Identifikacija strateških problema CJSC ER-Telecom. Identifikacija strateških problema

Što je može spriječiti u postizanju uspjeha. Pronalaženje problema uključuje sažimanje rezultata prethodne analize i ispitivanja sljedeća pitanja:

• odgovara li strategija koju organizacija primjenjuje ciljevima jačanja i poboljšanja svoje tržišne pozicije, uzimajući u obzir utjecaj pet čimbenika tržišnog natjecanja i to prije svega onih od njih čiji utjecaj raste;
• je li položaj poduzeća ranjiv na djelovanje konkurenata;
• treba li trenutnu strategiju organizacije prilagoditi da odražava pokretačke snage industrije;
• odgovara li trenutna strategija poduzeća ključnim faktorima za uspjeh industrije u budućnosti;
• postoji li mogućnost korištenja snaga i sposobnosti organizacije u provedbi današnje strategije;
• koje su prioritetne, a koje sekundarne sposobnosti poduzeća, te kakvi su izgledi za njihovu realizaciju s raspoloživim resursima i sposobnostima;
• postoje li mogućnosti zaštite od vanjskih prijetnji;
• Ima li organizacija konkurentsku prednost?
• postoji li potreba za prevladavanjem određenih nedostataka;
• koje su prednosti i nedostaci provedene (današnje) strategije.

Ispitivanje ovih pitanja pokazuje treba li organizacija nastaviti provoditi postojeću strategiju uz manje izmjene ako je potrebno ili strategija zahtijeva veliku reviziju.

Zaključci o temi

Analiza usklađenosti strategije uključuje pet faza:

1) analiza učinkovitosti postojeće strategije organizacije;

2) SWOT analiza;

3) procjena konkurentnosti organizacije u pogledu cijena i troškova;

4) procjena stabilnosti konkurentske pozicije organizacije;

5) analiza strateška pitanja organizacije.

SWOT analiza je procjena snaga i slabosti organizacije, njezinih vanjskih mogućnosti i prijetnji. Svrha njegove provedbe je proučavanje stvarnog položaja i strateških perspektiva poduzeća na temelju proučavanja njegovih snaga i slabosti, tržišnih prilika i faktora rizika.

Korisna metoda za analizu resursa u strateškom planu je metoda izgradnje. lanci vrijednosti. Metoda koju je predložio M. Porter pretpostavlja razlikovanje glavnih i pomoćnih aktivnosti. Primarna djelatnost grupirani iz pet regija:

1) ulazne isporuke;

2) operacije (proizvodnja);

3) izlazne isporuke;

4) marketing i prodaja;

5) usluga.

Pomoćne djelatnosti- ovo:

1) materijalno-tehnička opskrba;

2) tehnički razvoj;

3) upravljanje ljudskim resursima;

4) infrastruktura poduzeća.

Procjena stabilnosti konkurentske pozicije poduzeća u usporedbi s glavnim konkurentima provodi se korištenjem metoda za procjenu konkurentske snage organizacije .

Konačni analitički zadatak koji se rješava u okviru proučavanja resursa i sposobnosti organizacije je analiza strateških problema koji bi je mogli spriječiti u postizanju uspjeha.

Pitanja za samoispitivanje

1. Navedite korake u analizi prilagodbe strategije.

2. Koje faktore treba uzeti u obzir prilikom sastavljanja SWOT analize?

3. Koji se zaključci mogu izvući iz SWOT analize?

4. Koji su glavni pokazatelji korišteni u analizi učinkovitosti postojeće strategije.

5. Zašto je potrebno izgraditi lanac vrijednosti organizacije?

6. Što je bit metode za ocjenu konkurentske snage organizacije?

7. Koja pitanja treba istražiti u analizi strateških problema?

Književnost

1. Barinov V.A., Kharchenko V.L. Strateško upravljanje: Tutorial. - M.: Infra-M, 2006.

2. Vikhansky O.S. Strateški menadžment: udžbenik. - 2. izdanje, revidirano. i dodatni - M.: Ekonomist, 2004.

3. Porter M. Konkurentska strategija: Metode analize industrija i konkurenata: per. s engleskog. - M.: Alpina poslovne knjige, 2005.

Analiza utjecajnih skupina

Sažeci

Što su "dionici"? Koje su skupine utjecaja u strateškom procesu? Kako uzeti u obzir interese dionika? Kako se interesi grupa za pritisak mogu koristiti u strateškom procesu? Kako upravljati dionicima?

Definicija utjecajnih skupina

Postoje mnoge definicije sudionici(grupe utjecaja), ili, kako ih ponekad nazivaju, "članovi koalicije", no mi ćemo ih definirati kao svaku skupinu ili pojedinca koji mogu utjecati na djelovanje organizacije. Teorija dionika tvrdi da bi ciljevi organizacija trebali uzeti u obzir različite interese različitih strana, koje će predstavljati neku vrstu neformalne koalicije. Relativna moć različitih utjecajnih skupina ključna je u procjeni njihove važnosti, a organizacije ih često rangiraju u odnosu jedne na drugu, stvarajući hijerarhiju relativne važnosti. Također mogu postojati određeni odnosi između dionika, koji nisu uvijek suradnički, ali mogu biti natjecateljski. Međutim, sve dionike možemo promatrati kao jedinstvenu proturječnu cjelinu, rezultanta interesa dijelova koje će odrediti putanju evolucije organizacije. Takva se cjelina naziva koalicija utjecaja ili koalicija poslovnih sudionika organizacije.

Analiza dionika uključuje identifikaciju i sistematizaciju glavnih dionika, procjenu njihovih ciljeva, prikupljanje informacija o njima, korištenje tih podataka u procesu strateškog upravljanja i primjenu usvojene strategije. Upravljanje dionicima uključuje komunikaciju, pregovaranje, kontakte i odnose s njima, motiviranje njihovog ponašanja kako bi se utvrdila najveća korist za organizaciju.

Dionici se mogu podijeliti na četiri glavne kategorije:

1) utjecajne skupine koje financiraju poduzeće;

2) menadžeri koji ga vode;

3) zaposlenici koji rade u poduzeću;

4) ekonomski partneri.

Posljednja kategorija uključuje i kupce i dobavljače, ali i druge gospodarske subjekte. Svaka od ovih grupa ima različite parametre za mjerenje učinka, što će utjecati na razinu zadataka koje postavljaju.

Top menadžment . Moderni pogledi sugeriraju da najveću težinu nemaju vlasnici, već top menadžment strateški menadžment organizacija. Vlasništvo i upravljanje ne idu ruku pod ruku. Često se događa da vlasnici ne dolaze na godišnju skupštinu, a vrhovni menadžment ima slobodu ostvarivati ​​svoje interese. Stoga vrhunski menadžeri mogu samostalno provoditi nakon važnih koraka:

• primaju veliku plaću, isplate u obliku raznih bonusa i mijenjaju strukturu organizacije u skladu sa svojim interesima;
• pokrenuti projekte koje su odobrili;
• korist od razne vrste aktivnosti.

