακινήσετε με ικανό τρόπο έναν υπάλληλο.

Πηγές:

• πώς να παρακινήσετε τους εργαζόμενους

Το κίνητρο είναι μια διαδικασία που ωθεί έναν εργαζόμενο να κάνει δουλειά σε μεγάλους όγκους, με η καλύτερη ποιότητακαι μεγάλος ενθουσιασμός. Η αύξηση του κέρδους της επιχείρησης εξαρτάται άμεσα από την υψηλή παραγωγικότητα της εργασίας.

Εντολή

Παροχή άνετων συνθηκών εργασίας στους εργαζόμενους. Φροντίστε για τη διαθεσιμότητα του απαραίτητου εξοπλισμού, επίπλων. Τακτοποιήστε ένα μέρος όπου οι άνθρωποι μπορούν να ξεκουραστούν κατά τη διάρκεια του μεσημεριανού τους διαλείμματος.

Δημιουργήστε μια ευνοϊκή ατμόσφαιρα για εργασία - τόσο υλικά όσο και ψυχολογικά, έτσι ώστε οι άνθρωποι να χαρούν να έρθουν στο γραφείο και να εργαστούν με ευχαρίστηση.

Κέντρο εξ αποστάσεως εκπαίδευσης

Το κίνητρο πράγματι αυξάνει τη βασική παραγωγικότητα. Ένας εργαζόμενος με υψηλά κίνητρα αποδίδει πραγματικά καλύτερα. Οι οργανισμοί των οποίων οι εργαζόμενοι αποδίδουν καλά αποδίδουν συνολικά καλύτερα και η αλλαγή της στάσης των εργαζομένων απέναντι στην εργασία αυξάνει την κερδοφορία της εταιρείας. Σας προσφέρουμε αρκετούς τρόπους για να αυξήσετε τα κίνητρα και να βελτιώσετε την ποιότητα εργασίας των εργαζομένων που έχουν αποδειχθεί στην πράξη.

1. Αναγνωρίστε ότι οι υφισταμένοι μπορεί να παρακινούνται από κάτι που δεν σχετίζεται άμεσα με τη δουλειά τους. Οι δυναμικοί υπάλληλοι με σημαντικές δυνατότητες ανάπτυξης τείνουν να είναι παθιασμένοι με τα αθλήματα, τα χόμπι ή άλλες δραστηριότητες που δεν σχετίζονται με την εργασία. Αυτά τα εξωτερικά συμφέροντα δεν πρέπει να έρχονται σε σύγκρουση με την εργασία. Μπορείτε να χρησιμοποιήσετε την ορμή των υπαλλήλων σας για να διαπρέψουν σε έναν τομέα με τον οποίο είναι παθιασμένοι για να τονωθεί η ανάπτυξη και τα κίνητρά τους στο χώρο εργασίας.

Αναγνωρίστε ότι είναι άνθρωποι με δικά τους ενδιαφέροντα. Μάθετε τι τους οδηγεί. Βοηθήστε τους υπαλλήλους σας στις σπουδές τους και ενδιαφέρεστε για τα επιτεύγματά τους. Η θετική σας στάση απέναντι στα χόμπι του υφισταμένου σίγουρα θα επηρεάσει τη δουλειά του. Χάρη στην υποστήριξη της διοίκησης, αυτή η κατάσταση γίνεται διπλά συμφέρουσα: όσο περισσότερη επιτυχία επιτυγχάνει ένας εργαζόμενος στη ζωή, τόσο υψηλότερη είναι η ποιότητα και η παραγωγικότητα της εργασίας του.

2. Διδάξτε στους υφισταμένους να μετρούν τον βαθμό επιτυχίας της εργασίας που έγινε. Οι εργαζόμενοι που παρακολουθούν συνεχώς τις δραστηριότητές τους είναι σε θέση να παρατηρήσουν και να τεκμηριώσουν την ανάπτυξη του επαγγελματισμού τους. Δημιουργούν πίνακες βαθμολογίας για τον εαυτό τους και γιορτάζουν τις νίκες και τις ήττες τους καλύτερα από τον ίδιο τον ηγέτη.

Πώς να το πετύχετε αυτό; Οποιοσδήποτε στόχος εργασίας μπορεί να μετρηθεί με ένα απλό σύστημα βαθμολόγησης. Εάν η εργασία δεν περιλαμβάνει την έκφραση του αποτελέσματος σε αριθμητική μορφή, δημιουργήστε μια κλίμακα για την αξιολόγηση της παραγωγικότητας της εργασίας.

3. Παρακολουθήστε το επίπεδο κινήτρων σας. Στους περισσότερους οργανισμούς, οι διευθυντές δεν έχουν ιδέα για το πραγματικό επίπεδο κινήτρων των υφισταμένων τους. Οι έρευνες για την ικανοποίηση από την εργασία των εργαζομένων που διεξάγονται σε εταιρείες δεν περιλαμβάνουν αξιολόγηση κινήτρων. Εάν αρχίσετε να μετράτε τα κίνητρα, πιθανότατα σύντομα θα μάθετε πώς να το διαχειρίζεστε. Χωρίς δεδομένα για το επίπεδο κινήτρων, δεν θα μπορέσετε ποτέ να βελτιώσετε αυτόν τον δείκτη.

Μετρήστε περιοδικά τα κίνητρα των εργαζομένων. Αφήστε τους κατώτερους διευθυντές επίσης να παρακολουθούν τακτικά τις αλλαγές στο επίπεδο κινήτρων των υφισταμένων τους.

4. Ρωτήστε τους υφισταμένους τι θα ήθελαν. Διαφορετικοί εργαζόμενοι έχουν διαφορετικούς στόχους και επιθυμίες, πράγμα που σημαίνει ότι πρέπει να τους παρέχονται διαφορετικές ευκαιρίες για εργασία και επαγγελματική ανάπτυξη. Δεν μπορείς να δώσεις κίνητρο συγκεκριμένοι άνθρωποιγενικά προγράμματα. Για να αυξηθεί το κίνητρο, είναι απαραίτητο να βρεθεί μια ατομική προσέγγιση σε κάθε υφιστάμενο.

Ένας τρόπος για να γίνει αυτό είναι να εκχωρήσετε εξουσία, στόχους και καθήκοντα σε κάθε εργαζόμενο στην ανάπτυξη ενός συνολικού σχεδίου ή έργου. Ένας άλλος τρόπος είναι να δώσετε στους υφισταμένους την ευκαιρία να αναπτύξουν ανεξάρτητα τη δική τους στρατηγικοί στόχοικαι σχέδια.

5. Ρωτήστε τους υπαλλήλους για τα αποτελέσματα της εργασίας τους. Όσο περισσότερες πληροφορίες, τόσο μεγαλύτερο είναι το κίνητρο. Αυτός είναι ο λόγος που ένας καλός διευθυντής προσπαθεί να αυξήσει την ανταλλαγή δεδομένων εντός του οργανισμού. Προσπαθήστε να μιλάτε λιγότερο για τον εαυτό σας και περισσότερο να ρωτάτε τους άλλους για τη δουλειά τους.

Κάντε τις δευτερεύουσες ερωτήσεις που έχουν σχεδιαστεί για να τον κάνουν να σκεφτεί τη δουλειά που έχει γίνει και να αναφέρει τα συγκεκριμένα αποτελέσματα. Ερωτήσεις "Τι αποτελέσματα πέτυχε η ομάδα σας χθες;" ή "Πόσες κλήσεις μπορέσατε να χειριστείτε την τελευταία ώρα;" διεγείρουν την αύξηση του επιπέδου αυτοενημέρωσης του εργαζομένου. Και η κατοχή πληροφοριών συμβάλλει στα εγγενή κίνητρα.

6. Εξηγήστε στους υφισταμένους σας το σύστημα ανταμοιβής που έχετε υιοθετήσει. Η αυθαιρεσία σε ανταμοιβές και ανταμοιβές οδηγεί σε κυνισμό, όχι σε αυξημένα κίνητρα. Εάν το νέο πρόγραμμα ληφθεί από το ταβάνι, οι εργαζόμενοι αρχίζουν να αισθάνονται ότι οι ηγέτες δεν τους σέβονται. Δείξτε σεβασμό για τους εργαζόμενους και, εάν χρειάζεται, εξηγήστε λεπτομερώς στους εργαζόμενους την ουσία του νέο πρόγραμμαανταμοιβές; τους στόχους και τους στόχους του. Δώστε σαφείς απαντήσεις σε ερωτήσεις υφισταμένων σχετικά με το πώς αυτό το σύστημα ανταμοιβής μπορεί να επηρεάσει την τρέχουσα απόδοσή τους.

7. Ενισχύστε την αλληλεπίδραση. Σε πολλούς οργανισμούς, οι διευθυντές και οι υφισταμένοι τους είναι πολύ απασχολημένοι για να βλέπονται συχνά. Δεν έχουν σχεδόν καμία ευκαιρία να επικοινωνήσουν. Για να αυξήσετε την ένταση των επαφών μεταξύ της διοίκησης του οργανισμού και του προσωπικού, μπορείτε, για παράδειγμα, να προγραμματίσετε συναντήσεις και εκδηλώσεις έτσι ώστε οι διευθυντές να βρίσκονται ταυτόχρονα και στον ίδιο χώρο με τους υφισταμένους. Οργανώστε την εργασία στο γραφείο με τέτοιο τρόπο ώστε οι διευθυντές να διασταυρώνονται συχνά με τους απλούς υπαλλήλους. Δεν μπορείτε να αυξήσετε τα κίνητρα ενός ατόμου που σπάνια βλέπετε.

8. Δημιουργήστε μια τράπεζα ιδεών. Τι πιστεύουν οι υφιστάμενοί σας; Μπορεί να έχουν καλές ιδέες, αλλά οι περισσότεροι από τους εργαζόμενους είναι σίγουροι ότι κανείς δεν ενδιαφέρεται για τις ιδέες τους. Ταυτόχρονα, οι περισσότεροι μάνατζερ θα ήθελαν οι υφιστάμενοι τους να μοιράζονται μαζί τους τις ιδέες και τις φρέσκες σκέψεις τους, απλώς οι διευθυντές είναι κακοί στο να ρωτούν. Τις περισσότερες φορές διακόπτουν έναν υφιστάμενο ή απορρίπτουν αμέσως τις προτάσεις του. Τέτοιοι ηγέτες στερούν αμέσως την αυτοπεποίθηση των εργαζομένων και δεν μπορούν να επιτύχουν οι ίδιοι τους στόχους τους.

Μπορεί να αποφευχθεί αυτό; Ο ευκολότερος τρόπος για να λύσετε αυτό το πρόβλημα είναι να αποκτήσετε ένα ειδικό σημειωματάριο, φάκελο, αρχείο, γραμματοκιβώτιο στον τοίχο κ.λπ. και εισάγετε σε αυτό τις ιδέες των υφισταμένων. Οι διευθυντές που έχουν ως καθήκον να συμπληρώνουν τουλάχιστον μια σελίδα από ένα τέτοιο σημειωματάριο ή αρχείο την ημέρα αναπτύσσουν πολύ γρήγορα την ικανότητα να ακούν προσεκτικά τους υπαλλήλους που «ξαφνικά» έχουν πολλές ιδέες.

