O que é cultura organizacional. Cultura organizacional da empresa

A cultura organizacional é a base do potencial vital da organização. Características das relações entre as pessoas, normas e princípios estáveis ​​​​de vida e atividades da organização, padrões de comportamento positivo e negativo e muito mais relacionado a valores e normas são importantes para uma gestão eficaz. Se podemos dizer que uma organização tem uma “alma”, então essa alma é a cultura organizacional.

As pessoas são os portadores da cultura organizacional. Porém, em organizações com uma cultura organizacional estabelecida, ela meio que se separa das pessoas e se torna um fator da organização, uma parte dela que tem influência ativa sobre os membros da organização, modificando seu comportamento de acordo com as normas e valores que formam sua base.

Uma vez que a cultura organizacional não tem uma manifestação pronunciada, o seu estudo tem uma certa especificidade. Desempenha um papel muito importante na vida da organização e deve ser alvo de muita atenção por parte da gestão.

Na literatura moderna, existem algumas definições de cultura organizacional. A cultura organizacional é muitas vezes interpretada como a filosofia e a ideologia de gestão aceita pela maioria da organização,orientações de valor, crenças, expectativas, disposições e normas relacionamentos e interações subjacentes dentro e fora da organização.

Cultura organizacional é um conjunto dos pressupostos mais importantes aceitos pelos membros da organização e expressos nos valores declarados pela organização que dão às pessoas diretrizes para seus comportamentos e ações. Essas orientações de valores são transmitidas aos indivíduos por meio dos meios "simbólicos" do ambiente espiritual e material intraorganizacional.

Ao estudar a experiência de organizações líderes, o seguinte pode ser distinguido as principais características de uma cultura organizacional desenvolvida , que formam um certo conjunto de objetivos principais para eles:

a missão da organização (filosofia geral e política”;

objetivos básicos da organização;

Código de Conduta.

Esses três elementos obrigatórios da cultura organizacional em diferentes organizações podem ser apresentados de maneiras diferentes.

Na cultura organizacional geral, distinguem-se a cultura organizacional subjetiva e a cultura organizacional objetiva.

Cultura organizacional subjetiva vem dos padrões de suposições, crenças e expectativas compartilhadas pelos funcionários, bem como da percepção do grupo sobre o ambiente organizacional com seus valores, normas e papéis que existem fora do indivíduo. Isso inclui vários elementos de "simbolismo", especialmente sua parte "espiritual": heróis da organização, mitos, histórias sobre a organização e seus líderes, tabus organizacionais, ritos e rituais, percepção da linguagem de comunicação e slogans.

A cultura organizacional subjetiva serve como base para a formação cultura de gestão, aqueles. estilos de liderança e resolução de problemas pelos líderes, seu comportamento em geral. Isso cria uma distinção entre culturas organizacionais aparentemente semelhantes.

cultura organizacional objetiva geralmente associado ao ambiente físico criado pela organização: o próprio edifício e seu design, localização, equipamentos e móveis, cores e quantidade de espaço, comodidades, refeitório, salas de recepção, estacionamentos e os próprios carros. Tudo isso reflete em certa medida os valores aos quais esta organização adere.

Embora ambos os aspectos da cultura organizacional sejam importantes, o aspecto subjetivo cria mais oportunidades para encontrar semelhanças e diferenças entre as pessoas e entre as organizações.

Existem muitas abordagens para identificar vários atributos que caracterizam e identificam uma determinada cultura, tanto no nível macro quanto no micro. Assim, F. Harris e R. Moran (1991) sugerem considere uma cultura organizacional específica com base em dezcaracterísticas :

consciência de si mesmo e de seu lugar na organização (algumas culturas valorizam a ocultação de seus humores internos pelo funcionário, outras incentivam sua manifestação externa; em alguns casos, a independência e a criatividade se manifestam por meio da cooperação e, em outros, por meio do individualismo);

sistema de comunicação e linguagem de comunicação (o uso da comunicação oral, escrita, não verbal varia de grupo para grupo, de organização para organização; jargões, abreviaturas, gestos variam dependendo do setor, filiação funcional e territorial das organizações);

aparência, vestimenta e apresentação de si mesmo no trabalho aqueles(uma variedade de uniformes e macacões, estilos de negócios, limpeza, cosméticos, penteados, etc. confirmam a presença de muitas microculturas);

o que e como as pessoas comem, hábitos e tradições neste último(organização de refeições para os colaboradores, incluindo a presença ou não desses locais na empresa; as pessoas trazem consigo alimentos ou visitam o refeitório dentro ou fora da organização; subsídio de alimentação; frequência e duração das refeições; se os colaboradores de diferentes níveis comem juntos ou separadamente, etc.);

consciência do tempo, atitude em relação a ele e seu uso (grau de rigor e relatividade do tempo entre os funcionários; cumprimento do horário e incentivo a ele; uso monocrônico ou policrônico do tempo);

relacionamentos entre pessoas (por idade e sexo, status e poder, sabedoria e inteligência, experiência e conhecimento, posto e protocolo, religião e cidadania, etc.; grau de formalização das relações, apoio recebido, formas de resolver conflitos);

valores (como um conjunto de diretrizes no que é Multar e tal Seriamente) E normas (como um conjunto de suposições e expectativas em relação a um determinado tipo de comportamento) - o que as pessoas valorizam em sua vida organizacional (seu cargo, cargos ou trabalho em si, etc.) e como esses valores são mantidos;

crença em algo e atitude ou disposição em relação a algo (a crença na liderança, no sucesso, na própria força, na assistência mútua, no comportamento ético, na justiça, etc.; atitude para com colegas, clientes e concorrentes, para com o mal e a violência, a agressão, etc.; a influência da religião e da moral );

ética de trabalho e motivação (atitude perante o trabalho e responsabilidade no trabalho; divisão e substituição do trabalho; limpeza do local de trabalho; qualidade do trabalho; hábitos de trabalho; avaliação e remuneração do trabalho; relações homem-máquina; trabalho individual ou em grupo; promoção no trabalho). As características acima cultura organizacional tomadas em conjunto refletem e dão sentido ao conceito de cultura organizacional.

A formação da cultura organizacional, seu conteúdo e seus parâmetros individuais são influenciados por uma série de fatores do ambiente externo e interno. O ambiente interno de uma organização é a parte do ambiente externo que está dentro da organização. Tem um impacto permanente e mais direto no funcionamento da organização. O ambiente interno, por assim dizer, é completamente permeado pela cultura organizacional

Em todas as fases do desenvolvimento de uma organização, a cultura gerencial de seu líder (sua fé pessoal, valores e estilo) pode determinar em grande parte a cultura da organização.(Tabela 1.1).

Tabela 1.1

Duas abordagens para a formação da cultura organizacional por líderes

cultura administrativa	variáveis ​​organizacionais	cultura empreendedora
De fora	Sistema de controle	De dentro
Proprietário do processo	Relações Imobiliárias	Dono da propriedade
Esperando o momento	Atitude de oportunidade	Lidera a pesquisa
racional-lógico	Resolução de problemas prioritários	intuitivo
Centralização	Delegação de autoridade	Descentralização
hierárquico	Estrutura organizacional	Rede
"adulto" - "criança"	Relações de subordinação	"adulto" - "criança"
Por organização	Foco organizacional	por pessoa
Redução de custos	estratégia de produção	Diferenciação da produção
Desempenho	Objetivos principais	Eficiência
Sistêmico	Abordagem de gestão	situacional
Integrações	O trabalho é desenhado a partir das posições	autonomia
De acordo com as regras	Conclusão do trabalho	Criativo
Modificação	Mudanças em andamento	Radical
Faça a coisa Certa	curso de ação fundamental	Faça a coisa Certa

Em grande medida, a influência do líder na formação da cultura se manifesta se ele for uma personalidade forte (pronunciada cultura gerencial).

Liderança - um componente importante da liderança, ou seja, a capacidade de influenciar as pessoas, incentivá-las a agir para atingir o objetivo. Ser gerente não significa liderança automática. Em um departamento científico, muitas vezes o líder é um funcionário que propõe novas ideias e conceitos, e o líder lida principalmente com questões organizacionais. A tarefa do líder é se tornar não um líder formal, mas um verdadeiro líder. Isso aumenta as qualidades organizacionais informais da unidade, a eficiência de seu trabalho. A combinação mais bem-sucedida: o líder é um líder e um bom gerente.

Um gerente tem uma série de requisitos profissionais. . Entre eles:

conceitualidade (deve conhecer bem as atividades de sua unidade como um todo, ter habilidades de planejamento estratégico);

consciência plena (ele deve conhecer as capacidades de sua unidade, órgãos superiores e inferiores, organizações relacionadas, bem como o nível de profissionalismo e qualidades empresariais de seus funcionários);

analiticidade (capacidade de diagnosticar um problema e aplicar vários métodos de análise para resolvê-lo);

perseverança e metodismo na consecução do objetivo;

eficiência;

a capacidade de expor e transmitir claramente as suas ideias;

sociabilidade (capacidade de construir relacionamentos dentro e fora da organização);

um certo nível de conhecimento não apenas em sua profissão, mas também em assuntos relacionados.