Pretpostavlja se da vrhunski menadžeri mogu slijediti svoje ciljeve kroz cilj poduzeća da maksimizira prihode od prodaje. Argument je da povećana prodaja znači više prestiža, veće plaće, bolju poziciju u transakcijama s financijskim institucijama i lakše upravljivo osoblje.

Zaposlenici. Poduzeće postavlja ciljeve i djeluje kao odgovor na utjecaj i radnje rukovodećeg osoblja.

Kupci. Kupci od organizacije očekuju proizvode ili usluge koji predstavljaju vrijednost za njihov novac. Zanima ih da proizvodi (usluge) koje kupuju podižu svoj životni standard proporcionalno plaćenoj cijeni.

Dobavljači. Problem odnosa "organizacija - dobavljač" nije dovoljno dobro teorijski razrađen. Međutim, M. Porter ističe da je dobavljačima stalo do njihove moći nad organizacijom. Oni uzimaju u obzir razinu zamjenjivosti proizvoda različitih dobavljača, njihovu koncentraciju, postojanje troškova promjene dobavljača i stvaranje odnosa ovisnosti (troškovi povezani s prelaskom s jednog dobavljača na drugog).

Uzroci menadžerskih problema

Problem upravljanja je složeno pitanje, zadatak koji zahtijeva svoje razumijevanje, proučavanje, vrednovanje i rješavanje.

Problemi upravljanja klasificirani su prema sljedećim kriterijima:

• stupanj važnosti i hitnosti. U pravilu, najvažniji problemi su i najhitniji;
• veličina posljedica, u slučajevima kada su odluke donesene ili ne, i broj organizacija i pojedinaca pogođenih tim problemima;
• sposobnost rješavanja problema uz najmanji trošak iu optimalnom roku;
• stupanj rizika povezan s rješavanjem ovog problema, te mogućnost nastanka novih problema na toj osnovi;
• stupanj strukturiranosti i formalizacije, sposobnost izražavanja problema u kvantitativnom i kvalitativnom smislu itd.

Osim toga, problemi se mogu razlikovati prema načinu na koji su razvijeni:

• bezalternativnost, kada postoji samo jedan način rješavanja problema, nema drugih rješenja;
• binarni i multivarijatni, kada se problem može riješiti na dva ili više načina;
• u slučajevima kada niti jedna od metoda ne može dati pozitivan odgovor na pitanje kako riješiti problem, ovdje se koristi kombinirana metoda. Leži u činjenici da se provodi kombinacija pojedinih dijelova i metoda rješavanja problema koji nisu u suprotnosti jedni s drugima. Općenito, ovo je osnova za naknadno postupno rješavanje problema.

Zasebno se razmatra pitanje vremena rješavanja problema.

Vrste problema razmatraju se prema sljedećim kriterijima:

• strateški, usmjeren na formiranje baze strateških podataka, njihovo razumijevanje, proučavanje, vrednovanje i praktičnu upotrebu;
• taktičke, čije se rješavanje događa u kraćem vremenu od strateških;
• dugoročni, srednjoročni i kratkoročni, tekući;
• po razinama upravljanja - najviše, srednje i niže razine upravljanja.

Svaki se menadžer u bilo kojoj organizaciji suočava s brojnim problemima. Problemi upravljanja nastaju kao posljedica nepoželjnih pojava unutarnje ili vanjske prirode (ostvarivanje rezultata rada) koji se razlikuju od planiranih, pogrešnih postupaka menadžmenta i običnih izvođača. Glavni uzroci problema upravljanja uključuju:

• inicijalno pogrešni ciljevi organizacije, načini i vrijeme njihova postizanja;
• neispravni principi i metode rada zaposlenika;
• pogrešni kriteriji za procjenu sposobnosti poduzeća i zaposlenika;
• namjerni prekršaji u inženjerstvu, tehnologiji, financijama, opskrbi itd.;
• promjene u politici i gospodarstvu države;
• elementarne nepogode i elementarne nepogode (požar, poplava i dr.).

Riješenje- ovo je voljni utjecaj osobe na objekt kontrole za rješavanje problema, izbor alternative za postizanje cilja. Vrste rješenja, u pravilu, podudaraju se s vrstama problema. Ako je problem strateške prirode, onda i rješenje treba biti strateško, ako je problem trenutan, kratkoročni, onda i rješenje treba biti slično.

Rješavanje strateških problema spada u kategoriju inicijative koja dolazi od vrha menadžmenta prema nositeljima nižih razina menadžmenta. U ovom slučaju vrhovni menadžment preuzima inicijativu i odgovornost za donesene strateške odluke. Primjer je usmjeravanje ulaganja (kapitalnih ulaganja) za dugoročni razvoj proizvodnje nove vrste proizvoda, odluka o proširenju proizvodnje ili, naprotiv, o smanjenju poslovanja itd.

Rješenje taktičkih problema posao je srednjeg menadžmenta; na temelju recepata "odozgo" planiraju rješenja problema u srednjoročnim planovima i izvršavaju kratkoročne zadatke. Niže razine upravljanja probleme rješavaju na temelju usmenih naloga, uputa ili pismenih naloga.

Tekući problemi svakodnevne prirode, tzv. rutinski poslovi, oduzimaju najviše vremena nižim razinama menadžmenta. Od rješenja ovih problema trebalo bi, ako je moguće, osloboditi srednji menadžment, a posebno top menadžere.

Rješavanje problema klasificira se prema nizu kriterija:

• stupanj obveznog izvršenja;
• funkcionalna svrha;
• način prihvaćanja;
• opseg implementacije.

Prema razini obveze odluke mogu biti direktivne; prihvaća ih vrhovni menadžment i obvezuju niže upravljačke strukture. Savjetodavne odluke izrađuju savjetodavna tijela. Njihova implementacija je poželjna, ali nije obavezna. Usmjeravajuće odluke donosi menadžment kako bi koordinirao rad nižih upravljačkih struktura koje djeluju autonomno.

Po funkciji dodijeliti organizacijski, koordinirajući, regulirajući, aktivirajući i kontrolirajući napredak odluke. Na primjer, propisivanje smjera djelovanja i metoda za rješavanje problema; raspodjela poslova između izvođača, za provođenje kontrole, inspekcije, pripremu regulatornih dokumenata i sl.

Putem prihvaćanja razlikuju se selektivna i sustavna rješenja. Prvi obuhvaćaju rješenja jednog ili više pitanja određenog problema, drugi - rješenja koja obuhvaćaju cjelokupni problem u svoj njegovoj složenosti i međusobnoj povezanosti.

Odluke se također klasificiraju kao donesene pojedinačno ili skupno, opće i posebne, programirane i neprogramirane, zatvorene i za opću upotrebu itd.

