Ostvarivanje ciljeva organizacije: uvjeti, strategije i metode. Akcijski plan za postizanje organizacijskih ciljeva

Ako misija postavlja opće smjernice, smjernice za funkcioniranje organizacije, izražavajući smisao njezina postojanja, tada je specifično konačno stanje kojemu organizacija teži u svakom trenutku vremena fiksirano u obliku njezinih ciljeva. Drugim riječima,

Strateški ciljevi - specifični rezultati i postignuća, vremenski raspoređeni, koji su potrebni za provedbu formulirani u misiji.

Ciljevi su određeno stanje pojedinih karakteristika organizacije, čije postizanje je za nju poželjno i na koje je usmjereno njezino djelovanje.

Važnost ciljeva za organizaciju ne može se precijeniti.

Ciljevi su polazište za planiranje aktivnosti, ciljevi su temelj izgradnje organizacijskih odnosa, sustav motivacije koji se koristi u organizaciji temelji se na ciljevima i konačno, ciljevi su polazište u procesu praćenja i evaluacije rezultata. rada pojedinih zaposlenika, odjela i organizacije u cjelini.

Ovisno o vremenskom razdoblju potrebnom za njihovo postizanje, ciljevi se dijele na dugoročno I kratkoročni.

U načelu, podjela ciljeva na ove dvije vrste temelji se na vremenskom razdoblju povezanom s trajanjem proizvodnog ciklusa.

Ciljevi za koje se očekuje da će biti ostvareni do kraja proizvodnog ciklusa su dugoročni. Iz toga slijedi da u različitim industrijama trebaju postojati različita vremenska razdoblja za postizanje dugoročnih ciljeva. Međutim, u praksi se kratkoročnim obično smatraju ciljevi koji se ostvaruju u roku od jedne do dvije godine, au skladu s time dugoročnima oni koji se ostvaruju u roku od tri do pet godina.

Podjela ciljeva na dugoročne i kratkoročne je od temeljne važnosti, budući da se ovi ciljevi sadržajno bitno razlikuju. Kratkoročne ciljeve karakterizira mnogo veća specificiranost i detaljiziranost (tko, što i kada treba izvesti) od dugoročnih. Ponekad se, ako se ukaže potreba, postavljaju i međuciljevi između dugoročnih i kratkoročnih ciljeva, tzv. srednjoročno.

Zahtjevi cilja

Ciljevi su ključni za uspješno poslovanje i dugoročni opstanak organizacije. Međutim, ako su ciljevi netočni ili loše definirani, to može dovesti do vrlo ozbiljnih negativnih posljedica za organizaciju.

Svrha organizacije je njezino buduće željeno stanje, motiv za ponašanje i djelovanje njezinih zaposlenika. Za razliku od misije, ciljevi izražavaju specifičnija usmjerenja poduzeća.

Doran je napravio popis za provjeru PAMETNIH CILJEVA (vidi tablicu 2.1) koji je od velike pomoći pri postavljanju ciljeva.

Tablica 2.1 - KARAKTERISTIKE CILJEVA

Ciljevi svake razine odražavaju opći cilj, a što je niža razina, to su ciljevi detaljniji.

Ciljevi organizacije formulirani su i uspostavljeni na temelju sveukupne misije i određenih vrijednosti i ciljeva kojima se rukovodi top menadžment. Kako bi doista doprinijeli uspjehu organizacije, ciljevi moraju imati niz karakteristika.

Prvo, ciljevi bi trebali biti konkretan i mjerljiv. Izražavanjem svojih ciljeva u specifičnim, mjerljivim uvjetima, menadžment stvara jasnu osnovu za buduće odluke i napredak. Bit će lakše odrediti koliko dobro organizacija radi na postizanju svojih ciljeva.

Drugo, ciljevi moraju biti vremenski orijentirani. Ne samo da organizacija mora točno odrediti što organizacija želi postići, već i kada se želi postići rezultat. Ciljevi se obično postavljaju za duga ili kratka vremenska razdoblja. Dugoročni cilj, ima horizont planiranja od približno pet godina, ponekad i više za tehnološki napredne tvrtke. Kratkoročni cilj u većini slučajeva predstavlja jedan od planova organizacije koji bi trebao biti dovršen u roku od godinu dana. Srednjoročni ciljevi imaju horizont planiranja od jedne do pet godina.

Treće, ciljevi bi trebali biti ostvariv služiti poboljšanju učinkovitosti organizacije. Postavljanje cilja koji smanjuje mogućnosti organizacije zbog nedostatka resursa ili vanjskih čimbenika može biti katastrofalno. Ako su ciljevi nedostižni, želja zaposlenika za uspjehom bit će blokirana i njihova motivacija će oslabiti. Budući da je u svakodnevnom životu uobičajeno povezivati ​​nagrade i napredovanja s postizanjem ciljeva, nedostižni ciljevi mogu učiniti sredstva koja se koriste u organizaciji za motiviranje zaposlenika manje učinkovitima.

Četvrto, biti učinkoviti, višestruki ciljevi organizacije moraju se međusobno podržavati, tj. radnje i odluke potrebne za postizanje jednog cilja ne smiju ometati postizanje drugih ciljeva.

Upute za postavljanje ciljeva

Ovisno o specifičnostima industrije, karakteristikama stanja okoliša, prirodi i sadržaju misije, svaka organizacija postavlja svoje ciljeve, koji su posebni i po skupu organizacijskih parametara, čije je željeno stanje djeluje kao ciljevi organizacije, te u kvantitativnoj procjeni tih parametara.

Ciljevi će biti smisleni dio procesa strateškog planiranja i upravljanja samo ako ih najviše rukovodstvo ispravno postavi, zatim ih priopći svima u organizaciji i potiče njihovu provedbu. Proces strateškog planiranja i upravljanja bit će uspješan u onoj mjeri u kojoj je viši menadžment uključen u formuliranje ciljeva i u kojoj mjeri ti ciljevi odražavaju vrijednosti menadžmenta i stvarne sposobnosti tvrtke.

Ključni prostori za definiranje organizacijskih ciljeva prikazani su u tablici 9.1.

Strateški planeri došli su do konsenzusa da su financijski ciljevi najvažniji. Profit zauzima vodeće mjesto u hijerarhiji ciljeva komercijalne organizacije.

Ciljevi se uvijek postižu uz određena ograničenja, koja može postaviti sama organizacija i djelovati izvana.

Unutarnja ograničenja mogu biti principi poduzeća, razina troškova, proizvodni kapacitet, financijski resursi, stanje marketinga, menadžerski kapacitet itd.

Vanjska ograničenja mogu biti zakonodavne norme, inflacija, konkurencija, promjene u ekonomskoj situaciji i razini prihoda stanovništva, financijsko stanje glavnih partnera i dužnika itd.

Međutim, unatoč situacijskom određivanju skupa ciljeva, postoje četiri područja u kojima organizacije postavljaju svoje ciljeve:

1) prihod organizacije;

2) rad sa strankama;

3) potrebe i dobrobit zaposlenika;

4) društvena odgovornost.

Kao što se može vidjeti, ova četiri područja odnose se na interese svih subjekata koji utječu na aktivnosti organizacije, o čemu je bilo riječi ranije kada smo govorili o misiji organizacije.

Najčešća područja za koja se postavljaju ciljevi u poslovnim organizacijama su sljedeća.

1. U području prihoda:

Profitabilnost koja se ogleda u pokazateljima kao što su profitna marža, profitabilnost, zarada po dionici itd.;

Tržišna pozicija, opisana pokazateljima kao što su tržišni udjel, obujam prodaje, tržišni udio u odnosu na konkurenta, udio pojedinih proizvoda u ukupnoj prodaji itd.;

Produktivnost, izražena u troškovima po jedinici proizvodnje, potrošnji materijala, povratu po jedinici proizvodnog kapaciteta, količini proizvoda proizvedenih po jedinici vremena itd.;

Financijski resursi, opisani pokazateljima koji karakteriziraju strukturu kapitala, kretanje novca u organizaciji, vrijednost obrtni kapital i tako dalje.;

Kapacitet organizacije, izražen ciljanim pokazateljima koji se odnose na veličinu korištenog kapaciteta, broj dijelova opreme itd.;

Razvoj, proizvodnja proizvoda i ažuriranje tehnologije, opisani u smislu pokazatelja kao što su iznos troškova za provedbu istraživačkih projekata, vrijeme uvođenja nove opreme, vrijeme i obujam proizvodnje proizvoda, vrijeme dovođenja novi proizvod na tržištu, kvaliteta proizvoda itd.

2. U oblasti rada sa strankama:

Korisnički servis izražen u brzini pružanja usluga, broju reklamacija kupaca i sl.

3. U oblasti rada sa zaposlenicima:

Promjene u organizaciji i upravljanju, koje se odražavaju u pokazateljima koji postavljaju ciljeve za vremenski raspored organizacijskih promjena, itd.;

Ljudski resursi, opisani pomoću pokazatelja koji odražavaju broj izostanaka s posla, fluktuaciju osoblja, obuku zaposlenika itd.

4. U području društvene odgovornosti:

Pružanje pomoći društvu, opisano pokazateljima kao što su količina dobrotvorne pomoći, vrijeme održavanja dobrotvornih akcija itd.

Glavna ideja i poduzetnička filozofija nužne su za utvrđivanje strateških ciljeva vlasnika organizacije, njezinih menadžera, zaposlenika, kao i za stjecanje povjerenja kupaca i ostalih dionika kako ne bi došlo do sukoba njihovih interesa. Ispravno definiranje ciljeva globalni je preduvjet za uspješan razvoj strategije upravljanja na bilo kojoj razini.

Za oblikovanje strateških ciljeva koristi se ne samo poruka, već i poduzetnička filozofija i glavna ideja. Iznimno važni izvori informacija su podaci o unutarnjem i vanjskom okruženju, očekivanoj dinamici tržišta, konkurenciji i drugim čimbenicima (vidi sliku 2.2).

Slika 2.2 - Proces formuliranja i praćenja strateških ciljeva

Hijerarhija ciljeva ("stablo ciljeva")

U svakoj velikoj organizaciji koja ima nekoliko različitih strukturnih jedinica i nekoliko razina upravljanja, razvija se hijerarhija ciljeva, što je dekompozicija ciljeva više od visoka razina na cilj niže razine. Specifičnost hijerarhijske konstrukcije ciljeva u organizaciji je zbog činjenice da:

Ciljevi više razine uvijek su šire prirode i imaju duži vremenski okvir za postizanje;

Ciljevi niže razine djeluju kao svojevrsna sredstva za postizanje ciljeva više razine.

