No coração da cultura organizacional estão. O conceito e os componentes da cultura organizacional

No campo do conhecimento da psicologia da personalidade, a distinção entre a vida de um indivíduo em consciente e inconsciente há muito não é nova. Psicologia Social também reivindica uma divisão semelhante. Descendo especificamente ao nível da organização, é necessário destacar aquelas áreas de análise que, não por sua fixação funcional, mas como manifestações "inconscientes", espontâneas, afetam a reprodução da organização.

Em muitas publicações modernas, aparecem definições como cultura corporativa e organizacional. T. Yu. Bazarov dá as seguintes definições:

« Cultura corporativa- um conjunto complexo de suposições, aceitas sem evidências por todos os membros de uma determinada organização, e estabelecendo uma estrutura geral para o comportamento aceito pela maioria da organização. Manifestado na filosofia e ideologia de gestão, orientações de valor, crenças, expectativas, normas de comportamento. Regula o comportamento humano e permite prever suas reações em situações críticas.

Cultura organizacional- uma característica integral da organização (seus valores, padrões de comportamento, formas de avaliar o desempenho), dada na linguagem de uma determinada tipologia.

EM últimos anos palavras sobre a formação da cultura corporativa, espírito corporativo, valores corporativos são ouvidas cada vez com mais frequência. Programas de desenvolvimento cultural estão surgindo em várias organizações, variando de atividades elementares (como costurar bandeiras, escrever hinos e introduzir uniformes) até programas complexos, demorados e caros de pesquisa e implementação. Sem pretender ser a verdade em instância superior, oferecemos nosso ponto de vista com base no modelo de E. Schein, que é bastante adequado e nos permite lidar com processos complexos e multifacetados sem simplificação excessiva por um lado e mistificação excessiva por outro outro.

Nas organizações que têm uma certa história, um modo de vida especial, suas próprias tradições e rituais são inevitavelmente formados. À medida que a organização se desenvolve, ela desenvolve seu próprio sistema de valores, crenças, normas e regras de comportamento e atividade. Cada organização possui características únicas que permitem caracterizá-la como uma comunidade específica de pessoas, surge uma “psicologia geral única”.

A cultura organizacional não está na superfície, é difícil “senti-la”. Se podemos dizer que uma organização tem uma “alma”, então essa alma é a cultura organizacional. As pessoas são os portadores da cultura organizacional. No entanto, em organizações com um OK bem estabelecido, é como se fosse “separado” das pessoas, torna-se um atributo da organização, uma parte dela, exercendo uma influência ativa sobre os membros da organização, mudando seu comportamento de acordo com as normas e princípios de convivência que a fundamentam. Segundo Edgar Schein, a cultura organizacional é formada no processo de superação conjunta das dificuldades pelas pessoas que trabalham nessa organização. adaptação externa E integração interna .

para dificuldades adaptação externa tudo o que diz respeito à sobrevivência da organização no ambiente externo se aplica - definir seu nicho de mercado, estabelecer contatos com parceiros e consumidores, construir relacionamentos com autoridades, vencer a concorrência com os concorrentes, etc. Superando as dificuldades de adaptação externa, a organização aprende a sobreviver. O resultado desse aprendizado é visões acordadas de :

missão da organização;

objetivos que refletem esta missão;

meios para alcançar objetivos;

critérios de avaliação dos resultados de desempenho;

estratégias para ajustar as direções de desenvolvimento caso as metas sejam inatingíveis por vários motivos.

Integração interna- este é o processo de formação do coletivo, a transformação do "eu" individual em um "nós" comum. As tarefas que qualquer organização inevitavelmente enfrenta em termos de integração interna incluem a distribuição de poder, delegação de autoridade e responsabilidade, superação de conflitos, estilos de atividade “grinding”, comportamento, comunicação, etc.

Ao superar as dificuldades associadas à integração de indivíduos em uma única equipe, a organização ganha conhecimento sobre como trabalhar em conjunto. Formado comum a todos:

a linguagem de comunicação;

critérios para determinar quem é “nosso” e quem “não é nosso”;

critérios e regras para a distribuição de poder e status;

regras de relações informais dentro da organização;

critérios de distribuição de recompensas e punições;

ideologia interna.

Os líderes e gerentes de hoje veem sua cultura organizacional como uma poderosa ferramenta estratégica para orientar todos os departamentos e indivíduos em direção a objetivos comuns, mobilizar a iniciativa dos funcionários, gerar lealdade e facilitar a comunicação. Eles se esforçam para criar sua própria cultura para cada organização, para que todos os funcionários a entendam e adotem.

Existem muitas abordagens para a alocação de vários componentes que caracterizam uma determinada cultura organizacional. Vamos destacar apenas alguns deles:

consciência de si mesmo e de seu lugar na organização(Algumas culturas valorizam a ocultação de seus humores internos pelos funcionários, outras incentivam sua manifestação externa; em alguns casos, a independência e a criatividade se manifestam por meio da cooperação, em outros - por meio do individualismo);

sistema de comunicação e linguagem de comunicação(uso primário de oral, escrito, comunicação não verbal, "lei do telefone" em cada organização particular é diferente; jargão, abreviaturas, gestos variam dependendo do setor, afiliação funcional e territorial da organização);

aparência, vestimenta e apresentação no local de trabalho(a variedade de uniformes, macacões, apetrechos e símbolos, estilos de negócios, etc. confirma a presença de muitas microculturas);

consciência do tempo, atitude em relação a ele e seu uso(horário de trabalho e suas características, regulação do tempo, punição e incentivo ao cumprimento do horário temporário);

relacionamentos entre pessoas(por idade e sexo, status e poder, sabedoria e inteligência, experiência e conhecimento, posto e protocolo, religião e cidadania, etc.; grau de formalização das relações, formas e meios de resolução de conflitos);

valores(como um conjunto de diretrizes, o que é "bom" e o que é "mau") e normas (como um conjunto de suposições e expectativas em relação a um determinado tipo de comportamento);

crença em algo e disposição para algo(fé no líder, sucesso, força própria, profissionalismo, etc.);

processo de desenvolvimento e aprendizagem dos funcionários(desempenho formal ou criativo do trabalho, métodos e técnicas para obtenção de conhecimentos, habilidades, habilidades e experiência da atividade);

ética de trabalho e motivação(atitude perante o trabalho, aceitação de direitos, deveres e responsabilidades; qualidade do trabalho; avaliação do trabalho e sua motivação; crescimento profissional e laboral).

EM atualmente na literatura sobre gestão, são identificados os seguintes principais tipos históricos de culturas organizacionais:

orgânico (OOC);

empreendedor (ProK);

burocrático (BOK);

participativo (PartOK).

T. Yu. Bazarov descreve os tipos de cultura organizacional com base nos indicadores que definem essa cultura: atividades conjuntas, tipo de personalidade, forma de propriedade, mecanismo de distribuição, papel gerencial, mecanismo de gestão, tipo de avaliação de desempenho.

Descrição dos principais tipos de cultura organizacional

Indicadores OK	patriarcal	empreendedor	burocrático	Participativo
tipo de atividade conjunta (L. I. Umansky)	colaborativo	comum-individual	conjunta sequencial	co-criativo
valores	valores coletivos	valores individuais	os valores são ditados pela tecnologia e especialização	valores de crescimento profissional
tipo de personalidade	"obediente"	"passional"	"disciplinado tecnologicamente"	"profissional"
tipo de propriedade	comum		estado	cooperativo
mecanismo de distribuição			racionamento	por contribuição
função gerencial emergente	Supervisor	administrador	organizador 1 -1

Como resultado do estudo do capítulo, o aluno deve:

saber

• a essência e o conteúdo do conceito de "cultura organizacional", seus principais elementos, fatores externos e internos que influenciam sua formação;
• tipos de culturas organizacionais, experiências estrangeiras e domésticas de sua implementação prática;
• essência e características dos conceitos "valor", "contar histórias", "antropologia organizacional", "motivação", "liderança", seu papel na cultura organizacional;

ser capaz de

• definir e formular valores organizacionais, regras, normas de comportamento de acordo com a missão e os objetivos estratégicos da organização;
• escolha e use tipos diferentes antropologia organizacional e storytelling para o desenvolvimento da cultura organizacional;
• identificar e desenvolver a motivação do indivíduo no processo de formação, manutenção e mudança da cultura organizacional;

ter

• métodos modernos coleta, processamento e análise de informações para interpretação da base de valores da cultura;
• métodos de análise das características socioculturais antropológicas do ambiente interno e externo da organização;
• meios e métodos de storytelling para a formação da cultura organizacional;
• habilidades para fundamentar os métodos de motivar uma pessoa necessários para a implementação dos valores organizacionais.

Cultura organizacional: essência, elementos, modelos, tipos

A importância da cultura como uma das principais características organizacionais que afetam a eficácia da gestão da empresa está aumentando constantemente. Enquanto em gestão no exterior já na década de 1980. veio o entendimento de que um grande poder espreita na cultura, na Rússia a consciência do papel significativo que a cultura organizacional desempenha na eficiência das atividades da empresa e na competitividade começou a vir mais tarde, a partir do final dos anos 1990.

Cultura organizacional é um sistema de valores, crenças, princípios e normas de comportamento aceitos na organização e compartilhados por seus funcionários. Uma parte importante da cultura organizacional é a cultura empresarial, que inclui regras e regulamentos empresariais, ética empresarial, etiqueta empresarial e comunicações empresariais.

Como mostra a prática internacional, as empresas que conseguem criar uma forte cultura organizacional alcançam maior produtividade e eficiência em suas atividades. Estudos de cientistas americanos mostram que o fortalecimento da cultura organizacional sem mudar outras coisas, como condições de trabalho iguais, costuma ser acompanhado por um aumento na produtividade dos funcionários de 15 a 25%. Muitas empresas com culturas fracas e conflitantes acabam tendo um desempenho inferior no mercado e perdendo na concorrência.

Se até pouco tempo atrás se acreditava que na luta competitiva vence o mais forte, e os esforços dos dirigentes eram direcionados para se tornarem o melhor empresa, agora os esforços competitivos são direcionados para se tornar exclusivo empresa. De acordo com a teoria dos recursos, a competitividade única de uma empresa no plano estratégico de longo prazo pode ser fornecida pelas características distintivas de seus recursos. conhecido quatro critérios proposto por D. Barney para avaliar os recursos estratégicos com os quais você pode obter uma vantagem competitiva sustentável de longo prazo: eles devem ser valioso, raro, único, insubstituível.

Ao garantir a competitividade única da empresa, um papel especial pertence à cultura organizacional, que pertence aos raros e mais difíceis de imitar recursos estratégicos intangíveis. Toda organização tem sua características culturais que a distinguem de outras organizações porque é o resultado da interação pessoas únicas- funcionários da empresa. A influência da personalidade do gestor, um líder forte na formação de valores, regras, tradições e na adoção de decisões gerenciais confere uma certa singularidade à empresa.

A cultura organizacional de cada organização é única. Isso é o que distingue uma organização da outra, mesmo que produzam os mesmos produtos, trabalhem no mesmo setor, sejam semelhantes em tamanho, usem tecnologias padrão. Não há duas organizações com a mesma cultura. A cultura organizacional reflete a filosofia da empresa, cria uma certa atmosfera única, cujo impacto na atividade é ambíguo, é difícil estudá-la e descrevê-la. Mesmo que os valores, crenças e costumes adotados em uma empresa, por exemplo, por concorrentes, sejam compreensíveis para membros de outra organização, então as tentativas de adotá-los estão associadas a grandes dificuldades e resistências por parte dos funcionários.

No contexto da formação de uma economia nova ou inovadora a cultura organizacional é considerada parte do capital intelectual da empresa. T. Stewart, destacando o capital humano, consumidor e organizacional, refere a cultura organizacional a este último, considerando-o como parte do conhecimento organizacional, juntamente com sistemas de gestão, hardware e software, patentes, marcas, etc. E. Brooking refere a cultura corporativa ao capital de infraestrutura como parte do capital intelectual da empresa. Ele forma o ambiente no qual os funcionários da empresa trabalham e se comunicam.