Metode rješavanja problema

Proces je jedna od središnjih točaka aktivnosti upravljanja. Znanstvena istraživanja i praktična iskustva pokazuju da je racionalno rješavanje problema moguće kada lideri slijede općeprihvaćene metode rada u ovom području. To uključuje, prije svega, znanstvenu metodu, čija je bit, Prvo, na način da se promatranjem, prikupljanjem i analizom informacija formulira hipoteza (pretpostavka) o samom problemu i mogućim pristupima njegovom rješavanju.

Drugo, znanstvena metoda daje sustavnu orijentaciju, tj. otkriva odnos određenog problema s vanjskim okruženjem i unutarnjim varijablama same organizacije. Identificirani odnosi omogućuju nam da najpotpunije predočimo uzroke problema i vidimo njegovu osnovu.

Treće, znanstvena metoda koristi matematičko modeliranje. Njemu se najviše obraća teški slučajevi, koji ne dopuštaju dijagnosticiranje problema i pripremu rješenja bez dodatne kvantitativne i kvalitativne analize, samo na temelju uzročne procjene. Metoda matematičkog modeliranja također se koristi kada je u stvarnosti nemoguće provesti jedan ili drugi eksperiment razvoja događaja ili pojave.

Za menadžere koji se bave gospodarskom djelatnošću važna je metoda ekonomske analize. Ekonomska analiza uključuje metode procjene ekonomski pokazatelji rad poduzeća, troškovi, profitabilnost, kretanje Novac, razina potražnje itd. Primjer je model koji se temelji na određivanju prijelomne točke, analiza rada prijelomne dobiti. Metoda odlučivanja ovdje je povezana s određivanjem trenutka kada je ukupni prihod jednak ukupnim rashodima, odnosno kada poslovanje poduzeća prestaje biti neprofitabilno i počinje stvarati dobit.

Mnogi istraživači smatraju da racionalno donesene i provedene odluke doprinose optimalnom poslovanju poduzeća. Razvoj racionalnog rješenja problema temelji se na objektivnoj i multilateralnoj analizi uvjeta u kojima poduzeće posluje u svakom vremenskom razdoblju, kao i trendova koji će se odvijati u budućnosti.

Ova analiza odvija se u fazama od početka problema do potpunog uklanjanja i dobivanja pozitivnog rezultata.

Prva faza sadrži analizu situacije u kojoj su otkriveni simptomi ili znakovi nastalog problema. Drugi korak je analiza samog problema. Treća faza je identifikacija čimbenika koji ograničavaju donošenje racionalnog rješenja ovog problema. Ti čimbenici mogu biti vanjski i unutarnji. Ako vanjska okolina ima neznatan utjecaj na razvoj i implementaciju racionalnog rješenja, tada se razmatraju unutarnje mogućnosti. Ograničenja unutarnjeg reda trebala bi uključivati ​​ograničena sredstva za rješavanje problema, nedostajući broj stručnjaka s potrebnim kvalifikacijama, etička razmatranja itd. U četvrtoj fazi razvoja racionalnog rješenja, identifikacija, procjena i odabir alternative provode se neke od dostupnih opcija. Najprije se formuliraju sve moguće alternative u ovom slučaju i od njih se odabiru one najrealnije. Ako se problem ispravno formulira, evaluira, odbace alternativne mogućnosti, menadžer na kraju dolazi do zaključka da se treba odlučiti za ovo racionalno rješenje. Takav izbor ne teži nužno maksimalnoj korisnosti ili čak neoptimalnom ishodu. Peta faza je usuglašavanje odluke s izvođačima i svim zainteresiranim zaposlenicima. Provodi se potpisivanjem dokumenta (naloga) kojim se propisuje izvršenje rješenja ovog problema. Šesta faza je odobravanje odluke od strane najvišeg menadžera poduzeća. Takav postupak je obvezan ako implementacija rješenja zahtijeva utrošak materijalnih, novčanih i ljudskih resursa i rezervi. Nakon toga počinje implementacija racionalnog rješenja.

Važnost razvoja i usvajanja racionalnog rješenja problema je neosporna. Ali odluku još treba donijeti. Provedba odluke provodi se s većim stupnjem vjerojatnosti, brže i inicijativno, kada su u procesu njezine izrade i donošenja sudjelovali izvršitelji, osobito ako su dali svoje prijedloge i odabrali najprihvatljiviju opciju.

Tijek provedbe upravljačke odluke započinje planiranjem odnosno rasporedom rada na provedbi. Provedbenim planom rješavanja problema utvrđuju se konkretni nositelji pojedine dionice ili djelokruga rada, rokovi i načini postizanja željenih rezultata, potrebna materijalna i financijska sredstva. Plan također treba predvidjeti praćenje napretka implementacije rješenja i konačno praćenje nakon otklanjanja problema.

Metode rješavanja problema trebaju uključivati, prije svega, praktičnu svrsishodnost cjelokupnog kompleksa radova. Moraju biti ekonomični, bez nepotrebnih troškova, tako da prihodi od rezultata rješavanja problema budu veći od nastalih troškova. Metode rješavanja problema moraju biti pouzdane, bez grešaka i točne.

Tijekom implementacije rješenja važno je uspostaviti Povratne informacije između izvođača i menadžera odgovornog za rješavanje problema.

Općenito, proces donošenja i provedbe odluke može se pratiti na sljedeći način:

• odlučivanje;
• poruka o odluci;
• implementacija rješenja;
• uspostavljanje povratne informacije;
• evaluacija rezultata.

Tijekom implementacije rješenja ponekad se pojave situacije koje mijenjaju prvotne planove. Tada je potrebno korigirati radnje, a ponekad i otkazivanje zastarjelih naloga, ako su se okolnosti radikalno promijenile. Koristeći povratne informacije, voditelj može brzo odgovoriti na promjene koje su se dogodile i donijeti druge odluke primjerene situaciji.

U praktičnom radu menadžera postoje okolnosti kada su prisiljeni donositi nestandardne odluke. Rješavanje nestandardnih problema povezano je s velikim, intenzivnim i složenim radom svih sudionika, kao i stalnim dopunama, koordinacijama i kontrolama.

Identifikacija strateških problema ER-Telecom CJSC

Identifikacija strateških problema s kojima se tvrtka suočava nužan je preduvjet za razvoj učinkovite strategije.

Kako bi rano identificirali probleme, menadžeri moraju pregledati svoje analize i točno odrediti na što se trebaju usredotočiti kako bi postigli dugoročni financijski i konkurentski uspjeh. Teško je precijeniti važnost ovog rada. Bez poznavanja problema tvrtke nema smisla krenuti u izradu strategije.