A base de qualquer organização é a cultura, que não apenas distingue uma organização da outra, mas também determina significativamente o sucesso de seu funcionamento e sobrevivência. Na literatura dos últimos anos, você pode encontrar muitas definições diferentes de cultura organizacional. R. Rüttinger usa o conceito geral de cultura como uma espécie de sistema voltado para a produção de valores materiais e a percepção de eventos, imagens de sentimentos e padrões de comportamento. R. L. Krichevsky define a cultura da organização levando em consideração os valores nos quais ela se baseia. V.V.Glukhov define cultura como um conjunto de normas, condições e valores escolhidos, criados e compartilhados pela equipe com o objetivo de integração interna e adaptação às condições externas.

Na prática russa, a cultura organizacional é considerada um fenômeno abrangente que afeta diretamente a vida da organização como um todo e desempenha nela uma série de valores funcionais no campo da gestão de pessoas e no campo da formação da empresa relações com o meio externo.

Existem duas funções principais da cultura organizacional: 1) adaptação ou sobrevivência no ambiente externo; 2) integração interna. Cultura organizacional desempenha um papel fundamental nessas funções. O processo de adaptação externa e sobrevivência está associado à busca da organização por seu nicho de mercado e adaptação ao ambiente externo em constante mudança. Nesse processo, são resolvidas questões relacionadas às tarefas executadas, métodos de tomada de decisão, reações a acertos e insucessos, etc. Superando as dificuldades de adaptação externa, a organização aprende a sobreviver.

O resultado desse aprendizado são representações consistentes:

sobre a missão e estratégia (definir a missão da organização e as suas principais tarefas, escolher uma estratégia para cumprir esta missão);

metas (estabelecimento de metas específicas, obtenção de acordo sobre as metas);

meios (métodos utilizados para atingir os objetivos, chegar a um acordo sobre os métodos utilizados, decisões sobre a estrutura organizacional, sistemas de incentivo e subordinação);

controle (estabelecimento de critérios para medir os resultados alcançados por um indivíduo e grupos, criação de um sistema de informação);

correções (tipos de ações necessárias em relação a indivíduos e grupos que não concluíram tarefas).

A cultura organizacional inclui os seguintes componentes:

1) visão de mundo que orienta as ações dos membros da organização em relação aos demais funcionários e seus clientes e concorrentes;

2) valores culturais que dominam a organização, como “qualidade do produto” ou “liderança com valor agregado”, símbolos e mitologia;

3) normas de comportamento que refletem valores dominantes de forma proibitiva, recomendatória ou prescritiva;

4) características do comportamento das pessoas na organização, expressas em rituais e cerimônias, na linguagem utilizada na comunicação, bem como em comportamentos específicos.

Muitos componentes da cultura organizacional são difíceis de detectar para alguém de fora, mas cada um novo empregado passa pelo procedimento de conhecer as normas adotadas na organização. Freqüentemente, um funcionário mais experiente o familiariza detalhadamente com o que e como fazer, com quem entrar em contato com certas questões, como concluir com sucesso uma determinada tarefa.

Os componentes culturais listados são distribuídos por níveis. Segue abaixo a descrição de cada um deles:

1. O nível menos detectável e mais profundo é a operadora mundial visão, ou seja, um conjunto de ideias sobre o mundo que nos rodeia, a natureza da sociedade. Está associado à etnia cultura religiosa. Atualmente, o conceito de ética empresarial protestante, segundo o qual uma pessoa é obrigada a trabalhar duro e ser modesta na vida cotidiana, assumir pessoalmente a responsabilidade por todos os seus sucessos e fracassos, etc., tornou-se firmemente estabelecido em circulação e está sendo ativamente estudado.

Visões contrastantes são características da cultura empresarial de alguns países asiáticos, onde o principal não é a eficiência pessoal, mas o cargo ocupado.

2. O próximo nível são os valores culturais aceitos membros da organização. Em algumas organizações, os funcionários estão focados principalmente em ganhar dinheiro, em outras, as inovações tecnológicas e o desenvolvimento da organização são considerados mais importantes. Os valores culturais de uma organização incluem dizer símbolos, obras de arte, objetos físicos e mitologia organizacional.

3. O próximo nível são as normas. São mais variáveis ​​que os preços valores, em parte porque são mais fáceis de registrar e compreender do que os valores. Existem três formas principais de normas de cultura organizacional: proibitivas, indicando comportamento inaceitável dos funcionários da organização; recomendatória, definindo o comportamento desejado dos colaboradores, e prescritiva, caracterizando com precisão os comportamentos obrigatórios na organização.

O cumprimento das normas da vida organizacional é regulado por várias sanções.

4. Conformidade ou não conformidade com a organização interna as normas são refletidas e descritas na forma de certos padrões de comportamento em várias situações que são importantes para a organização. Para analisar esse nível de cultura, é importante observar as seguintes características do comportamento dos líderes da organização: -elementos da situação que são observados e controlados pelos líderes. Isso é muito importante para a formação da cultura da organização. Prestar atenção a algo sistematicamente é um sinal poderoso para os subordinados sobre o que é importante e o que se espera deles;

Métodos de resposta da chefia a incidentes;

Métodos de treinamento de subordinados, consultando-os;

Critérios de promoção e promoção. promoções;

Eles podem ou não ser merecidos. Demonstrar o privilégio que um funcionário merece pode ajudar muito a moldar o comportamento do funcionário. Alguns autores consideram o sistema de recompensas e punições o mais importante para a formação da cultura organizacional; \

Critérios de seleção, contratação, promoção e desligamento da organização. As idéias dos gerentes sobre os critérios] os valores dos funcionários afetam a seleção de pessoal, pois: | a organização tem mais chances de conseguir novos funcionários que atendam aos critérios desenvolvidos. Mais frequentemente do que outros, os funcionários que se desviam dos padrões culturais aceitos na organização deixam a organização;

A participação dos líderes nas cerimônias permite que os subordinados classifiquem subjetivamente esses eventos em ordem de importância. ";

Cada cultura organizacional é caracterizada por um conjunto específico de temas básicos que se refletem na visão de mundo e nos componentes subseqüentes.

Existem muitas abordagens para destacar os temas básicos que caracterizam e identificam uma determinada cultura organizacional. Assim, F. Harris e R. Moran se propõem a considerar; cultura organizacional baseada em dez características:

Consciência de si mesmo e de seu lugar na organização. Algumas culturas valorizam a ocultação de seus sentimentos íntimos pelo trabalhador, outras

Incentive sua manifestação externa;

Sistema de comunicação e linguagem de comunicação: a comunicação oral, escrita e não verbal é diferente em diferentes grupos; jargão, abreviaturas, gestos variam dependendo do setor, afiliação funcional e territorial das organizações;

Aparência, vestimenta e apresentação no trabalho: variedade de uniformes, estilos de negócios, limpeza, cosméticos, penteados, etc. confirmar a presença de múltiplas microculturas;

O que e como as pessoas comem, hábitos e tradições nesta área;

Consciência do tempo, atitude perante o mesmo e a sua utilização: grau de rigor e relatividade do tempo entre os colaboradores, cumprimento do horário e incentivo para tal;

Relações entre as pessoas por idade, gênero, status de poder, inteligência, experiência e conhecimento, grau de formalização das relações, formas de resolução de conflitos;

Valores como um conjunto de diretrizes sobre o que é bom e o que é ruim, normas como um conjunto de suposições e expectativas em relação a um determinado tipo de comportamento;

Fé em algo e atitude ou disposição para algo: fé na liderança, no sucesso, na própria força, na ajuda mútua, no comportamento ético, na justiça, na atitude para com os colegas e concorrentes, para com o mal e a violência, a agressão, a influência da religião e da moralidade;

O processo de desenvolvimento e aprendizagem dos funcionários;

Ética de trabalho e motivação.

Likert acredita que os tópicos-chave para entender as especificidades da cultura organizacional são os seguintes tópicos: gerencial, relacionamento, motivação (métodos e formas de motivar os funcionários), comunicação (esquemas básicos para a disseminação vertical ou horizontal de informações em uma organização), interação (características das relações com os funcionários), tomada de decisão (estilo preferido de tomada de decisão), metas (uma forma de estabelecer e manifestar as metas da organização), controle (funções de controle).

Como resultado da medição desses parâmetros, Likert propõe atribuir a cultura organizacional a um ou outro tipo, definida por meio dos conceitos de poder. Assim, o tema do poder ganha importância na vida organizacional.

Os slogans, mesmo que sejam extraordinariamente simplistas, geralmente dão uma boa ideia de quais valores centrais uma organização apresenta ou qual impressão ela procura impressionar os outros.

As lendas refletem a história da organização. Eles são baseados nas mudanças que ocorrem na empresa, transmitem orientações de valor herdadas de forma codificada e contribuem para o desenvolvimento de novas culturas. As histórias passadas de uma para outra, muitas vezes de forma oculta, refletem a tensão que surge da colisão de diferentes orientações de valor e atitudes fundamentais não identificadas.

Em geral, lendas e histórias não apenas informam sobre situações de vida que aconteceram, mas também servem como uma válvula para reduzir a tensão, o que é quase impossível sem alterar as condições fundamentais.