9. Δώστε κίνητρο με γνώση. Για να επιτύχει επαγγελματισμό σε οποιαδήποτε δουλειά, ένας εργαζόμενος πρέπει να προσπαθήσει να γίνει ο καλύτερος στην ειδικότητά του. Ένα άτομο που είναι παθιασμένο με τη μάθηση θα αυξηθεί σίγουρα σε θέση και θα αναπτύξει πρόσθετες δεξιότητες. Επομένως, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε τη γνώση και τη μάθηση ως ανταμοιβή και κίνητρο.

Ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος για να γίνει αυτό; Υπάρχουν πολλοί τρόποι. Στείλτε σε πρόσθετη εκπαίδευση, συνέδρια και εκπαιδεύσεις εκείνους τους υπαλλήλους που έχουν επιτύχει σημαντικά αποτελέσματα στην εργασία τους και των οποίων οι επιτυχίες έχουν αναγνωριστεί από τους συναδέλφους τους. Κάντε την επιπλέον γνώση πλεονέκτημα για να εμπνεύσετε τους υπαλλήλους να συνεχίσουν να μαθαίνουν. Ζητήστε από τον υφιστάμενο να επιλέξει εκπαιδευτικό πρόγραμμακαι να του δώσει την ευκαιρία δωρεάν εκπαίδευση. Η γνώση είναι ένας ισχυρός κινητήριος παράγοντας. είναι εκπληκτικά φθηνό σε σύγκριση με την πραγματική του τιμή!

10. Επιβράβευση ατόμων για τη συλλογική συνεισφορά της ομάδας. Σε αυτήν την εποχή της ομαδικής εργασίας, οι άνθρωποι συχνά αισθάνονται ότι τα ατομικά τους επιτεύγματα δεν καταγράφονται. Οι εταιρείες είναι πιο πρόθυμες να αναγνωρίσουν την επιτυχία του ομίλου στο σύνολό του. Ωστόσο, ο διευθυντής πρέπει να ενθαρρύνει τα μέλη της ομάδας και σε ατομικό επίπεδο. Μόνο έτσι μπορεί να αυξήσει το προσωπικό τους κίνητρο.

Αυτό μπορεί να επιτευχθεί, για παράδειγμα, αναθέτοντας σε ηγέτες ή ηγέτες ομάδων μια εβδομαδιαία αναφορά σχετικά με τις κύριες επιτυχίες μεμονωμένων συμμετεχόντων. Με τη βοήθεια τέτοιων αναφορών, θα μπορείτε να συνοψίσετε τα αποτελέσματα στο τέλος της περιόδου αναφοράς. Προσπαθήστε να διασφαλίσετε ότι οι άμεσοι προϊστάμενοι και οι συνάδελφοι γιορτάζουν τη συμβολή μεμονωμένων εργαζομένων στον κοινό σκοπό.

11. Υποστηρίξτε τη θετική επικοινωνία μεταξύ των υφισταμένων. Οι προσωπικές θετικές αξιολογήσεις της εργασίας των εργαζομένων είναι ένας αποτελεσματικός παράγοντας παρακίνησης. Μια εταιρική κουλτούρα που υποστηρίζει την επιθυμία να δίνουν ο ένας στον άλλο μια θετική αξιολόγηση των αποτελεσμάτων κάθε ολοκληρωμένης εργασίας αυξάνει το επίπεδο κινήτρων και παραγωγικότητας.

Πώς να το πετύχετε αυτό στην πράξη; Πρώτον, μπορείτε να αναπτύξετε μια κουλτούρα αμοιβαίας αναγνώρισης μεταξύ των εργαζομένων αναπτύσσοντας ένα πρόγραμμα κινήτρων που επιβραβεύει τους υπαλλήλους με βάση τα αποτελέσματα μιας έρευνας των συναδέλφων τους. Όταν οι εργαζόμενοι αρχίσουν να αναγνωρίζουν και να επιβραβεύουν ο ένας τον άλλον για την επιτυχία, το επίπεδο των κινήτρων τους θα αυξηθεί σημαντικά.

12. Μάθετε αν η εργασία είναι κατάλληλη για τον υφιστάμενο. Οι προσπάθειες να παρακινηθεί ένας εργαζόμενος που δεν του αρέσει η δουλειά του δεν θα έχουν αποτέλεσμα. Ταυτόχρονα, αντιμέτωποι με την έλλειψη κινήτρων των υφισταμένων, πολλοί διευθυντές επικεντρώνονται στη δουλειά που κάνουν και όχι στους ίδιους τους ανθρώπους. Η αλλαγή των παραμέτρων της εργασίας των εργαζομένων μπορεί να οδηγήσει σε σημαντική αύξηση των κινήτρων.

Πρώτα απ 'όλα, βεβαιωθείτε ότι τα καθήκοντα αντιστοιχούν στα προσόντα του υπαλλήλου. Διαφορετικά, χωρίστε την εργασία σε μια σειρά από μικρές αλλά ουσιαστικές εργασίες ή αφιερώστε περισσότερο χρόνο εξηγώντας και υποστηρίζοντας. Αν θέλετε να αυξήσετε το κίνητρο και την παραγωγικότητα, θα χρειαστεί να κάνετε κάποιες αλλαγές στις περισσότερες από τις εργασίες που αναθέτετε στους υφισταμένους σας.

13. Αναζητήστε άτομα με εγγενή κίνητρα. Όταν οι εταιρείες προσλαμβάνουν εργαζομένους, τις περισσότερες φορές ενδιαφέρονται για το επίπεδο των ικανοτήτων τους και όχι για τη στάση απέναντι στην εργασία. Ωστόσο, η στάση καθορίζει τα κίνητρα, τα οποία με τη σειρά τους έχουν σημαντικό αντίκτυπο στην επιθυμία του εργαζομένου για μάθηση και ποιοτική εργασία. Γιατί να μην αρχίσετε να προσλαμβάνετε υπαλλήλους με υψηλά κίνητρα; Είναι πολύ πιο εύκολο να εκπαιδεύσεις έναν εργαζόμενο με κίνητρα παρά να παρακινήσεις έναν εξειδικευμένο ειδικό.

Προσλάβετε άτομα που έχουν προηγουμένως επιδείξει υψηλό επίπεδοαισιοδοξία, ενθουσιασμός, κίνητρο για εργασία και επιθυμία για ανάπτυξη. Για να αποκαλύψετε αυτή τη στάση, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε μια συνέντευξη ή αναφορές από προηγούμενη εργασία.

14. Επιβραβεύστε τους υφισταμένους σε μικρότερα ποσά, αλλά πιο συχνά. Είναι κοινή πρακτική στις περισσότερες εταιρείες να δίνουν στους υπαλλήλους πολύτιμες ανταμοιβές και μεγάλα μπόνους με βάση την ολοκλήρωση ενός έργου, ενός τριμήνου ή ενός έτους. Οι τελετές βραβείων για τους καλύτερους υπαλλήλους είναι σπάνιες και ελκυστικές μεγάλη προσοχήόλους τους εργαζόμενους της εταιρείας. Αλλά συνήθως έχουν μικρότερη επίδραση στα κίνητρα από τις μικρότερες, αλλά πιο συχνές ανταμοιβές.

Προγραμματίστε τις δαπάνες σας για ανταμοιβές και κίνητρα για να επιβραβεύετε τους υφισταμένους σας πιο συχνά. Ως αποτέλεσμα, η σύνδεση μεταξύ εργασίας και αποτελεσμάτων θα γίνει πιο εμφανής σε αυτούς. Οι εργαζόμενοι θα αισθάνονται ότι έχουν περισσότερες πιθανότητες επιτυχίας. Εάν χρησιμοποιείτε μεγάλες ανταμοιβές, αφήστε τις να προηγηθούν από μια σειρά από μικρότερες ανταμοιβές. Αυτό θα σας επιτρέψει να επιστήσετε την προσοχή του προσωπικού στη σταδιακή βελτίωση της ποιότητας της εργασίας και όχι στην ίδια την ανταμοιβή.

15. Κίνητρο από τον έλεγχο. Οι διευθυντές είναι πεπεισμένοι ότι ο έλεγχος είναι προνόμιά τους. Αλλά στην πραγματικότητα, ο έλεγχος έχει ένα κίνητρο. Η κύρια ιδέα αυτής της μεθόδου είναι να δώσει στους εργαζόμενους την ευκαιρία να λαμβάνουν τις δικές τους αποφάσεις για όλα τα θέματα που δεν απαιτούν κεντρικό έλεγχο.

Επιτρέψτε στο προσωπικό να κάνει ανεξάρτητα αλλαγές σε οποιαδήποτε πτυχή του εργασιακού τους περιβάλλοντος που δεν αποτελεί απειλή για την ασφάλεια και την εικόνα του οργανισμού. Για παράδειγμα, οι υπάλληλοι της υπηρεσίας παράδοσης του Amazon.com επιτρέπεται να φορούν ακουστικά ενώ εργάζονται και να ακούν μουσική στο δική του επιλογή. Σε πολλές εταιρείες επιτρέπεται η διακόσμηση ΧΩΡΟΣ ΕΡΓΑΣΙΑΣ. Δίνοντας στον εργαζόμενο περισσότερη ανεξαρτησία (εντός λογικής), μπορείτε να επιτύχετε αύξηση των κινήτρων.

16. Κάντε ερωτήσεις που απαιτούν λεπτομερή απάντηση. Σε έρευνες και μελέτες, τις περισσότερες φορές υπάρχουν ερωτήσεις που μπορούν να απαντηθούν είτε «ναι» ή «όχι». Να επεξεργάζονται τέτοιου είδους ερωτήματα προκειμένου να ληφθούν αριθμητικά αποτελέσματα της μελέτης. Ωστόσο, σε μια κανονική συνομιλία, οι ερωτήσεις που απαιτούν έναν δεδομένο αριθμό απαντήσεων φαίνονται αγενείς, δείχνουν την επιθυμία σας να ελέγξετε τον συνομιλητή. Σηματοδοτούν ότι δεν σας ενδιαφέρει η απάντηση ή η γνώμη του άλλου. Ταυτόχρονα, οι διευθυντές χρησιμοποιούν συνεχώς ερωτήσεις σε συνομιλία με υφισταμένους που απαιτούν μια κατηγορηματική θετική ή αρνητική απάντηση. Κάντε ερωτήσεις ανοιχτού τύπου πιο συχνά και οι υφιστάμενοι θα αισθανθούν ότι τους αντιμετωπίζετε με σεβασμό. Ως αποτέλεσμα, το κίνητρό τους θα αυξηθεί σημαντικά.

Δοκιμάστε να κάνετε ερωτήσεις που ξεκινούν με «Γιατί;», «Πώς;», «Θα μπορούσες να μου πεις», «Τι εννοούσες πότε». Και μην ξεχάσετε να ακούσετε την απάντηση.