Jedan od čimbenika koji vam omogućuje prepoznavanje strateških problema je proučavanje mogućnosti korištenja snaga i sposobnosti tvrtke s trenutnom strategijom. U tu svrhu potrebno je provesti SWOT analizu koja će identificirati postojeće prednosti i nedostatke poduzeća, kao i identificirati vanjske prijetnje i prilike. Podaci dobiveni kao rezultat SWOT analize omogućit će tvrtki da odabere najviše učinkovitu strategiju odgovara svojoj namjeni.

Na to ukazuju aktivnosti koje provodi ER-Telecom Holding CJSC ovo poduzeće koristi strategiju jačanja svoje pozicije na tržištu, kao i strategiju razvoja tržišta. Vanjska manifestacija korištenja ovih strategija je aktivno djelovanje poduzeća usmjereno na osvajanje najboljih pozicija na tržištu, kao i geografsko širenje. U sklopu provedbe strategije organizacija obavlja sljedeće poslove:

1. Stvaranje savezne tvrtke koja se sastoji od skupine regionalnih lidera na telekomunikacijskom tržištu, pružajući cijeli niz osnovnih komunikacijskih usluga;

2. Postizanje stabilne vodeće pozicije u svakom gradu prisutnosti unutar 3 godine od početka poslovanja zahvaljujući najboljoj korisničkoj službi i maksimalnoj ostvarivoj operativnoj učinkovitosti.

Kako bi se postigli što točniji rezultati i odabrala najučinkovitija strategija, potrebno je provesti SWOT analizu za određeno tržište. U tu svrhu smatrat ćemo tjumensku podružnicu ER-Telecom Holding CJSC kao objekt, čime ćemo se ograničiti na tržište regije Tjumen. Podaci prikupljeni tijekom prikupljanja informacija o jakim i slabim stranama organizacije, kao i potencijalnim prijetnjama, odražavaju se u SWOT matrici prikazanoj u tablici 2.3.

Tablica 2.3. SWOT matrica za tjumensku podružnicu ER-Telecom Holding CJSC

Snage: 1. Niska cijena za pružene usluge; 2. Visoka kvaliteta; 3. Učinkovito djelovanje savjetovališta; 4. Kvalitetna usluga kupcima nakon prodaje; 5. Visoka plaća zaposlenika; 6. Kvalificirano osoblje; 7. Pravovremena provedba inovativne tehnologije; 8. Dostupnost financijskih sredstava; 9. Razvijen menadžment;	Slabe strane: 1. Nemogućnost dobivanja svih potrebnih usluga od jednog operatera; 2. Nepovoljan imidž;
Mogućnosti: 1. Rast životnog standarda stanovništva, povećanje solventnosti potrošača; 2. Pojava novih tehnologija za pružanje usluga; 3. Sve veća potražnja za telekomunikacijskim uslugama među stanovništvom; 4. Razvoj komunikacijske infrastrukture gradova; 5. Investicijski potencijal; 6. Pojava mladog kvalificiranog kadra;	1. Dostupnost sredstava (CC8) omogućuje korištenje B2 za poboljšanje karakteristika kvalitete proizvoda. 2. Isplata visokih plaća (CC5) omogućuje privlačenje mladog kvalificiranog osoblja (B6). 3. Pravovremena implementacija inovativnih tehnologija (CC7), dostupnost financijskih sredstava (CC8) i razvijen menadžment (CC9) omogućuju povećanje investicijskog potencijala industrije (B5). 4. CC1, CC2, CC3, CC4 i CC6 omogućuju korištenje B1, B3 i B4 (za povećanje prodaje, proširenje geografije)	1. Koristeći B1, B2, B3 i B4, poduzeće može eliminirati CC1 širenjem raspona usluga i pružanjem korisnicima mogućnosti primanja svih potrebnih telekomunikacijskih usluga od jednog operatera; 2. CC2 može biti prepreka korištenju B5
1. Konkurencija na domaćem tržištu; 2. Nizak stupanj razvoja komunikacijske infrastrukture pokrajine; 3. Procijenjena zasićenost postojećeg tržišnog segmenta (Tjumen); 4. Računalni kriminal; 5. Nove tehnologije konkurenata; 6. Pojava novih potreba kupaca za boljim uslugama i tehnologijama.	1. CC1, CC2, CC4 i CC6 omogućuju tvrtki da eliminira U1; 2. CC6 i CC9 mogu uništiti U4; 3. CC7 i CC8 omogućuju poduzeću da se bavi U5 i U6;	1. CC2 može povećati rizik od izlaganja U1; 2. CC1 može poduzeće učiniti ranjivijim na T5 i T6;

SWOT matrica vam omogućuje da vidite snage organizacija koju može primijeniti za iskorištavanje prilika i ublažavanje prijetnji te pomaže u prepoznavanju slabosti koje povećavaju ranjivost tvrtke na prijetnje i ometaju potpuno iskorištavanje prilika.

Polja matrice "SIV", "SIS", "SLV" i "SLU" predstavljena su kombinacijama, na temelju kojih tvrtka treba razviti strategiju. Međutim, za učinkovitu primjenu SWOT metodologije nije dovoljno identificirati prilike i prijetnje – izbor strategije zahtijeva njihovu procjenu u smislu važnosti za organizaciju.

Za procjenu sposobnosti poduzeća koristimo se matricom sposobnosti prikazanom u tablici 2.4.

Tablica 2.4. Matrica mogućnosti za tjumensku podružnicu ER-Telecom Holding CJSC

Prema matrici, vjerojatnost da će organizacija moći iskoristiti priliku za razvoj komunikacijske infrastrukture gradova je velika, a budući da je stupanj njezina utjecaja na aktivnosti organizacije jak, preporučuje se da tvrtka razmotri ova činjenica prva pri razvoju strategije. Slično, možemo izvući zaključak o preostalim kvadrantima matrice. Dakle, na temelju rezultata tablice, tjumenska podružnica ER-Telecom Holding CJSC je pod snažnim utjecajem takvih mogućnosti kao što su rast životnog standarda stanovništva i pojava novih tehnologija za pružanje usluga s prosječnom i mala vjerojatnost njihove uporabe, odnosno. Što se tiče povećanja potražnje za telekomunikacijskim uslugama među stanovništvom, ova mogućnost ima umjeren utjecaj na poduzeće, dok je vjerojatnost njezinog korištenja velika. Isti stupanj vjerojatnosti s manjim utjecajem na poslovanje poduzeća ima mogućnost pojave mladog kvalificiranog kadra na tržištu rada. Utjecaj investicijskog potencijala industrije na granu je umjeren s prosječnom vjerojatnošću korištenja.

Mogućnosti "VS", "VU" i "SS" imaju veliki značaj za organizaciju i moraju se koristiti. Mogućnosti koje spadaju u polja "SM", "NU" i "NM" praktički ne zaslužuju pozornost organizacije. Preostala polja u našem slučaju su ostavljena prazna, ali ako su sadržavala prilike, njihova bi se upotreba odvijala ovisno o dostupnosti odgovarajućih resursa i prema nahođenju uprave.