Às vezes, o subtexto dos processos de negócios pode não ser uma solução real para os problemas, mas jogos e manobras que às vezes são realizados por anos e com dedicação total tanto entre funcionários individuais quanto entre departamentos e divisões inteiras da organização. Tais jogos, jogados quase inconscientemente, em um exame mais atento, muitas vezes têm um significado simples. O objetivo desses jogos costuma ser esclarecer a relação de poder. Do ponto de vista psicológico, em todos estes jogos existem três papéis pré-determinados, nomeadamente "vítima", "perseguidor" e "salvador".

Os jogos destrutivos são praticamente um mecanismo que permite realizar papéis psicológicos subconscientes, para se estabelecer e se fortalecer. Identificar a presença de jogos requer um insight psicológico sólido, que os funcionários de uma determinada organização, via de regra, não possuem em grau suficiente. Além disso, não se trata apenas de reconhecer o próprio fato do jogo, mas também de avaliar que lugar essas manobras ocupam no volume total da cooperação, que normas não oficiais, que conceito da própria organização elas expressam e ao mesmo tempo formam.

EM Vida cotidiana os rituais de organização cumprem uma dupla função: podem fortalecer a estrutura da empresa e, por outro lado, ao obscurecer Verdadeiro significado ações cometidas - para enfraquecer. Em casos positivos, os rituais são encenações de obras de fundamental importância. Rituais simbolizam crenças jogando Papel essencial na empresa. Em combinação com eventos marcantes, os rituais destacam direta e indiretamente a imagem da empresa e as orientações de valor que a dominam.

Os rituais de reconhecimento demonstram quais são os interesses da organização, o que é recompensado e o que é celebrado solenemente. No caso negativo, perde-se a relação entre rituais e orientações de valor. Os rituais se transformam em uma formalidade desnecessária, afetada e ridícula, com a ajuda da qual tentam matar o tempo, evitar tomar decisões, evitar conflitos e confrontos, retratar algo um diante do outro.

A linguagem é uma característica importante da cultura de uma organização. Afinal, é com sua ajuda que a cultura se transmite e se forma. Para analisar as manifestações linguísticas, é importante responder às seguintes questões: o que parece importante, o que move um indivíduo; como a conversa é conduzida, que tom é dado; quais conceitos aparecem regularmente; quais frases repetitivas são usadas; o que não é dito, quais são os tabus, que distorções na percepção da realidade se escondem atrás deles; em que situações as generalizações são realizadas; quando a realidade é mal interpretada, o que eles querem alcançar ou evitar ao fazê-lo; com qual modelo tácito do mundo eles trabalham nesta organização; que ideias sobre si mesmo e sobre os outros estão escondidas por trás de certas afirmações.

1. Considerar as organizações como comunidades com entendimento comum seus objetivos, significados e lugares, seus valores e comportamentos, deram vida ao conceito de cultura organizacional. Cultura organizacional - são "ideias, valores, crenças, expectativas, atitudes e normas filosóficas e ideológicas que unem a organização em um todo único e são compartilhados por seus membros". Esta é a atmosfera dominante que reina na organização.

A cultura dá sentido às ações das pessoas. Portanto, só é possível mudar algo na vida das pessoas se esse fenômeno significativo for levado em consideração. A cultura é formada ao longo de anos e décadas, por isso é inercial e conservadora. E muitas inovações não criam raízes apenas porque contradizem as normas e valores culturais dominados pelas pessoas.

A cultura organizacional é um sistema de significado adquirido transmitido por meio da linguagem natural e outras meios simbólicos, que desempenham funções representativas, diretivas e afetivas e são capazes de criar um espaço cultural e um sentido especial da realidade.

Ao adquirir experiência individual e pessoal, os funcionários formam, mantêm e mudam seus sistemas semânticos, que refletem suas atitudes em relação a vários fenômenos - missão da organização, planejamento, política motivacional, produtividade, qualidade do trabalho, etc. Esses sistemas de coordenadas não são óbvios e raramente coincidem totalmente com os objetivos declarados, mas muitas vezes determinam o comportamento em maior extensão do que os requisitos e regras formais. O que um gerente ou qualquer membro de uma organização faz é em grande parte uma função da totalidade de suas ideias sobre o mundo ao seu redor. Em casos extremos, esses sistemas coordenados trabalham contra os objetivos organizacionais e, ao expandir ou limitar o leque de capacidades comportamentais e cognitivas dos funcionários, reduzem a eficácia da atividade coletiva.

Assim, a cultura organizacional define um certo sistema de coordenadas que explica por que a organização funciona dessa maneira e não de outra. A cultura organizacional pode suavizar amplamente o problema de harmonizar os objetivos individuais com o objetivo geral da organização, formando um espaço cultural, que inclui os valores, normas e modelos comportamentais compartilhados por todos os funcionários.

Em um sentido amplo, a cultura é um mecanismo de reprodução da experiência social que ajuda as pessoas a viver e se desenvolver em um determinado ambiente climático, geográfico ou social, mantendo a unidade e a integridade de sua comunidade. Claro, a necessidade de reproduzir a experiência social adquirida e emprestada também é relevante para a organização. Porém, até recentemente, os processos de formação da cultura organizacional ocorriam de forma espontânea, sem atrair a atenção nem dos sujeitos do poder organizacional nem dos pesquisadores.

Conforme já apontado, a cultura organizacional é entendida como um conjunto de normas, regras, costumes e tradições compartilhadas e aceitas pelos colaboradores da organização. É bastante óbvio que, se a cultura de uma organização for consistente com seu propósito geral, ela pode se tornar um fator importante eficiência organizacional. Portanto, as organizações modernas veem a cultura como uma ferramenta estratégica poderosa para orientar todos os departamentos e indivíduos em direção a objetivos comuns, mobilizar a iniciativa dos funcionários e garantir uma interação produtiva. Em outras palavras, podemos falar sobre cultura organizacional apenas quando a alta administração demonstra e aprova um determinado sistema de pontos de vista, normas e valores que direta ou indiretamente contribuem para a implementação objetivos estratégicos organizações. Na maioria das vezes, as empresas desenvolvem uma cultura que incorpora os valores e comportamentos de seus líderes. Nesse contexto cultura organizacional pode ser definido como um conjunto de normas, regras, costumes e tradições que são apoiados pelo sujeito do poder organizacional e definem o quadro geral para o comportamento dos funcionários, consistente com a estratégia da organização.

A cultura organizacional inclui não apenas normas e regras globais, mas também os regulamentos atuais de atividade. Pode ter características próprias, dependendo do tipo de atividade, forma de propriedade, posição no mercado ou na sociedade. Nesse contexto, podemos falar da existência de culturas organizacionais burocráticas, empreendedoras, orgânicas e outras, bem como cultura organizacional em determinadas áreas de atividade, por exemplo, ao trabalhar com clientes, funcionários e assim por diante.

As pessoas são os portadores da cultura organizacional. No entanto, em organizações com uma cultura organizacional bem estabelecida, parece separar-se das pessoas e tornar-se um atributo da organização, uma parte dela que tem um impacto ativo nos colaboradores, modificando o seu comportamento de acordo com as normas e valores ​que formam sua base.

Uma vez que a cultura desempenha um papel muito importante na vida de uma organização, deve ser objeto de muita atenção da liderança. A gestão de grandes organizações dispõe de recursos e meios suficientes para influenciar na formação e desenvolvimento da cultura organizacional, mas nem sempre tem conhecimento suficiente de como analisá-la e mudá-la na direção desejada.

2. Analisando a estrutura da cultura organizacional, E. Shein distingue seus três níveis: superficial, interno e profundo. Aprender sobre a cultura organizacional começa com superficial nível, incluindo tais características organizacionais externas como os produtos ou serviços fornecidos pela organização, a tecnologia utilizada, a arquitetura das instalações de produção e escritórios, o comportamento observado dos trabalhadores, comunicação em linguagem formal, slogans, etc. Nesse nível, coisas e fenômenos são fáceis de detectar, mas nem sempre decifráveis ​​e interpretáveis ​​em termos de cultura organizacional.

Aqueles que tentam entender a cultura organizacional mais profundamente afetam seu segundo nível interno. Nesse nível, os valores e crenças compartilhados pelos membros da organização são examinados de acordo com a medida em que esses valores se refletem em símbolos e linguagem. A percepção de valores e crenças é consciente e depende do desejo das pessoas. Os pesquisadores geralmente se limitam a esse nível, pois o próximo nível é quase intransponível.

O terceiro nível, profundo, inclui suposições básicas que são difíceis de entender mesmo para os membros da organização sem foco especial nesta questão. Essas premissas ocultas e tidas como certas guiam o comportamento das pessoas, ajudando-as a perceber os atributos que caracterizam a cultura organizacional.

Alguns pesquisadores oferecem uma estrutura mais detalhada da cultura organizacional, destacando seus seguintes componentes:

1. Visão de mundo - ideias sobre o mundo que nos rodeia, a natureza do homem e da sociedade, que orientam o comportamento dos membros da organização e determinam a natureza das suas relações com outros empregados, clientes, concorrentes, etc. A cosmovisão está intimamente relacionada com as características da socialização do indivíduo, sua cultura étnica e crenças religiosas.