A cultura organizacional é o elo que une os colaboradores da corporação. O resultado dessa interação é efeito sinérgico contribuindo para o sucesso da empresa. A sinergia de grupos individuais e da organização como um todo não pode ser copiada. A cultura organizacional é um ativo intangível insubstituível da empresa.

Uma cultura forte pode ser um valioso recurso estratégico de uma organização relacionado com a competitividade da empresa, apenas se corresponder às condições do ambiente externo e for capaz de se adaptar às suas mudanças. Por isso, a cultura organizacional determina a singularidade, a originalidade e, em última análise, a competitividade de cada organização.

Uma cultura única, fruto da atividade conjunta de pessoas ligadas por uma missão, valores comuns, regras, experiência adquirida, conhecimento organizacional, é fonte de novas ideias, criação de produtos e serviços competitivos, que permite à empresa muito tempo manter-se competitivo. Assim, a cultura organizacional, sendo um dos mais importantes recursos estratégicos, proporciona uma vantagem competitiva sustentável para a empresa.

A cultura organizacional como filosofia da empresa inclui valores que determinam o comportamento de seus funcionários, a atitude em relação ao trabalho, afetam as relações interpessoais. A cultura organizacional pode ser definida como uma forma de realizar atividades conjuntas dentro de uma determinada organização. Isso significa que seus funcionários assumem certas obrigações para uma cooperação e integração interna bem-sucedidas, para uma adaptação bem-sucedida da empresa em ambiente externo. Aceitável para todas as regras de conduta são determinadas, que prescrevem o que corresponde às normas existentes em uma organização, o que é aceitável e inaceitável. Estão a ser desenvolvidas regras que determinam a ordem das relações entre os colaboradores, a relação dos colaboradores com clientes e parceiros, a cultura de participação na vida pública, etc. Tudo isso pode ser formalizado e apresentado na forma de código de governança corporativa, código de conduta corporativa, código social, credo da empresa e outros documentos.

Os elementos básicos da cultura organizacional (Fig. 1.1) são:

• valores, normas, princípios de atividade, regras de conduta;
• símbolos, tradições, cerimônias, rituais;
• heróis, histórias, mitos, lendas;
• motivação;
• comunicações, linguagem de comunicação;
• liderança, estilo de liderança;
• design, símbolos, aparência do pessoal.

Arroz. 1.1.

O papel, a essência e o conteúdo de cada um dos elementos acima da cultura organizacional são discutidos em detalhes nos parágrafos 1.2-1.5.

Os pesquisadores americanos Ralph Kilman, Mary Saxton e Roy Serpa distinguem três características importantes cultura organizacional:

• direção da influência da cultura: força restritiva ou orientadora;
• profundidade e uniformidade: cultura comum e subculturas;
• força de impacto: cultura forte e cultura fraca.

A cultura pode ser uma força restritiva na implementação de uma determinada decisão de gestão ou, inversamente, contribuir para a sua implementação bem-sucedida. Se a decisão não contrariar a cultura organizacional, apoia e facilita a sua implementação, conduz ao sucesso. Se a decisão não estiver de acordo com as normas e regras aceitas, contrariar os valores, causará resistência aberta ou oculta dos funcionários da organização.

Uma organização é formada por pessoas e grupos. Além da cultura organizacional comum a todos os seus funcionários, cada grupo ou divisão da empresa pode ter sua própria subcultura. Se os grupos e divisões que compõem a organização têm valores divergentes, então a cultura corporativa não pode ser homogênea e profunda. Como resultado, o impacto gerencial na organização como um todo será quase impossível.

A cultura organizacional pode ser forte ou fraca. A força da cultura depende de uma liderança forte; na medida em que os funcionários compartilham os valores essenciais da empresa; do comprometimento dos funcionários com esses valores. Em organizações com cultura forte, os funcionários permanecem fiéis às ideias e valores da empresa mesmo em momentos de crise. Em organizações com cultura fraca, valores e normas são percebidos apenas como recomendações e muitas vezes são ignorados.

A competitividade de uma organização é determinada pela força de sua cultura organizacional. Uma cultura forte pode garantir o cumprimento da missão, estratégia, metas e objetivos de uma empresa. Por exemplo, a liderança de custo de longo prazo só pode ser alcançada se houver uma cultura organizacional e valores que suportem a vantagem de custo da empresa. A implementação de uma estratégia de gestão do conhecimento é impossível sem uma certa cultura organizacional voltada para a criação, disseminação, troca e utilização do conhecimento pelos funcionários da empresa.

Uma forte cultura organizacional permite que a empresa exista como um todo, o que contribui para o alcance dos objetivos da organização, ajuda-a a sobreviver e a desenvolver-se. No entanto, pode criar dificuldades adicionais na realização das mudanças necessárias, quando é necessário alterar as regras habituais existentes, padrões de comportamento, formas de comunicação e interação, motivação, etc. Tudo isso causa forte resistência à mudança, e as organizações são forçadas a fazer muitos esforços para reduzir seu nível (ver parágrafo 6.2).

A cultura organizacional é influenciada por fatores internos, carrapatos e externos, e sua mudança provoca a necessidade de mudanças na cultura organizacional. As características da cultura organizacional da empresa devem-se em grande parte à influência de fatores como a personalidade do fundador ou líder, a missão, a estratégia, os objetivos da organização, as características do setor, a natureza e o conteúdo do trabalho. Um papel importante é também desempenhado pelo sexo, idade, nível de competências, qualificações, educação, nível de desenvolvimento geral pessoal. A cultura organizacional depende do estágio do ciclo de vida em que a organização se encontra, etc. Os fatores internos que afetam a cultura organizacional são apresentados na Fig. 1.2.

Missão, metas e estratégia determinam a direção e o escopo da organização. Não pode existir com sucesso em um ambiente de negócios competitivo se não tiver certas diretrizes indicando o que aspira e o que deseja alcançar. Esses marcos são definidos com a ajuda da missão.

Missão- este é o objetivo da organização, o objetivo principal de sua existência. Como mostra a prática, uma organização onde há um entendimento claro da razão de sua existência tem mais chances de sucesso do que aquela onde ela não existe. A missão afeta a imagem da organização, atrai consumidores, parceiros, acionistas, pois informa sobre o que é a empresa, o que ela almeja, o que a orienta em suas atividades, o que significa que está pronta para usar.

A missão confere segurança e personalidade à organização. É a base para o desenvolvimento dos objetivos e estratégia da organização, determina sua estrutura organizacional. A missão tem impacto na formação da cultura organizacional, uma vez que os colaboradores da organização devem partilhar o objetivo principal, estar atentos e contribuir para a sua concretização, bem como partilhar os valores e princípios que muitas vezes se refletem na missão . Ele também define requisitos para funcionários, permite selecionar um determinado tipo de funcionário para trabalhar na organização.

Arroz. 1.2.

Com base na missão, formulada em termos gerais, desenvolve-se uma estratégia e determinam-se os objetivos da organização, que refletem as diversas áreas específicas da sua atividade com indicação do calendário da sua concretização. Estratégia(do grego. estrategos- a arte do general) é um plano abrangente concebido para atingir a missão e os objetivos da organização, desenvolvido para o longo prazo. Alvo- o estado futuro desejado, o resultado desejado específico, cuja conquista visa o gerenciamento da organização.

A implementação da estratégia e dos objetivos requer a formação de um certo tipo de cultura organizacional ou sua mudança. Por exemplo, manter a liderança de mercado a longo prazo requer uma cultura organizacional que inclua valores, regras e comportamentos centrados no cliente.

A liderança pode ter uma influência particularmente forte na cultura organizacional. Líder - Esta é uma pessoa que tem a capacidade de liderar. A influência da personalidade do líder se reflete na formação de valores, regras, tradições, normas de comportamento e outros componentes importantes da cultura organizacional. Em última análise, o fundador ou líder da empresa pode torná-la o que ele imaginar. Influencia a cultura organizacional e o estilo de liderança, que é um tipo generalizado de comportamento do líder nas relações com os subordinados, um conjunto dos métodos e formas mais característicos e sustentáveis ​​de seu trabalho com eles. Estilos diferentes a liderança forma uma natureza especial de relacionamentos, conexões, formas de interação, estilo de comunicação e outras características comunicativas importantes da cultura organizacional. Os métodos e formas de motivação e estímulo dependem muito do estilo de liderança (ver parágrafo 1.5).

O campo de atividade, as especificidades da indústria, as tecnologias utilizadas, os produtos e serviços produzidos, a natureza e o conteúdo do trabalho determinam as características das normas de comportamento, a linguagem de comunicação, a motivação dos funcionários, sua aparência e outros elementos da organização cultura. A cultura organizacional em institutos de pesquisa, tradings, agricultura, construção, negócios turísticos terá diferenças significativas nos parâmetros selecionados.

Características de gênero, idade, qualificações, escolaridade, nível geral de desenvolvimento dos funcionários também afetam as normas de comportamento adotadas na organização, estilo de liderança, linguagem de comunicação, motivação, aparência, etc. Essa influência pode se estender tanto à cultura organizacional como um todo e às divisões individuais da subcultura.

O papel da cultura organizacional e seu impacto no desempenho dependem em grande parte do estágio do ciclo de vida em que a organização se encontra. Nas fases iniciais, como a infância, a adolescência, ocorre um processo de formação da cultura organizacional. Gradualmente normas, regras são definidas, valores são formados. Aqui, o papel do líder, o fundador da organização, que é o elo, une as pessoas, cria um todo único é especialmente grande. Na fase de prosperidade e maturidade da empresa, a cultura organizacional torna-se um dos fatores chave para o seu sucesso. Na fase de envelhecimento, a cultura organizacional pode desacelerar o desenvolvimento da empresa, tornando-se uma das razões de seu declínio. Essas questões são discutidas em detalhes no parágrafo 6.3.

Uma organização moderna não pode ser considerada sem seu ambiente externo, com o qual está em estreita e inseparável unidade. Fatores econômicos, sociais, políticos, nacionais e outros fatores ambientais afetam o comportamento da organização. As mudanças que ocorrem no ambiente externo, o aumento da sua complexidade, dinamismo e incerteza aumentam ainda mais o seu impacto na organização. Podemos distinguir duas partes do ambiente externo que afetam a organização de maneiras diferentes: o ambiente macro e o Ambiente Imediato(ambiente de negócios) .

Ambiente macro faz parte do ambiente externo comum a todas as organizações. O ambiente macro inclui fatores econômicos, políticos, legais, sociais, tecnológicos, geográficos, internacionais e outros dos quais a organização é influenciada.

Entre os fatores ambientais que influenciam a cultura organizacional, destacam-se os fatores econômicos, políticos, legais, socioculturais, tecnológicos e ambientais (Fig. 1.3).

Arroz. 1.3.

Econômico fatores macroambientais determinam o nível geral de desenvolvimento econômico, relações de mercado, competição, ou seja, condições econômicas em que as organizações operam. Determinando as capacidades financeiras da empresa, eles influenciam a motivação, métodos de incentivo, remuneração, pacote social.

Político fatores determinam os objetivos e direções do desenvolvimento do estado, sua ideologia, política externa e interna do estado em vários campos, bem como as formas e meios pelos quais o governo pretende implementá-lo. Eles influenciam a formação de valores, princípios, normas de comportamento na organização.

Jurídico fatores regulam as atividades da organização, estabelecem padrões aceitáveis ​​para suas relações comerciais, direitos, responsabilidades, deveres. Isso se reflete nos valores, normas, princípios, formas de interação tanto no ambiente interno quanto externo da organização.

Sócio cultural fatores determinam os processos sociais que ocorrem na sociedade e afetam as atividades da organização. Incluem tradições, valores, hábitos, padrões éticos, estilo de vida, atitude das pessoas no trabalho, etc., o que se reflete diretamente na cultura organizacional.

Tecnológica os fatores determinam o nível de pesquisa e desenvolvimento, cujo desenvolvimento permite à organização criar novos produtos, aprimorar e desenvolver processos tecnológicos. O desenvolvimento de tecnologias, o setor de alta tecnologia da economia afeta o nível de competências dos funcionários, o que não pode deixar de afetar o sistema de valores, princípios, regras, normas, ou seja, sobre cultura organizacional.