Slična matrica sastavljena za prijetnje tvrtke koja se razmatra prikazana je u tablici 2.5.

Tablica 2.5. Matrica prijetnji za tjumensku podružnicu ER-Telecom Holding CJSC

Ove matrice pokazuju da je prijetnja novih potreba kupaca za boljim uslugama i tehnologijama, kao i pojava novih tehnologija od strane konkurenata, vrlo velika. velika opasnost za organizaciju i zahtijevaju trenutnu i obveznu eliminaciju. Prijetnja konkurencije na domaćem tržištu također mora biti na radaru najvišeg menadžmenta kako bi se ona prioritetno spriječila. S obzirom na prijetnje računalnog kriminala i očekivanu zasićenost postojećeg tržišnog segmenta, potrebno je pažljivo i odgovorno pristupiti njihovom otklanjanju. Problem niske razine razvoja komunikacijske infrastrukture pokrajine za tjumensku podružnicu ER-Telecom Holding CJSC, prema tablici, ne predstavlja opasnost.

Nakon analize snaga i slabosti poduzeća, njegovih vanjskih prilika i prijetnji, kao i procjene snage utjecaja i stupnja vjerojatnosti korištenja posljednja dva, možemo zaključiti da su strateški problemi koji mogu spriječiti poduzeće u postizanju uspjeha. su neiskorištenje prilika, koje naknadno mogu prerasti u prijetnju ako konkurenti iskoriste tu priliku, kao i nedostatak radnji za uklanjanje prijetnji i slabosti koje nepovoljno utječu na sudbinu poduzeća. Uz zemljopisno širenje i stjecanje vodeće pozicije na tržištu, što je prava strategija organizacije, poduzeće treba obratiti dužnu pozornost na proširenje asortimana usluga kako bi klijent mogao kupiti sve što mu je potrebno od jednog operatera, unaprijediti svoje kvalitetu, uvoditi inovacije, te stvarati povoljan imidž poduzeća.

Proces formiranja strategije sastoji se od tri faze.

1. Na pozornici razvoj postoji procjena tržišnih mogućnosti i resursa organizacije; formuliranje strateškog cilja; stvaranje općeg koncepta, strategije iu njezinom okviru niza opcija koje služe kao temelj za izradu projekata, programa i raspodjelu sredstava. Štoviše, početne opcije mogu se razviti neovisno o analizi situacije.

2. Na pozornici fino podešavanje opcije se prilagođavaju i finaliziraju do željenog stanja.

3. Na pozornici strateški izbor analiziraju se i vrednuju, na temelju čega se kao temeljni strateški plan prihvaća najbolja opcija. Služi kao temelj za izradu posebnih i funkcionalnih strategija, pripremu operativnih planova i proračuna.

Razvoj i implementacija strategija je jedan i međusobno povezan inkrementalni (korak po korak) proces, koji se provodi kao skup iteracija (prijelaz s jednog rješenja na drugo, nešto bolje).

Danas se temelji na poduzetničkom pristupu upravljanju, u skladu s kojim su u prvom planu događaji koji se odvijaju u okruženju poduzeća, a ne rješavanje internih problema, koliko god oni na prvi pogled izgledali važni.

Formiranje strategije se prvenstveno ne temelji na intuiciji ili prethodnom empirijskom iskustvu, već na objektivnoj analizi potencijala poduzeća (snage i slabosti) i uvjeta (prilike i prijetnje) u kojima ono trenutno posluje i za koje se očekuje da će odvijati u budućnosti.

Prvo na temelju analiza općeg stanja i njegovih ključnih čimbenika, takozvano problemsko polje otkriva se u obliku neuređenog niza općih informacija. Njegovo proučavanje omogućuje da se opći pogled artikulirati strateški problem(općenitu situaciju potrebno je redovito analizirati i ocjenjivati).

Učiniti to odmah često nije manje teško nego odrediti kako to riješiti. Potrebno je utvrditi granice sustava unutar kojeg se problem razmatra, sveobuhvatno ga opisati, procijeniti značaj za poduzeće i njegove pojedine odjele. Pritom je potrebno razdvojiti stvarne probleme od izmišljenih, važne od sporednih, jasno identificirane od slabo izraženih. To olakšava traženje konstruktivnih strategija koje osiguravaju kako otklanjanje samog problema tako i daljnji razvoj poduzeća.

Strateški problemi uvijek imaju određeni sadržaj (što?); povezan s određenim mjestom (gdje?); vrijeme nastanka i rješavanja, učestalost pojavljivanja (kada?) Kvantitativni parametri (koliko?); krug osoba, na ovaj ili onaj način uključenih u njih (tko?). Potonji mogu biti krivci problema, inicijatori ili sudionici u rješavanju, pokazati interes za njegovo očuvanje.

Zatim se identificiraju uzroci strateškog problema, koji su općenito najčešće:

prvo, krivi principi na kojima su razvijeni postojeće strategije i na temelju trenutnih aktivnosti poduzeća;

drugo, pogrešni kriteriji za ocjenu ove aktivnosti, njezinog rezultata i stanja. Precijenjeni će pokazati prisutnost opasnosti tamo gdje je zapravo nema, a podcijenjeni će, naprotiv, umanjiti njezin stvarni značaj;

treće, razne vrste kršenja, slučajne i namjerne pogreške;

četvrto, nepredviđene okolnosti, poput prirodnih katastrofa; katastrofe izazvane ljudskim djelovanjem; političke i ekonomske kataklizme, koje je ponekad teško predvidjeti;

peto, nepotpunost znanja o situaciji koja rađa problem. Obično je uzrokovano više čimbenika, od kojih je samo dio poznat.

Strateška pitanja su različita:

1) važnost za poduzeće, utjecaj na njegov budući položaj;

2) mjerilo, veliki broj osoba na koje utječu u ovoj ili onoj mjeri ili ih moraju riješiti;

3) veličina rizika generiran postojanjem problema, koji se mjeri vjerojatnošću nastanka i veličinom nepoželjnih posljedica.

Treba razlikovati strateške probleme od slabosti. Potonji se utvrđuju na temelju usporedbe poduzeća s konkurentima u glavnim područjima djelatnosti i proizvoda, a problemi nastaju kada se utvrdi neslaganje između ekonomskog cilja i stupnja njegova ostvarenja.

Analiza strateški problem završava:

Identifikacija čimbenika koji su ga uzrokovali;

Formiranje pojma akcija;

Izjava o glavnim zadacima i određivanje sadržaja rada usmjerenog na njihovo rješavanje.

Kao rezultat toga, formira se "strateški fokus" i zacrtavaju glavni strateški pravci proizvodno-gospodarskog djelovanja te se procjenjuju sredstva potrebna za njihovu realizaciju.