Diferenças significativas nas visões de mundo dos trabalhadores impedem seriamente sua cooperação. Nesse caso, há espaço para contradições e conflitos intraorganizacionais significativos. Ao mesmo tempo, é muito importante entender que é muito difícil mudar radicalmente a visão de mundo das pessoas, e esforços significativos são necessários para alcançar algum entendimento mútuo e aceitação das posições de pessoas com diferentes visões de mundo. A visão de mundo de um indivíduo é difícil de expressar em formulações verbais claras, e nem todos são capazes de explicar os princípios básicos subjacentes ao seu comportamento. E para entender a visão de mundo de alguém, às vezes é preciso muito esforço e tempo para ajudar uma pessoa a explicar as coordenadas básicas de sua visão de mundo.

2. valores organizacionais, aqueles. objetos e fenômenos da vida organizacional, essenciais, significativos para a vida espiritual dos trabalhadores. Os valores atuam como um elo entre a cultura da organização e o mundo espiritual do indivíduo, entre o ser organizacional e o individual. Os valores pessoais são refletidos na consciência na forma de orientações de valor, que também incluem uma ampla gama de valores sociais reconhecidos por uma pessoa, mas nem sempre aceitos por ela como seus próprios objetivos e princípios. Portanto, é possível tanto um reflexo incompleto e inadequado dos valores pessoais na consciência quanto uma orientação em termos de consciência para valores que não são motivos reais de comportamento. Os valores podem ser mantidos mesmo que haja mudanças significativas de pessoal na organização. Ao mesmo tempo, pode ocorrer uma certa mudança de valores, que também afetará o comportamento dos membros da organização. Os valores organizacionais estão intimamente relacionados com mitologia organizacional, expresso em um sistema de histórias, mitos e até anedotas, que contém alguma característica respeitável de qualquer membro da organização, que o distingue de muitos outros.

3. estilos de comportamento, caracterizando os funcionários de uma determinada organização. Também inclui rituais e cerimônias específicas, a linguagem usada na comunicação e símbolos, que têm um significado especial para os membros desta organização. Um elemento importante pode ser qualquer personagem com características, em o mais alto grau valioso para esta cultura e servindo como um modelo de comportamento para os funcionários. O comportamento dos funcionários é corrigido com sucesso por uma variedade de medidas de treinamento e controle, mas somente se os novos padrões de comportamento não entrarem em conflito com os componentes da cultura organizacional descritos acima.

4. Normas - um conjunto de exigências formais e informais impostas pela organização em relação aos seus empregados. Podem ser universais e privados, imperativos e indicativos, e visam manter e desenvolver a estrutura e as funções da organização. As normas incluem as chamadas regras do jogo, que o recém-chegado deve dominar no processo de tornar-se membro da organização.

5. clima psicológico em uma organização que uma pessoa encontra ao interagir com seus funcionários. O clima psicológico é a atmosfera espiritual predominante e relativamente estável que determina o relacionamento dos membros da equipe entre si e com o trabalho.

Nenhum desses componentes sozinho pode ser identificado com a cultura da organização. No entanto, tomados em conjunto, eles podem fornecer um quadro bastante completo da cultura organizacional.

Muitos componentes da cultura são difíceis de detectar para um estranho. Você pode passar várias semanas em uma organização e ainda não entender os princípios fundamentais da cultura que regem as ações das pessoas. Cada funcionário, chegando à organização, passa por um determinado procedimento de socialização organizacional, durante o qual, mês a mês, compreende todas aquelas menores nuances que juntas formam a cultura organizacional.

3. Existem muitas abordagens para a análise do lado do conteúdo de uma determinada cultura organizacional. F. Harris e R. Moran propuseram identificar dez características significativas inerentes a qualquer cultura organizacional:

1. Compreender a si mesmo e seu lugar na organização(em algumas culturas, valoriza-se a contenção e ocultação por parte do trabalhador dos seus estados de espírito e problemas, noutras, encoraja-se a abertura, o apoio emocional e a manifestação externa das suas experiências; em alguns casos, a criatividade manifesta-se através da cooperação, e noutras - pelo individualismo).

2. Sistema de comunicação e linguagem de comunicação(uso oral, escrito, comunicação não verbal, "lei do telefone" e abertura de comunicação varia de organização para organização:

jargão profissional, abreviações, linguagem corporal é específico para organizações de vários setores, afiliação funcional e territorial de organizações).

3. Aparência, vestimenta e autoimagem no trabalho(uma variedade de uniformes, estilos de negócios, normas de uso de cosméticos, perfumes, desodorantes, etc., indicando a existência de muitas microculturas).

4. Hábitos e tradições associados à recepção e variedade de alimentos(como são organizadas as refeições dos colaboradores da organização, incluindo a presença ou ausência de cantinas e bufetes; a participação da organização no pagamento das despesas com alimentação; a frequência e duração das refeições; refeições conjuntas ou separadas para colaboradores com diferentes estatutos organizacionais , etc).

5. Consciência do tempo, atitude em relação a ele e seu uso(percepção do tempo como recurso mais importante ou perda de tempo, cumprimento ou violação constante dos parâmetros de tempo das atividades organizacionais).

6. Relações entre pessoas(Influência em relações interpessoais características como idade, sexo, nacionalidade, status, quantidade de poder, educação, experiência, conhecimento, etc.; conformidade com requisitos formais de etiqueta ou protocolo; o grau de formalização das relações, o apoio recebido, as formas aceitas de resolução de conflitos).

7. Valores e normas(os primeiros são conjuntos de ideias sobre o que é bom e o que é mau; os últimos são um conjunto de suposições e expectativas sobre um determinado tipo de comportamento).

8. panorama(crença/falta de fé em: justiça, sucesso, força própria, liderança; atitude de ajuda mútua, de comportamento ético ou indigno, crença na punibilidade do mal e no triunfo do bem, etc.).

9. Desenvolvimento e autorrealização de um funcionário(desempenho irrefletido ou consciente do trabalho; confiança na inteligência ou força; circulação livre ou limitada de informações na organização; reconhecimento ou rejeição da racionalidade da consciência e comportamento das pessoas; ambiente criativo ou rotina rígida; reconhecimento das limitações de uma pessoa ou ênfase em seu potencial de crescimento).

10. Ética de trabalho e motivação(atitude em relação ao trabalho como um valor ou obrigação; responsabilidade ou indiferença pelos resultados do próprio trabalho; atitude em relação ao local de trabalho; características qualitativas atividade laboral; digno e maus hábitos No trabalho; uma relação justa entre a contribuição do empregado e sua remuneração; planejamento carreira profissional funcionário da organização).

Essas características da cultura da organização juntas refletem e dão sentido ao conceito de cultura organizacional. O conteúdo de uma cultura organizacional é determinado não por uma simples soma de expectativas e pelo estado real das coisas para cada característica, mas pela forma como elas estão interligadas e como formam os perfis de determinadas culturas. marca de uma determinada cultura é a prioridade daqueles que a formam características básicas, indicando quais princípios devem prevalecer em caso de conflito entre seus diversos componentes. Nesse contexto, não é necessário falar em cultura organizacional como um fenômeno homogêneo. Em qualquer organização, existem potencialmente muitas subculturas. Na verdade, qualquer uma dessas subculturas pode se tornar dominante, ou seja, a cultura organizacional real, se for propositalmente apoiada e usada pelas autoridades organizacionais como uma ferramenta para consolidar objetivos individuais na direção de um objetivo organizacional comum.

Também pode haver um tipo de subcultura dentro de uma organização que é bastante persistente em rejeitar o que a organização como um todo deseja alcançar. Entre essas organizações contraculturas podem ser distinguidos os seguintes tipos:

(2) oposição à estrutura de poder dentro da cultura dominante da organização;

(3) oposição a padrões de relacionamentos e interações sustentados pela cultura dominante.

As contraculturas em uma organização geralmente aparecem quando indivíduos ou grupos estão em condições que eles sentem que não podem fornecer a satisfação de necessidades usual ou desejada. Em certo sentido, as contraculturas organizacionais são expressões de insatisfação com a forma como o poder organizacional aloca os recursos organizacionais. Especialmente muitas vezes esta situação ocorre durante crises organizacionais ou reorganização. Nessas condições, alguns grupos "contraculturais" podem se tornar bastante influentes ou mesmo dominantes.

4. O ambiente externo tem um impacto significativo na organização, o que naturalmente afeta sua cultura. No entanto, como mostra a prática, duas organizações operando no mesmo ambiente podem ter culturas diferentes. Isso porque, por meio da experiência compartilhada, os membros da organização lidam com dois problemas muito importantes de maneiras diferentes. O primeiro é adaptação externa: o que deve ser feito pela organização para sobreviver diante da acirrada competição externa. O segundo é integração interna:

como os processos e relacionamentos organizacionais internos contribuem para sua adaptação externa.

O processo de adaptação externa e sobrevivência está associado à busca e descoberta pela organização de seu nicho no mercado e sua adaptação ao ambiente externo em constante mudança. Este é o processo pelo qual uma organização atinge seus objetivos e interage com representantes do ambiente externo. Os problemas de adaptação externa e sobrevivência incluem o seguinte:

1. Missão e estratégia(definir a missão da organização e suas principais tarefas; escolher uma estratégia para cumprir esta missão).

2. Metas(estabelecimento de metas específicas e aceitação interna das mesmas pelos funcionários).

3. Instalações(recursos utilizados para atingir metas; consolidação de esforços para atingir a meta escolhida; adequação da estrutura organizacional, otimização de sistemas de incentivo e reporte).