Primjerice, kratkoročni ciljevi su izvedeni iz dugoročnih, konkretizirani su i detaljizirani, njima „podređeni“ i određuju aktivnosti organizacije u kratkom roku. Kratkoročni ciljevi, takoreći, postavljaju prekretnice na putu do postizanja dugoročnih ciljeva. Ostvarivanjem kratkoročnih ciljeva organizacija se korak po korak kreće prema ostvarenju svojih dugoročnih ciljeva.

Na temelju velikog broja ciljeva poduzeća, njihove individualne prirode i složenih odnosa, koristi se poseban model za njihovu analizu - model stabla ciljeva.

Da bi se izgradio takav model, izjave o ciljevima trebale bi se sastojati od sljedećih elemenata:

Opseg cilja (u kojoj mjeri treba postići cilj?);

Ciljani rok (Koliko vremena je potrebno da se postigne cilj?).

Metoda strukturiranja ciljeva osigurava kvantitativne i kvalitativni opis, rokovi za postizanje i analiza hijerarhijski raspoređenih međusobno povezanih i međuovisnih ciljeva strateški menadžment.

Strukturirani ciljevi često se prikazuju grafički u obliku "stabla" ciljeva, pokazujući veze između njih i sredstva za njihovo postizanje.

Konstrukcija takvog "stabla" provodi se na temelju deduktivne logike pomoću heurističkih postupaka. Sastoji se od ciljeva nekoliko razina: opći cilj - glavni ciljevi (podciljevi 1. razine) - ciljevi 2. razine - podciljevi 3. razine i tako dalje do potrebne razine.

Za postizanje općeg cilja potrebno je ostvariti glavne ciljeve (u biti ti ciljevi djeluju kao sredstvo u odnosu na viši cilj); za postizanje svakog od glavnih ciljeva, potrebno je implementirati, odnosno njihove specifičnije ciljeve 2. razine, itd.

Obično se postupci klasifikacije, dekompozicije i rangiranja koriste za izgradnju "stabla" ciljeva. Svaki podcilj treba karakterizirati koeficijentom relativne važnosti. Zbroj ovih koeficijenata za podciljeve jednog cilja treba biti jednak jedan.

Svaku razinu ciljeva (podciljeva) treba formirati prema određenom znaku raščlanjivanja procesa njihovog ostvarivanja, a bilo koji cilj (podcilj) poželjno je pripisati organizacijski zasebnoj jedinici ili izvršitelju.

Hijerarhija ciljeva ima vrlo važnu ulogu, jer uspostavlja "povezanost" organizacije i osigurava usmjerenost aktivnosti svih odjela prema postizanju ciljeva više razine. Ako je hijerarhija ciljeva pravilno izgrađena, tada svaki odjel, ostvarujući svoje ciljeve, daje potreban doprinos postizanju ciljeva organizacije kao cjeline.

Zaključno, mogu se uočiti glavne razlike između misije i ciljeva organizacije (tablica 9.2).

Postavljeni ciljevi moraju imati status zakona za organizaciju, za sve njezine odjele i za sve članove. Međutim, nepromjenjivost ne proizlazi iz zahtjeva obveznih ciljeva. Već je ranije spomenuto da se zbog dinamičnosti okruženja ciljevi mogu mijenjati. Problemu promjene ciljeva moguće je pristupiti na sljedeći način: ciljevi se prilagođavaju kad god okolnosti to zahtijevaju. U ovom slučaju, proces promjene ciljeva je čisto situacijski.

No moguć je i drugi pristup. Mnoge organizacije provode sustavnu, proaktivnu promjenu ciljeva. Ovakvim pristupom organizacija postavlja dugoročne ciljeve. Na temelju tih dugoročnih ciljeva razvijaju se detaljni kratkoročni ciljevi (obično godišnji). Nakon što se ti ciljevi postignu, razvijaju se novi dugoročni ciljevi. Istovremeno, uzimaju u obzir promjene koje se događaju u okruženju, te promjene koje se događaju u skupu i razini zahtjeva koje subjekti utjecaja postavljaju u odnosu na organizaciju. Na temelju novih dugoročnih ciljeva utvrđuju se kratkoročni ciljevi, nakon čijeg se postizanja ponovno razvijaju novi dugoročni ciljevi. Ovakvim pristupom ne postižu se dugoročni ciljevi jer se oni redovito mijenjaju. Međutim, uvijek postoji dugoročna ciljna orijentacija u aktivnostima organizacije i tečaj se redovito prilagođava uzimajući u obzir novonastale okolnosti i prilike.

Jedna od najvažnijih točaka koje određuju proces postavljanja ciljeva u organizaciji je stupanj delegiranja ovlasti odlučivanja o ciljevima na niže razine organizacije. Kao što pokazuje poznavanje stvarne prakse, proces postavljanja ciljeva u razne organizacije teče drugačije. U nekim je organizacijama postavljanje ciljeva potpuno ili većim dijelom centralizirano, dok u drugim organizacijama može postojati potpuna ili gotovo potpuna decentralizacija. Postoje organizacije u kojima je proces postavljanja ciljeva posrednik između potpune centralizacije i potpune decentralizacije.

Svaki od ovih pristupa ima svoje specifičnosti, prednosti i nedostatke. Dakle, u slučaju potpune centralizacije u postavljanju ciljeva, sve ciljeve određuje najviša razina menadžmenta organizacije. Ovim pristupom svi su ciljevi podvrgnuti jednoj orijentaciji. A ovo je definitivna prednost. U isto vrijeme, ovaj pristup ima značajne nedostatke. Dakle, bit jednog od tih nedostataka je da na nižim razinama organizacije može doći do odbijanja ovih ciljeva, pa čak i otpora njihovom ostvarenju.

U slučaju decentralizacije, u procesu postavljanja ciljeva sudjeluju uz vrh i niže razine organizacije. Postoje dvije sheme za decentralizirano postavljanje ciljeva. U jednom, proces postavljanja ciljeva je odozgo prema dolje. Dekompozicija ciljeva događa se na sljedeći način: svaka od nižih razina u organizaciji određuje svoje ciljeve na temelju toga koji su ciljevi postavljeni za višu razinu. Druga shema sugerira da se proces postavljanja ciljeva odvija odozdo prema gore. U ovom slučaju niže karike postavljaju sebi ciljeve koji služe kao osnova za postavljanje ciljeva za sljedeću, višu razinu.

Kao što se može vidjeti, različiti pristupi postavljanju ciljeva značajno se razlikuju. Međutim, uobičajeno je da odlučujuća uloga u svim slučajevima pripada najvišem menadžmentu.

Strateški ciljevi

Razlika između ciljeva i zadataka temelji se na razini na kojoj oni djeluju u organizaciji. Zadaci su također relevantni za pojedine odjele organizacije ili njezine podružnice.

Moguća je i prisutnost zadataka u ciljevima, ali na razini odjela, ako su uključeni u proces postizanja ciljeva. U ovom slučaju, zadaci su preformulacija općih ciljeva, u onom dijelu njihovog ostvarenja koji je dodijeljen pojedinim odjelima (primjerice, cilj poduzeća da dobije određeni postotak rasta prodaje može se preformulirati kao specifični zadaci za proizvodnju odjel, odjel marketinga, odjel prometa, financijska služba itd.). d.).

Ciljevi su kratkoročniji od ciljeva jer su povezani s planiranjem tekućih aktivnosti. To često dovodi do činjenice da su zadaci sami po sebi višestruki, jer su operativne prirode i mogu varirati ovisno o smjeru tvrtke.

Cilj i glavni ciljevi predstavljaju pozadinu u kojoj se formuliraju predložene strategije, kao i kriterije prema kojima se ocjenjuju.

Ključni ciljevi utvrđuju što organizacija namjerava postići u srednjoročnom i dugoročnom razdoblju kako bi postigla cilj.

Pošaljite svoj dobar rad u bazu znanja jednostavno je. Koristite obrazac u nastavku

Studenti, diplomanti, mladi znanstvenici koji koriste bazu znanja u svom studiju i radu bit će vam vrlo zahvalni.

Slični dokumenti

Ciljevi organizacije i njihova klasifikacija. Svojstva ciljeva i zahtjevi za njih. Proces postavljanja, razvijanja i razgradnje ciljeva. Faze upravljanja postizanjem ciljeva. Razvoj ciljeva i redoslijed njihovog postizanja (na primjeru ANO Training and Consulting Center).

diplomski rad, dodan 30.10.2010


Razvoj misije organizacije kao sastavnog dijela strateškog menadžmenta. Utvrđivanje ovisnosti ciljeva o odabranoj misiji. Grupiranje (klasifikacija) ciljeva organizacije prema različitim kriterijima. Analiza koncepta upravljanja ciljevima (rezultatima).

seminarski rad, dodan 29.09.2010


Određivanje misije korporacije, ciljeva organizacije, svojstava i zahtjeva za ciljeve, analiza ciljeva i organizacijskih sustava, metode za oblikovanje ciljeva. Metoda ciljnog stabla. Konstruktor evaluacijskih postupaka. Projekcija stabla ciljeva u stablo indikatora.

seminarski rad, dodan 06.11.2003


Pojam i značaj ciljeva za djelovanje poduzeća. Misija kao vodeći poticaj za djelovanje poduzeća, njegov sadržaj. Značajke sustava korporativnih ciljeva. Proces i faze odabira strategije organizacije. Stablo ciljeva i njihova koordinacija u procesu upravljanja.

test, dodan 03.09.2010


Obilježja suštine i značenja ciljeva u menadžmentu. Proučavanje načina formiranja, svojstava i zahtjeva za sustav ciljeva poduzeća. Značajke izgradnje stabla ciljeva. Analiza sustava ciljeva i njegove ekonomske učinkovitosti u trgovini "Kompozicija".

seminarski rad, dodan 14.04.2010


Pojam organizacije, njezina suština i vrste. Sustav organizacijskih ciljeva. Misije i ciljevi organizacije, njihove karakteristike i opis značajki. Klasifikacija ciljeva organizacije i metode za njihovo postizanje. Postavljanje ciljeva i suština. Vrijednost organizacije.

test, dodan 30.01.2009


Misija kao temelj razvoja ciljeva organizacije. Stablo ciljeva kao glavna metoda oblikovanja ciljeva organizacije. Prednosti metode upravljanja ciljevima. Uloga postavljanja ciljeva, dugoročni i kratkoročni ciljevi. Pristupi razvoju ciljeva organizacije.

kontrolni rad, dodano 02.02.2010


Definiranje misije korporacije. Svojstva i zahtjevi za ciljeve. Analiza ciljeva i organizacijskih sustava. Metode za formiranje ciljeva. Metoda ciljnog stabla. Konstruktor evaluacijskih postupaka. Projekcija stabla ciljeva u stablo indikatora.

seminarski rad, dodan 12.11.2002

San, njegovana želja, životni cilj - na prvi pogled to su slični pojmovi. Zapravo, te riječi znače potpuno različite stvari. San može biti nerealan, a želja nemoguća. Da bi se ostvarilo ono o čemu sanjate, potrebno je prijeći sa želja na postavljanje ciljeva. Međutim, cilj može ostati i nedostignut ako ga pogrešno formulirate. Ispravna inscenacija ciljeve i njihovo postizanje. Ovaj logički lanac je put do uspjeha.