Nakon što postane jasno što točno treba učiniti i koji će troškovi biti potrebni, procjenjuje se mogućnost i svrsishodnost izrade strategije u tim uvjetima.

Ako postoje, kreiraju se specifične opcije strategije, uzimajući u obzir stupanj njihove usklađenosti s politikom najvišeg menadžmenta tvrtke, njezinom tradicijom, etičkim vrijednostima, resursima, iskustvom itd.

Sljedeći korak u ciklusu strateških odluka je konačni izbor najbolje opcije(strateški izbor), koji služi kao temelj za izradu konkretnih planova i programa.

Pri određivanju privlačnosti određene strategije važne točke koje treba uzeti u obzir su:

1. Struktura strateškog potencijala poduzeća (ne mogu svi njegovi elementi jednako utjecati na stanje).

2. Sposobnost menadžmenta poduzeća da osigura:

Razvoj i provedba konkurentskih strategija;

Interna i eksterna fleksibilnost, neovisnost tvrtke;

Potrebna konkurentnost roba i usluga;

Potreban izlazni volumen;

Ciljana učinkovitost proizvodnog sustava;

Izrada i provedba razvojnog programa;

Privlačenje dodatnih resursa.

3. Značajke industrije.

4. Mogućnost ulaska na tržište ili izlaska iz velikih tvrtki.

5. Nuspojave; pobjede i poraze, nove prilike i izazove itd.

Konačan izbor opcije strategije događa se kada dodatne informacije ne mogu značajno poboljšati njezinu kvalitetu.

Treba imati na umu da je praktički nemoguće odabrati strategiju koja nema negativne posljedice i odgovara svima jednako.

Ljudi obično nemaju dovoljno vremena, informacija, znanja i razumijevanja problema da formuliraju i procijene sve moguće alternative; Pronalaženje najbolje strategije može oduzeti previše vremena i truda, a razmatranje velikog broja opcija može dovesti do zabune.

Češće nego ne, poduzeće može odgovoriti samo na manje promjene u okruženju i ignorirati ostale. Stoga se u praksi obično bira prva strategija koja zadovoljava minimalne zahtjeve i omogućuje postizanje prihvatljivog rezultata, iako vrlo daleko od racionalnog.

Budući da se isti problem može riješiti na različite načine, obično se kreira nekoliko strategijskih opcija i postavlja se zadatak odabira najprikladnije. Za to je potrebno imati razumne kriterije. izbor. Takvi kriteriji ovise o prirodi zadataka i mogu biti potrebni ili dovoljni.

Potreban kriteriji imaju karakter strogih ograničenja, preko kojih je neprihvatljivo. Omogućuju vam da odvojite prihvatljive opcije strategije od neprihvatljivih.

Obično se takvi kriteriji temelje na tehničkim, ekološkim i drugim sličnim standardima i propisima, kao što su pravni zahtjevi.

Poželjno kriteriji omogućuju odabir najbolje strateške opcije od preostalih. Glavni zahtjevi ovdje su ekonomski(razina troškova, profitabilnost itd.).

Kriteriji za izbor strateške alternative.

1. Bilanca prema SWOT matrici (prilike i prijetnje u vanjskom okruženju poduzeća; snage i slabosti njegovih potencijala).

2. Dostupnost potrebnih strateških resursa, mogućnost postizanja na temelju njih postavljenih ciljeva.

3. Dosljednost s drugim strategijama.

4. Zajamčeno primanje potrebnih prihoda.

5. Prihvatljiva razina rizika.

6. Povoljna reakcija dionika, zadovoljenje javnih potreba.

7. Sposobnost osiguranja vanjske neovisnosti i unutarnje (tehnološke) fleksibilnosti poduzeća, promjene organizacijske strukture i sustava upravljanja u skladu s novom strategijom.

8. Postizanje visoke učinkovitosti funkcioniranja i razvoja proizvodnog sustava, potrebnog obujma proizvodnje i razine konkurentnosti roba i usluga.

9. Osiguravanje jakog konkurentskog statusa, itd.

Konačno, konačna strategija dogovoren s izvođačima i dionicima unutar i izvan poduzeća, odnosno s onima na koje izravno utječe. To im omogućuje učinkovitu interakciju.

U poduzeću i njegovom okruženju sve je međusobno povezano, a promjene u aktivnostima jedne jedinice utječu na ostale. Budući da svatko od njih ima svoje interese, među njima može doći do sukoba, budući da će svatko nastojati maksimizirati svoju korist i prebaciti probleme na druge.

Stoga svaki subjekt mora biti svjestan odluka koje drugi donose i unaprijed odrediti jesu li one za njega korisne ili nepovoljne. Osim toga, rješenje može zahtijevati novu vrstu ponašanja, vještine, prekvalifikaciju i više energije od izvođača.

Jedan od najvažnijih aspekata vodstva su strateške odluke. Oni određuju smjer razvoja poduzeća na duže vrijeme. Kako se donose odluke i koje su "zamke" na koje nailazite na tom putu?

Obilježja strateških odluka

Strateške odluke su upravljačke odluke koje se odlikuju takvim glavne značajke:

• Usredotočite se i postavite temelje za operativno donošenje odluka i taktičke aktivnosti.
• Povezano s neizvjesnošću povezanom s nepredvidljivošću promjena u vanjskom i unutarnjem okruženju.
• Oni zahtijevaju angažman velike količine resursa (financijskih, intelektualnih i radnih).
• Odražavaju viziju top menadžmenta o budućnosti poduzeća.
• Pomozite organizaciji u interakciji s vanjskim okruženjem.
• Doprinijeti usklađivanju aktivnosti organizacije s raspoloživim resursima.
• Daju ideju o planiranim promjenama u radu poduzeća.
• Okarakterizirani su visok stupanj neizvjesnost i sadržaj velikog broja pretpostavki.
• Oni zahtijevaju integrirani sveobuhvatni pristup organiziranju upravljanja organizacijom.
• Oni utječu na formiranje resursne baze i organizaciju operativnih aktivnosti.

Vrste strateških odluka

Postoje takve vrste strateških odluka poduzeća:

• Financijski - određivanje načina privlačenja, akumulacije i trošenja materijalnih sredstava.
• Tehnološki - određivanje načina proizvodnje proizvoda ili pružanja usluga.
• Robno tržište - određivanje strategije ponašanja na tržištu, obujma proizvodnje i prodaje proizvoda (pružanje usluga).
• Društveno - određivanje kvantitativnog i kvalitativnog sastava osoblja, značajke interakcije i materijalnih nagrada.
• Menadžment - metode i sredstva upravljanja poduzećem.
• Korporativno - formiranje sustava vrijednosti, kao i načina kretanja prema globalnom
• Restrukturiranje - usklađivanje proizvodnje i baze resursa s promjenjivom strategijom i tržišnom situacijom.