Ambiental fatores estão relacionados com as condições climáticas, estoques recursos naturais, situação ambiental. Desastres naturais, mudanças climáticas, aparecimento de buracos na camada de ozônio, aumento da atividade solar, recursos naturais limitados, poluição ambiental e outros problemas globais têm um impacto significativo no desempenho da organização. Todo ego aumenta a responsabilidade social da organização e influencia na mudança de seus valores, princípios, normas de comportamento no ambiente externo.

A cultura organizacional existe no contexto da cultura empresarial nacional e é fortemente influenciada por ela. ambiente de negócios, fazendo parte do ambiente externo, é o ambiente imediato da organização. Fornece à organização os recursos financeiros, trabalhistas e de informação necessários para suas atividades, presta serviços de transporte, presta consultoria, auditoria, seguros e outros serviços. Inclui inúmeras organizações como bancos, bolsas de valores, agências de publicidade e recrutamento, empresas de consultoria e auditoria, empresas de leasing, agências de segurança, autoridades estaduais e municipais, associações, associações e outras pessoas e organizações interessadas com as quais a organização estabelece relacionamento direto.

Tanto na própria organização quanto no ambiente externo existem grupos e indivíduos interessados, os chamados partes interessadas, com objetivos e interesses próprios que podem exercer forte influência sobre a organização: compradores, fornecedores, acionistas, credores, autoridades, dirigentes de organizações políticas e outras, donos de grandes empresas, sociedade local, etc.

Na tabela. 1.1 representa os interesses de vários grupos nas atividades de uma empresa de produção de alimentos.

Tabela 1.1

Interesses de vários grupos nas atividades da empresa

	Interesses
compradores	Produção de produtos de alta qualidade e ecologicamente corretos a preços acessíveis
fornecedores	Manter vínculos com a empresa por um longo período, bem como fazer acordos com ela a preços que proporcionem receita suficiente
Sociedade	Seguro para o meio ambiente, a natureza e as pessoas produção de bens a preços mais baixos, aumento de empregos, caridade
Funcionários	Assegurar boas condições de trabalho, justas remunerações e oportunidades de promoção
Gerentes	Aumento da participação de mercado, capacidade de produção, produtividade do trabalho
Credores	Preservação de uma posição financeira estável da empresa e pagamento de dívidas no prazo
Distribuidores	Manter laços com a empresa por um longo tempo e vender mercadorias a preços que proporcionem receita suficiente
Acionistas	Retorno máximo do seu investimento

Devido à diversidade desses interesses, a gestão das empresas enfrenta a difícil tarefa de tentar satisfazer cada um dos grupos de interesse, sem deixar de atender aos interesses da organização. Demandas conflitantes de diversos grupos interessados ​​nos resultados do trabalho da organização muitas vezes levam os gestores a tomarem decisões eticamente complexas que podem ser contrárias aos princípios e normas da cultura organizacional.

As organizações dão muita atenção à cultura de interação com o ambiente externo. Isso se explica pelo interesse da empresa em aproveitar oportunidades emergentes, formar e manter uma imagem favorável, mantendo prestígio junto à opinião pública e autoridades. Levando em consideração os requisitos e desejos dos consumidores, parceiros de negócios, autoridades estaduais e locais, o comportamento dos concorrentes determina a maioria das normas de comportamento e princípios da cultura empresarial da empresa.

A cultura organizacional evolui com a organização. O processo de desenvolvimento da cultura organizacional inclui sua formação, manutenção e mudança. Formação da cultura organizacional associado a encontrar formas de trabalhar em conjunto e de convivência, estabelecendo um certo tipo de relacionamento entre os membros da organização, bem como com o ambiente externo. Esta etapa inclui:

• diagnósticos da cultura existente;
• formação de valor;
• estabelecer padrões de conduta;
• formação de tradições, rituais;
• estabelecer um sistema de comunicação;
• desenvolvimento de um sistema de motivação;
• desenvolvimento de símbolos, design.

Mantendo a cultura organizacional no nível exigido requer uma liderança forte, depende muito dos esforços e ações dos líderes. Manter a cultura inclui:

• seleção de novos funcionários de acordo com determinados critérios;
• socialização de novos funcionários;
• desenvolvimento de documentos internos que fixem valores e normas de comportamento (código de conduta, credo da empresa, etc.);
• fortalecer valores e regras estabelecidos por meio de educação, treinamento, lembrete, repetição;
• motivação dos funcionários para consolidar valores corporativos e normas de comportamento;
• fortalecer tradições, criar história na empresa, homenagear veteranos, etc.

Socializaçãoé um processo de adaptação do indivíduo ao ambiente organizacional. Este processo é muitas vezes acompanhado de problemas, dificuldades, mal-entendidos, oposições e até conflitos. A principal razão para esse comportamento é a discrepância entre as expectativas e ideias de uma pessoa sobre a organização, por um lado, e as expectativas da organização em relação ao indivíduo, por outro.

Tanto a organização quanto a própria pessoa estão interessadas no processo de adaptação e inclusão no ambiente organizacional da forma mais rápida e menos penosa possível. As principais etapas do processo de socialização são mostradas na fig. 1.4.

Arroz. 1.5.

Arroz. 1.4.

O conhecimento da cultura organizacional envolve a familiaridade com a história da organização, seus fundadores, pessoas que contribuíram significativamente para o seu trabalho. Um novo funcionário deve ter uma ideia da missão e dos principais objetivos da organização, quais são os valores, princípios, regras, normas, padrões de comportamento. Ele deve saber qual é a reputação da empresa, qual é sua imagem e o que a empresa e seus funcionários estão fazendo para mantê-la.

A tomada de cargo está associada à necessidade de dar a conhecer ao novo colaborador as funções, funções, tarefas que este deve desempenhar, apresentá-lo aos colegas, apresentar-lhe o local de trabalho, as condições de trabalho, etc.

Muitas vezes a socialização dos trabalhadores requer treinamento. Na fig. 1.5 apresenta métodos de treinamento que podem ser usados ​​em uma organização para adaptar funcionários.

Para manter a cultura corporativa, são desenvolvidos documentos formais que fixam valores, normas, regras de conduta, responsabilidades e outros aspectos importantes da cultura organizacional. Eles podem ter nomes diferentes, diferir em conteúdo, volume, etc. Na maioria das vezes, as empresas desenvolvem:

• – código de governança corporativa;
• – código de conduta empresarial;
• - código social;
• - Código de honra;
• - o credo da empresa.

No código de conduta corporativa, juntamente com a missão da empresa, áreas de atuação, é necessário refletir os valores básicos e regras de conduta, que incluem o relacionamento dos colaboradores com clientes e parceiros. É necessário desenvolver regras de conduta para os funcionários da empresa, requisitos para sua aparência e outros regulamentos internos que reflitam os valores básicos da empresa em relação aos clientes (respeito, cooperação mutuamente benéfica, prontidão para satisfazer suas necessidades e solicitações da melhor maneira possível). maneira, etc.). O sistema de motivação deve levar em consideração o cumprimento dos padrões de conduta corporativos pelos funcionários da empresa.

O desenvolvimento de uma organização é impossível sem mudar sua cultura. Mudando a cultura organizacional um processo muito difícil e muitas vezes doloroso, pois afeta relacionamentos que foram formados por um longo período, normas de comportamento estabelecidas. A experiência mostra que tal mudança requer liderança forte e tempo, e sua implementação é uma das tarefas mais difíceis no campo da organização do trabalho em uma instituição. A mudança de cultura organizacional inclui:

• definição de novos marcos e valores;
• estabelecimento de novas regras, normas de comportamento, sistema de relacionamentos;
• mudança na motivação;
• treinamento de funcionário.

Há uma série de classificações de tipos ou modelos de cultura organizacional. Amplamente conhecida é a classificação de K. Cameron e R. Quinn, que distinguem quatro tipos de cultura: clã, adhocracia, burocrática e de mercado.

cultura do clã. Uma organização é como uma grande família onde as pessoas têm muito em comum. Os gerentes procuram ajudar seus funcionários, auxiliá-los. A atividade em grupo, o envolvimento e a participação ativa no trabalho de cada um são incentivados. As pessoas se unem graças a pontos de vista comuns, coesão, confiança mútua, devoção à organização. O sucesso de uma organização está associado ao desenvolvimento de pessoal, cuidado com as pessoas, lealdade dos funcionários.

cultura adhocracia. Uma organização dinâmica e empreendedora onde os líderes são inovadores dispostos a assumir riscos. A organização incentiva a iniciativa pessoal, a liberdade de ação de seus colaboradores, a inovação, a busca de novas ideias e a disposição para assumir riscos. No longo prazo, a organização se concentra em encontrar novos recursos e novas oportunidades. A chave do sucesso é ser líder na produção de produtos (serviços) exclusivos e novos.

cultura burocrática. Uma organização formalizada e estruturada onde as regras e procedimentos importam muito. Os líderes são organizadores e coordenadores racionais cujos esforços visam garantir a estabilidade e o funcionamento eficaz da organização. O trabalho dos funcionários é determinado por procedimentos formais, o desempenho do trabalho é estritamente controlado. Os principais fatores de sucesso são a segurança do fornecimento e os baixos custos.

cultura de mercado. A organização está focada na obtenção de resultados, por isso estabelecer e atingir metas é o principal. Os líderes são empresários, são exigentes, inabaláveis ​​e seguem uma política agressiva. Os funcionários são orientados para objetivos e competem uns com os outros. A organização é mantida unida pelo desejo de vencer. Reputação e sucesso são uma preocupação comum. A estratégia está associada a ações competitivas para atingir metas estabelecidas. As prioridades são aumentar a participação no mercado, superar os concorrentes e liderar o mercado.

A classificação da cultura organizacional por áreas de atuação, desenvolvida por T. Deal e A. Kennedy, também é amplamente conhecida. Eles definiram quatro tipos de cultura corporativa dependendo do grau de risco e da velocidade de obtenção dos resultados (Tabela 1.2).

"Cara legal"- um tipo de cultura organizacional típica de empresas de alta tecnologia, pois está associada a um grau de risco muito alto e à necessidade de obter resultados rapidamente.

"Trabalhar duro"- cultura organizacional comum em organizações de vendas, onde são tomadas decisões de baixo risco, visando resultados rápidos.

"Aposte na sua empresa"- um tipo de cultura empresarial em que a tomada de decisão está associada a grandes investimentos, como, por exemplo, na indústria petrolífera e, portanto, a um elevado grau de risco. Leva muito tempo para obter resultados.

"Processo" como um tipo de cultura corporativa é tradicionalmente comum em organizações governamentais, estaduais, municipais, já que o foco principal na tomada de decisão está nos procedimentos e processos. Tais organizações são caracterizadas ritmo lento resultados e baixo risco.

Tabela 1.2

Características das culturas organizacionais (T. Deal, A. Kennedy)

Opções	"Cara legal"	"Trabalhar duro"	"Apostamos na nossa empresa"	"Processo"
Grau de risco
A velocidade de obtenção de resultados			lento	lento
Objetivos básicos	Alta tecnologia	Comprador	Investimento de longo prazo
Qualidades dos funcionários	Risco, dureza	Capacidade de negociar	Confiabilidade, competência	Lealdade ao sistema
	Realizando seus próprios rituais	Concursos de vendedores	Reuniões de negócios	Relatórios, eventos
Forças	O lado positivo do risco, a rapidez na obtenção de resultados	Produção em massa de mercadorias	invenções de alta qualidade	Alto nível de organização
Lados fracos	planejamento de curto prazo	Aumentar a quantidade em detrimento da qualidade	Processo lento, baixo RPM	Falha em responder rapidamente à mudança
	Esfera de alta tecnologia	Organizações comerciais	Empresas da indústria de mineração e petróleo	Órgãos governamentais, estaduais e municipais

Nas últimas duas décadas, a influência da cultura aumentou tanto que novos tipos de organizações começaram a ser distinguidos dependendo do tipo de sua cultura: organização empresarial, organização de aprendizagem, organização intelectual. Uma organização empreendedora é baseada em uma cultura empreendedora, e uma organização intelectual e de aprendizado é baseada em uma cultura de conhecimento.