Kako pravilno postaviti ciljeve

Postavljanje ciljeva je proces postavljanja cilja. Ovom konceptu posvećene su mnoge popularno-znanstvene knjige. Prema psiholozima, ispravno formuliran zadatak je 50% jamstvo njegovog postignuća. Mnogi ne znaju kako pravilno postaviti ciljeve. Stoga ne čudi što su postali popularni treninzi na kojima profesionalni psiholozi podučavaju osnovne principe postavljanja ciljeva. Za razliku od želja i snova, cilj je određen, jasan koncept, jer iza njega stoji konkretan rezultat. Ovaj rezultat se mora vidjeti. Morate vjerovati u postizanje svog cilja. Tek tada se to stvarno može postići.

Riječi: “Želim proširiti svoj posao”, “Želim povećati svoj prihod” primjeri su želja. Da biste ih preveli u kategoriju ciljeva, potrebno je posebno definirati što za vas znači širenje poslovanja. Otvoriti nove poslovnice? Proširite ponudu usluga? Privući više kupaca? Povećati proizvodnju? Koliko povećati ili proširiti: za 20% ili 2 puta? Rezultat kojem težite mora biti mjerljiv.

Rezultat kojem težite mora biti mjerljiv.

Najbolje je zapisati određeni cilj u dnevnik. Da biste ga formulirali, koristite aktivne glagole, kao što su "napraviti", "zaraditi", "postići". Nemojte koristiti riječi "mora", "potrebno", "potrebno", "treba", jer nose semantičku konotaciju prisile, prevladavanje unutarnjih prepreka. Ovo je vaš cilj. Vi to želite postići, nitko vas na to ne tjera.

Postizanje prejednostavnih ciljeva nije zanimljivo. Zadatak mora biti težak, tako da na putu do njega morate prevladati poteškoće, samo tako se možete razvijati. Ali cilj mora biti pravi. Stoga je prije njezina formuliranja potrebno analizirati trenutno stanje i procijeniti raspoložive resurse i mogućnosti. Otvaranje 5 novih poslovnica odjednom ili povećanje prihoda za 10 puta vjerojatno neće uspjeti. Najprije ostvarite skromnije ciljeve. S vremenom ćete doći do onoga o čemu se na početku puta niste usudili ni sanjati.

Ispravno postavljanje cilja nužno sadrži naznaku vremena njegovog postignuća. Na primjer, ciljevi za proširenje baze kupaca ili povećanje obujma proizvodnje trebaju biti specificirani u smislu postotaka (za 30%) i razdoblja (1 godina).

Ako naučite ispravno i konkretno formulirati ciljeve za sebe, moći ćete ih jasno i jasno postaviti drugima. Voditelj organizacije mora poznavati osnovne principe postavljanja ciljeva. Tada će od svojih menadžera zahtijevati da ispravno formuliraju ciljeve svog rada. A to je jamstvo da će doista ispuniti svoje zadatke.

Kako postići ciljeve

Metode za postizanje ciljeva su sljedeće:

1. Cilj dovodi do rezultata. Ako vam je jako važno, lakše ćete to postići. Zamislite sve prednosti postizanja krajnjeg rezultata. Predvidite unaprijed osjećaje radosti i uspjeha koje ćete doživjeti u tom trenutku. Tada se nikakvi strahovi i sumnje neće ometati na putu do vašeg cilja. Psiholozi ovu tehniku ​​nazivaju metodom vizualizacije. Pomaže u ažuriranju svih vanjskih i unutarnjih resursa za postizanje cilja, privlači potrebne ideje, ljude i sredstva. Na primjer, razmislite o koristima koje biste imali ako biste povećali svoj prihod za 50%. Moći ćete si priuštiti skuplju nekretninu, auto, odmor, darove dragim osobama. Podignite svoj društveni status. Koje od ovih pogodnosti najviše priželjkujete? Zamislite da ste to već postigli. I neka vas ova slika inspirira. Kada postavite ciljeve svojim zaposlenicima, pomozite im da vide pozitivne strane svojih ukupnih postignuća. Povećanje plaće, bonusi, rast karijere, dobivanje dodatnih sredstava u proračunu tvrtke za korporativne događaje.
2. Da biste prešli dug put do velikog i važnog cilja, morate ga podijeliti u faze. Da bi se to postiglo, globalni cilj je podijeljen na manje ciljeve. Oni se pak mogu podijeliti na manje zadatke. Ako se sve to shematski prikaže na papiru, tada dobivamo pravi sustav ciljeva i podciljeva. Pokušajte jasno formulirati svaki od njih s naznakom vremena postignuća, a zatim se ova shema može lako pretvoriti u korak po korak plan kretanje prema glavnom globalnom cilju. Takvo planiranje postat će osnova za sastavljanje jasnih uputa za djelovanje za vaše podređene. Na primjer, cilj proširenja raspona usluga može se podijeliti na podciljeve: proučiti specifičnosti novih usluga, kupiti opremu potrebnu za njihovo pružanje, odabrati stručnjake ili obučiti svoje zaposlenike, pronaći dodatno mjesto.
3. Bliski ljudi mogu vam pomoći u ostvarenju vaših osobnih ciljeva. I kada pričamo poslovne zadatke nije moguće obaviti bez pomoći zaposlenika i partnera. Nakon razbijanja globalnog cilja na specifične podciljeve, razmislite tko se od podređenih može najuspješnije nositi sa svakim od njih. Ali zapamtite, početni cilj ste postavili sami sebi, on je važan za vas, stoga odgovornost za njegovo postizanje također leži, prije svega, na vama. Ako ne postignete svoj cilj jer netko od zaposlenika nije izvršio zadatak koji mu je dodijeljen, onda ćete za to biti krivi sami. To znači da ste precijenili resurse ovog radnika. Možda mu treba više vremena da riješi svoj problem ili mora poboljšati svoje vještine. Ili je možda za postizanje ovog podcilja potreban potpuno drugačiji stručnjak.
4. Pokušajte unaprijed procijeniti prepreke koje će se pojaviti na putu do ostvarenja cilja. Razmislite kako ih možete prevladati ili ukloniti. Ne odjednom, već postupno, jedan po jedan. Naravno, nemoguće je predvidjeti sve probleme. Ali imat ćete plan kako eliminirati barem neke od njih.
5. Potražite dodatne resurse. Nove informacije, nova znanja i vještine pomoći će u prevladavanju prepreka koje se na prvu mogu činiti najvećima. Možda ćete morati zaposliti nove stručnjake (marketinge, analitičare, menadžere sadržaja, poslovne trenere) ili će vaši postojeći zaposlenici morati pohađati tečajeve, treninge, seminare.
6. Napravite opći plan djelovanja za razdoblje koje ste si dali da postignete cilj. Odražava tko će iu kojim uvjetima rješavati međuzadatke, koja će sredstva i dodatna ulaganja biti privučena za prevladavanje prepreka. Na temelju općeg plana nacrtajte više detaljni planovi za svaki kvartal, mjesec pa čak i tjedan. Naravno, tijekom izvedbe morat ćete dosta toga prilagoditi u planu. Uostalom, na putu do cilja imat ćete nova znanja, iskustva, a okolnosti se mogu promijeniti. Najvjerojatnije ćete tijekom provedbe plana vidjeti pogreške napravljene u pripremi. Usput ćete morati raditi na greškama. Možda ćete čak morati prilagoditi svoje ciljeve ako shvatite da do sada vaši resursi nisu dovoljni za postizanje prvobitnih. Ali nije strašno. U svakom slučaju, već ćete proći dio puta, steći nova znanja i iskustva koja će vam pomoći da prilagodite svoje ciljeve i krenete dalje.
7. Povremeno pregledajte svoje ciljeve, metode za njihovo postizanje i resurse. Ovo je korisno za daljnje racionalno planiranje vašeg puta.
8. Razmotrite cijenu koju ćete morati platiti da postignete svoj cilj. Financijska ulaganja bit će potrebna za obuku zaposlenika i kupnju opreme. Dodatno vrijeme potrebno je za nadzor nad radom nove poslovnice. Možda ćete morati smanjiti svoje privatno vrijeme ili provoditi manje vremena sa svojom obitelji. Za završetak obuke potrebno je vrijeme i trud. A uključivanje partnera u posao odreći će vas navike da sve sami rješavate. Procijenite svoju spremnost da žrtvujete sve ovo i izađete iz svoje zone komfora.

Cilj uvijek vodi u akciju, jer ako ništa ne učinite, onda nećete postići cilj. I obrnuto, da biste počeli djelovati, morate sebi postaviti cilj. Nema bolje motivacije za djelovanje.

Organizacijski ciljevi, strateško planiranje

Važan korak u planiranju je izbor ciljeva.

Ciljevi organizacije su rezultati koje organizacija nastoji postići i na čije postizanje su usmjerene njezine aktivnosti.

Odredite glavnu ciljnu funkciju, odnosno misiju organizacije, koja određuje glavne aktivnosti tvrtke.

Misija - glavni glavni cilj organizacije za koju je stvorena.

Kada definirate misiju organizacije, razmotrite:

Izjava o misiji organizacije u smislu njezine proizvodnje dobara ili usluga, kao i glavna tržišta i ključne tehnologije koje se koriste u organizaciji;

Položaj poduzeća u odnosu na vanjsko okruženje;
- kultura organizacije: kakva radna klima postoji u ovoj organizaciji; kakvu vrstu radnika privlači ova klima; koje su osnove odnosa između menadžera poduzeća i običnih zaposlenika;

Tko su kupci (potrošači), koje potrebe kupaca (potrošača) tvrtka može uspješno zadovoljiti.

Misija organizacije temelj je za formuliranje njezinih ciljeva. Ciljevi su polazište za planiranje.

Ciljevi su:

1. Prema opsegu aktivnosti: globalni ili opći; lokalni ili privatni.
2. Po relevantnosti: relevantni (prioritetni) i nebitni.
3. Po rangu: glavni i sporedni.
4. Prema vremenskom faktoru: strateški i taktički.
5. Po funkcijama upravljanja: ciljevi organizacije, planiranja, kontrole i koordinacije.
6. Po podsustavima organizacije: ekonomski, tehnički, tehnološki, društveni, industrijski, komercijalni itd.
7. Po predmetima: osobni i grupni.
8. Po svijesti: stvarni i imaginarni.
9. Po ostvarivosti: stvarni i fantastični.
10. Po hijerarhiji: viši, srednji, niži.
11. Po odnosima: interakcijski, ravnodušni (neutralni) i natjecateljski.
12. Prema objektu interakcije: vanjski i unutarnji.