17. Κάντε τις εργασίες πιο ξεκάθαρες. Πρέπει να είναι ξεκάθαρο στον υφιστάμενο τι κάνει, γιατί το κάνει και πόσο καλά κάνει τη δουλειά του. Η έρευνα έχει δείξει ότι η σαφήνεια των εργασιών έχει ισχυρότερη επίδραση στα κίνητρα των πωλητών από την εμπειρία ή το μέγεθος της προμήθειας. Αυτή η αρχή ισχύει και για άλλες ειδικότητες. Μπορείτε να επιτύχετε εξαιρετικά αποτελέσματα εάν βοηθήσετε τους υπαλλήλους να δουν την προσωπική τους συμβολή στον κοινό σκοπό και εάν οι εργαζόμενοι είναι σίγουροι ότι η εργασία τους αξιολογείται τακτικά, γρήγορα και με ακρίβεια.

Προηγουμένως, η επίδειξη στον τιμητικό κατάλογο ήταν το απόλυτο όνειρο κάθε Σοβιετικού εργάτη. Μια όμορφη φωτογραφία, από την οποία ο ήρωας χαμογέλασε περήφανα, έχοντας υπερεκπληρώσει το σχέδιο - μια τέτοια προοπτική ισοδυναμούσε με μια σύγχρονη επιτυχία στο εξώφυλλο του περιοδικού Forbs. Έτσι, κατέστησαν σαφές ότι το άτομο εργάστηκε για κάποιο λόγο, το έργο του σημειώθηκε, επαινέστηκε και ήταν έτοιμο να τιμήσει τον ήρωα του editorial μέχρι το αποτέλεσμά του να ανατρέψει το νέο εργοστάσιο Ηρακλή. Υπήρχαν επίσης «μαύροι» πίνακες - εικόνες ντροπής, εφημερίδες τοίχου, όπου κρεμάστηκαν καβγατζήδες, κακοποιοί, μέθυσοι για εκπαιδευτικούς σκοπούς και φυσικά προσπάθησαν να τους αποτυπώσουν σε αυτές τις φωτογραφίες με την πιο άσεμνη μορφή.

Σήμερα, για κάποιο λόγο, ο πιο δημοφιλής τρόπος μη υλικών κινήτρων έχει γίνει μια εμμονική εταιρική κουλτούρα. Οι συνάδελφοι συγκεντρώνονται για προπονήσεις, αναγκάζονται να γιορτάσουν μαζί αξέχαστες ημερομηνίες και οργανώνονται μαζικά πολιτιστικά ταξίδια. Όλα αυτά είναι καλά, αλλά όταν μια ολοένα καταθλιπτική ατμόσφαιρα κυριαρχεί στον ίδιο τον οργανισμό, σπάνια εταιρικά πάρτι, ακόμη και με χαρούμενα τραγούδια από ένα προσκεκλημένο αγαπημένο (αφεντικό) γκρουπ, δεν θα σώσουν. Όμως η διάθεση και το κίνητρο των εργαζομένων θέλουν μάτι και μάτι!

Παρά το γεγονός ότι σήμερα το καλύτερο κίνητρο για τους εργαζόμενους είναι παραδοσιακά ένα γενναιόδωρο μπόνους και η εταιρική κουλτούρα, οι διευθυντές που δεν στερούνται φαντασίας καταφέρνουν να βρουν νέους δημοσιονομικούς τρόπους για να παρακινήσουν τους εργαζόμενους. Εξάλλου, η ευτυχία δεν κρύβεται πάντα στο κάτω μέρος ενός φακέλου με χρήματα, πολλοί ιδιοκτήτες υψηλά αμειβόμενα επαγγέλματαυποφέρουν, για παράδειγμα, λόγω του γεγονότος ότι κάπου υποτιμήθηκαν, δεν κατανοήθηκαν, δεν διδάχθηκαν ενδιαφέρουσα εργασία. Ναι, ακόμη και κάτω από το πρόσχημα του καριερίστα, μπορεί να υπάρξει μια λεπτή ψυχική οργάνωση που λαχταρά απλώς έπαινο, προσοχή ή εξαιρετικές διακοπές.

Βουτώντας στον κόσμο των «υψηλών» ηγετών, μπορείτε να βρείτε πολλούς ενδιαφέροντα παραδείγματαβρίσκοντας νέα μέσα για να κάνετε τους υπαλλήλους σας ευτυχισμένους. Για παράδειγμα, οι σκέψεις του πατέρα του σύγχρονου animation Walt Disney (Γουόλτ Ντίσνεϋ)ήταν απασχολημένοι όχι μόνο με πολύχρωμα κινούμενα σχέδια. Η φαντασία του ήταν επίσης αρκετή για να βρει νέους τρόπους για να παρακινήσει τους υπαλλήλους της εταιρείας του. Κατανοούσε άριστα τις ανάγκες και τις απαιτήσεις των εργαζομένων και γνώριζε πολύ καλά ότι οι άνθρωποι, ανεξάρτητα από τις μισθολογικές συνθήκες, χαίρονται πάντα να ξεφεύγουν από δουλειές όπου δεν έχει κύρος να δουλεύεις. Ως εκ τούτου, μετέτρεψε προσωπικά τις θέσεις εργασίας χωρίς κύρος σε υψηλού κύρους. Για παράδειγμα, τα πλυντήρια σε ξενοδοχεία λούνα παρκ της Disney, λιγότερο δημοφιλή στους υπαλλήλους, μετονομάστηκαν σε υπηρεσίες κλωστοϋφαντουργίας, εξισώνοντάς τα σε σημασία με το μάρκετινγκ ή την εξυπηρέτηση πελατών. Ταυτόχρονα, ήταν πολύ πιο εύκολο να βρεις δουλειά στην κλωστοϋφαντουργία.

Philip Rosdale ( Φίλιππος Rosedale, ο ιδρυτής του πιο διάσημου τρισδιάστατου κοινωνικού δικτύου Second Life, είχε την ιδέα να εισαγάγει μια εσωτερική πλατφόρμα λογισμικού στην εταιρεία - ένα είδος αθροίσματος για τη συλλογή σχολίων από τους υπαλλήλους για τους συναδέλφους τους. Σε αυτό το πρόγραμμα, ο καθένας μπορούσε να στείλει σημειώσεις εκτίμησης και ενθάρρυνσης ο ένας στον άλλο. Όλα τα μηνύματα τοποθετούνται σε δημόσια πρόσβαση, έτσι έχει γίνει αυτό το σύστημα συλλογής πληροφοριών για την εργασία των εργαζομένων καλό εργαλείογια καθοδήγηση στο σύστημα αξιολόγησης της εργασίας.

Και εδώ είναι η εταιρεία μάρκετινγκ Hime&Co, με τη σειρά του, υποστηρίζει με χαρά τις πνευματικές παρορμήσεις των υπαλλήλων του. Για παράδειγμα, η διοίκηση επιτρέπει στους υπαλλήλους να κάνουν βόλτες για το ήμισυ της εργάσιμης ημέρας, αλλά μόνο εάν υπάρχει καλός λόγος για αυτό. Μεταξύ αυτών, παρεμπιπτόντως, είναι η επίσκεψη στις εποχιακές εκπτώσεις. Φυσικά, η αγορά κομψών νέων ρούχων για τη νέα σεζόν της μόδας είναι ιερό πράγμα, δεν μπορείτε καν να πάτε στη δουλειά. Και αν ο σύντροφός σας σας εγκαταλείψει ξαφνικά (σύζυγος, φίλος - δεν πειράζει), τότε θα σας δοθεί άδεια για όλη την ημέρα για να θεραπεύσετε μια πνευματική πληγή: να κλάψετε αρκετά και να συνέλθετε.

Ίσως κάθε μεγάλη εταιρεία έχει ειδικές ιδέες για το πώς να κάνει τους υπαλλήλους ευτυχισμένους.

Ακολουθούν 10 ιδέες για να παρακινήσετε τους υπαλλήλους που μπορείτε να προσπαθήσετε να εφαρμόσετε στην εταιρεία σας:

1. Ενθαρρύνετε δημόσια τα πλεονεκτήματα ενός διακεκριμένου υπαλλήλου.

2. Απροσδόκητα δώρα, ευχάριστα δώρα για τους εργαζόμενους,μόνο προς τιμήν της ημέρας της καλής διάθεσης.

3. Δεν έχετε την οικονομική δυνατότητα να πληρώσετε το μπόνους - βρείτε έναν πιο οικονομικό τρόπο για να επιβραβεύσετε την αξία.Για παράδειγμα, δώστε σε έναν υπάλληλο μια απρογραμμάτιστη ημέρα άδειας.

4. Μπορείτε να ορίσετε ένα δωρεάν πρόγραμμα εργασίας για πολύτιμους υπαλλήλους από καιρό σε καιρό.

5. Αντί για μπόνους μετρητών, αφήστε τους εργαζόμενους να επιλέξουν το δικό τους βραβείο: ας πούμε, δείπνο σε εστιατόριο, συνδρομή σε γυμναστήριο, κάποιο είδος δωροεπιταγής.

6. Οργανώστε ένα εταιρικό αθλητικό ταξίδι.Δεν είναι απλώς διακοπές, αλλά η επιθυμία για αθλητικές νίκες και επιτεύγματα. Σήμερα, το εταιρικό καρτ, το yachting και το ποδόσφαιρο είναι ιδιαίτερα στη μόδα. Μπορείτε να κάνετε διαγωνισμούς χορού.

7. Μπόνους για όσους προσέχουν την υγεία τους.Για παράδειγμα, πολλές δυτικές εταιρείες πληρώνουν υπαλλήλους ετήσια βραβείαγια το γεγονός ότι δεν αρρώστησαν για ένα χρόνο και επισκέπτονταν τακτικά γιατρούς.

8. Ορισμένες εταιρείες όχι μόνο επιβραβεύουν τους καλύτερους, αλλά τιμωρούν παιχνιδιάρικα τους χειρότερους.Για παράδειγμα, εισάγουν στην εταιρεία τον τίτλο «Turtle forever» ή το βραβείο «Get a Skunk».

9. Φροντίδα για την οικογένεια του εργαζομένου.Αυτά μπορεί να είναι κουπόνια για παιδιά σε μια ευεξία κατασκήνωση, προνομιακή ασφάλιση υγείας για την οικογένεια του εργαζόμενου. Εισιτήρια για συναυλίες, παραστάσεις...

10. Κίνητρα από την ψυχαγωγία.Κοιτάξτε τα γραφεία παγκοσμίου φήμης εταιρειών, όλα είναι εξοπλισμένα όχι μόνο κομψά, αλλά με τέτοιο τρόπο ώστε οι εργαζόμενοι να μπορούν να εργάζονται και να χαλαρώνουν όσο το δυνατόν πιο άνετα, ώστε να θέλουν να έρθουν στη δουλειά και να μην θέλουν να φύγουν. Σε τέτοια γραφεία παρέχονται απαραίτητα χώροι παιχνιδιού, αναψυχής και ψυχαγωγίας. Οι 8 ώρες εργασίας δεν θα ήταν τόσο αποτελεσματικές εάν οι εργαζόμενοι δεν μπορούσαν να χαλαρώσουν εγκαίρως, να ανακουφίσουν το άγχος και απλώς να αλλάξουν το περιβάλλον σε ένα πιο ευχάριστο και άτυπο.