Cultura empreendedora. Segundo Peter Drucker, "o empreendedorismo é mais um tipo de comportamento do que uma característica de personalidade". Deve-se notar que, apesar de mais de 200 anos de história, ainda não há unidade de pontos de vista sobre os conceitos de "empreendedorismo" e "empreendedor". Entre as abordagens existentes, duas principais podem ser distinguidas. A primeira, tradicional, vincula o empreendedorismo aos negócios. Baseia-se no fato de que a palavra "empreendedor" vem do verbo francês intreprendre, que significa empreender, empreender, empreender, tentar. Portanto, o empreendedorismo é entendido como a criação de um novo negócio, na maioria das vezes de pequeno porte. Um empreendedor é uma pessoa que cria seu próprio negócio e o administra nos estágios iniciais da existência da organização ou nos estágios de sua transformação e desenvolvimento.

Mais tarde, essas visões mudaram. Uma nova abordagem não tradicional, que começou a tomar forma na década de 1980, é mais ampla do que a compreensão tradicional do empreendedorismo.

O empreendedorismo passou a ser visto como uma forma de pensar, um estilo de comportamento, uma forma de agir. O empreendedorismo nesse sentido amplo se estende não apenas aos negócios, mas também a outras áreas de atividade, como educação, ciência, cultura, saúde, etc. Empreendedor pode ser qualquer organização, tanto comercial quanto não comercial - universidades, organizações públicas, órgãos governamentais, autoridades estaduais e municipais, etc. Pode ser uma organização recém-criada e já existente de qualquer tamanho - pequena, média, grande.

Nos últimos 20 a 30 anos, grandes empresas estrangeiras, como IBM, Jonson & Jonson, Microsoft, etc., passaram do empreendedorismo tradicional (empreendedorismo) para o empreendedorismo doméstico (intraempreendedorismo) e, finalmente, para a criação de organizações empreendedoras. .

A principal característica de uma organização empreendedora é a cultura corporativa. que determina o tipo de comportamento, valores, regras, estilo de liderança, motivação e outras ações realizadas para apoiar o empreendedorismo.

A base de uma organização empreendedora é o processo empreendedor desde a identificação de oportunidades até sua implementação, que deve ser realizado em todos os níveis hierárquicos. Todo o resto: estratégias, estruturas organizacionais, recursos, decisões, etc. estão em constante mudança, pois servem para apoiar o processo empreendedor.

Os traços característicos de uma organização empreendedora são: a busca de novas oportunidades, a flexibilidade, a adaptabilidade, a capacidade de mudar e atualizar continuamente, o foco na inovação.

A principal característica que distingue uma organização empreendedora – é uma busca por novas oportunidades. As oportunidades vêm e vão, levam a outras oportunidades e o processo se repete. Portanto, uma organização empreendedora deve responder, mudar e se adaptar constantemente, ser mais flexível e móvel do que outras para ter tempo para implementá-las.

Isso é uma reminiscência da auto-adaptação dos sistemas biológicos. O processo empreendedor é constantemente recriado, espalhado por toda a organização, repetindo-se como que automaticamente. Isso só é possível com a condição de que o pensamento empreendedor torna-se a base para a gestão da organização, e o empreendedorismo torna-se a filosofia de gestão. Essa auto-adaptação distingue uma organização empreendedora de outros tipos de organizações e permite que ela funcione efetivamente em um ambiente de negócios incerto e em rápida mudança por um longo período. A estrutura organizacional de uma organização empresarial deve ser flexível, com pequeno número de níveis hierárquicos, descentralização e baixo grau de formalização.

A filosofia de gestão de uma organização empreendedora é menos gestão, mais empreendedorismo. Em uma organização empreendedora, os gestores consideram cada pessoa, independentemente do cargo que ocupe, como um empreendedor. Isso significa que todos devem conhecer e compartilhar os objetivos da organização, ter o direito de tomar decisões de forma independente, gerenciar os recursos e informações necessários. Essa abordagem requer uma mudança fundamental no pensamento de todos os funcionários e especialmente dos gerentes.

Em uma organização empresarial um novo tipo de gerente está surgindo – gerente-empresário em vez de gerente-administrador. O gerente empreendedor busca ativamente oportunidades e deliberadamente assume riscos para alcançar a mudança. O empreendedorismo é necessário em todos os níveis para que a organização como um todo opere como um empreendedor. A organização é vista como uma comunidade de empreendedores. As pessoas que trabalham em uma organização empreendedora devem se sentir membros da comunidade empreendedora, ter um sentimento de pertencimento. Para isso, são incentivados várias formas cooperação, vários tipos de associações intra-organizacionais são suportados, por exemplo, pequenos grupos. Seu uso bem-sucedido no conhecido mercado de computadores pessoais Maçã levou a IBM a criar sua própria versão de equipes pequenas (equipes de trabalho autônomas).

Para não perder oportunidades, as decisões devem ser tomadas assim que forem identificadas. Isso geralmente acontece nos níveis mais baixos ou médios de gerenciamento. Portanto, é aqui que o direito de tomar decisões e a responsabilidade por sua implementação são transferidos nas organizações empresariais. Os líderes seniores contribuem descentralização decisões, apoiar os gestores que contribuem para isso, dar preferência a pessoas que demonstrem iniciativa e independência, proporcionando-lhes acesso a recursos e informação.

As pessoas, e não os procedimentos formais, determinam o sucesso de uma organização empreendedora, de modo que a tomada de decisões geralmente é de acordo com regras informais. Conhecimento profissional e contatos pessoais dentro da organização são de grande importância. As decisões geralmente são baseadas na intuição, e não no cálculo racional, e envolvem riscos.

Uma organização empreendedora é caracterizada por uma atmosfera de independência e criatividade, incentivo à iniciativa, inovação, empreendedorismo. Entre as empresas que dão atenção especial à formação dessa cultura estão Hewlett-Packard, IBM, 3M. "Estamos interessados ​​na independência de julgamento dos funcionários e em seu espírito empreendedor. Essa não é uma das abordagens de negócios, mas a mais importante, a única", dizem os dirigentes da empresa ZM.

Um papel importante é desempenhado pelo líder - o empresário, que lidera a organização, assumindo uma posição ativa. Sua liderança inspiradora visa desenvolver a criatividade nas pessoas que trabalham na organização. O líder de uma organização empreendedora deve ter a capacidade não apenas de ver as coisas de um ponto de vista novo e não convencional, mas também de garantir que os outros as vejam desse ponto de vista. Ele precisa ser capaz de reconhecer perspectiva e oportunidade onde outros veem caos e contradição. É importante para ele encontrar, distribuir e controlar recursos, muitas vezes pertencentes a outros.

As relações entre as pessoas são construídas com base na confiança e no respeito. O empreendedorismo está sempre associado ao risco e, portanto, a erros e fracassos. Portanto, nas organizações empreendedoras, a confiança e o respeito pelas pessoas devem ser sustentados pela tolerância ao fracasso. O fracasso não deve ameaçar a "filiação" na organização. O sistema de controle também deve manter um alto grau de confiança nos funcionários.

A busca por novas oportunidades, que está no cerne de uma organização empreendedora, exige autogestão. Sua essência não está no desenvolvimento de formas tradicionais de participação na gestão, mas na transferência de poderes empresariais, conferindo a cada empregado o direito de tomar e implementar de forma independente as decisões de sua competência. O controle gerencial é limitado e focado em resultados. Dá-se preferência à autodisciplina e ao autocontrole.

Para identificar novas oportunidades, é necessário ter informações oportunas e relevantes. O desenvolvimento da autogestão significa a possibilidade de obtê-la e intercâmbio intensivo entre todos os colaboradores, acesso às informações necessárias, comunicação efetiva entre a alta direção e demais membros da organização.

Para isso, a Microsoft, líder mundial no desenvolvimento de produtos de software, criou e passou a utilizar com sucesso um sistema de e-mail dentro da organização, por meio do qual qualquer funcionário pode entrar em contato diretamente com o chefe da corporação, Bill Gates.

Como as decisões muitas vezes são tomadas no nível em que são implementadas, a autogestão envolve não apenas o movimento de informações, mas também o movimento de recursos dentro da organização, fornecendo-os aos funcionários para uso independente.

Cultura do conhecimento. A cultura do conhecimento é uma certa filosofia corporativa, que inclui os princípios e valores básicos da empresa, correspondendo aos objetivos estratégicos, prioridades, estratégia de gestão do conhecimento, que é pautada em suas atividades e compartilhada por todos os colaboradores da empresa. Deve assegurar a criação de um clima e ambiente para os colaboradores da empresa que contribua para o envolvimento no processo de acumulação sistemática, ampla divulgação e troca regular de conhecimento de todos os colaboradores da empresa. A cultura do conhecimento, seus valores básicos, métodos de motivação são discutidos em detalhes no Cap. 5.

Disque T., Kennedy A. Culturas Corporativas: Os Ritos e Rituais da Vida Corporativa. Addison-Wesley Publishing Company, 1998.

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A cultura organizacional (CO) é uma das principais categorias de gestão, em entendimento comum representa um sistema de valores, crenças e normas de comportamento que se desenvolveram na empresa e são compartilhados pelos funcionários.

Uma cultura organizacional formada espontaneamente pode dificultar o desenvolvimento organizacional, o alcance de objetivos estratégicos e táticos. Nesse sentido, a criação de uma gestão eficaz envolve monitoramento constante e mudanças direcionadas na cultura da empresa.

Um OK forte pode ser um dos alicerces da competitividade da empresa, fator de atratividade de investimentos, superação de crises e garantia de crescimento sustentável.

A formação da cultura organizacional é influenciada por condições externas e internas. Dentre eles, os mais importantes são:

• a identidade dos primeiros dirigentes e proprietários;
• modelo de negócios e estratégia da empresa;
• campo de atividade;
• estágio do ciclo de vida da organização;
• os recursos da empresa, principalmente recursos humanos, etc.

Os resultados esperados das atividades para o desenvolvimento da cultura organizacional se manifestam na forma de:

• crescimento da eficiência produtiva e de gestão;
• aumentar a lealdade dos funcionários;
• criar uma imagem positiva e aumentar os chamados ativos reputacionais;
• aumentar a atratividade da empresa como empregadora;
• estimular e reter os funcionários mais valiosos;
• garantindo um clima sociopsicológico favorável na equipe.

O papel decisivo na obtenção desses resultados é chamado a desempenhar a gestão dos níveis mais altos e médios de gestão da organização.

Assim, as principais fontes de formação da cultura são as atividades dos fundadores e dirigentes da organização, a proclamada ideia de negócio, a própria história da criação da organização.

O papel e as tarefas da cultura organizacional. Entre cientistas e profissionais, há um entendimento comum dos objetivos da QA na empresa, que se resumem ao seguinte:

• forma uma determinada imagem da empresa, que a distingue de qualquer outra e afeta sua reputação, mantém a fidelidade de clientes e parceiros;
• predetermina o grau de envolvimento numa causa comum, mobilizando os colaboradores, cria condições para o surgimento de um sentido de comunidade de todos os membros da organização na consecução dos objetivos estratégicos;
• zela pela manutenção dos padrões de conduta inerentes (estabelecidos) à organização;
• ajuda os funcionários a entender a identidade organizacional;
• afeta o nível de envolvimento dos funcionários nas atividades da empresa e devoção (lealdade) a ela;
• estimula a responsabilidade dos colaboradores;
• cria um sentimento de confiança e orgulho na empresa entre os funcionários;
• é importante fonte de estabilidade e continuidade, fortalece o sentimento de relativa segurança dos trabalhadores em relação aos riscos do mercado de trabalho;
• para os novos colaboradores, é um guia de integração dos eventos na organização, um meio de assimilação das normas de comportamento adotadas nesta organização;
• define padrões de qualidade e critérios de autoavaliação no trabalho;
• reforça vantagens competitivas e cria um ativo intangível valioso;
• auxilia na redução dos custos de transação, a partir da simplificação do relacionamento com o ambiente externo.

Em outras palavras, a cultura organizacional é um sistema (não

necessariamente formalizados) postulados culturais, éticos, morais e outros geralmente aceitos na organização e protegidos por seus membros (nem sempre conscientemente) quanto a objetivos, organização, relacionamento intraempresarial e interação com o ambiente (clientes, parceiros, concorrentes, órgãos governamentais, sociedade como um todo).

Os postulados considerados encontram sua expressão nos valores e crenças que se desenvolveram espontânea ou conscientemente declarados pela organização e seus membros, normas, princípios, regras, procedimentos, padrões, bem como nos costumes, tradições, maneiras, rituais.