Ključni ciljevi odluke

Mogu se razlikovati sljedeći glavni ciljevi strateških odluka:

• Postizanje maksimalne isplativosti rada uz nepromijenjen skup aktivnosti. U ovom slučaju pokazatelji su obujam prodaje, profitne marže, stope rasta ovih pokazatelja, prihodi od vrijednosni papiri, pokrivenost tržišta, visina isplata zaposlenicima, poboljšanje kvalitete proizvoda ili pruženih usluga.
• Osiguravanje održivosti globalnih politika u područjima ulaganja u istraživanje i razvoj, razvoja novih proizvoda i usluga, konkurentnosti, ulaganja, ljudskih potencijala, društvene odgovornosti.
• Tražiti nove pravce razvoja, nove vrste proizvoda i usluga. Ovo uključuje razvoj nova politika koji se tiču ​​strukturnih promjena u organizaciji.

Principi

Donošenje strateških odluka u poduzeću provodi se u skladu sa sljedećim načelima:

• Znanost i kreativnost. U procesu donošenja odluka menadžer se mora rukovoditi rezultatima znanstvenih istraživanja i suvremenim dostignućima u industriji. No, mora postojati prostor za improvizaciju i kreativnost, koje definiraju individualni pristup do odluke problematično pitanje.
• Svrhovitost. Strateška odluka treba biti usmjerena na postizanje globalnog cilja poduzeća.
• Fleksibilnost. Trebalo bi biti moguće izvršiti prilagodbe vezane uz promjene u unutarnjem i vanjskom okruženju.
• Jedinstvo planova i programa. Odluke koje se donose na različitim razinama upravljanja moraju biti dosljedne i imati jedinstven smjer.
• Stvaranje uvjeta za provedbu. Donošenje odluka mora biti popraćeno stvaranjem uvjeta koji pogoduju provedbi planova.

Zahtjevi za strateške odluke

Strateške odluke poduzeća moraju zadovoljiti sljedeće zahtjeve:

• Valjanost. Odluke treba donositi na temelju dobro proučenih pouzdanih podataka kako o samom poduzeću tako i o vanjskom okruženju. Time se smanjuje rizik od pogrešnih uvjerenja.
• Autoritet. Stratešku odluku može donijeti samo onaj tko na to ima pravo. Štoviše, upravitelj bi trebao nadgledati provedbu plana u budućnosti i biti odgovoran za njega ovo pitanje.
• Usmjerenost. Odluka je obavezno.
• Odsutnost proturječja. Strateške i taktičke odluke, kao i prethodno definirani ciljevi poduzeća, moraju biti u potpunosti usklađeni, jer neće djelovati izolirano jedni od drugih.
• Pravovremenost. Od trenutka promjene situacije do odluke treba proteći najkraće vrijeme. U suprotnom, zbog novih događaja, ideja se može pokazati nevažnom i nepotrebnom.
• Jasnoća i jezgrovitost. Formulacija treba biti takva da je dvosmislenost potpuno isključena.
• Optimalnost. Strategija treba u potpunosti riješiti postojeći problem i pridonijeti ostvarenju ciljeva. Istodobno, njegova provedba trebala bi biti popraćena minimalnim vremenskim i materijalnim troškovima.
• Složenost. Odluka se mora donijeti uzimajući u obzir sve čimbenike i uvjete specifične za unutarnje i vanjsko okruženje.

Proces donošenja odluka o raznim planovima

Donošenje strateških odluka uključuje prolazak kroz sljedeće glavne faze:

• Proučavanje problema. Menadžer mora prikupljati podatke o stanju organizacije i situaciji u vanjskom okruženju. Također biste trebali identificirati probleme i prepoznati uzroke njihovog nastanka.
• Postavljanje ciljeva. Menadžer mora imati jasnu predodžbu na koju poziciju organizacija treba doći u određenom razdoblju. Također treba definirati kriterije po kojima će se ocjenjivati ​​uspješnost strategije.
• Formuliranje ideja. Potrebno je formulirati nekoliko opcija za strategiju, koje će se potom usporediti i izabrati najkonkurentnija.
• Donošenje strateške upravljačke odluke. Proizvedeno na temelju usporedbe prethodno formuliranih ideja.
• Detaljno planiranje i provedba predviđenog programa.
• Evaluacija rezultata. Nakon što prođe određeno vrijeme od donošenja strategije, analizira se usklađenost postojećih pokazatelja s planiranim.

Poteškoće u donošenju strateških odluka

Poduzetnička aktivnost povezana je s velikim brojem poteškoća, prepreka i rizika. To posebno vrijedi kada pričamo o dugoročnom. Konkretno, donošenje strateških upravljačkih odluka prate takve poteškoće:

• Vanjsko okruženje koje se dinamički mijenja može poništiti korporativne planove. Pogotovo ako nisu formulirani u u općim crtama, ali detaljno.
• Praktički je nemoguće dobiti informacije o vanjskom okruženju u količini i kvaliteti koja je potrebna za cjelovitu sveobuhvatnu analizu.
• Pri donošenju odluka menadžeri imaju tendenciju pojednostaviti problem, što može uzrokovati određene poteškoće u prevođenju ideja u stvarnost.
• Navika korištenja formaliziranih postupaka značajno sužava raspon mogućnosti.
• Operativni djelatnici ne sudjeluju u donošenju strateških odluka na najvišoj razini. Stoga zaposlenici nisu uvijek zadovoljni tijekom poduzeća, što može utjecati na kvalitetu rada.
• Pri donošenju odluke menadžeri malo pažnje posvećuju metodama njezine provedbe.

Rješenje strateških zadataka

Strateški cilj je buduća situacija unutar ili izvan organizacije koja može utjecati na postizanje ciljeva. Može predstavljati neku vanjsku prijetnju ili slaba strana samo poduzeće. Riješenje strateški ciljevi predstavlja korisno korištenje prilike za stabilizaciju situacije.

Koncept je formuliran u skladu s razvojem strateškog planiranja. U početku je bilo zamišljeno da će se strategija revidirati i prilagođavati godišnje. Ali iskustvo je pokazalo da je to popraćeno velikim vremenskim i materijalnim troškovima, pa je stoga i nepraktično. Osim toga, to dovodi do nedostatka odlučnosti od strane višeg menadžmenta i nedovoljno odgovornog pristupa pitanjima planiranja. Stoga se revizija strategija počela provoditi svakih nekoliko godina kako bi se identificirali strateški ciljevi. I s vremenom se ovo pitanje odvojilo od planiranja.