4. Ao controle(estabelecimento de critérios individuais e grupais para atuação efetiva; criação de infra-estrutura de informação).

5. Ajuste de comportamento(criação de um sistema de recompensas e punições ligadas ao cumprimento ou não cumprimento das tarefas definidas).

Os membros da organização devem conheça o real a missão de sua organização, e não o que muitas vezes é declarado pelos altos tribunos aos acionistas e ao público. Isso os ajudará a desenvolver uma compreensão de como eles contribuem para a missão da organização.

O próximo grupo de perguntas diz respeito ao estabelecimento metas e escolha fundos suas conquistas. Em algumas organizações, os funcionários participam do estabelecimento de metas e, portanto, assumem a responsabilidade por alcançá-las. Em outras, os colaboradores participam apenas da escolha dos métodos e meios para atingir os objetivos, e em outras, pode não haver nem um nem outro, ou ambos.

Em qualquer organização, os funcionários devem participar dos seguintes processos: 1) distinguir do ambiente externo o que é importante e o que não é importante para a organização; 2) desenvolver formas e meios de medir os resultados alcançados; 3) encontrar explicações para o sucesso e o fracasso no alcance das metas.

O processo de adaptação externa está intimamente ligado à integração interna, ou seja, estabelecer e manter relações de trabalho eficazes entre os membros da organização. Este é o processo de encontrar o mais maneiras eficazes trabalhar juntos em uma organização. Entre os problemas de integração interna, notamos o seguinte.

1. Linguagem comum e categorias conceituais(seleção de métodos de comunicação; determinação do significado da linguagem e dos conceitos utilizados).

2. Os limites da organização e os critérios de entrada e saída dela(estabelecimento de critérios para adesão à organização e seus grupos).

3. Poder e status(estabelecendo regras para aquisição, manutenção e perda de poder; determinando a distribuição de status na organização).

4. relações pessoais(estabelecimento de regras formais e informais sobre a natureza das relações organizacionais entre os trabalhadores, tendo em conta a sua idade, sexo, formação, experiência, etc.; determinação do nível aceitável de abertura no trabalho).

5. Recompensas e punições(determinação dos critérios básicos para o comportamento desejável e indesejável e suas conseqüências correspondentes).

6. Ideologia e religião(determinação do significado e papel desses fenômenos na vida organizacional).

A formação da cultura organizacional, seu conteúdo e parâmetros individuais é influenciada por uma série de fatores do ambiente externo e interno, mas em todas as fases do desenvolvimento da organização cultura pessoal seu líder (sua crença pessoal, valores e estilo de comportamento) determina em grande parte a cultura da organização. Tal influência é especialmente forte se a organização estiver em sua infância e seu líder tiver excelentes habilidades pessoais e profissionais.

A formação de uma determinada cultura em uma organização está associada às especificidades do setor em que atua, à velocidade das mudanças tecnológicas e outras, às características do mercado, dos consumidores, etc. Sabe-se que as empresas nas indústrias " alta tecnologia“É inerente a uma cultura que contém valores “inovadores” e uma crença “na mudança”.

A organização cresce atraindo novos membros vindos de organizações com uma cultura diferente. Os novos membros da organização, gostem ou não, trazem consigo uma carga de experiências passadas, nas quais muitas vezes espreitam os "vírus" de outras culturas. A imunidade de uma organização de tais "infecções" depende da força de sua cultura, que é determinada por três pontos:

1) "profundidade";

2) até que ponto é compartilhado pelos membros da organização;

3) clareza de prioridades.

A "profundidade" da cultura organizacional é determinada pelo número e persistência das crenças mais importantes compartilhadas pelos funcionários. Culturas com muitos níveis de crenças e valores têm forte influência no comportamento de uma organização. Em algumas culturas, crenças, crenças e valores compartilhados são claramente classificados. Sua importância relativa e inter-relação não diminui o papel de cada um deles. Em outras culturas, as prioridades relativas e os vínculos entre os valores compartilhados são indistintos. Uma clara prioridade de crenças tem maior efeito sobre o comportamento das pessoas, pois elas sabem com certeza qual valor deve prevalecer em caso de conflito de valores.

Assim, uma cultura forte está mais enraizada na mente das pessoas, compartilhada por mais trabalhadores e priorizada com mais clareza. Assim, tal cultura tem um impacto mais profundo no comportamento dos funcionários da organização.

Uma cultura forte não apenas cria benefícios para uma organização, mas também pode atuar como uma grande barreira à mudança organizacional. O "novo" na cultura é sempre mais fraco no começo. Portanto, uma cultura organizacional moderadamente forte parece ser ideal para a reorganização.

Entre os métodos de manutenção da cultura organizacional, destacam-se os seguintes:

1. slogans declarados pela administração, incluindo a missão, objetivos, regras e princípios da organização que determinam seu relacionamento com seus membros e a sociedade.

2. modelagem de papel, expresso no comportamento diário dos gerentes, sua atitude e comunicação com os subordinados. Ao demonstrar pessoalmente normas de comportamento aos subordinados e focar sua atenção nesse comportamento, por exemplo, em uma determinada atitude em relação aos clientes ou na capacidade de ouvir os outros, o gerente ajuda a moldar certos aspectos da cultura organizacional.

3. símbolos externos, incluindo um sistema de recompensa, símbolos de status, critérios subjacentes às decisões de pessoal. A cultura em uma organização pode se manifestar por meio de um sistema de recompensas e privilégios. Estes últimos geralmente estão ligados a certos padrões de comportamento e, assim, estabelecem prioridades para os funcionários e indicam valores mais importantes para os gerentes individuais e para a organização como um todo. O sistema de posições de status na organização funciona na mesma direção. Assim, a distribuição de privilégios ( bom armário, secretária, carro, etc.) indica papéis e comportamentos mais valorizados pela organização.

4. Histórias, lendas, mitos e rituais, associado ao surgimento da organização, seus fundadores ou membros proeminentes. Muitas crenças e valores que fundamentam a cultura de uma organização são expressos não apenas por meio de lendas e mitos que passam a fazer parte do folclore organizacional, mas também por meio de diversos rituais, ritos, tradições e cerimônias. PARA rituais inclui atividades padrão e repetitivas da equipe realizadas em um horário definido e em uma ocasião especial para influenciar o comportamento e a compreensão dos funcionários do ambiente organizacional. rituais são um sistema de rituais; mesmo certas decisões gerenciais podem se tornar rituais organizacionais que os funcionários interpretam como parte da cultura organizacional. Tais cerimônias atuam como ações organizadas e planejadas que têm um importante significado "cultural", sua observância afeta a autodeterminação e a lealdade dos funcionários à sua organização.

5. O que (quais tarefas, funções, indicadores, etc.) é objeto de atenção constante da administração. O que o líder presta atenção e o que comenta é muito importante para a formação da cultura organizacional. Esse é um dos métodos mais poderosos de manter a cultura em uma organização, pois o gerente permite que os funcionários saibam o que é importante e o que se espera deles por meio de ações repetidas. O grau de participação dos líderes em determinadas cerimônias permite que os subordinados classifiquem subjetivamente esses eventos em ordem de importância. Esta ferramenta (medida de participação) pode ser facilmente usada para manter e mudar tradições na organização.

6. Comportamento da alta direção em situações de crise. Nessas situações, os gestores e seus subordinados descobrem a cultura organizacional em um grau que jamais imaginaram. A profundidade e o alcance da crise podem exigir que uma organização reforce uma cultura existente ou introduza novos valores e normas. alterando-o até certo ponto. Por exemplo, no caso de uma queda acentuada na demanda por produtos manufaturados, a organização tem duas alternativas: demitir alguns funcionários ou reduzir parcialmente tempo de trabalho com o mesmo número de funcionários. Nas organizações em que uma pessoa é declarada como o valor "número um", aparentemente, eles aceitarão a segunda opção. Tal ato de gestão se transformará com o tempo em folclore organizacional, o que sem dúvida fortalecerá esse aspecto da cultura da empresa.

7. política de pessoal organizações. A política de pessoal, incluindo a contratação, promoção e demissão de funcionários, é uma das principais formas de manter uma cultura em uma organização. Com base em quais princípios a gestão regula todo o processo de pessoal, fica imediatamente claro a partir da movimentação dos funcionários dentro da organização. Os critérios de decisão de pessoal podem ajudar ou dificultar o fortalecimento da cultura existente de uma organização. Assim, a rotatividade inerente de pessoal nas linhas de montagem na produção de transportadores levou muitas empresas a mudar para uma abordagem de trabalho em grupo ou para a transição para métodos de trabalho em grupo característicos da administração japonesa. Um papel importante é desempenhado pelos critérios de recompensas e promoções. Demonstrar constantemente que uma organização vincula consistentemente as recompensas e promoções dos funcionários à sua diligência e desempenho pode ajudar muito a moldar o comportamento dos funcionários. Alguns pesquisadores consideram o sistema de recompensas e punições o mais importante na formação da cultura organizacional.

Claro que esta não é uma lista completa de fatores que moldam a cultura organizacional, mas dá uma ideia geral do papel da administração em sua criação, bem como o fato de que a cultura de uma organização é função de uma gestão proposital. ações da alta administração.