Proces strateškog planiranja je alat koji pomaže menadžmentu poduzeća da donese ispravne strateške odluke i prilagodi se u skladu s tim. svakidašnjica organizacije.

Strateško planiranje je skup odluka i radnji koje provodi menadžment poduzeća kako bi se postigli ciljevi organizacije.

Strateško planiranje uključuje četiri glavne vrste aktivnosti upravljanja:

1. Raspodjela resursa: raspodjela raspoloživih sredstava, visokokvalificiranog osoblja, kao i tehnološkog i znanstvenog iskustva dostupnog u organizaciji.
2. Prilagodba vanjskom okruženju: akcije koje poboljšavaju odnos poduzeća s vanjskim okruženjem, tj. odnosi s javnošću, vladom, raznim državnim agencijama.
3. Interna koordinacija rada svih odjela i odjela. Ova faza uključuje prepoznavanje snaga i slabosti poduzeća kako bi se postigla učinkovita integracija operacija unutar organizacije.
4. Svijest o organizacijskim strategijama. Uzima u obzir iskustvo prošlih strateških odluka, što omogućuje predviđanje budućnosti organizacije.

Shema strateškog planiranja sastoji se od sljedećih faza:

Provedba strateškog plana, upravljanje prema ciljevima.

Nakon izrade strategije organizacije počinje faza njezine provedbe.

Glavne faze provedbe strategije su: taktike, politike, procedure i pravila.

Taktika je kratkoročni plan akcije usklađene sa strateškim planom. Za razliku od strategije, koju češće razvija top menadžment, taktiku razvijaju srednji menadžeri; taktike su kratkoročnije nego strategije; rezultati taktike pojavljuju se mnogo brže od rezultata strategije.

Razvoj politike je sljedeći korak u provedbi strateškog plana. Sadrži opće smjernice za djelovanje i donošenje odluka kako bi se olakšalo postizanje ciljeva organizacije. Politika je dugoročna. Politika se oblikuje kako bi se izbjeglo odstupanje u donošenju svakodnevnih upravljačkih odluka od glavnih ciljeva organizacije. Prikazuje prihvatljive načine za postizanje tih ciljeva.

Nakon razvoja politike organizacije, menadžment razvija procedure, uzimajući u obzir prethodno iskustvo u donošenju odluka. Postupak se koristi u slučaju čestog ponavljanja situacije. Uključuje opis specifičnih radnji koje treba poduzeti u određenoj situaciji.

Tamo gdje je potpuni nedostatak slobode izbora svrsishodan, menadžment razvija pravila. Koriste se kako bi se osiguralo da zaposlenici točno obavljaju svoje dužnosti u određenoj situaciji. Pravila se, za razliku od postupka koji opisuje slijed situacija koje se ponavljaju, primjenjuju na specifičnu pojedinačnu situaciju.

Važna faza u planiranju je izrada proračuna. To je način najučinkovitije alokacije resursa, izražen u brojčanom obliku i usmjeren na postizanje određenih ciljeva.

Učinkovita metoda upravljanja je metoda upravljanja prema ciljevima.

Sastoji se od četiri faze:

1. Formuliranje jasnih i konciznih ciljeva.
2. Razvijanje najboljih planova za postizanje ovih ciljeva.
3. Kontrola, analiza i vrednovanje rezultata rada.
4. Usklađivanje rezultata s planiranim.

Razvoj ciljeva provodi se silaznim redoslijedom duž hijerarhije od najvišeg menadžmenta do sljedećih razina menadžmenta. Ciljevi podređenog rukovoditelja trebaju osigurati postizanje ciljeva njegovog šefa. U ovoj fazi postavljanja ciljeva ono je obavezno Povratne informacije, odnosno dvosmjernu razmjenu informacija nužnu za njihovu usklađenost i osiguranje konzistentnosti.

Planiranje određuje što treba učiniti da bi se postigao zadani cilj. Postoji nekoliko faza planiranja:

Određivanje zadataka koje je potrebno riješiti kako bi se postigli ciljevi.
- uspostavljanje redoslijeda operacija, izrada rasporeda.
- pojašnjenje ovlasti osoblja za obavljanje svake vrste aktivnosti.
- Procjena vremenskih troškova.
- Određivanje troškova resursa potrebnih za obavljanje poslova kroz proračun.
- prilagodba akcijskih planova.

Organizacijska struktura poduzeća

Odluku o izboru organizacijske strukture donosi vrhovni menadžment organizacije. Srednja i niža razina upravljanja daje početne informacije, a ponekad nudi i vlastite opcije za strukturu svojih podređenih jedinica. Najboljom strukturom organizacije smatra se ona struktura koja omogućuje optimalnu interakciju s vanjskim i unutarnjim okruženjem, zadovoljavanje potreba organizacije i najučinkovitije postizanje njezinih ciljeva. Strategija organizacije uvijek treba odrediti organizacijska struktura, a ne obrnuto.

Proces odabira organizacijske strukture sastoji se od tri koraka:

Podjela organizacije na proširene blokove horizontalno, u skladu s aktivnostima koje se provode;
- utvrđivanje omjera ovlasti radnih mjesta;
- definicija službene dužnosti te povjeravanje njihove provedbe određenim osobama.

Vrste organizacijskih struktura:

1. Funkcionalni (klasični). Takva struktura uključuje podjelu organizacije na zasebne funkcionalne elemente, od kojih svaki ima jasnu specifičnu zadaću i odgovornosti. Takva je struktura tipična za srednje velika poduzeća ili organizacije koje proizvode relativno ograničen asortiman proizvoda, djeluju u stabilnom vanjskom okruženju i gdje su standardne upravljačke odluke najčešće dovoljne.
2. divizijski. To je podjela organizacije na elemente i blokove po vrsti roba ili usluga, ili po skupinama potrošača, ili po regijama gdje se roba prodaje.
3. Trgovina namirnicama. Ovom strukturom ovlast za proizvodnju i marketing bilo kojeg proizvoda prenosi se na jednog vođu. Ova struktura je najučinkovitija u razvoju, razvoju proizvodnje i organizaciji prodaje novih proizvoda.
4. Regionalni. Ova struktura pruža najbolje rješavanje problema vezano uz specifičnosti lokalnog zakonodavstva, kao i tradiciju, običaje i potrebe potrošača. Struktura je dizajnirana uglavnom za promociju robe u udaljenim regijama zemlje.
5. Struktura orijentirana na kupca. Ovom strukturom svi su odjeli ujedinjeni oko određenih skupina potrošača koji imaju slične ili specifične potrebe. Svrha takve strukture je što potpunije zadovoljiti te potrebe.
6. Oblikovati. To je privremeno stvorena struktura riješiti određeni problem ili izvesti složeni projekt.
7. Matrica. To je struktura koja proizlazi iz nametanja projektne strukture funkcionalnoj, a podrazumijeva načelo subordinacije (kako prema funkcionalnom voditelju tako i prema voditelju projekta).
8. konglomerat. Podrazumijeva povezivanje različitih divizija i odjela koji rade funkcionalno, ali usmjereni na postizanje ciljeva drugih organizacijskih struktura konglomerata. Najčešće se takva struktura koristi u velikim nacionalnim i međunarodnim korporacijama.

Važnu ulogu ima stupanj centralizacije organizacijske strukture. U centraliziranoj organizaciji sve upravljačke funkcije koncentrirane su u najvišem menadžmentu. Prednost ove strukture je visok stupanj kontrole i koordinacije aktivnosti organizacije. U decentraliziranoj organizaciji neke od funkcija upravljanja prenose se na njezine podružnice, odjele itd. Ova se struktura koristi kada vanjsko okruženje karakterizira jaka konkurencija, dinamična tržišta i tehnologija koja se brzo mijenja.

Motivacija osoblja

Za učinkovitiji rad osoblja u organizaciji obavezna je njegova motivacija.

Motivacija je proces poticanja drugih ljudi na djelovanje kako bi se postigli ciljevi organizacije.

Moderne teorije Motivacije se dijele u dvije kategorije: materijalne i procesne.

Teorije sadržaja motivacije temelje se na definiciji potrebe. Potreba je osjećaj čovjek u nedostatku, odsutnost nečega. Kako bi motivirali zaposlenika na akciju, menadžeri koriste nagrade: vanjske (novčane, napredovanje u karijeri) i unutarnje (osjećaj uspjeha). Procesne teorije motivacije temelje se na elementima psihologije u ljudskom ponašanju.

Kontrolirati

Kontrola je proces kojim se osigurava da tvrtka postiže svoje ciljeve. Kontrola se može podijeliti na: prethodnu kontrolu, tekuću kontrolu, završnu kontrolu.

Općenito, kontrola se sastoji od postavljanja standarda, mjerenja postignutih rezultata, prilagođavanja ako se postignu rezultati koji se razlikuju od utvrđenih standarda.

Prethodna kontrola provodi se prije početka rada organizacije. Koristi se u tri industrije: u području ljudskih resursa (zapošljavanje); materijalna sredstva (izbor dobavljača sirovina); financijska sredstva (formiranje proračuna poduzeća).

Tekuća kontrola provodi se neposredno u tijeku rada i svakodnevnih aktivnosti organizacije, a uključuje redovitu provjeru podređenog osoblja, kao i raspravu o novonastalim problemima. U isto vrijeme, povratna informacija između odjela i višeg rukovodnog ešalona poduzeća neophodna je kako bi se osiguralo njegovo uspješno poslovanje.

Završna kontrola se provodi nakon obavljenog rada. Pruža informacije čelniku tvrtke za bolje planiranje i provedbu sličnih zadataka u budućnosti.

Ponašanje zaposlenika usmjereno na kontrolu proizvodi učinkovitije rezultate. Međutim, moraju postojati mehanizmi nagrađivanja i kažnjavanja. Istodobno se mora izbjegavati pretjerana kontrola koja može smetati zaposlenicima i osoblju. Učinkovita kontrola mora biti strateška, odražavati sveukupne prioritete tvrtke i podržavati poslovanje organizacije. Krajnji cilj kontrole nije samo sposobnost prepoznavanja problema, već i uspješno rješavanje zadataka koji su postavljeni organizaciji. Kontrola mora biti pravovremena i fleksibilna. Jednostavnost i učinkovitost upravljanja, te njegova isplativost vrlo su važni. Prisutnost sustava upravljanja informacijama u organizaciji pomaže povećati učinkovitost kontrole i planiranja aktivnosti tvrtke. Sustav upravljanja informacijama treba sadržavati podatke o prošlosti, sadašnjosti i budućnosti organizacije. Ove informacije omogućuju menadžmentu poduzeća da donese optimalne odluke.