A cultura é um fenômeno complexo, é sempre individual em relação à organização.

Sinais de uma cultura organizacional eficaz. Como principais características, os especialistas identificam o grau de consistência com os seguintes parâmetros do ambiente externo e interno da organização:

• postulados culturais, éticos e morais geralmente aceitos na sociedade;
• características do negócio (área de atividade) desta organização;
• estágio de desenvolvimento da organização;
• o modelo estabelecido ou desejado de comportamento organizacional, missão, visão, objetivos estratégicos, estilo dominante de comportamento, natureza do poder e influência, interesses de indivíduos, grupos e da organização como um todo.

O parâmetro chave é a consistência com os documentos internos regulatórios.

O rápido desenvolvimento do conceito de OK como ferramenta para aumentar a competitividade da empresa começou na primeira metade da década de 1980. A moderna teoria e prática de negócios identifica três principais áreas complementares de análise da cultura organizacional.

Em primeiro lugar, OK é um ambiente de gestão específico onde os elementos do sistema de gestão interagem e os processos organizacionais são realizados. Ele determina em grande parte os padrões de comportamento dos funcionários da organização em resposta às mudanças no ambiente externo e interno.

Em segundo lugar, o OK é usado atualmente como uma ferramenta especial de gestão (“ativo psicológico” - G. Hofstede; ativo intangível) que pode aumentar o valor de outros ativos e dar impulso ao crescimento da eficiência da organização.

Em terceiro lugar, OK atua como um objeto de controle independente.

Uma análise de OK a partir de tais cargos mostra que não existem culturas boas e ruins, apenas culturas adequadas e não adequadas à situação atual, tanto no ambiente externo quanto interno da organização.

Richard Barrett desenvolveu uma classificação que inclui sete tipos de empresas, com base no critério do nível de desenvolvimento da empresa como entidade econômica no mercado em um ambiente competitivo. Os principais parâmetros de avaliação são o tipo de liderança e os valores.

Para empresas do primeiro nível (inferior), o principal valor é a estabilidade financeira e a sobrevivência. O segundo nível são os valores associados à presença ou ausência de comunicação com os consumidores, sua satisfação. O terceiro nível são aquelas organizações que focam em eficiência e resultados.

A análise de Barrett concluiu que a maioria das organizações para nesses níveis. Apenas alguns continuam a passar para a quarta ou quinta etapa, onde o foco está na inovação, treinamento e desenvolvimento de pessoal e uma visão comum.

Nos níveis mais altos da pirâmide de valores, a empresa precisa de pensamento global, planejamento de cenários para o futuro, comportamento socialmente responsável genuíno; cidadania corporativa, treinando outras organizações.

É dada especial atenção a como reduzir o nível da chamada "entropia cultural", que se manifesta no desperdício de parte da "energia" em conflitos, intrigas, ressentimentos, ou seja, pinçamento no vício dos "valores negativos".

Uma metodologia de transformação cultural baseada na identificação de valores ausentes e na correspondente correção do comportamento organizacional foi criada e testada com sucesso. Foi revelada uma estreita relação entre a satisfação dos funcionários com o trabalho, a compreensão dos valores da empresa e o aumento da lucratividade dos negócios, aumento do valor das empresas.

São os líderes que, antes de tudo, devem se concentrar em toda a gama de valores, ou seja, passar para a gestão, chamada de “liderança de equipe”.

Uma abordagem sistemática para o estudo da cultura. Na administração moderna como ciência e atividades práticas abordagem sistemática eficaz na análise da cultura organizacional.

A composição dos elementos da cultura organizacional é extensa. Na maioria das vezes, costuma-se incluir nesta lista os valores compartilhados pela maioria dos membros da organização ou seus funcionários-chave; Código de Conduta; regras e procedimentos que asseguram (apoiam) a reprodução dos valores fundamentais; ferramentas e técnicas para transferir (transmitir) esses valores e normas para outras gerações de trabalhadores; fundo de informação emocional (símbolos, linguagem, rituais, costumes, práticas de gestão); sistema de informação na organização; clima social e psicológico.

Os especialistas acreditam que a base de qualquer cultura organizacional são principalmente valores e normas de comportamento.

Os valores são objetos e fenômenos mais importantes do ponto de vista do sujeito, que funcionam como objetivos e diretrizes para sua atividade.

valores-conceitos incluir ambos Aspecto social associados à manutenção da integridade da organização social e gerencial. Neste último caso, estamos a falar dos valores que se expressam nos objetivos estratégicos da existência da organização, dos valores-meios e recursos que asseguram o seu funcionamento e desenvolvimento (por exemplo, tais características qualitativas do pessoal como valor para a organização como disciplina, iniciativa e criatividade, resistência ao estresse, decência e honestidade, etc. .d.) e os parâmetros e propriedades do ambiente interno (por exemplo, espírito de equipe, vontade gerencial), que permitem alcançar o valor-objetivo .

Valores de meta com a implementação das necessidades organizacionais, grupais (dentro da organização) e individuais (pessoais) dos funcionários, eles geralmente são formados nos estágios iniciais do ciclo posicional da organização. Neste caso, o papel decisivo é desempenhado pelos proprietários e gerentes, sua propriedade, nível de competência, estilo de gestão, caráter, etc. Em última análise, os valores-objetivos são combinados no objetivo principal da atividade da organização - a missão, cuja implementação é possível por meio do atendimento às necessidades dos sujeitos do ambiente externo.

Valores-meios e ferramentas(valores que permitem alcançar os objetivos da organização, bem como princípios de gestão, qualidade do pessoal, etc.) podem ser formados tanto espontaneamente, por acaso, por coincidência, quanto cultivados e implementados de forma consciente, proposital. Via de regra, existe uma relação estável e regular entre valores-objetivos e objetivos-meios. Estes últimos dependem em grande parte das atividades de todos os membros da organização. Por exemplo, o conhecimento e a adesão aos princípios de gestão em uma organização ajudam os funcionários desta organização a fazer uma escolha de formas de seu comportamento no processo de atividade, agindo assim com grande sucesso na consecução dos objetivos da organização (ou seja, mostrar diligência, iniciativa, disciplina, etc.) Valores - os fundos apoiam (melhoram) a imagem da organização.

Na prática, muitas vezes há uma contradição entre os valores-objetivos declarados pela alta administração, formalmente refletidos na missão, e os objetivos grupais ou pessoais da gestão (incluindo os egoístas) que são realmente implementados. Muitas vezes, os valores-objetivos estão ausentes nas organizações ou são de conhecimento apenas dos proprietários e/ou da alta direção. Em outras palavras, subestima-se a importância de informar os funcionários sobre as orientações de valor do desenvolvimento da organização. Nessas condições, o papel mobilizador desse fator enfraquece.

Os valores podem ser positivos e negativos; nas áreas de influência na eficiência das atividades e gestão da organização.

Normas organizacionais de comportamento, regras e procedimentos. Esse

uma espécie de padrões de comportamento e atividades adotados na organização. A sua observância é condição para que trabalhadores individuais ou um grupo de trabalhadores sejam incluídos na organização como sistema social com base na aceitação (reconhecimento) do sistema de valores aqui vigente. Essas normas servem para descrever situações ou circunstâncias em que certas regras são seguidas. Eles incluem expectativas sobre o que as pessoas pensam em uma determinada situação.

No modelo de gestão russo, a maioria das normas é aplicada, inclusive por meio de um sistema de sanções aplicadas pela gestão e/ou pela assimilação e adoção voluntária de regras. Na prática, é aconselhável combinar os dois métodos, dependendo da situação específica, mas o segundo é certamente mais preferível para garantir a tarefa de compartilhar valores com a parte predominante da equipe.

O objetivo das normas é, em primeiro lugar, regular o comportamento dos funcionários, o que facilita a previsão de seu comportamento e a coordenação de ações conjuntas, em segundo lugar, seguir as normas permite que você não cometa erros típicos de uma determinada situação e, finalmente , eles contêm elementos prescritivos (respectivamente, motivadores).

Regras estão intimamente relacionadas a regras. As regras existem para executar determinadas tarefas ou por razões sociais, elas incentivam a regular, controlar várias formas de interação comercial no sistema de gestão. Acredita-se que as regras estejam atreladas a uma situação específica e digam respeito a um grupo específico de trabalhadores. Normas e regras - os parâmetros são variáveis, dinâmicos, exigindo ajustes e revisões se beneficiarem a organização, grupo ou até mesmo funcionários individuais (geralmente chave).

A principal forma (método) de dominar valores e normas é demonstrar sua importância por parte da alta direção, consolidá-los e formalizá-los em diversas instâncias internas documentos normativos, harmonização dos princípios de gestão implementados na organização (especialmente ao nível da política de pessoal) com valores e normas aceites e desejados. É o mais alto nível de gestão responsável por organizar as atividades para desenvolver um projeto de cultura corporativa, suas principais características. Nas condições russas, a implementação direta de medidas para formar e desenvolver uma cultura corporativa, na melhor das hipóteses, torna-se serviços de gestão de pessoas, enquanto a melhor prática mundial nessa área indica a conveniência de envolver todas as categorias de gerentes nessa atividade, contando com os principais parte da equipe. Essa abordagem também corresponde à mentalidade dos russos.

Um elemento essencial que garante a gestão eficaz do CO é o fundo histórico-informativo emocional. Esta é a ferramenta mais difícil de usar para influenciar a cultura organizacional. A tarefa dos sujeitos da gestão da cultura organizacional (gerentes, consultores envolvidos) inclui o desenvolvimento e a disseminação entre os funcionários da organização de formas culturais que carregam determinados objetivos e crenças. Dentre as formas culturais destacam-se: símbolos; linguagem; mitos; lendas e histórias, costumes e rituais de negócios internos e atividades sociais (incluindo rituais, cerimônias, proibições).

O subsistema de informação pode ser considerado como um elemento do sistema de controle OK. No âmbito deste subsistema, a transferência e troca de informações na organização é realizada por meio de meios e canais culturais formais e informais para informar os membros da organização. Ao mesmo tempo, é resolvido um conjunto de tarefas, incluindo: fornecer aos funcionários informações sobre as regras estabelecidas, requisitos, estrutura e mecanismos de sua gestão e mudanças aqui feitas, informar sobre conquistas, sucessos e falhas, filtrar e corrigir informações externas, determinar a ordem de assimilação da informação formativa, principalmente gestores e colaboradores-chave (gestão do conhecimento, aquisição de competências para assimilação das competências organizacionais da empresa); criação e atualização de uma base de informações para tomada de decisões gerenciais, informando inicialmente os novos funcionários para acelerar sua adaptação no ambiente interno; criação de novas condições para a implementação de funções de coordenação (informar sobre tarefas estratégicas e atuais, métodos preferenciais e formas de as resolver); informar sobre recompensas e penalidades no contexto da implementação da função motivacional.

O clima sociopsicológico é um sistema estável de relações internas de grupo, manifestado em humor emocional, opinião pública e desempenho. Essas conexões se manifestam no estado sociopsicológico da equipe, na natureza das orientações de valor, nas relações interpessoais e nas expectativas mútuas. O clima sociopsicológico, que pode ser favorável dependendo do seu impacto no desempenho da equipe, é predeterminado pelo ambiente e o nível de desenvolvimento da equipe, afeta diretamente as atividades de seus membros, a execução de suas funções básicas.

Para um gerente, é extremamente importante prevenir ou mitigar as manifestações de um clima sociopsicológico doentio (por exemplo, supressão da criatividade e da iniciativa, brigas, fofocas, sentar-se, proteção mútua, ou seja, responsabilidade mútua, desrespeito pelos colegas, egoísmo , egoísmo, etc.)

Estudar o estado do clima sociopsicológico ajuda a avaliar o impacto do OK nas atividades da empresa - positivo ou negativo.

O entendimento da estrutura da cultura organizacional ainda não está consolidado, existem diferentes ideias sobre o significado deste termo.