As ações dos gestores de topo têm uma influência decisiva na cultura organizacional. Seu comportamento, os slogans e normas por eles proclamados e, principalmente, os recursos organizacionais voltados para sua implementação e aprovação na mente dos membros da organização, tornam-se as diretrizes mais importantes para o comportamento dos funcionários, que muitas vezes servem como um fator mais importante na organização do comportamento do que regras e requisitos formalizados.

Apesar da importância da cultura organizacional para o funcionamento efetivo de uma empresa, seu estudo, mensuração e avaliação são de considerável dificuldade. Via de regra, o estudo e a generalização de manifestações específicas da cultura organizacional é um processo longo e trabalhoso, que inclui a análise de todos os sete fatores acima.

Muitas vezes, a cultura organizacional é identificada com valores, assumindo que esses valores que prevalecem na mente individual, juntos criam uma atmosfera de valores comuns na organização. Essa abordagem permite obter uma descrição quantitativa das visões que dominam a organização. De fato, os valores estão diretamente relacionados à cultura organizacional, mas dificilmente é legítimo dissolvê-los nesta última, uma vez que as orientações de valor são principalmente os elementos mais importantes da estrutura interna do indivíduo. Portanto, a consideração de valores está mais relacionada ao nível individual.

Há uma série de outros métodos de estudar a cultura organizacional. Assim, o autor deste livro propôs uma abordagem baseada na teoria dos construtos de personalidade e permitindo determinar algumas de suas características quantitativas. Usando esta abordagem para analisar as principais coordenadas das culturas organizacionais em japonês e organizações russas, conseguiu revelar as "dimensões" ocultas do sucesso da gestão japonesa e dar algumas explicações para os problemas das transformações organizacionais na Rússia.

5. A influência da cultura no desempenho organizacional é determinada principalmente por sua conformidade com a estratégia geral da organização. Existem quatro abordagens principais para resolver o problema de incompatibilidade de estratégia e cultura na organização:

1) ignorado uma cultura que impede seriamente a implementação efetiva da estratégia escolhida;

2) sistema de controle ajustaà cultura existente na organização: esta abordagem baseia-se no reconhecimento das barreiras existentes criadas pela cultura à implementação da estratégia pretendida, e no desenvolvimento de alternativas para “contornar” esses obstáculos sem fazer grandes alterações à própria estratégia . Assim, durante a transição de um esquema de organização mecanicista para um orgânico em muitas empresas manufatureiras por muito tempo não consegue mudar a cultura organizacional nas áreas de montagem. Nesse caso, essa abordagem pode ajudar a resolver o problema;

3) tentativas estão sendo feitas para mudar cultura de forma que seja adequada para a estratégia escolhida. Esta é a abordagem mais complexa, que leva muito tempo e requer recursos significativos. No entanto, há situações em que pode ser fundamental para o sucesso de longo prazo da empresa;

4) mudanças estratégia de modo a adequá-la à cultura existente.

Em geral, existem duas maneiras pelas quais a cultura organizacional influencia a vida de uma organização.

Primeiro, como mostrado acima, cultura e comportamento se influenciam mutuamente.

Segundo - a cultura afeta não tanto o que as pessoas fazem, mas como elas o fazem.

Existem várias abordagens para identificar um conjunto de variáveis ​​por meio das quais a influência da cultura na organização pode ser rastreada. Normalmente, essas variáveis ​​formam a base de questionários e questionários usados ​​para descrever a cultura de uma organização.

O conjunto de variáveis ​​que a administração escolhe para analisar uma organização pode ser vinculado diretamente a nível de interação organizacional: organização - ambiente externo; grupo - grupo; indivíduo - organização. Ao mesmo tempo, para cada nível (individual, grupo, organização) pode ser medido como eficiência seu funcionamento do ponto de vista dos interesses da organização, e satisfação. Além disso, cada um desses grupos de variáveis ​​pode ser considerado em termos de tempo, ou seja, ser predominantemente focado em curto prazo ou longo prazo perspectiva.

Modelo V.Site. V. Sathe identificou sete processos através dos quais a cultura afeta a atividade organizacional:

1) cooperação entre indivíduos e partes da organização;

2) tomada de decisão;

3) controle;

4) comunicações;

5) lealdade à organização;

6) percepção do clima organizacional;

7) justificando seu comportamento.

Ao mesmo tempo, os três primeiros processos correspondem ao primeiro nível superficial de cultura organizacional ou padrões de comportamento organizacional, e os próximos quatro correspondem ao segundo nível interno, que tem uma base de “valor”. A forma como esses processos ocorrem depende da eficácia do funcionamento da organização.

cooperação como modelo de comportamento em uma organização não pode ser estabelecido apenas com a ajuda de medidas formais de gestão, pois é impossível prever todos os casos possíveis. O quanto as pessoas realmente cooperam em uma organização depende das suposições que compartilham nessa área. Em algumas organizações, o trabalho em equipe é o valor mais alto; em outras, a competição interna. Em outras palavras, tudo depende de qual filosofia prevalece: individualista ou coletivista.

Influência da cultura na tomando decisõesÉ realizado por meio de crenças e valores compartilhados que formam um conjunto estável de suposições e preferências básicas entre os membros da organização. Como a cultura organizacional pode ajudar a minimizar divergências, o processo de tomada de decisão torna-se mais eficiente.

essência do processo ao controleé estimular a ação no sentido de alcançar os objetivos. Na natureza da governança, existem três mecanismos de controle: o mercado, a administração, o clã. Normalmente, as organizações têm todos os três mecanismos ao mesmo tempo, mas em graus variados.

No mercado os controles dependem principalmente dos preços.A suposição subjacente é que a mudança de preços e encargos deve estimular as mudanças necessárias na organização. Administrativo o mecanismo de controle é baseado na autoridade formal. O próprio processo consiste em alterar as regras e procedimentos por meio da emissão de diretivas. clã o mecanismo de controle é inteiramente baseado em crenças e valores compartilhados. É a partir deles que os membros da organização procedem na implementação de suas ações. Supõe-se também que os colaboradores estejam suficientemente comprometidos com a organização, saibam como atuar no quadro desta cultura. À medida que a organização cresce e se desenvolve, o mecanismo de clã é substituído por um administrativo e depois por um de mercado.

Influência da cultura na comunicações acontece em duas direções. A primeira é que não há necessidade de comunicação nos casos em que há suposições compartilhadas. Nesse caso, certas ações são executadas como se não houvesse palavras. Em segundo lugar, as suposições compartilhadas fornecem direção e ajudam na interpretação das mensagens recebidas. Portanto, se na empresa o funcionário não for considerado um apêndice da máquina, as notícias da próxima automação ou robotização não o chocarão.

O indivíduo sente dedicado à organização quando se identifica com esta última e experimenta alguma ligação emocional com ela. Uma cultura forte fortalece a identificação e os sentimentos do indivíduo em relação à organização. Além disso, os funcionários podem intensificar suas ações em um esforço para ajudar a organização.

Percepção a realidade organizacional ou o que ele vê é determinado em grande parte pelo que seus colegas dizem sobre o que ele vê, compartilhando com ele a mesma experiência. A cultura influencia esse processo ao fornecer aos membros da organização uma interpretação comum de suas experiências. Em organizações que valorizam muito o atendimento pontual ao cliente, a percepção de falta de recursos para trabalhar não será interpretada como uma necessidade de mudar uma disposição estabelecida do cliente. Caso contrário, o cliente pode ser seriamente prejudicado.

A cultura ajuda as pessoas em uma organização a agir de forma significativa, fornecendo justificação para o seu comando. Nas empresas onde o risco é valorizado, a pessoa assume-o, sabendo que em caso de falha não será punido e que as lições serão aprendidas com a falha para o futuro. As ações assim justificadas reforçam o comportamento existente, principalmente quando ele se encaixa na situação. Esse processo é uma fonte de recursos para a mudança da própria cultura. Como as pessoas usam a cultura para justificar o comportamento, é possível mudar a cultura por meio da mudança de comportamento. No entanto, para que esse processo seja bem-sucedido, deve-se garantir que as pessoas não possam justificar seu novo comportamento com a "velha" cultura.

Modelo T. Peters-R. Watermin. Os autores do famoso best-seller "Em busca de gerenciamento bem-sucedido", T. Peters e R. Waterman, encontraram uma conexão entre cultura e sucesso no trabalho da organização. Tomando como modelo empresas americanas de sucesso e descrevendo práticas gerenciais, eles "deduziram" uma série de crenças e valores da cultura organizacional que levaram as empresas ao sucesso: 1) fé na ação; 2) comunicação com o consumidor; 3) incentivo à autonomia e ao empreendedorismo; 4) consideração das pessoas como principal fonte de produtividade e eficiência; 5) saber o que você gerencia; 6) não faça o que não sabe; 7) estrutura simples e poucos gestores; 8) a combinação simultânea de flexibilidade e rigidez na organização.

Fé em ação. De acordo com esse valor, as decisões são tomadas mesmo na ausência de informações. Adiar decisões equivale a não tomá-las.

Comunicação com o consumidor. Para empresas de sucesso, o consumidor representa o foco de seu trabalho, pois é dele que saem as principais informações para a organização. A satisfação do cliente está no centro da cultura organizacional dessas empresas.