Korporativna kultura poduzeća trebala bi uključivati ​​pravilnu organizaciju i učinkovito postizanje ciljeva poduzeća. To je neophodno kako bi se odredio smjer razvoja i osigurala provedba strateškog plana tvrtke za blisku budućnost.

Naučit ćeš:

• Koje su metode za postizanje ciljeva organizacije.
• Koja je najučinkovitija strategija za postizanje vaših ciljeva?
• Kako postići svoje ciljeve uz pomoć visoke korporativne kulture u tvrtki.
• Kako vizualizacija može pomoći u postizanju ciljeva tvrtke.
• Kako postići svoje ciljeve kroz praksu kaizena.

Ciljevi moraju biti jasno definirani za svaku razinu organizacije, svaki njen odjel i odjel, kao i za svakog pojedinog zaposlenika. I to ne samo trenutno, nego i dugoročno. Tek tada će zaposlenici biti svjesni što rade i kakav rezultat trebaju dobiti te će moći dati točniju ocjenu svojih aktivnosti u smislu približavanja cilju.

Kako shvatiti da je cilj postignut?

Mora se postići određeni rezultat. To je ono čemu trebate težiti. Kad čovjek postigne cilj, potrebno ga je postaviti novi zadatak i navesti kakav se rezultat očekuje. Međutim, primjena ovog pristupa nije preporučljiva u odnosu na jednog ili nekoliko zaposlenika, već na cijelo osoblje organizacije.

Ciklus procesa strateškog planiranja (Infografika)

Potrebno je graditi na cilju poduzeća, formuliranom u politika kvalitete. Morate se usredotočiti na to kada postavljate zadatke za odjele. I već na temelju njih provodi se formiranje ciljeva svakog sektora, čije je postizanje moguće uz pomoć specifičnih radnji. Proces je sličan za sljedeću fazu: zadaci niže razine formiraju se uzimajući u obzir ciljeve više. Najniža stepenica je pojedini zaposlenik za kojeg se na taj način određuju ciljevi, zadaće i aktivnosti. Nije potrebna formulacija individualnih ciljeva za svakog zaposlenika, možete definirati timske ciljeve.

Postavljanje ciljeva zahtijeva uzimanje u obzir niza čimbenika:

• ciljevi trebaju biti optimalni, ne treba ih precjenjivati ​​niti podcjenjivati;
• trebalo bi biti moguće objektivno izmjeriti ciljeve s određenim numeričkim vrijednostima;
• potrebno je jasno definirati rokove za postizanje ciljeva;
• mora postojati potreba za postizanjem ciljeva, oni moraju biti korisni.

Zaposlenici bi također trebali biti uključeni u postavljanje ciljeva. Ali izbor načina za njihovo postizanje izravno je prerogativ zaposlenika. Na ramenima menadžera je stvaranje potrebnih uvjeta za postizanje cilja (vrijeme, osoblje, sredstva). Tijekom rada također može biti potrebna pomoć (savjet) upravljanja. Osim toga, mora pratiti pravovremenost provedbe zadataka i po potrebi korigirati ciljeve. Još jedna odgovornost menadžera je uspoređivanje ciljeva različitih odjela i izbjegavanje konkurencije i proturječja među njima.

Zadaća voditelja je kontrolirati izvršavanje zadataka, proces rada, intervenirati u njemu po potrebi. Ako je "upravljanje usmjereno na ciljeve" pravilno organizirano, onda će ono savršeno motivirati osoblje, budući da se uspjeh može mjeriti, a rezultati u postignućima će postati očiti. Organizacijom će se poboljšati komunikacija – kako po pitanju osobnog uspjeha tako i po pitanju rezultata cijele jedinice. Koordinacija pojedinačnih ciljeva i ciljeva s općim ciljevima organizacije postat će stvarna. A ako zaposlenik vidi da je uključen u postizanje zajedničkog cilja, onda se ne opterećuje vlastitim interesima. Osim toga, bolje razumije rad drugih.

Primjer

U 2009. godini rukovodstvo jedne organizacije poduzelo je mjere za postizanje planiranih pokazatelja prometa. Cilj je bio prodati robu u vrijednosti od 7 milijuna dolara u 5 mjeseci. Direktor je razvio plan prema kojem je zadatak 20 zaposlenika u sljedeća 2 mjeseca bio nazvati potencijalne kupce i komunicirati s onima koji su već kupili robu tvrtke.

Zaposlenici su morali saznati hoće li kupci nadograditi ili proširiti svoju flotu računala i kupiti softver. Poziv je pokazao da klijenti nisu protiv suradnje. Procijenjeni iznos transakcija bio je više od 22 milijuna dolara.

Oni koji su zvali potencijalne kupce pobrinuli su se zabilježiti njihove potrebe ako su klijenti barem malo zainteresirani za proizvode tvrtke. Ove su informacije poslane odjelu za interakciju s kupcima. Zaposlenici divizije telefonske prodaje bili su odlučni da svim silama ostvare svoje ciljeve iu tome su i uspjeli. Međutim, kako se kasnije pokazalo, iznos prodaje bio je samo 2,5 milijuna dolara.

Što je uzrokovalo neuspjeh? Analiza ostvarenja ciljeva organizacije pokazala je da su zaposlenici radi ispunjenja plana brisali stare zapise i stvarali nove, dok su bili previše optimistični u pogledu vjerojatnosti prodaje. Na primjer, nakon što su pozvali klijenta u Jekaterinburgu, zaposlenici su saznali da on želi kupiti proizvode u vrijednosti od 20 milijuna dolara u roku od 3 mjeseca, a planira kupiti 600 milijuna dolara za 2-3 godine.

A sustav je pokazao da će iznos transakcija s ovim klijentom za 3 mjeseca biti 600 milijuna dolara. Odnosno, došlo je do zamjene ključnog cilja (prodaje) sekundarnim (punjenje sustava podacima o očekivanom iznosu transakcija u budućnosti).

Kako ostvariti ciljeve prema "Strategiji Ivana Budale"

Promjenjivo gospodarsko okruženje, nove tehnologije i konkurencija predstavljaju izazov za top menadžere i zaposlenike tvrtki. Dosadašnja iskustva, rješenja koja su već provjerena u praksi ne daju željeni učinak. Potraga za novim opcijama povezana je s rizikom, pa postoji osjećaj bezizlaznosti.

Da biste napustili jučerašnje radnje i riješili problem, upotrijebite strategiju "Ivanushka the Fool". Kako ova tehnologija radi, naučite iz članka elektronički časopis"Komercijalni direktor".

Priča praktičar

Za postizanje ciljeva slijedite formulu "cilj - misija - politika"

Eric Blondeau,

direktor tvrtke Ruska mreža Mosmart hipermarketi, Moskva

Temelj strategije organizacije su korporativni resursi. Prilikom izgradnje preporučujem pridržavanje formule "cilj - misija - politika".

Mora biti navedena svrha organizacije. To bi svaki zaposlenik trebao znati. Cilj nam je dokapitalizacija poduzeća. Cilj se temelji na misiji, a ona na četiri postulata tvrtke:

1. Mrežni klijenti s više formata maloprodaja Mosmart dobiva najkvalitetniju uslugu koja zadovoljava i najzahtjevnije zahtjeve.
2. Cilj tvrtke je zadovoljiti sve potrebe kupaca.
3. Naša organizacija koristi inovativne načine rada s potrošačima i stalno ih unapređuje.
4. Imamo izvrsne uvjete za rast i profesionalni razvoj zaposlenika.

Misija je neka vrsta temelja. Prioriteti uprave temelje se na politici tvrtke. Njegov fokus su ljudi, imovina, financije i proizvodi. Svaki zaposlenik koji je prošao obuku u tvrtki upoznat je s njezinom politikom. Upravljanje je u potpunosti određeno njime. Čak otkriva sposobnost osoblja organizacije da postigne zadane ciljeve, arhitekturu tvrtke itd.

Metode za postizanje ciljeva organizacije

Način postizanja cilja (kako ga postići) razmatra se u općenitom smislu, odnosno koje aktivnosti organizacija provodi. Kako bi se izbjegle zabune i nesporazumi u procesu obavljanja zadataka, menadžeri trebaju razviti dodatne planove i specifične upute za postizanje ciljeva. Proces provedbe svih točaka strategije treba otkloniti.

Formalno planiranje ima sljedeće ključne komponente: taktike, politike, procedure i pravila.

Taktika. Za provedbu dugoročnih planova potrebno je izraditi kratkoročne koji su s njima u skladu. Kratkoročna strategija je taktika. Okarakterizirajmo taktičke planove:

• Razvoj taktike provodi se u razvoju strategije.
• U izradi strategije obično sudjeluje top menadžment, a izgradnja taktike odgovornost je srednjih menadžera.
• Taktika je plan djelovanja za kratko vrijeme, za razliku od strategije koja je dugoročna.
• Potpuno otkrivanje strateških rezultata možda neće biti moguće unutar nekoliko godina, dok se rezultati provedbe taktike mogu otkriti prilično brzo. Lako ih je povezati s određenim radnjama.

Politika. Nakon što su strategija i taktika razvijene, menadžeri trebaju definirati dodatne smjernice kako zaposlenici ne bi postali dezorijentirani i krivo protumačili planove tvrtke. Odnosno, moramo razviti politiku.

Politika je opći vodič za djelovanje i donošenje odluka. Njegova je zadaća olakšati postizanje ciljeva.

U pravilu, formiranje politike provode vrhunski menadžeri. Razvija se dugo vremena. Usmjerava djelovanje prema postizanju cilja ili izvršenju zadatka. Objašnjava koje metode treba koristiti za postizanje navedenih ciljeva. Politika pomaže održati ciljeve stabilnima i izbjeći donošenje kratkovidnih odluka.

Postupci. Za usmjeravanje akcije potrebno je više od politike. Izrada procedura od strane upravitelja također je obavezna. Korištenje naučenih lekcija za donošenje odluka u budućnosti može biti vrlo korisno za organizaciju. Podsjetnici iz prošlosti pomažu spriječiti pogrešne radnje. U slučaju čestog ponavljanja situacije pri donošenju odluke, menadžeri u pravilu pokušavaju koristiti provjereni način djelovanja, smatrajući ga ispravnim.

Postupak je opis radnji koje treba poduzeti u određenoj situaciji.

Pravila. Ako se plan može uspješno provesti samo ako je zadatak točno izvršen, tada menadžment može odlučiti da ne treba imati slobodu izbora. Može se potpuno isključiti i kada postoji mogućnost takvog ponašanja zaposlenika koje može izazvati neželjene posljedice. Rukovodstvo može razviti pravila za ograničavanje radnji osoblja kako bi se osiguralo da se određeni zadaci obavljaju na određene načine.