Metode analize

Odluke se mogu donijeti na sljedeće načine:

• Usporedba - usporedba vrijednosti ključnih pokazatelja radi utvrđivanja odstupanja od planiranih parametara.
• Faktorska analiza - utvrđivanje stupnja utjecaja različitih čimbenika na rezultirajuću osobinu. Rangiranje čimbenika omogućuje vam izradu plana mjera za poboljšanje situacije.
• - izračun indeksnih pokazatelja u svrhu proučavanja stanja pojava ili njihovih elemenata u dinamici. Primjenjivo na proučavanje složenih procesa koji nisu uvijek mjerljivi.
• Metoda bilance je usporedba pokazatelja uspješnosti radi proučavanja njihove dinamike, kao i utvrđivanja međusobnog utjecaja. Veza između objekata očituje se u jednakosti pokazatelja.
• Metoda lančane zamjene - dobivanje ispravljenih vrijednosti zamjenom osnovnih (planiranih) pokazatelja stvarnim.
• Metoda eliminacije - isticanje učinka određenog faktora na pokazatelje uspješnosti. U ovom slučaju isključen je utjecaj svih drugih čimbenika.
• Grafička metoda - usporedba planskih ili osnovnih i izvještajnih pokazatelja pomoću dijagrama i grafikona. Omogućuje vizualizaciju diplome
• Funkcionalna analiza troškova je sustavna studija koja se koristi za povećanje povrata po jedinici troškova za svaki objekt. Utvrđuje se svrsishodnost funkcija koje objekt obavlja.

Zadaci

Strateške odluke sastavni su dio upravljanja poduzećem. Oni određuju smjer aktivnosti za nekoliko razdoblja unaprijed, pa ih je potrebno pažljivo analizirati. Zadaci analize su sljedeći:

ocjena proizvodnog plana;

optimizacija ekonomskog programa za svaku trgovinu;

optimizacija raspodjele resursa;

optimizacija tehničke opreme;

određivanje optimalne veličine poduzeća kao cjeline i njegovih strukturnih jedinica;

određivanje optimalnog asortimana proizvoda ili popisa pruženih usluga;

određivanje optimalnih logističkih ruta;

utvrđivanje izvedivosti popravka, rekonstrukcije i modernizacije;

usporedba učinkovitosti korištenja svake jedinice resursa;

utvrđivanje ekonomskih gubitaka do kojih donesene odluke mogu dovesti.

Razine

Planiranje strateških odluka provodi se na tri razine. Njihov sadržaj opisan je u tablici u nastavku.

Razine	Sadržaj
Korporativno	Raspodjela resursa između odjela; Diverzifikacija aktivnosti za smanjenje ekonomskih rizika; Promjena organizacijske strukture; Odluka o pristupanju bilo kojim integracijskim strukturama; Uspostavljanje jedinstvene orijentacije jedinica
Poslovanje	Sigurnost konkurentska prednost dugoročno; Formiranje politike cijena; Izrada marketinškog plana
Funkcionalan	Potraga za učinkovitim modelom ponašanja; Pronalaženje načina za povećanje prodaje

Tipični modeli

Strateške odluke organizacije mogu se donositi prema sljedećim tipičnim modelima:

• Poduzetnički. Na izradi i donošenju odluke angažirana je jedna ovlaštena osoba. Pritom se glavni naglasak stavlja na potencijalne prilike, a problemi se potiskuju u drugi plan. Važno je da menadžer donese stratešku odluku u skladu s tim kako on osobno ili osnivač poduzeća vidi smjer razvoja.
• Prilagodljiv. Model karakterizira reaktivno djelovanje na novonastale probleme, a ne potraga za novim mogućnostima upravljanja. Glavni problem ovakvog pristupa leži u činjenici da dionici promoviraju vlastitu viziju izlaza iz situacije. Zbog toga je strategija rascjepkana, a njezina provedba znatno kompliciranija.
• Planiranje. Ovaj model uključuje prikupljanje informacija koje su potrebne za dubinsku analizu situacije kako bi se stvorile alternativne ideje i izbori. optimalna strategija. Također se traži rješenje za novonastale probleme.
• Logično. Unatoč činjenici da su menadžeri svjesni misije korporacije, prilikom donošenja strateških odluka preferiraju interaktivne procese tijekom kojih se provode eksperimenti.

Vrste financijskih strategija

Razvoj strateških odluka uvelike utječe na financijska pitanja. Uspjeh aktivnosti uvelike ovisi o materijalnoj potpori. U tom smislu, vrijedi istaknuti sljedeće glavne vrste financijskih strategija:

• Financijska podrška za ubrzani rast. Strategijom se želi osigurati ubrzani ritam operativnog rada. Prije svega, riječ je o proizvodnji i plasmanu gotovih proizvoda. Primjena takve strategije u pravilu je povezana s velikom potrebom za financijskim sredstvima, kao i potrebom za povećanjem Trenutna imovina.
• Financijska potpora za održivi rast organizacije. Glavni cilj je postići ravnotežu između ograničenog rasta poslovanja i razine financijske sigurnosti. Upravo podrška stabilnosti ovih parametara omogućuje učinkovitu raspodjelu i korištenje materijalnih resursa.
• Antikrizna financijska strategija - osigurava stabilnost poduzeća u vrijeme izlaska iz krize poslovanja. Glavni zadatak je formiranje takve razine financijske sigurnosti da nema potrebe za smanjenjem proizvodnje.

Sustav evaluacije strateških odluka

Strateške odluke su složen čimbenik koji treba pažljivo procijeniti kako bi se potvrdila izvedivost i učinkovitost. Ovaj sustav ima četiri glavna elementa:

1. Motivacija. Za ocjenu bi prije svega trebao biti zainteresiran voditelj organizacije (ili odgovorni rukovoditelj). Želja je, u pravilu, zbog činjenice da treba postojati jasna veza između predložene strategije i filozofije organizacije. Drugi motivirajući čimbenik su financijski rezultati koji će uslijediti nakon uspješne provedbe kompetentne strategije.
2. Informativni izvori. Kako bi procjena bila objektivna i pouzdana, potrebno je imati ažurne podatke prezentirane u obliku koji je lako razumljiv. Važno je da je u poduzeću organiziran učinkovit sustav prikupljanja i obrade upravljačkih podataka. Također je važno imati sustav za predviđanje mogućih rezultata provedbe i implementacije strateške odluke.
3. Kriteriji. Ocjenjivanje strateških odluka provodi se prema sustavu kriterija. To je redoslijed implementacije i implementacije, usklađenost strategija sa zahtjevima unutarnjeg i vanjskog okruženja. Također je vrijedno objektivno procijeniti izvedivost strateških planova i glavne prednosti u usporedbi s konkurentskim organizacijama.
4. Donošenje odluke o rezultatima vrednovanja. Na temelju dobivenih podataka i rezultata provedenih studija, čelnik ili ovlašteni rukovoditelj mora donijeti zaključak o svrhovitosti uvođenja ili nastavka provedbe razmatrane strateške odluke.

Analizirali smo važnost i ciljeve strateških odluka u poduzeću.