Autonomia e empreendedorismo. As empresas que lutam contra a falta de inovação e burocracia "dividem-se" em unidades gerenciáveis ​​menores e dão a elas, e aos indivíduos, o grau de autonomia necessário para serem criativos e assumirem riscos. Essa norma cultural é mantida por meio da divulgação de lendas e histórias sobre seus próprios heróis dentro da organização.

O desempenho depende da pessoa. Este valor proclama a pessoa como o ativo mais importante da organização. A eficácia da organização é medida através da satisfação dos seus membros. A crença de que tratar as pessoas com respeito leva ao sucesso está no centro da cultura dessas organizações.

Saiba o que você está no controle. De acordo com essa norma cultural profundamente enraizada, as empresas de sucesso são vistas não como sendo administradas por trás das portas fechadas dos escritórios executivos, mas por meio de visitas dos gerentes às instalações que gerenciam e do contato direto com os subordinados em seus locais de trabalho.

Não faça o que você não sabe. Esta disposição é uma das caracteristicas importantes cultura de empresas de sucesso. Essas empresas não reconhecem a diversificação fora do negócio principal.

Estruturas simples e poucos gestores. Típico para empresas de sucesso é a presença de um pequeno número de níveis de gestão e uma equipe relativamente pequena de funcionários gerenciais, especialmente no escalão superior. A posição de um gerente nessas empresas é determinada não pelo número de seus subordinados, mas por sua influência nos negócios da organização e, o mais importante, em seus resultados. De acordo com esse valor cultural, os gerentes estão mais focados no nível de desempenho de seus subordinados do que no crescimento de sua equipe.

Flexibilidade e rigidez simultâneas na organização. O paradoxo desse atributo da cultura organizacional das empresas de sucesso é resolvido da seguinte forma. A alta organização neles é alcançada pelo fato de todos os funcionários entenderem e acreditarem nos valores da empresa. Isso os conecta fortemente com a empresa e os integra a ela. A flexibilidade é garantida minimizando as intervenções de "gestão" e minimizando o número de regras e procedimentos regulatórios. A inovação e a assunção de riscos são encorajadas. Como resultado, uma estrutura rígida de propriedade cultural possibilita uma estrutura flexível de controle administrativo.

Modelo T. Parsons. De forma mais geral, a relação entre cultura e os resultados das atividades da organização é apresentada no modelo do sociólogo americano T. Parsons. O modelo é desenvolvido com base na especificação de certas funções que qualquer sistema social, incluindo uma organização, deve realizar para sobreviver e ter sucesso. As primeiras letras dos nomes em inglês dessas funções na abreviação davam o nome do modelo - AGIL: adaptação (adaptação); busca de objetivos (atingir objetivos); integração (integration) e itgiacy (legitimidade).

A essência do modelo é que, para sua sobrevivência e prosperidade, qualquer organização deve ser capaz de se adaptar às condições ambientais em constante mudança, atingir seus objetivos, integrar suas partes em um único todo e, finalmente, ser reconhecida por pessoas e outras organizações.

Este modelo procede do fato de que os valores da cultura organizacional são os meios ou ferramentas mais importantes para desempenhar as funções desse modelo. Se as crenças e valores partilhados numa organização a ajudam a adaptar-se, atingir os seus objetivos, unir-se e provar a sua utilidade às pessoas e outras organizações, então é óbvio que tal cultura influenciará a organização na direção do sucesso.

8.1. O conceito, elementos e funções da cultura organizacional

8.2. Princípios de formação, manutenção e mudança da cultura organizacional

8.3. Tipologia das culturas organizacionais

Principais termos e conceitos : cultura organizacional, hierarquia, nível de cultura organizacional, subcultura, cultura dominante, elemento da cultura organizacional, elementos subjetivos e objetivos da cultura organizacional, tipo de cultura organizacional.

Na prática de gestão moderna, o problema da cultura organizacional (corporativa), especialmente em grandes organizações, é extremamente relevante. Numerosos estudos mostram que as empresas de sucesso são caracterizadas por alto nível cultura corporativa. Não é de admirar que os valores fundamentais e a missão de empresas mundialmente famosas, como Procter and Gamble, Sony, Motorola e outras, permaneçam inalterados, enquanto sua estratégia e táticas de negócios estão constantemente se adaptando ao ambiente externo em mudança. Sobre a cultura organizacional como fator de sucesso de uma organização, um dos mais famosos teóricos da administração, Ch. Barnard, falou pela primeira vez em 1938. E o surgimento do conceito de "cultura corporativa" está associado à Ford. O fundador, Henry Ford, foi o primeiro a apertar a mão dos trabalhadores para saudá-los com as férias, cuidando do clima favorável e devoção dos trabalhadores.

O conceito, elementos e funções da cultura organizacional

Uma organização é um organismo bastante complexo, cuja base do potencial de vida é a cultura organizacional. Podemos dizer que a cultura organizacional é a “alma” da organização.

EM Literatura científica Existem diferentes interpretações do conceito de “cultura organizacional”, que em geral não se contradizem, mas apenas se complementam.

Em um sentido geral, a cultura organizacional é entendida como os pressupostos mais importantes dos membros da organização, que se refletem nos valores que determinam as diretrizes para o comportamento e as ações das pessoas.

Cultura organizacional (corporativa) - trata-se de um conjunto de métodos e regras que se desenvolveu ao longo da história da organização para sua adaptação às exigências do ambiente externo e formação de relações internas entre grupos de trabalhadores.

A cultura organizacional concentra a política e a ideologia da vida da organização, o sistema de suas prioridades, os critérios de motivação e distribuição de poder, as características dos valores sociais e as normas de comportamento. Elementos da cultura organizacional é um norteador na tomada de decisões gerenciais pela direção da organização, estabelecendo controle sobre o comportamento e relacionamento dos empregados no processo de análise da situação produtiva, econômica e social.

O objetivo geral da cultura organizacional é criar um clima psicológico saudável nas organizações para unir os funcionários em uma única equipe que professa certos valores éticos, morais e culturais.

Cientistas de pesquisa mostram que empresas altamente eficientes são caracterizadas por uma cultura organizacional desenvolvida. Via de regra, as empresas mais lucrativas possuem divisões especializadas que são diretamente responsáveis ​​​​por incutir valores morais na organização, desenvolver programas especiais para o trabalho cultural entre os funcionários e criar um ambiente favorável e amigável.

Especialistas destacam dois caracteristicas importantes cultura organizacional: multinível (seus elementos formam determinados níveis hierárquicos) e versatilidade, multidimensionalidade (a cultura de uma organização consiste nas culturas de suas unidades individuais ou grupos de funcionários).

Normalmente, os elementos da cultura organizacional incluem:

Valores organizacionais, que são diretrizes para o comportamento dos membros da organização;

Missão (propósito principal da existência, propósito da organização) e slogans;

Filosofia da organização (um sistema de valores fundamentais que refletem sua autopercepção)

Cerimônias e rituais - eventos padrão destinados a enfatizar o significado de determinados eventos, direcionados ao impacto psicológico nos funcionários, a fim de uni-los, formar sua devoção à empresa, as crenças e valores necessários;

Costumes e tradições;

Normas e estilo de comportamento dos funcionários entre si e com os assuntos do ambiente externo;

Histórias, histórias, lendas, mitos sobre Eventos importantes e pessoas da organização;

Símbolos - emblemas, marcas registradas, uniformes e outros atributos da aparência do pessoal, design de instalações e similares.

Por exemplo, os elementos da cultura corporativa do McDonald's são simbolismo (a letra M e o personagem de desenho animado McDuck), design de interiores (usando as cores amarela e vermelha), atribuir um número pessoal a cada funcionário, sorrir e abordar o cliente com o palavras: "Check-out gratuito".

A cultura organizacional como uma formação multidimensional é hierárquica. Existem três níveis de cultura organizacional.

Primeiro nível, ou superfície, incluindo seus elementos externos visíveis, ou seja, tudo o que pode ser sentido e percebido com a ajuda dos sentidos humanos: arquitetura e design das instalações, símbolos da empresa, comportamento, fala dos funcionários, filosofia e slogans e afins. Nesse nível, os elementos da cultura corporativa são fáceis de identificar, mas nem sempre podem ser interpretados corretamente.

Segundo nível, intermediário ou subsuperfícieé formado pelo sistema de valores e crenças dos funcionários da organização. sua percepção é consciente e depende do desejo das pessoas.

terceiro nivel, ou profundo, incluindo os pressupostos básicos que determinam o comportamento das pessoas: atitude perante a natureza, outras pessoas, trabalho e lazer, compreensão da realidade do tempo e do espaço, atitude perante outras pessoas, perante o trabalho. Sem concentração especial, essas suposições são difíceis de realizar, mesmo para os membros da organização.

Os pesquisadores da cultura organizacional muitas vezes se limitam aos seus níveis superficiais e subsuperficiais, uma vez que os elementos da cultura organizacional são bastante difíceis de identificar e caracterizar.

Qualquer cultura organizacional pode ser descrita por certos parâmetros. Os principais são: atitude para mudar; apetite de risco; o grau de centralização "na tomada de decisões; a distância entre a direção e os subordinados; o grau de formalização e regulação; a relação entre coletivismo e individualismo; a natureza da relação entre os funcionários e a organização (orientação para a independência, independência ou conformidade, lealdade) estilo de liderança; fonte de queda; princípios para avaliar trabalho e recompensas.