O conhecido especialista E. Shine distingue tais termos da estrutura que estão em níveis diferentes, como valores declarados e reais suportados, artefatos (são fáceis de perceber, mas é difícil reconhecer o verdadeiro significado), suposições básicas ( crenças, julgamentos e atitudes percebidas no nível subconsciente). Pode-se encontrar afirmações de que o OK como um sistema tem uma pluralidade de estruturas que se cruzam: valor-normativo, organizacional (incluindo estrutura formal e informal de poder e liderança, normas escritas e não escritas e regras de ordem interna (comportamento no local de trabalho); comunicação estruturas (o direcionamento dos fluxos de informações formalizadas e não formalizadas, a qualidade das comunicações do ponto de vista da perda e transformação da informação, ações direcionadas para a construção de um relações públicas); a estrutura das relações sociopsicológicas que determinam o comportamento dos funcionários da organização (em relação à direção, colegas, clientes, etc.); estruturas de simpatia mútua, eleições, preferências, distribuição de papéis na organização (construtiva, destrutiva, etc.), posicionamento interno dos funcionários, conflito, atitude em relação aos líderes da organização (autoridade), jogo e estruturas mitológicas (lendas corporativas e histórias, mitos e lendas sobre a organização, seus funcionários e gerentes, heróis e anti-heróis, brincadeiras de funcionários e patrões (“bem” e “mal”, etc.). a imagem externa da organização, a percepção real de a empresa e seus produtos (serviços) na sociedade, atributos publicitários: logotipo, slogan, etc.

Componentes da cultura organizacional. Especialistas e praticantes distinguem os seguintes componentes principais da OK - cultura de gestão, cultura de produção, cultura de relações externas (especialmente com clientes e investidores), cultura empreendedora, cultura de relações com acionistas e outras partes interessadas.

Por sua vez, a cultura de gestão inclui segmentos como cultura de negociações, reuniões de negócios, reuniões, cultura de trabalho de escritório e comunicação, cultura de publicidade e relações públicas.

A cultura organizacional pode ser percebida de forma diferente por diferentes categorias de pessoas de acordo com seu status, perfil psicológico, experiência, qualificações, caráter, situação financeira, etc. Então, na frente de um novo funcionário contratado

OK aparece na forma do comportamento dos outros, sujeito a padrões ainda desconhecidos, consistentes com valores desconhecidos. Se a organização montou um trabalho de adaptação, o recém-chegado entra nas responsabilidades de forma relativamente rápida e indolor, aprende o ambiente interno, o que é facilitado trazendo e explicando as regras e normas pelas quais deve se guiar, os valores que terá focar em.

A cultura organizacional é capaz de influenciar a visão de mundo de uma pessoa por meio da transformação dos valores organizacionais em individuais e coletivos, ou entrar em relações conflituosas com eles.

Assim, o OK para funcionários desempenha uma série de funções: avaliativa-normativa, estabelecimento de metas, instrumental, motivadora (ou desmotivadora), proteção social e psicológica.

Para os gerentes, o OK atua como um regulador do comportamento dos funcionários, uma alavanca para estimular (ou desencorajar) as atividades do pessoal, um indicador de sua capacidade de formar um clima sócio-psicológico normal.

Para os proprietários da OK, é uma medida da prontidão da administração e do pessoal para realizar os interesses dos proprietários, competitividade, um recurso de desenvolvimento e um fator que aumenta a avaliação do valor do negócio (para organizações comerciais).

Mudança na cultura corporativa. A prática mostra que o fator chave na formação e desenvolvimento de uma cultura organizacional, a formação de um clima favorável são as qualidades de liderança dos gestores, associadas à sua consciência de valores e uma ideia clara do que é uma empresa competitiva e inovadora deve ser como.

A posição dos proprietários e gerentes da empresa costuma ser decisiva, uma vez que os padrões e regras de conduta empresarial escritos e não escritos que eles originalmente estabelecem tornam-se os de referência por muito tempo, embora não estejam imunes a prováveis ​​​​erosão e deformação.

Outro o fator mais importante mudanças OK é o ambiente do ambiente próximo da empresa. O modelo de negócios escolhido pela empresa, dependendo do estado do ambiente externo, torna necessário que a empresa compartilhe determinados valores. Assim, por exemplo, uma empresa pode adquirir e enraizar um profundo compromisso compartilhado com a alta qualidade, a singularidade de seus produtos (serviços). Outra empresa se caracteriza pela venda de produtos de qualidade mediana, mas a preços relativamente baixos. Como resultado, a direção centrada na liderança de preço torna-se dominante. Assim, em situação de crise, assumem particular importância os ajustamentos à cultura organizacional, que proponham líderes mobilizadores para lutar contra a superação de dificuldades financeiras e outras.

Importante para a formação de um OC eficaz são as medidas para manter relacionamentos de trabalho eficazes. A literatura especializada aponta que diferentes expectativas e valores podem se desenvolver dependendo da natureza do negócio e das características de personalidade exigidas para o cargo. Se, por exemplo, uma empresa necessita de uma comunicação aberta e dinâmica entre os seus colaboradores, bem como de relações comerciais, então, provavelmente, valorizará a livre expressão de pontos de vista, a solução coletiva dos problemas emergentes. Por outro lado, valores, natureza e estilos de comunicação muito diferentes prevalecerão em empresas lideradas por líderes autoritários. Estrutura trabalhadores, a sua composição social, de género, idade, habilitações literárias e habilitações têm também graves repercussões no estado da cultura organizacional da empresa.

Tradições nacionais, características culturais, formas de posicionar a posição de status dos gerentes (usando atributos K / P), tecnologias para a tomada de decisões estratégicas (em um círculo estreito ou envolvendo especialistas líderes, inclusive com o objetivo de motivá-los) têm um enorme impacto sobre a formação da cultura organizacional e o sistema de gestão da organização como um todo.

Critérios para destacar uma forte cultura organizacional. Nas publicações científicas e práticas, a força da cultura é determinada por uma série de critérios. Primeiro, a amplitude de abrangência e percepção dos valores centrais da organização por parte de seus colaboradores. Em segundo lugar, a profundidade de penetração de OK, ou seja. o grau de aceitação desses valores pelos funcionários.

Na prática, as organizações com uma cultura forte e pronunciada possuem um conjunto de valores e normas que, ao vincular os membros da equipa, contribuem para o seu envolvimento no processo de alcance dos objetivos organizacionais. Isso fornece uma importante vantagem competitiva.

Alcançar uma cultura forte não é fácil. Por um lado, nas organizações recém-formadas ainda não há experiência na formação de valores comuns compartilhados. Por outro lado, em muitas organizações maduras, devido à falta de trabalho intencional para manter os valores centrais, OK permanece em um estado “enfraquecido”.

Observe que uma cultura forte pode ser mais do que apenas um benefício para uma organização. O OK forte cria os pré-requisitos para atividades bem-sucedidas em face do risco, mudanças dinâmicas no ambiente externo com alto nível concorrência. Por outro lado, a cultura neste estado é um obstáculo significativo para a implementação de mudanças em atraso na organização. Isso ocorre porque as inovações nos estágios iniciais de sua implementação ainda não criaram raízes e precisam ser apoiadas. Nesse caso, OK rejeita todas as mudanças e, portanto, as inovações necessárias. Essa situação leva a recomendações para a formação de uma cultura moderadamente forte na organização. Como tal, OK não se transformará em um ambiente estável, mas conservador.

A cultura fraca, via de regra, existe onde não é dada importância à sua formação proposital. Organizações com uma cultura fraca precisam contar com processos e estruturas formalizadas para coordenar o comportamento organizacional devido à falta de normas de valores compartilhadas.

Tipos de culturas. Para resolver os problemas de gerenciamento dos processos de formação de OC, vários recursos de classificação são usados ​​para isolar (identificar) tipos de culturas. Para tarefas práticas, os recursos mais usados ​​são os seguintes.

• 1. Por estilo de gestão (autoritário, liberal-democrático e democrático, incluindo inúmeras opções intermediárias).
• 2. Pela idade da organização (jovem (em formação), maduro, degradante).
• 3. Pela força do impacto (forte, fraco).
• 4. Pelo grau de inovação (inovadora, tradicional, arcaica).
• 5. De acordo com o grau de utilidade do impacto (funcional ou disfuncional).
• 6. Por eficiência (alta, média e baixa eficiência). Os principais critérios para classificar as culturas como um determinado tipo

são:

• suposições fundamentadas sobre as características dos funcionários (pessoas preguiçosas, focadas principalmente em atender às necessidades sociais, voltadas para atingir objetivos individuais, focadas em permanecer em uma comunidade protegida);
• os principais motivos da atividade do empregado (interesse econômico egoísta (pessoal); Relações sociais; um desafio que lhe permite realizar o seu potencial; estar em uma equipe de pessoas afins; ocupação de um nicho conveniente);
• a emergência e o funcionamento no âmbito de uma estrutura organizacional específica (burocrática; flexível (móvel); flexível adaptativa; orgânica, centrada no comando; centrada na rede, etc.);
• uma forma de controle sobre a formação e o desenvolvimento (controle externo constante e estrito da administração; influência do grupo; competição; autocontrole corretivo brando);
• estilo de gestão (autoritário; liberal-democrático; autoritário-iniciativo; democrático).

De acordo com os critérios acima, é possível determinar até certo ponto o tipo de cultura organizacional dominante: portanto, será burocrática, orgânica, empreendedora, participativa, etc.

Análise da cultura organizacional. O conteúdo do OK é determinado por esses valores, normas de comportamento, ideias, tradições, padrões de ação, mitos que se desenvolveram historicamente e se consolidaram na organização. As características de conteúdo da cultura organizacional se cristalizam principalmente durante a formação (nascimento) da organização, bem como no processo de utilização de determinadas ferramentas para superar as crises. Ou seja, a OC está se formando em ritmo acelerado nas condições da necessidade de sobrevivência e adaptação (quando mudam os fatores de existência da organização) e, consequentemente, da necessidade de integrar processos internos que assegurem a possibilidade de tal ciclo de sobrevivência e adaptação.

Ao considerar o OK como objeto de controle, surge o questionamento sobre os parâmetros e características pelas quais a cultura deve ser analisada. O cientista holandês G. Hofstede propôs uma série de parâmetros para a análise da cultura organizacional (de acordo com as características de "individualismo - coletivismo", distância do poder, etc.).

Na prática, para a análise e avaliação da QA, é utilizado um conjunto mínimo dos seguintes sete indicadores:

• atitude perante a inovação (incluindo organizacional), risco e iniciativa;
• grau de orientação para a estabilidade ou mudança justificada;
• a frequência de ajustes nos principais elementos da cultura organizacional;
• atitude em relação aos conflitos e o nível de sua intensidade, o grau de gerenciamento de conflitos;
• como a cultura organizacional contribui para o desenvolvimento dos negócios, qualidades profissionais dos funcionários necessárias para atingir as metas, crescimento do potencial de valor da organização;
• o grau de prontidão de mobilização da organização em situações críticas, fenômenos de crise;
• o grau de coesão e integração de esforços na solução de problemas estratégicos.

A prática de aplicação dos métodos de G. Hofstede mostra que não há indicadores de referência normativamente definidos da cultura organizacional. Cada organização é obrigada a formar seu próprio perfil de cultura original e um conjunto de parâmetros e indicadores que atendam às suas especificidades. Ao mesmo tempo, essas tarefas e projetos para a formação (reforma) da cultura organizacional são implementados muito raramente.

Várias abordagens são usadas para avaliar o QA e seu impacto no desempenho da empresa. A principal dificuldade aqui é determinar esses parâmetros OK específicos, cuja alteração levará a um aumento na eficiência.

Para avaliar OK, podem ser utilizados vários tipos de efeitos que surgem como resultado da implementação de medidas para desenvolver a cultura organizacional (efeito econômico; efeito de recurso associado à liberação de recursos; efeito técnico, expresso na aparência nova tecnologia e tecnologia, descobertas, invenções, know-how e outras inovações; social, manifestada, em particular, na melhoria das condições de trabalho, na elevação do nível de vida material e cultural, etc.).

Os principais elementos (parâmetros) da QA como objeto de avaliação são distinguidos por especialistas e profissionais:

• o grau de coincidência de valores (ao mesmo tempo, a força da cultura é diretamente proporcional ao grau dessa coincidência);
• grau de conformidade, ou seja, até que ponto os funcionários da organização se comportam de acordo com as normas e regras formais e informais aceitas;
• o nível de desenvolvimento e utilização do sistema de informação;
• desenvolvimento do sistema de transferência de experiência cultural;
• o estado do clima sócio-psicológico.