Pravilo propisuje određeni red akcije u konkretnoj pojedinačnoj situaciji.

Razlika između pravila i procedura je u tome što reguliraju rješavanje određenog i ograničenog pitanja, dok su procedure smjernice za postupanje u situacijama u kojima je više uzastopnih operacija međusobno povezano.

• Kako voditi tim: razviti akcijski plan

Učinkovita strategija za postizanje ciljeva organizacije

Strategija je skup pravila i tehnika za postizanje glavnog dugoročnog cilja razvoja organizacije.

Prilikom izrade strategije razvoja tvrtke moraju se poštovati sljedeći zahtjevi:

• izbor strategije može se temeljiti na intuiciji i iskustvu menadžmenta, ali koliko će ona biti izvediva i kvalitetna ovisi ponajprije o metodologiji njezine izrade, analizi stanja i trendova njezine promjene, uzimajući u obzir glavne čimbenici uspješnog razvoja;
• ako se strategija razvoja ne temelji na konkretnom, razumljivom i realnom cilju, tada se uspjeh neće postići; ovaj cilj treba postati cilj menadžmenta, odraz potencijala organizacije;
• ljudi su uključeni u provedbu strategije, stoga, kada je razvijate, zapamtite potrebu uzimanja u obzir ljudskog faktora. Kakva god bila idealna strategija, ona se može provesti samo ako je osoblje zainteresirano za njezinu provedbu;
• strategija nije samo skup i niz vjerojatnih rezultata aktivnosti, već i sposobnost raspodjele njezinih faza u vremenu. Razvoj strategije zahtijeva točan izračun vremena, a njezina provedba zahtijeva učinkovito korištenje vremena.

Strategija organizacije je program koji omogućuje upravljanje usmjereno prema budućnosti. U tom smislu, tehnologije upravljanja, razina obuke osoblja, socio-psihološka situacija u poduzeću moraju odgovarati sadržaju strategije.

Tvrtka može imati više od jedne strategije. Razmotrite najvažniji - ekonomski. Daje odgovore na pitanja “Što i koliko proizvoditi?”, “Kojim metodama i sredstvima proizvoditi?”, “Za koga i kada proizvoditi?”.

Ova pitanja će se otkriti ako ekonomska strategija jasno regulira:

• kako istražiti uvjete konkurentske prednosti;
• kako proučiti tržišta potencijalnih dobara i usluga i izabrati takva područja djelovanja koja će poduzeću omogućiti fleksibilnost u promjenjivim tržišnim uvjetima, odnosno preorijentaciju na rad u najpovoljnijim ekonomskim, pravnim i društvenim zonama;
• kako formirati asortimanski portfelj organizacije tako da bude relevantan i zadovoljava individualne i proizvodne potrebe potencijalnih kupaca (domaćih i inozemnih), te na temelju toga osigurava da tvrtka redovito ostvaruje ekonomsku dobit, tj. omogućuje provedbu proširenog programa reprodukcije;
• kako raspodijeliti vlastita sredstva organizacije i dodatna (privučena izvana) između različitih područja djelovanja, tako da je produktivnost njihove uporabe (profitabilnost) najveća;
• kako komunicirati s tržištima faktora proizvodnje, vrijedni papiri, devizna tržišta, kako bi mogli podržati strateški potencijal poduzeća u gospodarskom smislu na razini koja osigurava posjedovanje konkurentske prednosti tijekom cijelog životnog ciklusa;
• kakva bi trebala biti cjenovna politika kako bi osigurala održivost organizacije u budućnosti, kako pri poslovanju u tradicionalnim tržišnim segmentima tako i pri razvoju novih;
• kako u ranoj fazi otkriti preduvjete za krizne pojave kako u gospodarstvu zemlje i njezinim industrijama, tako i unutar organizacije; kako spriječiti nelikvidnost poduzeća, njegov kolaps.

Uspostavom pravila i tehnika za učinkovitu provedbu ovih područja djelovanja, ekonomska strategija poduzeća od trenutka kada se njegov proizvodni profil počinje oblikovati, te sve kasnije vrijeme dok djeluje, trebala bi biti usmjerena na održavanje konkurentske prednosti , sprječavanje bankrota, osiguravanje dobre dobiti u uvjetima koji se stalno mijenjaju.

Analiza gore razmotrenih aspekata ekonomske strategije omogućuje razumijevanje da je moguće razviti učinkovite strateške odluke samo obradom velike količine informacija različite prirode, koje je prethodno potrebno prikupiti. Ovo su glavne aktivnosti organizacije pri razvoju strategije:

• pregovaranje s različitim skupinama strateškog utjecaja, potencijalnim dobavljačima sirovina i materijala, kupcima, kupcima i dr.;
• izravni razvoj strateških odluka.

Komponente ekonomske strategije: robna strategija; strategija cijena; interakcija s tržištima resursa, novca, vrijednosnih papira, smanjenje transakcijskih i proizvodnih troškova; gospodarska i investicijska djelatnost s inozemstvom; poticaji za osoblje; sprječavanje bankrota.

Ono što ujedinjuje sve te komponente ekonomske strategije je to što one tvore motive koji potiču usvajanje jednog ili drugog strateška odluka, te osigurati učinkovitost postizanja ciljeva organizacije.

5 zlatnih pravila za postizanje organizacijskih ciljeva

Postizanje dugoročnog cilja organizacije može se usporediti s trčanjem maratona. Ovo je test koliko ste izdržljivi, disciplinirani i sposobni usredotočiti se na ono glavno. Poštivanje sljedećih pravila pomoći će vam da dostojanstveno stignete do cilja:

Pravilo 1. Cilj mora biti jedan

Poduzeće treba imati jedan dugoročni cilj. U suprotnom, sukob između ciljeva je neizbježan, prepun disperzije napora i pažnje u nekoliko smjerova.

Preuzmi materijal:

Priča praktičar

Ne pokušavajte postići dva dugoročna cilja odjednom

Mihail Nikolajev,

Jednom davno smo pogriješili kada smo počeli istovremeno rješavati dva dugoročna zadatka: postati lider proizvođača vina u Rusiji i postići samodostatnost. Nakon kratkog vremena postalo je očito da su ovi ciljevi proturječni jedni drugima. Nemoguće je ostvariti veliku zaradu proizvodnjom vina vrhunske kvalitete. Uglavnom, bogate oni koji proizvode vino u velikim količinama na bazi uvoznih vinskih materijala. Samostalni uzgoj vinove loze za našu proizvodnju (kojom se bavimo) iziskuje mnogo novca, truda i vremena. Shvativši to i dobro promislivši, diverzificirali smo poslovanje i počeli proizvoditi visoko maržna pića - konjak i šampanjac. Iako je glavni cilj ostala proizvodnja ruskog vina Visoka kvaliteta.

Pravilo 2. Cilj treba biti što konkretniji.

Potrebno je da se može mjeriti stupanj ostvarenja cilja. Na primjer, zadatak "proširiti proizvodnju" je nejasan, treba ga specificirati: "udvostručiti proizvodnju u 3 godine pokretanjem nove radionice." Osim toga, važna je i vanjska procjena – mišljenje neovisnih tržišnih stručnjaka i rejting agencija. Stoga je moguća druga formulacija zadatka „postići puštanje proizvoda više kvalitete”: „dobiti visoku ocjenu stručnjaka”.

Recenzije, želje i preporuke klijenata, kao i stručne procjene pomažu u postizanju cilja bez zastranjivanja i bez vezivanja za trenutni profit. Uvijek želite izbaciti jednostavniji proizvod jer to neće utjecati na tržište prodaje. A povratne informacije izazivaju želju za ulaganjem u poboljšanje proizvoda.

Pravilo 3. Morate razbiti put do cilja u upravljive faze

Razvijte taktički plan korak po korak, tijekom čije provedbe trebate:

• smanjiti troškove proizvodnje rješavanjem imovine koja nije izvor stabilnog prihoda i nema potencijala za prodaju;
• promijeniti asortimanski portfelj organizacije, čime će se konkretnije pozicionirati. Preporučljivo je svoju liniju proizvoda podijeliti u segmente (premium, ekonomija);
• povećati komponentu marže poslovanja.

Ovaj plan bi trebao biti implementiran u roku od 3 godine. Prva godina dovoljna je za smanjenje troškova, druga - za ponovno pokretanje linije. Za treću godinu trebate doći do samodostatnosti.

Pravilo 4

Čak i uz pravilno planiranje i točno određivanje vremenskog rasporeda zadataka, postoji mogućnost objektivnih okolnosti koje zahtijevaju privremenu obustavu radnji ili prilagodbu plana. Međutim, povratak na izvornu narudžbu je obavezan. Što se prije dogodi, to bolje. Nemoguće je skrenuti s odabranog puta i ostaviti stare zadatke neispunjenima, preuzimajući na sebe rješavanje novih.

Pravilo 5. Planove je potrebno prilagoditi

Na putu do cilja vjerojatno ćete naići na nepredviđene poteškoće. Budite spremni promijeniti planove u skladu s novim okolnostima.

Priča praktičar

Planovi se ne podudaraju uvijek sa stvarnošću

Mihail Nikolajev,

generalni direktor i suvlasnik tvrtke "Nikolajev i sinovi", str. Moldavanskoe (Krimska regija, Krasnodarski teritorij)

Nismo planirali razmnožavati brendove po cijeni, ali nakon godinu dana rada i analize podataka, vidjeli smo da prodaja vrhunskih vina ide jednako dobro kao i prodaja jeftinih vinskih pića. Kad smo povećali cijenu vrhunskog vina, koje se proizvodi u malim serijama i ima visoku cijenu, naišli smo na nerazumijevanje kupaca: smatrali su da domaće piće ne može biti skupo. Ipak, marža se povećala - kao rezultat toga, povrat projekta se povećao. U slučaju ekonomskog segmenta morali smo pronaći kompromisno rješenje s distributerima koje je omogućilo prilagođavanje prodajne cijene niskom trošku na policama.

Povratak ove marke postao je moguć zbog rasta prodaje. Kao rezultat toga, premium linija postala je lice tvrtke, a prodaja jeftinih pića ubrzala je kretanje prema samodostatnosti i prikupila sredstva za razvoj premium marke.

Kako zaposlenici mogu pomoći organizaciji da ostvari svoje ciljeve?