Ναι, φυσικά, οποιεσδήποτε μη υλικές ανταμοιβές και κίνητρα είναι απίθανο να ανταγωνιστούν τον μισθό της Αυτής Μεγαλειότητας ως προς τη δύναμη των κινήτρων. Αλλά ο διευθυντής πρέπει πάντα να θυμάται ότι οι άνθρωποι συνήθως έρχονται στη δουλειά για χάρη των χρημάτων και της καριέρας, αλλά αφήνουν τη ρουτίνα και την κακή διαχείριση. Επομένως, η δημιουργία ενός επαρκούς συστήματος μη υλικών κινήτρων είναι κάτι σημαντικό, ακόμη και βασικό για τη δημιουργία μιας αποτελεσματικής εταιρικής Dream Team.

Και αν θέλετε να ευχαριστήσετε το αφεντικό, δείτε τις οδηγίες για τη συσκευασία ενός δώρου για το αφεντικό στο βίντεό μας:

Σύμφωνα με τους ειδικούς, τα μη υλικά κίνητρα αυξάνουν την αποτελεσματικότητα της εργασίας των εργαζομένων όχι λιγότερο από τα μπόνους και τα μπόνους. Για παράδειγμα, η προοπτική εξέλιξης της σταδιοδρομίας τους ενθαρρύνει να μεγιστοποιήσουν τις ικανότητές τους, γεγονός που εξασφαλίζει μια σταθερή δυναμική των όγκων πωλήσεων. Τι άλλο μπορεί να παρακινήσει το προσωπικό πωλήσεων;

Σε αυτό το άρθρο θα διαβάσετε:

Πώς να παρακινήσετε τους εργαζόμενους εάν δεν θέλουν να εργαστούν

Συμβουλές για υλικά και μη κίνητρα

Ποιο σύστημα κινήτρων για τους διευθυντές να εφαρμόσουν σε μια συγκεκριμένη περιοχή

Πώς να παρακινήσετε τους εργαζόμενουςαν είναι απαθείς και δεν προσπαθούν να αναπτύξουν την εταιρεία; Υπάρχουν ακόμα συζητήσεις για το αν χρειάζονται οι υπεύθυνοι πωλήσεων πρόσθετα συστήματακίνητρο εκτός από το οικονομικό. Παρά την εξαιρετική πρακτικότητα των εκπροσώπων αυτού του επαγγέλματος, το μη υλικό σύστημα κινήτρων των διευθυντών εξακολουθεί να επηρεάζει την αποτελεσματικότητα της εργασίας τους όχι λιγότερο από τα μπόνους και τα μπόνους. Για παράδειγμα, η προοπτική εξέλιξης της σταδιοδρομίας τους ενθαρρύνει να μεγιστοποιήσουν τις ικανότητές τους, γεγονός που εξασφαλίζει μια σταθερή δυναμική των όγκων πωλήσεων. Τι άλλο μπορεί να παρακινήσει το προσωπικό πωλήσεων;

Το καλύτερο άρθρο του μήνα

Εάν τα κάνετε όλα μόνοι σας, οι εργαζόμενοι δεν θα μάθουν πώς να εργάζονται. Οι υφιστάμενοι δεν θα αντεπεξέλθουν αμέσως στα καθήκοντα που αναθέτετε, αλλά χωρίς ανάθεση, είστε καταδικασμένοι σε πίεση χρόνου.

Δημοσιεύσαμε στο άρθρο έναν αλγόριθμο ανάθεσης που θα σας βοηθήσει να απαλλαγείτε από τη ρουτίνα και να σταματήσετε να εργάζεστε όλο το εικοσιτετράωρο. Θα μάθετε σε ποιους μπορεί και σε ποιους δεν μπορεί να ανατεθεί η εργασία, πώς να αναθέσετε σωστά την εργασία ώστε να ολοκληρωθεί και πώς να ελέγχετε το προσωπικό.

Yefim Katz,

Διευθύνων Σύμβουλος, εργοστάσιο επίπλων "Μαρία"

Σύστημα κινήτρων διαχειριστήθα πρέπει να περιλαμβάνει εργασία που επικεντρώνεται όχι μόνο στους ειδικούς της μονάδας πώλησης· Κατά τη γνώμη μου, όλοι οι εργαζόμενοι θα πρέπει να ενδιαφέρονται για την ανάπτυξη της εταιρείας - τότε θα εργαστούν για το συνολικό αποτέλεσμα.

Πώς να παρακινήσετε τους εργαζόμενους; Δώστε τους έναν επαρκή μισθό (σε επίπεδο αγοράς) και εκδώστε ένα κοινωνικό πακέτοΑυτό είναι το βασικό κίνητρο για κάθε εργαζόμενο. Προχωράμε λίγο παρακάτω. Εκτός από τις καλές συνθήκες εργασίας, παρέχουμε ένα πακέτο παροχών και παροχών: από προσωπικό μεσίτη δανείων (για βοήθεια στη λήψη δανείων) έως ιατρική ασφάλιση με ειδικούς όρους. Οι εργαζόμενοι έχουν πρόσβαση σε σημαντικές εκπτώσεις στα προϊόντα της εταιρείας, παρέχεται εκπαίδευση και προηγμένη εκπαίδευση, η υποστήριξη είναι εγγυημένη όταν μετακινούνται από άλλες πόλεις, προσφέρεται παράδοση με εταιρική μεταφορά στον τόπο εργασίας.

• Η δημιουργία ομάδας ως τρόπος τέλειας διαχείρισης προσωπικού

Επιπλέον, λαμβάνουμε μέρος σε έργα που προωθούν τη συγκρότηση ομάδας, για παράδειγμα, για τρίτη συνεχή χρονιά, υποστηρίζουμε την εκστρατεία του Ιδρύματος Podari Zhizn με τίτλο «Φιλανθρωπία αντί για αναμνηστικά». Η πολιτική της εταιρικής κοινωνικής ευθύνης χαρακτηρίζει τη στάση της εταιρείας απέναντι στους ανθρώπους και τους οργανισμούς με τους οποίους αλληλεπιδρά.

Υλικό κίνητρο εργαζομένων παραγωγής και στούντιο κουζίνας 1

Σύμφωνα με την εμπειρία μας, για τη λεγόμενη πρώτη γραμμή εργαζομένων σε επαφή με πελάτες - υπεύθυνοι σχεδιασμού, μετρητές, εγκαταστάτες κουζίνας - τα κίνητρα για υλικά είναι τα πιο αποτελεσματικά. Βελτιώνουμε συνεχώς το σύστημα κινήτρων ώστε να βασίζεται σε πραγματικές τάσεις της αγοράς και να ανταποκρίνεται στους επιχειρηματικούς στόχους.

Όταν εισάγουμε νέα προϊόντα στη μήτρα προϊόντων, εστιάζουμε σε αυτά οικονομικά (οι εργαζόμενοι λαμβάνουν υψηλότερο ποσοστό μπόνους για την πώληση αυτών των θέσεων) — αυτή η προσέγγιση επιταχύνει την είσοδο νέων προϊόντων στην αγορά όσο το δυνατόν γρηγορότερα. Τώρα υπάρχει ένα ειδικό σύστημα κινήτρων για τους μετρητές: εάν, όταν επισκέπτεται έναν πελάτη, ένας υπάλληλος μετρήσει τις παραμέτρους ενός μπάνιου εκτός από την κύρια παραγγελία, τότε το τέλος αναχώρησης διπλασιάζεται. Κατά τη διάρκεια του προγράμματος, ο αριθμός των πρόσθετων μετρήσεων έχει διπλασιαστεί, πράγμα που σημαίνει ότι το επίπεδο ενδιαφέροντος των πελατών για τα έπιπλα μπάνιου μας έχει αυξηθεί.

1 Στούντιο κουζίνας - πωλήσεις επίπλων κουζίνας.

Για τους εργάτες παραγωγής, το ύψος της αμοιβής εξαρτάται τόσο από την αποτελεσματικότητα της εργασίας όσο και από την άψογη εργασία. Ο δεύτερος δείκτης είναι πολύ σημαντικός, επειδή ο πελάτης χρειάζεται ένα ποιοτικό προϊόν και οι εργαζόμενοι στην παραγωγή θα πρέπει να ενδιαφέρονται για το προϊόν να είναι ακριβώς αυτό.

Μη υλικά κίνητρα υπαλλήλων γραφείου

Για εργαζόμενους γραφείου μεγάλης σημασίαςέχει μη υλικά κίνητρα. Είναι σημαντικό όλοι να αισθάνονται μέρος της εταιρείας, να κατανοούν τη σημασία τους και να μοιράζονται κοινούς στόχους. Επιπλέον, όχι τελευταία θέσηη οργάνωση της εργασίας παίζει στο σύστημα των κινήτρων. Στην περίπτωσή μας, είναι πολύ βολικό η παραγωγή και το γραφείο να βρίσκονται στο ίδιο κτίριο. υπάρχει επίσης εκθεσιακός χώρος όπου κάθε εργαζόμενος μπορεί να δει τα αποτελέσματα της κοινής μας δουλειάς. Ο εκθεσιακός χώρος δεν έχει σχεδιαστεί για να επιδεικνύει προϊόντα στους πελάτες (τουλάχιστον στους τελικούς πελάτες, αν και αυτό είναι δυνατό κατά τη διάρκεια μιας περιήγησης στο εργοστάσιο) - δείγματα κουζινών εκτίθενται εδώ, όπως τα βλέπουν οι δημιουργοί, για επίδειξη σε συνεργάτες και επισκέπτες του εργοστάσιο, το οποίο τελικά επηρεάζει και τον όγκο των πωλήσεων. Στενή ομάδα, φορτισμένη κοινή ιδέα, είναι η πραγματική δύναμη πωλήσεων.

Σύστημα κινήτρων διαχείρισης: προσωπική προσέγγιση

Konstantin Efimov,

Διευθυντής Εμπορικού Τμήματος, Indever

Κίνητρα προσωπικούαπαιτεί αναγκαστικά ατομική προσέγγιση. Επομένως, το πρόγραμμα κινήτρων πρέπει να είναι ευέλικτο, ώστε να μπορείτε να παρέχετε άνετες συνθήκες για κάθε εργαζόμενο και να εφαρμόζετε τις καλύτερες μεθόδους. Το αποτέλεσμα με τη μορφή αύξησης των πωλήσεων δεν θα σας κρατήσει σε αναμονή.