Opção de avaliação aceitável (mas também falha)

a cultura organizacional pode ser um sistema de indicadores de desempenho dados na tabela. 10.1.

Gestão da cultura organizacional no nível intraorganizacional. A gestão de QA neste nível envolve levar em conta e superar uma série de deficiências típicas:

• a cultura é voltada principalmente para o relacionamento entre os colaboradores, e não para o alcance de metas e resultados específicos;
• a presença de várias subculturas antagônicas que geram contradições entre os funcionários;
• cultura organizacional atrasada em relação a outros elementos de gestão por ignorar a importância da cultura para a organização.

Exemplos de gerenciamento bem-sucedido da cultura organizacional na prática russa e estrangeira podem ser agrupados nas seguintes áreas.

Tabela 10.1

Indicadores adotados para avaliar a eficácia da cultura organizacional

Nº p/p	Nome do indicador
	Taxa de rotatividade de pessoal	Se a rotatividade for superior a 20%, é provável que a organização esteja caminhando para a destruição.
	Indicador de disciplina trabalhista	Exceder o nível de violações documentadas de 10% do número de funcionários indicará uma cultura ineficaz
	Índice de eficiência por nível de conflito	É medido de 1 a 10. Os funcionários da organização avaliam o nível de conflito
	O grau de confiança dos funcionários na gestão	É determinado pelos funcionários em dois planos: o nível de competência e o nível de decência. A nota média (de 0 a 10) indica o grau de confiança dos funcionários na gestão
	O nível de qualificação dos trabalhadores	É definido como a diferença entre o valor médio do nível de habilidade para um determinado período (ou considerado o nível de habilidade padrão) e o nível de habilidade real dos funcionários no momento (de 0 a 1)
	Período médio de adaptação ao parto	É medido pela diferença: o período normativo (normal) de adaptação menos o período médio de adaptação da organização tende a um máximo (aproximadamente 0,5 anos). Quanto maior a diferença, mais eficiente é a cultura. Diferença negativa significa cultura ineficiente

• 1. Mudar o estilo de gestão (delegando maiores poderes e responsabilidades aos funcionários; envolvendo os funcionários nas decisões gerenciais; controle claro dos resultados finais do trabalho).
• 2. Mudando o sistema de recompensa.
• 3. Treinamento (realização de treinamentos, seminários, programas de adaptação e treinamento no local de trabalho, por meio dos quais ocorre a introdução de novos valores e padrões de comportamento).
• 4. Optimização da estratégia e política de pessoal do ponto de vista da selecção para cargos-chave de colaboradores que partilhem princípios e valores organizacionais ou que sejam portadores de valores em falta na empresa e capazes de os transmitir a outros colaboradores.
• 5. Atenção ao ambiente de trabalho, planejamento, reforma de locais de trabalho e logradouros, introdução de uniformes para determinadas categorias de funcionários, etc.
• 6. Construindo um sistema de relações públicas(por exemplo, criar " Código de Ética gestores”, cadeias de comunicação para divulgação de metas, objetivos, prioridades por níveis hierárquicos de gestão e realização de eventos públicos corporativos).

Princípios de formação da cultura organizacional. Especialistas e profissionais concordam que os seguintes princípios (regras básicas) devem ser seguidos no processo de formação do OK.

• 1. A cultura criada (reformada) não deve contradizer a ideia básica da existência da organização (por Organizações de negócios- ser consistente com a ideia de negócio e modelo de negócio escolhido).
• 2. O comportamento da administração (antes de tudo) e dos funcionários não deve contradizer os valores e normas proclamados.
• 3. A cultura formada deve corresponder ao tipo, dimensão e especificidades da organização, bem como às condições da sua existência.
• 4. A experiência cultural anterior deve ser cuidadosamente acumulada, analisada criticamente e utilizada como base para a reforma da cultura organizacional.
• 5. As idéias e normas embutidas na cultura devem carregar uma carga emocional positiva, criando assim um pano de fundo para a aplicação do conceito moderno de "liderança emocional".
• 6. A formação de OK é projetada para apoiar a estratégia de desenvolvimento da organização, aumentar sua eficácia e atender aos requisitos de gerenciamento de mudanças.

Uma análise da prática de empresas russas e estrangeiras mostra que as formas pelas quais a alta administração influencia a formação de um OK eficaz podem ser reduzidas a três esquemas principais.

• 1. Avaliação de OK pela alta administração, proprietários (se eles acreditam sinceramente nos valores, estão dispostos a compartilhá-los integralmente, cumprem as obrigações relevantes). O sucesso desta opção de ação deve-se à presença de contra-apoio e entusiasmo da maioria dos membros da organização (“revolução de cima”).
• 2. Um esquema baseado no movimento de funcionários comuns para mudar o estado de OK para melhor: nesse caso, a tarefa dos gerentes é captar e aproveitar o desejo dos funcionários de obter mudanças positivas no sistema de valores e no menos não se oponha a este processo. Na Rússia, por vários motivos, é usado muito raramente.
• 3. Método combinado. Combina elementos individuais das opções indicadas acima. O mais eficaz, mas ao mesmo tempo o mais arriscado, pois sua aplicação exigirá inevitavelmente a resolução de contradições sobre os objetivos e métodos das inovações introduzidas no modelo de cultura organizacional vigente.

Como evidenciado por experiência prática, as ferramentas mais eficazes para ajudar a implementar a cultura organizacional desejada são:

• modelos e cenários para a implementação das qualidades de liderança dos gerentes, sua capacidade de influenciar positivamente o comportamento dos funcionários em situações críticas;
• um sistema de incentivo e motivação que leve em conta as características étnicas, mentais, religiosas, nacionais, de gênero e outras, aqueles valores, normas, regras de conduta que caracterizam a cultura organizacional da empresa;
• um sistema bem desenvolvido de critérios de seleção para a organização;
• métodos de treinamento de pessoal para consolidar a atitude desejada para o negócio, para a organização;
• cumprimento dos procedimentos de seguimento das tradições estabelecidas na organização, procedimentos e cenários para a realização de eventos significativos, etc.;
• truques treinamento emocional(apelo sistemático e proposital às emoções, aos melhores sentimentos dos funcionários para consolidar (acelerar) valores de trabalho e padrões de comportamento desejáveis);
• símbolos corporativos ponderados e difundidos, sua aplicação sistemática.

Recentemente, o interesse pela cultura das organizações aumentou dramaticamente. Isso se deve ao aumento da compreensão do impacto que o fenômeno da cultura tem no sucesso e eficácia da organização. Numerosos estudos mostram que as empresas prósperas são caracterizadas por um alto nível de cultura, formado como resultado de esforços deliberados para desenvolver o espírito da corporação, em benefício de todos os interessados ​​em suas atividades.

Uma organização é um organismo complexo cujo potencial de vida é baseado na cultura organizacional. Não só distingue uma organização da outra, mas também determina o sucesso do funcionamento e a sobrevivência da organização a longo prazo.

O. S. Vikhansky e A. I. Naumov definem cultura organizacional como um conjunto dos pressupostos mais importantes aceitos pelos membros da organização e expressos nos valores declarados pela organização, estabelecendo diretrizes para o comportamento e ações das pessoas.

A cultura organizacional refere-se às atitudes, pontos de vista e comportamentos que incorporam valores fundamentais.

A cultura organizacional pode ser vista de duas maneiras:

a) como uma variável independente, ou seja, é formado pela soma de ideias sobre os valores, normas, princípios e comportamentos que as pessoas trazem para a organização;

b) como variável dependente e interna que desenvolve dinâmica própria - positiva e negativa. O conceito reconhecido de "cultura" como uma variável interna é um modo de vida, pensamento, ação, existência. Pode ser, por exemplo, o procedimento para tomar decisões ou o procedimento para recompensar e punir funcionários, etc.

A cultura de uma organização pode ser vista como uma expressão dos valores que são incorporados e influenciados pela estrutura organizacional e pelas políticas de pessoal.

A cultura organizacional tem um certo conjunto de elementos - símbolos, valores, crenças, suposições. E. Shine propôs considerar a cultura organizacional em três níveis.

O primeiro nível, ou superficial, inclui, por um lado, fatores externos visíveis como tecnologia, arquitetura, comportamento observado, linguagem, slogans, etc., e por outro lado, tudo o que pode ser sentido e percebido com a ajuda de sentidos humanos. Nesse nível, coisas e fenômenos são fáceis de detectar, mas nem sempre podem ser decifrados e interpretados em termos de cultura organizacional.

O segundo nível, ou subsuperfície, envolve o estudo de valores e crenças. Sua percepção é consciente e depende do desejo das pessoas.

O terceiro nível, ou nível profundo, inclui pressupostos básicos que determinam o comportamento das pessoas: atitude em relação à natureza, compreensão da realidade do tempo e do espaço, atitude em relação ao homem, ao trabalho etc. membros da organização.

Os pesquisadores da cultura organizacional geralmente se limitam aos dois primeiros níveis, porque no nível profundo existem dificuldades quase intransponíveis.

As propriedades da cultura organizacional são baseadas nas seguintes características essenciais: universalidade, informalidade, estabilidade.

A universalidade da cultura organizacional se expressa no fato de abranger todos os tipos de atividades realizadas na organização. O conceito de universalidade tem um duplo significado. Por um lado, a cultura organizacional é a forma pela qual os atos econômicos são revestidos.

Por exemplo, a cultura organizacional pode determinar a ordem em que assuntos Estratégicos ou procedimentos para contratação de novos funcionários. Por outro lado, a cultura não é apenas uma casca da vida de uma organização, mas também seu significado, elemento que determina o conteúdo dos atos econômicos. A própria cultura torna-se um dos objetivos estratégicos da organização. Certos procedimentos de recrutamento podem estar sujeitos à necessidade a melhor maneira adaptar os novos funcionários à cultura atual da organização.

A informalidade da cultura organizacional é determinada pelo fato de seu funcionamento praticamente não estar relacionado com as regras oficiais e administrativamente estabelecidas da vida organizacional. A cultura organizacional atua, por assim dizer, em paralelo com o mecanismo econômico formal da organização. Uma característica distintiva da cultura organizacional em comparação com um mecanismo formal é o uso predominante de formas de comunicação orais e verbais, em vez de documentação e instruções escritas, como é habitual em um sistema formal.

O valor dos contatos informais é determinado pelo fato de que mais de 90% das decisões de negócios nas corporações modernas não são tomadas em um ambiente formal - em reuniões, reuniões etc., mas em reuniões informais, fora de locais especialmente designados. A cultura organizacional não pode ser identificada com quaisquer contatos informais na organização. A cultura organizacional inclui apenas os contatos informais que correspondem aos valores aceitos dentro da cultura. A informalidade da cultura organizacional é a razão pela qual os parâmetros e resultados do impacto da cultura são quase impossíveis de medir diretamente por meio de indicadores quantitativos. Eles só podem ser expressos pelo termo qualitativo "melhor - pior".

A estabilidade da cultura organizacional está associada a uma propriedade geral da cultura como o caráter tradicional de suas normas e instituições. A formação de qualquer cultura organizacional requer um longo esforço por parte dos gestores. Porém, uma vez formados, os valores da cultura e as formas de sua implementação adquirem o caráter de tradições e permanecem estáveis ​​por várias gerações que trabalham na organização. Muitas culturas organizacionais fortes herdaram os valores introduzidos por líderes e fundadores de empresas décadas atrás. Assim, as bases da cultura organizacional moderna da IBM foram lançadas nas primeiras décadas do século XX. por seu fundador, T. J. Watson.

Existem várias características principais das culturas organizacionais, segundo as quais elas diferem umas das outras. Uma combinação especial de tais características confere a cada cultura sua individualidade, permitindo que ela seja identificada de uma forma ou de outra.