Na primjer, postavili ste cilj. Sljedeća faza je uključivanje osoblja u njegovu provedbu i procjena njegove sposobnosti da dođe do kraja. Najbolje je imati prezentaciju cilja nakon koje slijedi oluja ideja. Ne gubite živce ako vas kritiziraju. Poslušajte mišljenje svakog zaposlenika. Sposobnost postizanja ciljeva uz pomoć vaših zaposlenika ukazuje na izvrsne menadžerske vještine.

U jednoj od organizacija prodaja se smanjila 2003.-2004. Dio osoblja potpao je pod smanjenje, ostali radnici bili su u neizvjesnosti. Trebali su razviti novo tržište. U državi je ostalo oko 20 ljudi. Organizirali su sastanak, izvijestili o trenutnom stanju tvrtke i zacrtali glavni cilj.

Svaki zaposlenik treba ponuditi svoj način postizanja ciljeva i zadataka te u prezentaciji reći kako bi riješio problem.

Tjedan dana kasnije bilo je spremno 20 projekata s opisom specifičnosti određeno područje raditi. Na glavna skupština identificirani su prijedlozi najveće vrijednosti. Na temelju njih izrađen je master plan, nakon čega su utvrđeni individualni ciljevi za svakog zaposlenika. Od velike je važnosti bila činjenica da su ih praktički sami sebi postavili i stoga bili spremni krenuti u njihovu provedbu.

Nova strategija imala je snažan utjecaj na prodaju: u prva 3 mjeseca prihodi tvrtke značajno su pali. Međutim, osoblje je shvatilo što se događa i nastavilo je marljivo raditi. Uprava je, procjenjujući okolnosti u kojima su se zaposlenici našli, izdvojila sredstva za njihove materijalne poticaje. Do kraja godine organizacija je zabilježila rast prodaje od 35%.

Priča praktičar

Postavite ciljeve na temelju postignutih rezultata

Vladimir Mozhenkov,

Generalni direktor, Audi centar Taganka, Moskva

Kada postavljate ciljeve sebi i zaposlenicima, kao osnovu morate uzeti već postignute rezultate. Primjerice, prihodi od prodaje lani su iznosili određeni iznos. To znači da biste ove godine trebali ostvariti nešto više pokazatelje, ali nikako manje. Morate postaviti ciljeve, uzimajući u obzir raspoložive resurse.

Ako je kredit organizacije jednak 100% kapitala, to treba uzeti u obzir pri planiranju. U obzir se mogu uzeti samo njihove ambicije.

Cilj mora biti mjerljiv. Morate poslužiti toliko kupaca, prodati toliko jedinica robe. Navedite svoje ciljeve. Primjerice, cilj je do kraja godine prodati 2000 automobila. Trebat će vam stalno praćenje prodaje kako biste shvatili približavate li se cilju. Ako se formulira na neodređeno vrijeme, onda će implementacija biti nemoguća. Nakon postavljanja glavnog cilja, trebali biste ga podijeliti na manje.

Ako se poduzeće progresivno razvija, onda to ukazuje na kompetentno upravljanje njime. Objasnimo na istom primjeru. Vaš cilj je prodati 2000 automobila godišnje. Ukupno je u glavnom gradu prodano 10.000 automobila. Odnosno, zauzimate 20% volumena tržišta. Treba uzeti u obzir dvije nijanse.

Prvi- morate prodati 2000 automobila, čak i ako se proda samo 2500.

Drugi nijansa - obvezna analiza situacije nakon postizanja cilja. Na primjer, prodali ste 2000 automobila, ali ukupno automobila prodanih u Moskvi - 12 000. To jest, konkurenti su prodali 10 000, što ukazuje na potrebu da poboljšate svoju strategiju. Da bi ostvarivanje strateških ciljeva organizacije bilo moguće, potrebno je stalno podizati ljestvicu.

Osim toga, postizanje ciljeva koje ste zacrtali moguće je samo ako je osoblje organizacije za to motivirano, a prioriteti tvrtke podudaraju se s njihovima. To se može postići razvijanjem korporativna kultura, pravilno razvivši sustav poticaja, stvarajući atmosferu povjerenja, pružajući priliku za osobnu komunikaciju između zaposlenika i uprave.

Vrlo je važno da menadžer ispravno procijeni potencijal zaposlenika i odredi njegove prioritete. Osoblje bi svog šefa trebalo vidjeti kao uzor.

Kako vizualizacija pridonosi postizanju organizacijskih ciljeva

Izgledi za vizualizaciju kao HR alat za postizanje ciljeva organizacije su raznoliki i široki.

Da biste učinkovito upravljali zaposlenicima, potrebno je utjecati na njih, ciljano i dozirano različitim metodama:

• poticati ih (na temelju zadovoljenja određenih potreba i zahtjeva);
• informirati (davati podatke potrebne za samostalno planiranje i organiziranje procesa rada, kao i razvoja);
• uvjeriti (zašto utjecati na osobne vrijednosti zaposlenika);
• prisiliti (poduzeti upravne mjere kako bi ih se prisililo da ispunjavaju svoje dužnosti).

Percepcija većine ovih tehnika je lakša ako su prikazane vizualno.

Vizualizacija u općem smislu je skup tehnika i metoda koje vam omogućuju pretvaranje numeričkih informacija (statičkih i dinamičkih procesa) u vizualni spektar koji je prikladan za percepciju.

Vizualizacija omogućuje vizualno i jednostavno prikazivanje gotovo svih procesa, od osobnih rezultata svakog zaposlenika do ukupnih postignuća i dugoročnih strateških planova.

Visoka važnost alata za vizualizaciju je zbog nekoliko razloga:

1. Alati za vizualizaciju omogućuju prezentaciju strategije na pristupačan način i opisivanje poslovnih procesa tvrtke zaposlenicima u grafičkom obliku.
2. U oblikovanju imidža organizacije važnu ulogu igraju vizualni objekti - video zapisi o povijesti razvoja, postignućima, grandioznim planovima, simbol i logotip.
3. Jedan od najbolji alati je infografika, uz pomoć koje je moguće jednostavno i vizualno prikazati rezultate aktivnosti za određeno vrijeme.
4. Individualni grafikoni svakog zaposlenika s pokazateljima njihovih uspješnih projekata (poslovi, prodaja, profesionalna postignuća) je dobar način za motiviranje osoblja.
5. Korištenje video materijala, infografika, slušanje webinara u tijeku stručnog usavršavanja učinkovit je način za poboljšanje razine kvalifikacija i stjecanje novih znanja i vještina.
6. Kako bi stvorili optimalnu mikroklimu u timu i pobudili osjećaj pripadnosti zajedničkom cilju među zaposlenicima, mnogi tržišni lideri formiraju i emitiraju korporativne i kolektivne vrijednosti.
7. Način motiviranja zaposlenika je gamifikacija. To uključuje njihovo uključivanje u korporativnu igru ​​ili natjecanje.

Ovo nisu sve mogućnosti vizualizacije. Uzimajući u obzir činjenicu da sada svi koriste mobilne uređaje i imaju stalan pristup Internetu, programeri su razvili mnoge alate koji omogućuju nesmetanu komunikaciju sa svakim od zaposlenika organizacije.

Evo primjera samo nekih softvera koji pomažu u upravljanju timom, koji mogu motivirati i informirati zaposlenike osiguravajući njihov stalni odnos:

1. Org Visualization by Nakisa- program koji vizualizira organizacijsku strukturu. U njemu možete pregledati podatke o svim zaposlenicima, analitičke pokazatelje (za kadrovike i menadžere). Društvena mreža integrirana je u softver.
2. Konzola za kvalitetu podataka- ovaj program vam omogućuje pronalaženje pogrešaka i analizu kadrovskih i organizacijskih podataka. Njegova uporaba osigurava pravovremeno otkrivanje raznih grešaka. Omogućen je njihov grafički prikaz.
3. planiranje uspjeha je alat za upravljanje talentima. Uz njegovu pomoć preporuča se odabir osoblja prema ključnim pokazateljima, kao i stvaranje skupine nasljednika.

Kaizen kao učinkovita metoda postizanja ciljeva organizacije

Postoji jednostavan način za postizanje teškog cilja: kretanje prema njemu mora biti sporo, ali sigurno. Naziv ove metode je "kaizen".

1. Postavljajte mala pitanja.Često su pitanja koja menadžment postavlja podređenima preteška: “Koje su vaše dnevne akcije koje će pomoći tvrtki da postane lider na tržištu?” Ovakva pitanja čine zaposlenike nervoznima. Bolje je pitati na drugačiji način: „Koje aktivnosti možete predložiti za poboljšanje proces proizvodnje ili proizvodi? Na primjer, stjuardesa American Airlinesa primijetila je da većina putnika ostavlja nepojedene masline u salatama, što je prijavila upravi. Nakon saznanja da cijene zrakoplovnih jela ovise o broju sastojaka u njima (više su za složena jela s više sastojaka), uprava je odlučila naručiti salatu bez maslina. To nam je omogućilo uštedu od 400 tisuća američkih dolara.
2. Koračaj malim koracima. Radnje koje ne mijenjaju uobičajeni tijek tijeka rada ne upozoravaju zaposlenike. Medicinski centar je gubio kupce: morali su predugo čekati na svoj red i prešli su na konkurente. Nije bilo moguće zaposliti dodatno osoblje niti ograničiti trajanje termina za rješavanje problema. Ali uprava je pronašla izlaz: medicinska sestra se osobno ispričala svakom pacijentu koji je morao dugo čekati, a liječnik mu je, na rastanku s njim, iskreno zahvalio što je odabrao kliniku. Poduzete mjere dovele su do smanjenja odljeva pacijenata za 60% u nekoliko mjeseci.
3. Riješite male probleme. Jedan upravitelj Toyote promijenio je glavno pravilo montaže: ranije, kad se pokretna traka kretala, radnik je obavljao samo jednu operaciju, a kontrola kvalitete izlaza bila je zadatak inspektora. Nakon izmjena, uzduž cijele linije pričvršćene su uzice pomoću kojih je radnik mogao zaustaviti transporter u bilo kojem trenutku ako se otkrije brak. To je omogućilo značajno poboljšanje kvalitete proizvoda. Pravovremeno prepoznavanje i otklanjanje manjih problema treba biti prioritet. To će pomoći u sprječavanju njihovog razvoja u grešku sustava.
4. Podijelite male nagrade. Američka tvrtka Southwest Airlines nagrađuje zaposlenike za izvrsne rezultate dijeljenjem kupona za proizvode (u iznosu od 5 dolara). Ova praksa pokazuje da takvi poticaji nisu manje učinkoviti od skupih darova i velikih bonusa. Lako je objasniti: velike nagrade izazivaju povećani osjećaj odgovornosti, kreativni impuls može nestati. Primajući male darove, ljudi su nadahnuti da rade još produktivnije.