Πιστεύω ότι μια απλή αύξηση του μισθού τονώνει για λίγο έναν εργαζόμενο: μετά από περίπου έξι μήνες, ξεχνά ότι αυξήθηκε ο μισθός του, άρχισαν να πληρώνουν για βενζίνη ή τηλέφωνο κ.λπ. Έρχεται στο κεφάλι και λέει: «Δεν παίρνω πολλά». Τι μπορεί να γίνει για να αποφευχθεί μια τέτοια κατάσταση;

Δεν θα εκπλήξω κανέναν αν πω ότι οι υπεύθυνοι πωλήσεων πρέπει να αμείβονται με μισθό και μπόνους. Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να δοθεί η δυνατότητα στους εργαζόμενους να κερδίσουν ένα μπόνους που θα ήταν μεγαλύτερο από τον μισθό. Οι διευθυντές πρέπει να καταλάβουν ότι το υλικό κίνητρο (στο μπόνους του) ουσιαστικά δεν έχει όρια, δηλαδή το επίπεδο του εισοδήματός τους εξαρτάται μόνο από τις προσπάθειές τους.

Ατομικό κίνητρο

Μη υλικά κίνητρα- Πολύ αποτελεσματική μέθοδος, αλλά πρέπει να εφαρμόζεται μεμονωμένα. Για ορισμένους, η καθολική αναγνώριση είναι πολύ σημαντική: αφού την λάβει, ο εργαζόμενος θα είναι απόλυτα ικανοποιημένος και η αποτελεσματικότητα της εργασίας του θα αυξηθεί. Για άλλους, είναι απαραίτητη η άμεση επικοινωνία με τον ηγέτη και μια προσεκτική στάση στα προσωπικά προβλήματα. Άλλοι πάλι περιμένουν ενθάρρυνση με τη μορφή βραβείων και δώρων με βάση τα αποτελέσματα της δουλειάς τους.

Μπορείτε να επιλέξετε το σωστό κίνητρο μόνο επικοινωνώντας με τους υφισταμένους. Είναι σαφές ότι εάν η εταιρεία αναπτύσσεται ενεργά ή είναι ήδη αρκετά μεγάλη, τότε αυτό δεν είναι εύκολο να γίνει. Για παράδειγμα, μπορώ να παρακινήσω ανεξάρτητα μόνο τους άμεσους υφισταμένους - διευθύνοντες συμβούλους. Ξέρω πότε είναι τα γενέθλιά τους, ποια είναι η κατάσταση στην οικογένεια, τι χόμπι έχουν και ούτω καθεξής, και ανάλογα με αυτό, προσπαθώ να επηρεάσω τη δουλειά τους με τον ένα ή τον άλλο τρόπο. Δίνω σε ένα άτομο την ευκαιρία να προσφέρει περισσότερες ιδέες και να τις υλοποιήσει, σε άλλον διατυπώνω πιο ξεκάθαρα τις εργασίες, με ένα τρίτο συζητώ τις αγαπημένες μου αθλητικές ομάδες.

Ξέρω τους απλούς υπαλλήλους - διευθυντές πωλήσεων - ονομαστικά και, περπατώντας στο γραφείο, μπορώ να πω ένα γεια σε όλους, να ρωτήσω πώς πάνε τα πράγματα. Αντιμετωπίστε τους υφισταμένους σας με τον ίδιο τρόπο που αντιμετωπίζετε τους πελάτες σας, γιατί, στην πραγματικότητα, τους πουλάτε δουλειά στην εταιρεία, την ατμόσφαιρα στην ομάδα και ένα κοινό μέλλον. Και αν είναι ικανοποιημένοι με αυτές τις προϋποθέσεις, θα σας το ξεπληρώσουν με υψηλές τιμές πωλήσεων.

Εστιάζουμε στο μέλλον

Ιβάν Κοστένιτς,

Επικεφαλής Αποζημιώσεων και Παροχών, Ronova

Πώς να παρακινήσετε τους εργαζόμενους- ένα ρούβλι ή μια λέξη; Πολλοί διευθυντές αντιμετωπίζουν αυτό το δίλημμα όταν πρέπει να δώσουν ειδικές ανταμοιβές σε έναν υπάλληλο. Εστιάζουμε στην επιθυμία των εργαζομένων για ανάπτυξη σταδιοδρομίας και υλική ανάπτυξη. Αυτή η στρατηγική σάς επιτρέπει να διατηρήσετε μια σταθερή ανάπτυξη στις πωλήσεις και να παρακινήσετε σωστά το προσωπικό.

Κατά κανόνα, ο μηχανισμός υλικών κινήτρων χρησιμοποιείται όταν δεν υπάρχει ιεράρχηση θέσεων και επομένως, οι ευκαιρίες ανάπτυξης σταδιοδρομίας είναι ελάχιστες: ένας ειδικός μπορεί να εργαστεί σε μια θέση για πολλά χρόνια χωρίς προαγωγή. Το μόνο πράγμα που μπορούν να προσφέρουν τέτοιες εταιρείες ως κίνητρο είναι τα μπόνους. Ωστόσο, σε αυτή την περίπτωση, ο εργαζόμενος εξαρτάται από το ποσοστό που υπόσχεται για ενεργό εργασία και προσέλκυση νέων πελατών.

Μόλις εκπληρώσει το σχέδιο πωλήσεων, θα νιώσει μια γεύση για τα χρήματα και σίγουρα θα χρειαστεί να λάβει μπόνους δεύτερη και τρίτη φορά. αλλά ένας «παραγωγικός» μήνας μπορεί να ακολουθηθεί από μια καταστροφική περίοδο πωλήσεων, η οποία θα αφήσει τον ειδικό χωρίς μπόνους. Οι μικρές επιχειρήσεις, που εργάζονται με την αρχή του «παρακινούν με το ρούβλι», σκέφτονται πρώτα απ 'όλα την οικονομική ευημερία της εταιρείας και όχι τον εργαζόμενο. Κατά τη χάραξη μιας πολιτικής κινήτρων, λαμβάνουμε υπόψη τις επιθυμίες των εργαζομένων σχετικά με την ανάπτυξη υλικού και την επαγγελματική εφαρμογή σε αυτόν τον τομέα. Για παράδειγμα, για να μην μείνει ο διευθυντής του εμπορικού τμήματος χωρίς μπόνους, δεν συγκεντρώνουμε το μεταβλητό μέρος κάθε φορά, αλλά κατανέμουμε την πληρωμή σε μια συγκεκριμένη περίοδο. Και όσοι διακρίθηκαν στο τέλος της χρονιάς βραβεύονται με διπλώματα και αναμνηστικά δώρα.

Καριέρα

Με έναν ικανό συνδυασμό υλικών και μη υλικών κινήτρων, που συνεπάγεται τόσο αύξηση των πληρωμών όσο και ανάβαση στα σκαλοπάτια, οι ίδιοι οι εργαζόμενοι ενδιαφέρονται να ανέβουν. Παρέχουμε την κατακόρυφη ανάπτυξη ενός ειδικού: ένας χειριστής τηλεφωνικού κέντρου μπορεί να μετακινηθεί στη θέση του μεσαίου διευθυντή και στη συνέχεια να υποβάλει αίτηση για διευθυντική θέση. Δεν καταλήξαμε σε ένα τέτοιο σύστημα αμέσως. Χρειάστηκαν αρκετά χρόνια για να κατανοήσουμε την ανάγκη συνδυασμού μη υλικών και χρηματικών κινήτρων.

Αναμφίβολα, επιτυχημένη καριέρααδύνατο χωρίς προηγμένη εκπαίδευση. Η προσαρμογή στη βιομηχανία καθαρισμού είναι ένα άλλο πλεονέκτημα που παρέχουμε στους εργαζόμενους. Το 1998, η εταιρεία άνοιξε τη δική της Το εκπαιδευτικό κέντρο. Η εκπαίδευση των εργαζομένων ξεκινά αμέσως μετά την πρόσληψη και αποτελείται από εκπαιδεύσεις σε ΣΧΟΛΙΚΗ ΑΙΘΟΥΣΑκαι πρακτικές εργασίες. Ένας υπάλληλος που έχει περάσει αυτό το στάδιο αποκτά τις δεξιότητες για να εργαστεί στη βιομηχανία καθαρισμού.

Η αξιολόγηση των αποτελεσμάτων πραγματοποιείται σε κάθε τμήμα - αυτό είναι το κύριο συστατικό της πιστοποίησης του προσωπικού, μέρος του άυλου προγράμματος κινήτρων για την ανάπτυξη και την ανάπτυξη ενός ειδικού. Ένα σύστημα καθοδήγησης χρησιμοποιείται επίσης για την παρακίνηση του προσωπικού: εάν η απόδοση ενός υπαλλήλου επιδεινωθεί, δεν λαμβάνει μόνο επαγγελματικές συμβουλέςαλλά και την υποστήριξη του άμεσου προϊσταμένου.

Συνθήκες εργασίας και εταιρική κουλτούρα

Η επαγγελματική εξέλιξη είναι αδιαχώριστη από τις ευνοϊκές συνθήκες εργασίας. Σημαντικός παράγοντας είναι η εστίαση. Πληρώνουμε στους υπαλλήλους ένα σταθερό ποσό κάθε μήνα ως επιστροφή φαγητού. Ένα άλλο ωραίο μπόνους για τους εργαζόμενους είναι το σύστημα εκπτώσεων για επίσκεψη σε ένα γνωστό δίκτυο γυμναστηρίων - στην πραγματικότητα, αυτή είναι η συμβολή μας στην υγεία των εργαζομένων.

Εκτιμούμε και ενθαρρύνουμε τους εργαζομένους που συνέβαλαν σημαντικά στη συγκρότηση και ανάπτυξη της εταιρείας. Όσοι έχουν εργαστεί στον οργανισμό για δέκα χρόνια λαμβάνουν διπλώματα και πολύτιμα δώρα, όπως χαραγμένα ρολόγια. Στους εργαζόμενους με πενταετή εμπειρία απονέμονται διπλώματα και δωροεπιταγές. Κάθε χρόνο έχουμε εταιρικές εκδηλώσεις, τα θέματα των οποίων είναι προσεκτικά μελετημένα. Φέτος, ανήμερα των 20 χρόνων της εταιρείας, διοργανώσαμε ένα εορταστικό πρόγραμμα για τους εργαζόμενους, προσκαλώντας έναν φωτογράφο στο γραφείο για μια εταιρική φωτογράφηση.

• Η δομή του τμήματος πωλήσεων: οδηγίες για τον επικεφαλής

Ξεχωριστά, αξίζει να σημειωθούν οι εκδηλώσεις για το εμπορικό τμήμα. Κάθε χρόνο επιβραβεύουμε μάνατζερ που έχουν ξεπεράσει σημαντικά τον ετήσιο στόχο πωλήσεων: τους καταβάλλεται ειδικό μπόνους, διπλώματα, συμβολικά ειδώλια και δωροκάρτες.

Η εταιρεία μας διοργανώνει offsite εταιρικές εκδηλώσεις εκτός πόλης ή στη φύση, όπου πραγματοποιείται το team building, προσελκύει εργαζόμενους στο μέγιστο δυνατό βαθμό για συμμετοχή σε εκδηλώσεις του κλάδου, διαγωνισμούς και φιλανθρωπικές εκδηλώσεις.