As principais características da cultura organizacional são:

• reflexão na missão da organização dos seus principais objetivos;
• foco na resolução de tarefas instrumentais (ou seja, produção em sentido amplo) da organização ou problemas pessoais de seus participantes;
• grau de risco;
• medida de correlação entre conformismo e individualismo;
• preferência por formas de tomada de decisão em grupo ou individuais;
• grau de subordinação a planos e regulamentos;
• a predominância de cooperação ou rivalidade entre os participantes;
• lealdade ou indiferença das pessoas para com a organização;
• orientação para a autonomia, independência ou subordinação:
• a natureza da relação da administração com o pessoal;
• orientação para organização grupal ou individual do trabalho de parto e estimulação;
• orientação para a estabilidade ou mudança;
• fonte e papel do poder;
• meios de integração;
• estilos de gestão, relações entre os funcionários e a organização, formas de avaliar os funcionários.

A cultura de uma organização contém elementos subjetivos e objetivos.

Os elementos subjetivos da cultura incluem crenças, valores, imagens, rituais, tabus, lendas e mitos associados à história da organização e à vida de seus fundadores, costumes, normas de comunicação aceitas, slogans.

Os valores são entendidos como as propriedades de certos objetos, processos e fenômenos que são emocionalmente atraentes para a maioria dos membros da organização, o que os torna modelos, diretrizes e uma medida de comportamento.

Os valores incluem principalmente metas, natureza das relações internas, orientação do comportamento das pessoas, diligência, inovação, iniciativa, trabalho e éticas profissionais etc.

Acredita-se que hoje seja necessário não apenas confiar nos valores existentes, mas também formar novos ativamente. Portanto, é importante monitorar cuidadosamente tudo o que é novo, útil que os outros têm nessa área, para avaliá-lo de maneira justa e imparcial. Ao mesmo tempo, os valores antigos não podem ser completamente destruídos ou suprimidos. Ao contrário, devem ser tratados com cuidado, utilizados como base para a formação de novos valores, incluindo mecanismos adequados, inclusive a criatividade conjunta.

Os dados obtidos por G. Hofstede sobre a medição das variáveis ​​acima para dez países são apresentados na Tabela. 13.1. Deve-se enfatizar que nem todas as pessoas em todos os países pesquisados ​​sentem e agem exatamente de acordo com suas pontuações.

O modelo considerado pode ser usado na avaliação do trabalho da organização, bem como para uma análise comparativa de organizações, países, regiões.

Falando sobre as peculiaridades da cultura em diferentes países e em várias organizações, deve-se ter em mente que na Rússia existem diferenças por região. Assim, os estudos mostram que, por exemplo, o modelo sueco (basicamente) é mais aceitável para a região noroeste da Rússia e, em primeiro lugar, para São Petersburgo, Novgorod e Pskov, bem como para regiões individuais Sibéria Ocidental, cuja cultura econômica e organizacional é um pouco semelhante. Em tal cultura, a prioridade é dada à qualidade de vida e ao cuidado dos fracos, o que, segundo a teoria do pesquisador holandês Hofstede, indica seu início “feminino”. Os portadores de tal cultura são caracterizados por um alto grau de individualismo, mantêm-se próximos de seus líderes, são dominados por um sentimento de insegurança e assim por diante. E nisso eles diferem, em particular, dos americanos.

Estas últimas também são individualistas, mas estão muito mais distantes de seus líderes, precisam de estruturas rígidas para gerenciá-las, relutam em perceber a incerteza, são assertivas na consecução de seus objetivos, sendo portadoras do princípio “masculino” na cultura econômica. Uma certa semelhança a esse respeito é característica da cultura econômica e organizacional de regiões de nosso país como a região de Moscou, o centro dos Urais, a Transbaikalia e outras mais próximas dos modelos econômicos americanos ou alemães. Consequentemente, um modelo de negócio aceitável para a região Noroeste pode se tornar insustentável e ineficaz na região Centro. Região do Médio Volga ou do Cáucaso, apenas por causa de diferenças na manifestação do fator cultural.

Esta circunstância se aplica totalmente a organizações individuais localizadas nas respectivas regiões. Isso significa que cada organização deve desenvolver e adotar seu próprio código de cultura empresarial, que deve refletir sua atitude característica em relação à legalidade, qualidade do produto, obrigações financeiras e de produção, distribuição de informações comerciais, funcionários, etc.

Assim, o papel fundamental da cultura econômica e organizacional nos modelos de sistemas organizacionais se manifesta tanto na criação de um sistema de gestão adequado neles quanto na formação da cultura organizacional. Se, por exemplo, algum sistema tiver uma cultura organizacional com início "feminino", o estilo de gestão nele deve ser mais democrático, diferenciado pelo colegialidade na tomada de decisões gerenciais. De acordo com isso, é necessário construir a estrutura organizacional desse sistema, para o qual o mais adequado seria uma estrutura linear-staff, matricial ou outro tipo similar de gestão.

Nas condições de uma cultura organizacional com início “masculino”, o estilo de gestão de uma organização deve ser diferenciado pelo autoritarismo, rigidez e gestão de um homem só na tomada de decisões gerenciais, o que também se reflete na estrutura organizacional, que deve ser mais provavelmente ser linear ou linear-funcional.

De acordo com o local de organização e o grau de influência sobre ele, vários tipos de culturas são distinguidos.

Uma cultura indiscutível é caracterizada por um pequeno número de valores e normas fundamentais, mas os requisitos para orientação a eles são rigorosos. Não permite influência espontânea tanto de fora quanto de dentro, é fechado (o fechamento da cultura é a falta de vontade de ver deficiências, de lavar a roupa suja em público, o desejo de manter a unidade ostensiva). Uma cultura fechada sobrecarrega a equipe e se torna um momento decisivo de motivação. Mas os próprios valores e normas, se necessário, são ajustados conscientemente.

Uma cultura fraca praticamente não contém valores e normas corporativas. Cada elemento da organização tem o seu próprio, e muitas vezes contraditório aos outros. As normas e valores de uma cultura fraca são facilmente passíveis de influência interna e Influência externa e mudar sob sua influência. Tal cultura separa os participantes da organização, opõe-os uns aos outros, complica o processo de gestão e acaba levando ao seu enfraquecimento.

Uma cultura forte está aberta a influências internas e externas. Abertura implica abertura e diálogo entre todos os participantes, organizações e pessoas de fora. Ela assimila ativamente tudo de melhor, não importa de onde venha, e com isso só se torna mais forte.

Deve-se ter em mente que uma cultura forte, como uma fraca, pode ser eficaz em uma e ineficaz em outra.

Vamos dar uma olhada em alguns dos tipos mais conhecidos de culturas organizacionais.

W. Hall oferece o alfabeto (ABC) da cultura corporativa, onde:

A - artefatos e etiqueta (nível superficial). Elementos visíveis específicos da cultura, como linguagem, forma de saudação, vestimenta, localização física (espaços abertos ou fechados);

B - comportamento e ações (nível mais profundo). Padrões estáveis ​​e estereótipos de comportamento, incluindo métodos de tomada de decisão por indivíduos, organização do trabalho em equipe e atitude diante de problemas;

C. Handy desenvolveu uma tipologia de culturas gerenciais. Ele atribuiu a cada um dos tipos o nome do deus olímpico correspondente.

A cultura do poder, ou Zeus. Seu ponto essencial é o poder pessoal, cuja fonte é a posse de recursos. As organizações que professam tal cultura têm uma estrutura rígida, alto grau de centralização da gestão, poucas regras e procedimentos, suprimem a iniciativa dos funcionários, exercem um controle rígido sobre tudo. O sucesso aqui é predeterminado pelas qualificações do gerente e pela identificação oportuna de problemas, o que permite tomar e implementar decisões rapidamente. Essa cultura é típica de estruturas comerciais jovens.

Cultura de papéis, ou cultura de Apolo. É uma cultura burocrática baseada em um sistema de regras e regulamentos. Caracteriza-se por uma distribuição clara de funções, direitos, deveres e responsabilidades entre os colaboradores da gestão. É inflexível e dificulta a inovação, por isso é ineficaz diante da mudança. A fonte de poder aqui é a posição, não as qualidades pessoais do líder. Essa cultura de gestão é inerente a grandes corporações e agências governamentais.

A cultura da tarefa, ou a cultura de Atena. Essa cultura é adaptada à gestão em condições extremas e situações em constante mudança, então o foco aqui está na velocidade de resolução de problemas. Baseia-se na cooperação, desenvolvimento coletivo de ideias e valores compartilhados. A base do poder é o conhecimento, a competência, o profissionalismo e a posse de informações. Este é um tipo de cultura de gestão transitória que pode evoluir para uma das anteriores. É característico de organizações de design ou empreendimento.

Ao mesmo tempo, muitas ideias práticas para desenvolver a cultura de uma organização e criar nela um clima favorável são bastante simples e eficazes. Assim, a inimizade interna que está dilacerando os coletivos de trabalho é, infelizmente, um problema internacional. Está associado a disputas, estresse. Onde o micróbio do conflito civil se instalou, via de regra, o microclima não é o mesmo, a produtividade do trabalho não é a mesma.

O que os psicólogos japoneses não usaram para livrar as equipes de paixões desnecessárias! Mas todos os métodos utilizados (música clássica calma, papéis de parede pintados em cores alegres, fornecendo ar com agradáveis ​​​​aditivos aromáticos às salas de trabalho) revelaram-se impotentes: a tensão nas equipes não foi totalmente eliminada. E então nasceu uma ideia simples - colocar um cachorro fofo e afetuoso entre as mesas. Disputas como se fossem removidas à mão, as pessoas pareciam ter sido substituídas.

Demanda sem oferta é impensável no Japão. Um novo tipo de serviço pago foi formado imediatamente no país - o aluguel de animais de estimação. Além do cachorro, você pode pedir um gato, um papagaio ou até um porco nos pontos de aluguel. Não importa o fator tempo: leve o animal pelo menos um dia, pelo menos um mês, o principal é pagar. As taxas de aluguel são bastante altas - para um cachorro emprestado por três dias, você precisa desembolsar 300.000 ienes (cerca de US $ 3.000). Porém, os japoneses não consideram de forma alguma que estão sendo supostamente roubados, percebendo que não é tão fácil criar um cão brincalhão e sociável que de bom grado e sem caprichos cumprirá os comandos de estranhos. E sim, é difícil de manter. Por isso, antes de alugar um animal para a força de trabalho, o representante da empresa certifica-se de que o cão ou gato nas novas instalações será devidamente tratado.

Ao mesmo tempo, a cultura organizacional se transforma em uma espécie de utopia, quando ideias desejáveis ​​são apresentadas como realidade, que na realidade é completamente diferente. Nem sempre a cultura organizacional pode ser considerada um fator fundamental na gestão, e o significado que os gestores associam à palavra “cultura” não pode ser colocado nela.

A razão para equívocos sobre a cultura organizacional está na superfície. É sempre lisonjeiro considerar sua organização uma empresa aberta e voltada para o cliente, acreditando que essas duas qualidades positivas são características dela. Freqüentemente, essas ideias são irrealistas, não refletem o estado real das coisas. Aparentemente, os gerentes não sabem bem o que seus funcionários pensam e talvez não queiram saber.

Em termos funcionais, a cultura organizacional ajuda a resolver as seguintes tarefas:

• coordenação por meio de procedimentos e regras de conduta estabelecidos;
• motivação, concretizada ao explicar aos colaboradores o significado do trabalho realizado;
• criação de perfil, que permite obter uma diferença característica de outras organizações;
• atrair pessoal, promovendo as vantagens de sua organização.

Em princípio, a cultura organizacional é capaz de implementar as funções listadas e outras, mas nem todos têm o potencial adequado. Muitas empresas possuem uma cultura corporativa que não só dificulta a conquista do sucesso econômico, como também não permite que se reconheçam e usem suas capacidades no interesse da empresa.

Para avaliar a eficácia do sistema de gestão (e consequentemente a eficácia da cultura organizacional), cujo objetivo final é a criação e venda de produtos (obras, serviços) no mercado, pode ser utilizado integralmente o indicador de eficiência de recursos. Trata-se de um indicador modificado de produtividade de recursos, que leva em conta, entre outros fatores, as relações financeiras e creditícias de mercado e os processos inflacionários.

Além do principal indicador generalizador de desempenho, para uma avaliação mais completa da cultura organizacional, vários indicadores auxiliares devem ser utilizados, como o nível de relações laborais, o padrão de gestão, o grau de estabilidade do pessoal, etc.