• Učinkovita proizvodnja i Kaizen: Primjene i rezultati

Priča praktičar

Zašto trebate pomoći svojim konkurentima

Michael Roach,

stručnjak za primjenu tibetanskih tehnika, New York

Među metodama koje volim koristiti vrijedi istaknuti tehniku ​​postizanja cilja u 4 koraka. Njihova tibetanska imena su Shi, Samba, Sherpa i Tartuk.

Korak 1. Odlučite se o svojim željama. Misao mora biti jasna. Na primjer, na čelu ste tvrtke ili vam je želja povećati profit za 30%.

Korak 2 Pronađite nekoga tko ima istu želju i pomozite mu. Odnosno, trebate pronaći vlasnika ili upravitelja tvrtke kojoj možete pomoći u rastu. To nije lako jer druge obično vidimo kao konkurente i ne želimo trošiti vrijeme i novac pomažući im (zamislite kako tvrtka Coca-Cola pomaže PepsiCo). Ali ovo je zahtjev ove tehnike: trebate pružiti besplatnu pomoć kolegi koji želi povećati svoj prihod. Objasnite mu svoju inicijativu da nezainteresirano pomognete sa željom da posadite mentalno sjeme. Radite tuđe poslove jedan sat tjedno, primjerice petkom navečer. Ne znam kako je u Rusiji, ali u SAD-u nije uobičajeno raditi petkom popodne. Stoga sat proveden u pomaganju drugima neće negativno utjecati na vaše poslove. Što možete učiniti za druge? Možete pomoći oko web stranice, marketinga, razvoja novog proizvoda.

3. korak Pomoć na djelu. Na primjer, dok sam već provodio trening aktivnosti, pronašao sam meksičku organizaciju za obuku natjecatelja čiji je cilj bio pokrenuti vlastiti tečaj obuke. Predložio sam joj da razvije zajednički program. Zbog toga je predavanju prisustvovalo nekoliko tisuća slušatelja.

Korak 4 Budi sretan što si pomogao nekom drugom. Tijekom prethodnih koraka, posijat ćete sjeme u svoj um. No može se dogoditi da neće niknuti ako se ne zalijeva i gnoji. Kako to učiniti? Prije spavanja razmislite kako ste pomogli svojim kolegama. Ako te ta misao veseli, onda budi siguran da će na sjeme djelovati poput vode i gnojiva. Redovito "zalijevanje" osigurat će brze izdanke, a iz njih će izrasti ono što želite.

10 uobičajenih pogrešaka koje vas sprječavaju u postizanju vaših ciljeva

Pogreška 1. Nema motivacije, a vi nastavljate raditi na cilju.

Jer stvari ne mogu ostati nedovršene.

Stvarno je. I greška nije u tome što ne odustajete od započetog, već u tome što radite bez entuzijazma.

I nije da, radeći nevoljko, skupljajući svu svoju snagu volje u šaku, trošite puno vremena i energije, dugo se prilagođavate svakoj akciji. I činjenica da radite sve manje učinkovito, pa čak i ako postignete zadani cilj, vi (ili vaš kupac) nećete biti zadovoljni rezultatom.

Motivacija može nestati, nitko nije imun na to. Međutim, za postizanje izvrsnih rezultata njegova je prisutnost obavezna do završetka zadatka.

Pogreška 2. Cilj je pogrešno formuliran

Netočna formulacija ciljeva ili njihovo definiranje kao želja dovodi do toga da oni postaju fizički nedostižni. A rad s njima sličan je gađanju mete koja se ne vidi.

Ako je cilj ispravno formuliran, onda će zvučati kao određeni rezultat koji se može mjeriti, vidjeti ili osjetiti. Postoje različite metode koje predlažu korištenje od 5 do 14 kriterija u određivanju cilja kako bi se osigurala učinkovitost formulacije.

Pogreška 3. Cilj ne odgovara vašim vrijednostima ili uopće nije vaš.

Primjer je želja pošten čovjek s pravim vrijednostima kako biste brzo zaradili na nepoštene načine. I nikako mu ne uspijeva.

Drugi primjer: čovjeku je cilj napisati disertaciju, iako mu to uopće ne treba, ali njegov otac inzistira. Ili želi kupiti skup auto kako bi sebi podigao vrijednost u očima kolega.

Ako cilj nije vaš, tada će njegovo postizanje ili biti nemoguće ili vam neće donijeti radost, osjećaj zadovoljstva i osjećaj da niste uzalud pokušavali.

Stoga svakako analizirajte cilj za usklađenost s vašim vrijednostima. U slučaju da sumnjate da je vaš, njegova transformacija je neophodna.

Pogreška 4. Plan je napisan u obliku akcija. Razmišljaš kao "procesor"

Ovu pogrešku nije tako lako primijetiti ljudima s procesnim metaprogramom. Prema “rezultatorima”, koji svijet predstavljaju u obliku rezultata, postignuća i kontrolnih lista, “prerađivači” su u zaostatku. Ali to nije tako, njih jednostavno karakterizira “streaming”. Za njih je potpuna uronjenost u proces i beskrajno usavršavanje normalno, budući da nema posebnih izlaznih kriterija.

Ako plan sadrži popis onoga što treba učiniti, onda je njegov autor svakako "prerađivač". A učinkovitost ove vrste planova je najniža. Potrebno im je predugo da se dovrše iu većini slučajeva uopće se ne mogu dovršiti.

Ako sebe vidite kao "prerađivača", nemojte odustati. Ne pokušavajte se transformirati u "rezultanta", jer imate svoje prednosti. Samo koristite predloške koje su razvili "rezultati" prilikom izrade planova. Tada ćete biti učinkoviti.

Pogreška 5. Neki koraci plana ovise o okolnostima i drugim ljudima.

Ako je to slučaj, ne isključujte mogućnost da ćete cijelo vrijeme kasniti s planom bez svoje krivnje.

Uglavnom, ljudi to uzimaju zdravo za gotovo: “Kako bi drugačije? Čak i trgovine imaju radno vrijeme!” Ali korištenje ovog pristupa podrazumijeva ovisnost o drugima. Naravno, nemoguće je u potpunosti isključiti utjecaj čimbenika izvan vaše kontrole, ali plan svakako ne bi trebao ovisiti o njima.

Pogreška 6. Nema sistema u vašim ciljevima, hvatate se za jedno, pa za drugo

Zamislite da je vaš zadatak skupiti kantu vode. Da biste ga napunili, uzimate vodu iz jezera u šalicu. Kanta je vaš cilj, a šalica vaša dnevna količina. Prema planu, kanta će biti potpuno napunjena, primjerice, za 20 dana.

Zamislite sada da imate 5 kanti (ili više, koliko golova imate) i stalno točite vodu iz šalice u različite kante. A za 20 dana nijedan od njih neće biti potpun. Kao za 40 i 60 dana.

Cilj će biti postignut za oko 80-100 dana. odgovara li ti? Najvjerojatnije ćete u ovom slučaju morati odustati od nekih ciljeva. Ili ćete prihvatiti sve odjednom, ali nećete dobiti željene rezultate.

Međutim, usredotočenost na samo jedan cilj također je nepoželjna. To se može usporediti s jedenjem iste hrane 20 dana – uskoro će dosaditi. Razviti opći plan i sustav prioriteta.

Pogreška 7. Cilj je ili prevelik i ne znate odakle početi, ili premali i ne pali vas.

Kako ne bi bili nemotivirani, ljudi si često postavljaju preambiciozne ciljeve i ne znaju odakle krenuti u njihovo ostvarivanje. Ili obrnuto, boje se velikih ciljeva i gubi se motivacija. Možda se čini da je izlaz pronaći sredinu, ali to nije pravo rješenje.

Morate postaviti cilj tako da njegov opseg bude dovoljan za vašu inspiraciju. No, u isto vrijeme mora biti ostvariv i realan. Ne gledaj u mete stan, koristite princip lutke za gniježđenje.

Pogreška 8. Stalno ste rastreseni, ne držite fokus na cilju.

Zapravo, to nije pokazatelj koliko se dobro možete koncentrirati. Uostalom, ako je čovjek zainteresiran za ono što radi, nema problema s koncentracijom. Poteškoća je u pretvaranju procesa postizanja cilja u rutinu.

Da biste to riješili, morate znati pretvoriti rutinu u zanimljiv proces.

Greška 9. Brzo zapalite novi cilj, a onda vaš interes jednako brzo nestane i odbacite metu

Uspjeh vaših akcija je zajamčen ako ste vjerni zacrtanom cilju. Ovdje nema ništa komplicirano: ako niste spremni raditi dok ne postignete željene rezultate, onda cilj nije vaš i ne treba vam.

S ciljevima je teško raditi. Glavna poteškoća je definirati SVOJ cilj. Ako se možete nositi s ovim, ostalo će biti lako. To je kao pronaći svoju ljubav.

No, ne slijede svi kvalitetu gola. Uglavnom, svatko nastoji brzo “štikirati” i postići što više njih. Kao da je to najvažnije...

Pogreška 10. Stalno odgađate započete radnje i počinjete ih kada nemate dovoljno vremena i energije za kvalitetan rad.

Učinkovitost motivacije za rok je svakako najveća, ali ova opcija je “pećinski čovjek”. Vrijeme je da prihvatite modernu tehnologiju.

Informacije o stručnjacima

Mihail Nikolajev završio fakultet humanističke znanosti Sveučilište u Pennsylvaniji, gdje je studirao francuski i španjolski, te stekla diplomu prvostupnika umjetnosti. Osim toga, pohađao je tečajeve iz računovodstva, financija, marketinga i oglašavanja na Wharton School, a također je završio niz stažiranja, uključujući Deutsche Bank i marketinški odjel FC Barcelone. 2012. razvija startup projekt ExpoPromoter u Kijevu, a nakon njegovog završetka pridružuje se TicketForEvent timu kao voditelj prodaje i marketing. U siječnju 2013. postao je glavni marketer tvrtke Lefkadia, au rujnu - Generalni direktor Trgovačka kuća "Nikolajev i sinovi".

LLC "Nikolajev i sinovi" Područje djelatnosti: vinarija. Broj zaposlenih: 150. Površina vinograda: 80 ha. Broj uzgojenih sorti grožđa: 24. Obim proizvodnje: 180 tisuća boca vina različitih sorti godišnje.

Michael Roach- Jedan od osnivača tvrtke Andin International koju je 2009. kupila Zaklada Warren Buffett za 250 milijuna dolara. Autor knjige "Dijamantni rezač" (M.: " otvoreni svijet, 2005), u kojem je ispričao povijest svoje tvrtke i kodificirao tibetanska načela koja su joj omogućila uspjeh. Više od 3 milijuna primjeraka ove knjige prodano je diljem svijeta. Posljednjih deset godina drži seminare podučavajući poslovne ljude tibetanskim tehnikama.