Κάθε τμήμα συμβάλλει σημαντικά στην ευημερία της εταιρείας, επομένως είναι προς το συμφέρον μας να αναπτυχθούμε ενεργά εταιρική κουλτούρακαι να τονώσουν κάθε ειδικό με την προοπτική της επαγγελματικής ανάπτυξης, προκειμένου να διατηρηθεί μια ισορροπία μεταξύ υλικού και μη υλικών κινήτρων.

Γνώμη

Αυξάνουμε την αυτοεκτίμηση των εργαζομένων

Olivier Quesson, Εμπορικός Διευθυντής, Orange Business Services στη Ρωσία και την ΚΑΚ

Πιστεύω ακράδαντα ότι ένας καλός διευθυντής πωλήσεων, είτε άνδρας είτε γυναίκα, πρέπει να έχει ισχυρό εγώ. Οι επιτυχημένοι μάνατζερ λατρεύουν να ανταγωνίζονται, να αποδεικνύουν την ανωτερότητά τους, γι' αυτό δεν τους αρκεί μόνο το χρηματικό κίνητρο. Τα οικονομικά κίνητρα διαδραματίζουν σημαντικό ρόλο στην αύξηση της αυτοεκτίμησης των εργαζομένων, αλλά δεν πρέπει να δίνεται λιγότερη προσοχή στα μη υλικά κίνητρα - αυτά που αυξάνουν τον εργαζόμενο στα μάτια των συναδέλφων, τους κάνουν να αισθάνονται σεβασμό.

Παρόμοιο αποτέλεσμα μπορεί να επιτευχθεί διαφορετικοί τρόποι, για παράδειγμα, μέσω της δημιουργίας μιας «λέσχης των καλύτερων μάνατζερ». Έχουμε επίσης ένα τέτοιο «σύλλογο», στο οποίο προσπαθούν να μπουν οι πιο καταρτισμένοι υπάλληλοι. Η συμμετοχή σε αυτό σας δίνει την ευκαιρία να γίνετε μέλος μιας ομάδας από τους καλύτερους ειδικούς όχι μόνο στη χώρα σας, αλλά σε όλο τον κόσμο. Μεταξύ των ειδικών προνομίων είναι οι ετήσιες συναντήσεις σε ένα από τα πιο διάσημα θέρετρα του κόσμου.

Μεταξύ άλλων, οι "λέσχες της ελίτ" σας επιτρέπουν να επεκτείνετε τις ικανότητες των εργαζομένων: γίνονται μέλη τους, οι διευθυντές μπορούν να παρακολουθήσουν πρόσθετα προηγμένα μαθήματα κατάρτισης. Από τη σκοπιά της σχέσης εργαζόμενου-εταιρείας, αυτό είναι πολύ σημαντικό. Ο εργαζόμενος βλέπει ότι ο εργοδότης ενδιαφέρεται για την ανάπτυξη και την εξέλιξή του και καταλαβαίνει ότι στο μέλλον μπορεί να υπολογίζει σε υψηλότερη θέση με μεγαλύτερο επίπεδο ευθύνης.

Yefim KatzΑποφοίτησε από το Κρατικό Πανεπιστήμιο του Σαράτοφ. Δραστηριοποιείται από το 1993. ξεκίνησε με το εμπόριο οικιακών συσκευών και την εισαγωγή προσόψεων κουζίνας. Μαζί με συνεργάτες ίδρυσε το εργοστάσιο επίπλων Μαρία.

Εργοστάσιο επίπλων "Μαρία"είναι ένας από τους κορυφαίους Ρώσους κατασκευαστές επίπλων κουζίνας. Ιδρύθηκε το 1999. Το δίκτυο λιανικής, που περιλαμβάνει 308 στούντιο κουζίνας, καλύπτει 162 πόλεις σε τρεις χώρες σε όλο τον κόσμο. Επί του παρόντος, η εταιρεία αναπτύσσει ενεργά νέους τομείς δραστηριότητας - την κατασκευή επίπλων για μπάνια και επιχειρηματικές εγκαταστάσεις. Επίσημος ιστότοπος - www.marya.ru

Κονσταντίν Εφίμοφαποφοίτησε Κρατικό Πανεπιστήμιοδιαχείριση. Για εννέα χρόνια εργάστηκε με επιτυχία στη Vimpelcom, όπου από ειδικός στο κέντρο υποστήριξης πελατών έγινε επικεφαλής του τμήματος προσέλκυσης βασικών πελατών. Το 2012, μετακόμισε στην Indever και ανέπτυξε ενεργά την εταιρεία.

Indever — Ρώσος κατασκευαστής ανδρικά ενδύματακαι αξεσουάρ κατά παραγγελία, παρέχοντας υπηρεσίες ατομικής ραπτικής. Στην αγορά από το 2011. Τα στούντιο της εταιρείας βρίσκονται στη Μόσχα, την Αγία Πετρούπολη, το Αικατερινούπολη, το Σουργκούτ, το Τιουμέν και το Καζάν. Επίσημος ιστότοπος - www.indever.com

Ιβάν ΚοστένιτςΑποφοίτησε από το Κρατικό Αεροδιαστημικό Πανεπιστήμιο της Σαμάρα. S. P. Queen. Εργάστηκε ως ειδικός μάρκετινγκ στο εργοστάσιο οξυγόνου Samara και ως αναλυτής στην εταιρεία Telesem-Samara. Με τη Ronova από το 2011.

"Ρόνοβα"— μία από τις μεγαλύτερες εταιρείες στην αγορά καθαρισμού, στελέχωσης και τεχνικής εκμετάλλευσης ακινήτων. Έχει ιστορία 20 ετών. Προσωπικό - 20 χιλιάδες εργαζόμενοι. Το δίκτυο αντιπροσωπειών καλύπτει 79 πόλεις της Ρωσίας. Η εταιρεία εξυπηρετεί εμπορικά κέντρα, κτίρια γραφείων, αεροδρόμια, σιδηροδρομικοί σταθμοί, βιομηχανικά συγκροτήματα. Επίσημος ιστότοπος - www.ronova.ru

Orange Business Servicesείναι μια κορυφαία εταιρεία ολοκλήρωσης λύσεων επικοινωνιών παγκοσμίως που συνεργάζεται με μεγάλες ρωσικές και διεθνείς εταιρείες. Προσφέρει ένα ολοκληρωμένο πακέτο υπηρεσιών: βασικές τηλεπικοινωνιακές υπηρεσίες, καθώς και λύσεις ενοποίησης και πληροφορικής (υπολογιστικό νέφος, ενοποιημένες επικοινωνίες, τηλεδιάσκεψη). Επίσημος ιστότοπος - www.orange-business.com

Πώς να παρακινήσετε το προσωπικό: 24 τρόποι

Τα κίνητρα του προσωπικού είναι ένα από τα κύρια ζητήματα όλων των στελεχών και των διευθυντών ανθρώπινου δυναμικού των εταιρειών που εκτιμούν τη φήμη τους και την εμπιστοσύνη των εργαζομένων. Αρκεί να θυμηθούμε τη φράση κλειδί πολλών ηγετών - τα στελέχη αποφασίζουν τα πάντα. Άλλωστε, η επιτυχία της εταιρείας εξαρτάται σε μεγάλο βαθμό από τα προσόντα και την πλήρη αφοσίωση των εργαζομένων στη δουλειά τους. Για την επιτυχία και τη σταθερή ανάπτυξη της εταιρείας, απαραίτητη προϋπόθεση είναι ένα αποτελεσματικό, καλά δομημένο κίνητρο του προσωπικού. Για αποτελεσματική παρακίνηση, είναι απαραίτητο κάθε εργαζόμενος να παρέχει μια αίσθηση του σημαντικού ρόλου του στο έργο της εταιρείας, ώστε να ενδιαφέρεται για υπεύθυνη εργασία με ενθουσιασμό προς όφελος του οργανισμού του.

Πριν εξετάσουν τις βασικές αρχές της αποτελεσματικής παρακίνησης του προσωπικού, οι διευθυντές πρέπει να εξαλείψουν τα κοινά στερεότυπα από τη σκέψη τους:

Οι εργαζόμενοι δεν τους αρέσει να εργάζονται.
- οι εργαζόμενοι είναι απολύτως αδιάφοροι για την ποιότητα και την αποτελεσματικότητα της εργασίας τους.
- οι εργαζόμενοι δεν θα είναι ποτέ ικανοποιημένοι με τον μισθό τους.
- εάν οι άνθρωποι είναι ευχαριστημένοι με τα πάντα στην εταιρεία τους, τότε ο μισθός τους είναι πολύ υψηλός.
- Χωρίς συνεχή επίβλεψη, οι εργαζόμενοι θα αρχίσουν να αποφεύγουν τις δουλειές τους.

Ο διευθυντής πρέπει να πιστεύει στους υπαλλήλους του, μόνο τότε μπορεί να προχωρήσει στην εξέταση και εφαρμογή διαφόρων τρόπων παρακίνησης του προσωπικού.

Η σωστά οργανωμένη παρακίνηση του προσωπικού θα επιτρέψει την αύξηση της αποτελεσματικότητας των εργαζομένων. Είναι γνωστό ότι τα υψηλά κίνητρα συμβάλλουν στην καλύτερη και αποτελεσματικότερη εργασία ενός εργαζομένου. Η μεγάλη του αφοσίωση στη δουλειά θα του επιτρέψει να πετύχει καλύτερα αποτελέσματα, με βελτιωμένες προοπτικές για την εταιρεία, ενισχύοντας τη θέση της και αυξάνοντας τον αριθμό των πωλήσεων και των εσόδων.

Εξετάστε αποτελεσματικούς τρόπους για να παρακινήσετε το προσωπικό, οι οποίοι δικαίως μπορούν να ονομαστούν «αιώνιοι».

Τρόποι για να παρακινήσετε το προσωπικό

1. Επαινέστε τους υπαλλήλους σας. Ο έπαινος είναι μια σημαντική προϋπόθεση για την αφοσίωση των εργαζομένων στη διοίκηση και σε ολόκληρη την εταιρεία. Δεν θα είναι δύσκολο για τις αρχές να πουν για άλλη μια φορά «ευχαριστώ» στον υπάλληλο για τη δουλειά που έγινε. Για παράδειγμα, ευγνωμοσύνη προς τη γραμματέα για ένα ικανό πρόγραμμα συναντήσεων. Αρκεί μόνο να πει «ευχαριστώ» για να ενδιαφερθεί ο γραμματέας να αντιμετωπίσει ακόμη πιο αποτελεσματικά τα καθήκοντά του στο μέλλον.

2. Απευθυνθείτε στον υπάλληλο ονομαστικά. ΣΕ μικρές εταιρείεςοι διευθυντές γνωρίζουν τους υπαλλήλους τους ονομαστικά. Αλλά με μια συνεχή αύξηση του αριθμού των εργαζομένων, ενδέχεται να προκύψουν ορισμένες δυσκολίες με την απομνημόνευση των ονομάτων όλων των εργαζομένων. Ο Γενικός Διευθυντής της πύλης LiveInternet German Klimenko συνιστά την καταγραφή των ονομάτων των εργαζομένων στο ημερολόγιο εάν έχετε προβλήματα να θυμάστε όλους. Οι εργαζόμενοι εργάζονται στην εταιρεία του για 15-20 χρόνια - και η εμπειρία επιβεβαιώνει ότι τίποτα δεν ακούγεται πιο ευχάριστο για έναν άνθρωπο από το δικό του όνομα.

3. Παροχή επιπλέον ανάπαυσης. Πολλοί διευθυντές μπορούν να επιβεβαιώσουν πόσο σημαντικό μπορεί να είναι για τους υπαλλήλους να ξεκουράζονται επιπλέον με τη μορφή άδειας, τη δυνατότητα να έρχονται αργά ή να φεύγουν νωρίς. Τέτοια προνόμια δεν προσφέρονται πάντα και όχι σε όλους - πρέπει να κερδίσετε ένα τέτοιο δικαίωμα. Για παράδειγμα, οι συντάκτες του περιοδικού General Director επιτρέπουν στον συγγραφέα της πιο δημοφιλούς ανάρτησης στο Facebook της εβδομάδας να φύγει νωρίς την Παρασκευή. Αυτό το κίνητρο του προσωπικού έχει αποδειχθεί στην πράξη.

4. Παρουσίαση αναμνηστικών δώρων. Εκτεταμένα κίνητρα του προσωπικού (ειδικά για τους εργαζόμενους μεταποιητικές επιχειρήσεις). Στους εργαζόμενους απονέμονται πιστοποιητικά, κύπελλα και άλλα συμβολικά βραβεία. Ο Andrey Medvedev, Γενικός Διευθυντής Industrial Power Machines, έχει δει από τη δική του εμπειρία πόσο αποτελεσματική μπορεί να είναι μια τέτοια προσέγγιση. Άρεσε στους υπαλλήλους του εργοστασίου του, μια τέτοια ενθάρρυνση έγινε τιμή. Αλλά την ίδια στιγμή, τα δώρα αποδείχτηκαν αποτελεσματικός τρόποςκίνητρο όχι μόνο για τους εργαζόμενους στις μεταποιητικές επιχειρήσεις. Επίσης, μην ξεχνάτε τις οικογένειες των υπαλλήλων σας. Μερικές φορές ένα υπέροχο δώρο στη γυναίκα ενός υπαλλήλου είναι πιο αποτελεσματικό κίνητρο από το να του το δώσεις.

5. Προοπτικές καριέρας. Αρκετά αποτελεσματικό κίνητρο του προσωπικού, σύμφωνα με τους ίδιους τους εργαζόμενους. Άλλωστε, οι προοπτικές σταδιοδρομίας μπορούν να εμπνεύσουν και να παρακινήσουν για την επίτευξη άριστων αποτελεσμάτων στην εργασία, συμβάλλοντας στην επιτυχία της εταιρείας. Ο υπάλληλος κατανοεί ότι έχει την ευκαιρία να επιτύχει νέες θέσεις και προοπτικές στην εταιρεία χάρη στις προσπάθειές του. Ειδικότερα, στην πρακτική της εταιρείας «Ekonika» ετησίως το 15% των εργαζομένων λαμβάνουν προαγωγή. Επίσης, πολλές εταιρείες τηρούν την πρακτική με την οποία τα ανώτατα στελέχη τους γαλουχούνται από απλούς μάνατζερ.

6. Σαφή καθήκοντα και κριτήρια αξιολόγησης. Το ένα τρίτο των διευθυντών έχει διαφανή συστήματα στον καθορισμό στόχων και την παρακολούθηση των αποτελεσμάτων. Συγκεκριμένα, ο διευθυντής της Corus Consulting CIS, Ilya Rubtsov, τηρεί αυτές τις προτεραιότητες - καταρτίζει ένα χρονοδιάγραμμα σε ένα φύλλο Α3. Ο κατακόρυφος άξονας ενός τέτοιου γραφήματος γίνεται αντανάκλαση της σημασίας της εργασίας, ο οριζόντιος δείχνει την πολυπλοκότητα. Κολλάει ένα αυτοκόλλητο με ολοκληρωμένες εργασίες στο γράφημα για να αντικατοπτρίζει οπτικά τις προτεραιότητες.

7. Ευκαιρία να εκφράσετε τη γνώμη σας και να ακουστείτε. Στο έργο της εταιρείας, πολλοί διευθυντές προτιμούν να εμπλέκουν τις εταιρείες τους και τους απλούς υπαλλήλους τους στην επίλυση παγκόσμιων προβλημάτων. Είναι σημαντικό ο εργαζόμενος να αισθάνεται τη σημασία της συνεισφοράς του γενική ανάπτυξηεταιρείες. Εκτός από την παρακίνηση των εργαζομένων, αυτή η προσέγγιση σάς επιτρέπει να λαμβάνετε πολύ χρήσιμες ιδέες και συστάσεις από τους υπαλλήλους, επειδή από πολλές απόψεις γνωρίζουν καλύτερα την αρχή της εταιρείας, καθώς συνεργάζονται απευθείας με τους πελάτες. Αυτή η προσέγγιση θα βοηθήσει στον εντοπισμό διαφόρων αμφιλεγόμενων, αδυναμιών στο έργο της εταιρείας. Συγκεκριμένα, η συνιδρύτρια του δικτύου Tonus Club, Ιρίνα Τσίρβα, προτείνει στους υπαλλήλους της να καθορίσουν 3 δείκτες με τους οποίους θα αξιολογηθεί η δουλειά τους. Με βάση τις απαντήσεις που έλαβα, μπόρεσα να διαμορφώσω ένα σύστημα αξιολόγησης KPI, εισάγοντάς το στις δραστηριότητες της εταιρείας.

8. Προσωπική επαφή με τον επικεφαλής της εταιρείας. Μεγάλη σημασία δίνεται στην προσωπική επαφή με υπαλλήλους με τους οποίους η διοίκηση δεν απαιτείται να συναντηθεί λόγω της ιδιότητάς τους. Πολλοί γνωστοί επιχειρηματίες και επιτυχημένοι επιχειρηματίες καταφεύγουν σε αυτήν την προσέγγιση. Για παράδειγμα, ο θρύλος των παγκόσμιων επιχειρήσεων Ρίτσαρντ Μπράνσον αποφασίζει να απαντήσει προσωπικά στις επιστολές των υπαλλήλων του. Ο Διευθύνων Σύμβουλος της ArmstrongMachine παρέχει σε κάθε υπάλληλο αυτοπροσώπως μισθολογικές επιταγές, ρωτώντας αν υπάρχουν προβλήματα. Στη δουλειά του, ο Steve Jobs προσκαλούσε υφισταμένους σε μακρινούς περιπάτους, κατά τους οποίους είχε την ευκαιρία να συζητήσει ερωτήσεις ή προβλήματα που προέκυπταν σε μια χαλαρή ατμόσφαιρα.

9. Δωρεάν γεύμα. Ορισμένες εταιρείες διοργανώνουν δωρεάν γεύματα μία φορά την εβδομάδα. Σε μια από τις ημέρες εκδίδεται δωρεάν παράδοση σούσι, πίτσας κ.λπ. για τους εργαζόμενους. Τέτοια κίνητρα προσωπικού βρήκε την κύρια διανομή του στη δουλειά των εταιρειών πληροφορικής.

10. τιμητικό συμβούλιο. Το κίνητρο του προσωπικού περιλαμβάνει την αναγνώριση των αποτελεσμάτων και των επιτευγμάτων ενός εργαζομένου για μια ορισμένη περίοδο. Συγκεκριμένα, η McDonald's είναι γνωστή για τα περίπτερα του «Καλύτερος Υπάλληλος του Μήνα» και η αλυσίδα 100% Fitness Center κατονομάζει τους καλύτερους υπαλλήλους στο εσωτερικό ραδιόφωνο. Επιπλέον, έχοντας γίνει ο καλύτερος εργάτηςεπιδιώκει να διατηρήσει την ηγεσία της, ενώ άλλοι θα επιδιώξουν να επιβάλουν τον ανταγωνισμό και να ξεπεράσουν τον νικητή.

11 Ευκαιρία για εργασία από το σπίτι. Μόνο το ένα τέταρτο των διευθυντών και των επιχειρηματιών στη χώρα μας παρέχει στους εργαζομένους τη δυνατότητα να εργαστούν με ευέλικτο πρόγραμμα ή εξ αποστάσεως. Όμως η εμπειρία δείχνει ότι για τους εργαζόμενους που εργάζονται στο σπίτι, η παραγωγικότητα της εργασίας αυξάνεται κατά 15%. Αν και οι εκπρόσωποι όλων των θέσεων και ειδικοτήτων δεν μπορούν να εργαστούν στο σπίτι.

12. Τιμητικός τίτλος θέσης υπαλλήλου. Ένας αρκετά κοινός τρόπος παρακίνησης του προσωπικού. Άλλωστε, είναι σημαντικό για πολλούς εργαζόμενους να χρησιμοποιούν έναν όμορφο, έντιμο και όχι τυπικό τίτλο εργασίας όταν επικοινωνούν με τους γνωστούς τους. Συγκεκριμένα, πλέον οι θυρωροί στην εταιρεία «Martika» (Barnaul) ονομάζονται «πολυτεχνίτες».

13. Εταιρικές συγκεντρώσεις. Το 10% των μάνατζερ στη χώρα μας συγκεντρώνει περιοδικά την ομάδα του για διάφορες διακοπές σε μια αίθουσα μπόουλινγκ, μπαρ κ.λπ. Αυτή η προσέγγιση αρέσει σε πολλούς υπαλλήλους με τη διοργάνωση ανεπίσημων βραδιών. Δημιουργούνται εξαιρετικές ευκαιρίες για κοινή αναψυχή σε μια χαλαρή ατμόσφαιρα και απλώς μια μεγάλη ευκαιρία να χαλαρώσετε, να αποκτήσετε δύναμη πριν από μελλοντικές εργασιακές επιτυχίες.

14. Δημόσια ευγνωμοσύνη. Για παράδειγμα, ο γενικός διευθυντής της αλυσίδας καταστημάτων παιδικών ειδών Lyubimiye deti περπατά καθημερινά στα γραφεία του κεντρικού γραφείου, σημειώνοντας και ευχαριστώντας τους υπαλλήλους που ολοκλήρωσαν με επιτυχία τα καθήκοντά τους. Η ευγνωμοσύνη είναι πολύ πιο σημαντική εάν συνοδεύεται από ένα χρήσιμο δώρο. Συνήθως ένα μικρό δώρο είναι αρκετό, αν και μερικές φορές μπορεί να είναι σοβαρό - για παράδειγμα, ένα εισιτήριο για ένα σανατόριο. Δημόσιες ευχαριστίες σε έναν πολύ ευχάριστο υπάλληλο. Προσπαθήστε όμως να εκφράσετε σωστά την ευγνωμοσύνη σας για να μην πληγώσετε τα συναισθήματα των άλλων εργαζομένων.

15. Εκπτώσεις σε υπηρεσίες. Αρκετά αποτελεσματικό κίνητρο προσωπικού σε διάφορους οργανισμούς- εταιρικές εκπτώσεις για τους εργαζόμενους σε διάφορα αγαθά και υπηρεσίες της εταιρείας τους. Οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται θετικά τις αποταμιεύσεις τους, η πίστη στην εταιρεία αυξάνεται. Εάν η εταιρεία ειδικεύεται σε πολλές κατευθύνσεις στο έργο της, τότε είναι απλά αδύνατο να γίνει χωρίς τέτοιες εταιρικές εκπτώσεις.

16. Χορήγηση μπόνους. Όλοι οι εργαζόμενοι στο τέλος του έτους αναμένουν να λάβουν διάφορα δώρα, μπόνους και μπόνους από τον εργοδότη. Μπορούν να δοθούν για την επίτευξη των καθορισμένων στόχων και σχεδίων - παρέχοντας κίνητρα στους εργαζόμενους. Κατά την καταμέτρηση, μπορείτε να χρησιμοποιήσετε μια μη γραμμική κλίμακα. Πληρωμή μπόνους 100% όταν οι στόχοι επιτυγχάνονται κατά 90% ή περισσότερο, 50% - εάν οι στόχοι επιτευχθούν κατά 80%, εάν αυτός ο δείκτης είναι μικρότερος από 70%, τότε δεν παρέχονται μπόνους. Το μέγεθος του μπόνους μπορεί να είναι ίσο με ένα σταθερό ποσό - για παράδειγμα, δύο μηνιαίους μισθούς ή περισσότερους. Τα μπόνους για τα κορυφαία στελέχη είναι υψηλότερα, μπορούν να καταβληθούν σε διάφορα στάδια, μεταξύ των οποίων τον Δεκέμβριο και τον Μάρτιο, καθώς δεν μπορεί κάθε εταιρεία να προγραμματίσει μεγάλες πληρωμές στο τέλος του έτους.

17. Πίνακας κινήτρων. Λίγοι μάνατζερ γνωρίζουν αυτόν τον όρο, θα μιλήσουμε για αυτό με περισσότερες λεπτομέρειες. Στην πραγματικότητα, ο πίνακας κινήτρων είναι ένας τυπικός πίνακας σήμανσης, ο οποίος είναι ένας σαφής δυναμικός δείκτης του επιπέδου των πωλήσεων για την τρέχουσα ημερομηνία για κάθε τμήμα ή διευθυντή, και επίσης αντανακλά την προσωπική συνεισφορά του εργαζομένου στον κοινό σκοπό.

Η εμπειρία επιβεβαιώνει ότι είναι δυνατό να επιτευχθεί ένα αποτέλεσμα χάρη στον πίνακα κινήτρων μετά από μια εβδομάδα χρήσης. Προηγουμένως, οι χειρότεροι διευθυντές κατανοούσαν ότι οι κακές πωλήσεις τους θα μπορούσαν να περάσουν απαρατήρητες. Τώρα αρχίζει συναρπαστικό παιχνίδι, ανταγωνισμός, γιατί κανείς δεν θέλει να είναι τελευταίος. Ταυτόχρονα, το πνεύμα του ανταγωνισμού εξακολουθεί να μην εμποδίζει τους μάνατζερ να αλληλοϋποστηρίζονται. Μπορούν να δουν πόσα απομένουν πριν ολοκληρωθεί το σχέδιο πωλήσεων, αρχίζοντας να προτρέπουν τους υπόλοιπους υπαλλήλους - ενεργοποιείται το ομαδικό πνεύμα.

18. Πληρωμή για εκπαίδευση εργαζομένων. Για να επιτύχει επαγγελματισμό σε οποιαδήποτε εργασία, είναι σημαντικό για έναν εργαζόμενο να προσπαθήσει για βελτίωση στην ειδικότητά του. Άλλωστε, ένας εργαζόμενος που είναι παθιασμένος με την εκπαίδευσή του θα είναι σίγουρα σε θέση να επιτύχει επαγγελματική ανάπτυξη και να βελτιώσει τις δεξιότητές του, με την ανάπτυξη πρόσθετων δεξιοτήτων. Επομένως, η μάθηση και η γνώση μπορούν να αποτελέσουν σημαντικό κίνητρο. Για τέτοιο κίνητρο, διάφορους τρόπους. Συμπεριλαμβανομένων των εργαζομένων αποστέλλονται για να συμμετάσχουν σε συνέδρια, σεμινάρια, κ.λπ. Η πρόσθετη γνώση θα πρέπει να αποτελεί πλεονέκτημα προκειμένου να εμπνεύσει τους εργαζόμενους για την περαιτέρω εκπαίδευσή τους.

19. Πληρωμή για συνδρομή γυμναστηρίου. Ένα αρκετά αποτελεσματικό κίνητρο είναι να πληρώνετε για τα χόμπι και τα χόμπι των εργαζομένων. Τέτοια χόμπι αναφέρονται συνήθως στην επίσκεψη σε ένα γυμναστήριο.Επιπλέον, εάν οι εργαζόμενοι είναι επικεντρωμένοι στη βελτίωση της φυσικής τους κατάστασης, τότε είναι πιο επικεντρωμένοι στην επίτευξη των στόχων τους. Αλλά δεν απολαμβάνουν όλοι να πηγαίνουν στο γυμναστήριο. Κάποιοι μπορεί να είναι πιο ενδιαφέρον σχολείομαθήματα σχεδίου ή πιάνου. Κάθε άτομο είναι ξεχωριστό, επομένως τα χόμπι ποικίλλουν.

20. Έλεγχος ως τρόπος παρακίνησης του προσωπικού. Πολλοί διευθυντές είναι πεπεισμένοι για την ανάγκη ελέγχου των εργαζομένων. Ο έλεγχος σας επιτρέπει πραγματικά να παρακινήσετε τους υπαλλήλους. Η κύρια ιδέα είναι να παρέχεται στους εργαζομένους η δυνατότητα ανεξάρτητης λήψης αποφάσεων για όλα τα θέματα για τα οποία δεν απαιτείται κεντρικός έλεγχος. Επιτρέψτε στους υπαλλήλους να αλλάξουν οποιαδήποτε πτυχή του εργασιακού τους περιβάλλοντος μόνοι τους, αρκεί αυτό να μην θέτει σε κίνδυνο την εικόνα και την ασφάλεια της εταιρείας. Συγκεκριμένα, μια εταιρεία επιτρέπει στους εργαζόμενους να περπατούν στη δουλειά τους με ακουστικά, απολαμβάνοντας την αγαπημένη τους μουσική. Πολλές εταιρείες δεν απαγορεύουν στους εργαζόμενους να διακοσμούν τους χώρους εργασίας τους. Δώστε στους εργαζόμενους μεγαλύτερη ελευθερία να λαμβάνουν αποφάσεις εντός λογικών ορίων για να επιτύχουν αποτελεσματικά κίνητρα.

21. Μισθός. Ο μισθός είναι ένας από τους κύριους τρόπους παρακίνησης των εργαζομένων. Επομένως, εάν δεν μπορείτε αρχικά να παράσχετε επαρκή μισθό για τον εργαζόμενο, τότε άλλες μέθοδοι θα αποδειχθούν αναποτελεσματικές και πλευρικές. Τα άνετα επίπεδα μισθών για διαφορετικούς υπαλλήλους ποικίλλουν. Είναι σημαντικό να καταλάβουμε ποιο επίπεδο μισθοίθα είναι μόνιμη και ποια θα είναι ευέλικτη.

22. Τράπεζα ιδεών. Θα πρέπει να σας ενδιαφέρουν οι απόψεις και οι σκέψεις των υπαλλήλων σας. Πολλοί εργαζόμενοι μπορεί να έχουν πραγματικά χρήσιμες και αποτελεσματικές ιδέες, αλλά δεν βλέπουν το ενδιαφέρον σε αυτές. Ενώ οι περισσότεροι διευθυντές ενδιαφέρονται να έχουν οι υπάλληλοι να μοιράζονται σχετικές σκέψεις και ιδέες, δεν ξέρουν όλοι οι διευθυντές πώς να ρωτούν. Ως επί το πλείστον, απλώς διακόπτουν τον εργαζόμενο και απορρίπτουν τις πρωτοβουλίες του, γεγονός που στερεί από τους εργαζόμενους την αυτοπεποίθηση και τα κίνητρα. Για να λύσετε αυτό το πρόβλημα, είναι καλύτερο να αποκτήσετε ένα σημειωματάριο, αρχείο ή άλλα έγγραφα στα οποία θα καταγράφονται οι ιδέες των εργαζομένων. Με αυτήν την προσέγγιση, οι διευθυντές αρχίζουν σύντομα να ακούν καλύτερα τους υπαλλήλους που μπορούν να προσφέρουν μερικές πολύ χρήσιμες ιδέες.

23. Διαμοιρασμός/επιλογή στα κέρδη των εργαζομένων. Η επιλογή είναι ένα από τα μέσα συμμετοχής των εργαζομένων στο κεφάλαιο της εταιρείας. Ένα τέτοιο εργαλείο έχει γίνει υποκατάστατο της εταιρικής σχέσης ή της απλής εταιρικής σχέσης του προσωπικού. Στη ρωσική πρακτική, τα προγράμματα επιλογής θεωρούνται ένα σχετικά νέο φαινόμενο. Πριν από μερικά χρόνια, τέτοιες περιπτώσεις ήταν σπάνιες. Βασικός στόχος είναι η στόχευση της διοίκησης της εταιρείας σε μια μακροπρόθεσμη ανάπτυξη της κεφαλαιοποίησης και η αύξηση της αφοσίωσης των εργαζομένων στην εταιρεία-εργοδότη. Η πίστη των διευθυντικών στελεχών στην εταιρεία είναι ιδιαίτερα σημαντική σήμερα, όταν λόγω της οικονομικής ανάπτυξης υπάρχει έλλειψη εργαζομένων υψηλής ειδίκευσης. Εξαιτίας αυτού, οι αποδοχές και η εναλλαγή προσωπικού αυξάνονται. Η εισαγωγή προγραμμάτων επιλογής συμβάλλει στην αποτελεσματική επίλυση και των δύο αυτών προβλημάτων.

24. Πληρωμή για ταξίδια και κινητές επικοινωνίες. Πολλοί εργαζόμενοι ενδιαφέρονται να πληρώσουν τα έξοδα ταξιδίου ή κινητής επικοινωνίας, καθώς μπορεί να είναι εντυπωσιακά. Φυσικά, τέτοια μπόνους θα είναι ευχάριστα για τους υπαλλήλους σας. Θα φαινόταν ασήμαντο, αλλά ωραίο!