Destaques Stefan Robin características principais cultura organizacional:

Autonomia individual - o nível de responsabilidade, a independência, a possibilidade de mostrar a iniciativa dos funcionários;

Atividade estruturada - o nível de regulamentação do processo trabalhista (a presença de todos os tipos de regras, instruções, regulamentos), o nível de controle direto sobre o comportamento trabalhista dos funcionários;

Orientação - o nível de formação dos objetivos e perspectivas da organização;

Integração - o nível de apoio no interesse da coordenação das atividades;

Suporte e apoio da gestão - o nível de fornecimento pelos gerentes de links de comunicação claros, o nível de assistência e suporte dos líderes dos subordinados e a natureza de seu relacionamento;

Estimulação - o grau de dependência da remuneração dos resultados do trabalho;

Identificação - o nível de identificação dos funcionários com a organização como um todo, o grau de participação no alcance dos objetivos corporativos;

Conflito - o nível de conflito na organização, formas de resolvê-los, tolerância para diferentes visões e pontos de vista;

Riskiness - o nível de estímulo dos funcionários para a perseverança, iniciativa, inovação, tomada de risco na resolução de problemas organizacionais.

Essas características podem ser usadas para descrever cada organização.

As propriedades da cultura organizacional são : generalidade, informalidade, estabilidade.

Universalidade a cultura organizacional reside no fato de abranger todos os tipos de atividades na organização. Por exemplo, a cultura organizacional define uma ordem específica na qual questões estratégicas são desenvolvidas ou procedimentos para contratação de novos funcionários.

informalidade cultura organizacional significa que seu funcionamento praticamente não está conectado com as regras oficiais de conduta estabelecidas por ordem. A cultura organizacional atua, por assim dizer, em paralelo com o mecanismo formal da atividade da estrutura. A diferença entre cultura organizacional e um mecanismo formal é o uso predominante de formas de comunicação orais e verbais, em vez de documentação e instruções escritas, como é habitual em um sistema formal.

A importância da cultura organizacional é determinada pelo fato de que mais de 90% das decisões de negócios nas organizações modernas não são tomadas em um ambiente formal (em reuniões, reuniões), mas em reuniões informais.

Sustentabilidade a cultura organizacional está associada a uma propriedade geral da cultura como o caráter tradicional de suas normas e instituições. A formação de qualquer cultura organizacional requer esforços de longo prazo por parte dos líderes. Porém, uma vez formados, os valores da cultura e as formas de sua implementação adquirem o caráter de tradições e permanecem estáveis ​​por várias gerações de colaboradores da organização. Muitas culturas organizacionais fortes herdaram os valores introduzidos por líderes e fundadores de empresas há muitas décadas. Assim, as bases da cultura organizacional moderna da IBM foram lançadas nas primeiras décadas do século XX. T. J. Watson.

A cultura de uma organização inclui elementos subjetivos e objetivos.

PARA elementos subjetivos da cultura incluem crenças, valores, imagens, rituais, tabus, lendas e mitos associados à história da organização e à vida de seus fundadores, costumes, normas de comunicação aceitas, slogans.

Sob valores as propriedades de certos objetos, processos e fenômenos que são emocionalmente atraentes para a maioria dos membros da organização são compreendidas, o que os torna modelos, diretrizes, uma medida de comportamento. Os valores incluem principalmente os objetivos, a natureza das relações internas, a orientação do comportamento das pessoas, a diligência, a inovação, a iniciativa, o trabalho e a ética profissional.

Os valores-chave, sendo combinados em um sistema, formam filosofia da organização. A filosofia reflete a percepção da organização sobre si mesma e sua missão, as principais áreas de atividade, cria a base para o desenvolvimento de abordagens de gestão, organiza as atividades do pessoal com base em princípios gerais, facilita o desenvolvimento dos requisitos da administração, forma geral regras universais de conduta.

rito- Este é um evento padrão e recorrente, que é realizado em um determinado horário e em uma unidade especial. Rituais como homenagear veteranos, despedir-se da aposentadoria e iniciar membros da organização são bastante comuns.

Ritualé um conjunto de eventos especiais (cerimônias) que têm um impacto psicológico nos membros da organização, a fim de fortalecer a lealdade a ela, obscurecer o verdadeiro significado de certos aspectos de suas atividades, ensinar valores organizacionais e formar as atitudes necessárias. Funcionários de muitas empresas japonesas, por exemplo, começam o dia de trabalho cantando o hino da empresa.

Lendas e mitos refletem na luz certa e de forma codificada a história da organização, valores herdados, retratos embelezados de suas figuras famosas.

Personalizadoé uma forma de regulação social das atividades das pessoas e de suas relações, imbuída do passado sem mudanças.

Como elementos da cultura também podem ser considerados aceitos na organização normas E estilo de comportamento seus membros - sua atitude uns para com os outros e contratados externos, a implementação de ações gerenciais, resolução de problemas.

Finalmente, um elemento da cultura organizacional é slogans, ou seja, os apelos, de forma resumida, refletem suas principais tarefas, ideias ou missões da organização (Tabela 8.1.)

Tabela 8.1 *

Slogans de algumas empresas mundialmente famosas

Savchuk L. Desenvolvimento da cultura corporativa na Ucrânia / L. Savchuk, A. Burlakova // Pessoal. - 2005. - No. 5. - S. 86-89.

Elementos objetivos da cultura refletem o lado material da vida das organizações. Estes são, por exemplo, o simbolismo da cor, conveniência e design de interiores, aparência edifícios, equipamentos, móveis.

Valores, costumes, cerimônias, rituais, normas de comportamento dos membros da organização, trazidos do passado para o presente, são chamados de tradições. Os últimos são positivos e negativos. Como tradição positiva, pode-se considerar uma atitude benevolente para com todos os novos funcionários que chegam à organização, e como negativa - o bullying no exército.

A forma de pensar dos membros da organização, determinada por tradições, valores, nível de cultura, consciência de seus membros é chamada de mentalidade.

A cultura organizacional desempenha vários funções .

função protetora. A cultura corporativa é uma espécie de barreira à penetração de tendências indesejáveis ​​e valores negativos do ambiente externo. Forma a singularidade da organização e permite distingui-la de outras empresas, do ambiente externo como um todo.

função integradora. A cultura organizacional cria um senso de identidade em seus funcionários. Isso permite que cada sujeito da vida intraorganizacional forme uma ideia positiva da organização, entenda melhor seus objetivos, sinta-se parte de um único sistema e determine o grau de sua responsabilidade para com ele.

função reguladora. A cultura organizacional inclui regras informais e não escritas que indicam como as pessoas devem se comportar no processo de trabalho. Essas regras definem as formas usuais de ação na organização: a sequência do trabalho, a natureza dos contatos de trabalho, as formas de troca de informações. Assim, a cultura corporativa forma a inequívoca e a ordem das principais formas de atividade.

As funções integradoras e reguladoras contribuem para o crescimento da produtividade do trabalho na organização, pois: o senso de identidade e a percepção dos valores da organização podem aumentar o foco e a perseverança dos participantes da organização no desempenho de suas tarefas; a presença de regras informais que agilizam as atividades organizacionais e ações que eliminam inconsistências gera economia de tempo em todas as situações.

Função de substituição. Uma cultura organizacional forte, capaz de substituir eficazmente os mecanismos formais e formais, permite à organização não recorrer a uma complexidade excessiva da estrutura formal e aumentar o fluxo de informações e ordens oficiais. Assim, há uma economia nos custos de gestão da organização.

função adaptativa. A cultura organizacional facilita a adaptação dos colaboradores à organização e vice-versa. A adaptação é realizada com a ajuda de um conjunto de atividades chamadas de socialização. Por sua vez, o processo inverso é possível - a individualização, quando a organização desenvolve suas atividades de forma a maximizar o uso do potencial pessoal e das capacidades do indivíduo para resolver seus próprios problemas.

Função educacional e desenvolvimentista. A cultura corporativa é sempre educacional, efeito educacional. Os líderes da organização devem cuidar do treinamento e educação de seus funcionários. O resultado de tais esforços é um aumento no conhecimento e nas habilidades dos funcionários que a organização pode usar para atingir seu objetivo. Assim, amplia a quantidade e a qualidade dos recursos econômicos que possui.

Função de gestão da qualidade. Como a cultura corporativa, afinal, se materializa nos resultados da atividade econômica - benefícios econômicos, estimula uma atitude atenta ao trabalho, melhora a qualidade dos bens e serviços oferecidos por uma organização econômica.

função de orientação direciona as atividades da organização e seus membros na direção certa.

função motivacional cria os incentivos necessários para um trabalho eficaz e alcance dos objetivos da organização.

A função de formar a imagem da organização, isto é, a imagem dela aos olhos das pessoas ao seu redor. Essa imagem é o resultado da síntese involuntária das pessoas de elementos individuais da cultura da organização em uma espécie de todo indescritível, tem um grande impacto tanto na atitude emocional quanto na racional em relação a ela.

A cultura permeia o processo de gestão do começo ao fim, desempenha um papel importante na organização da comunicação, determinando a lógica do pensamento, percepção e interpretação (fornecendo conteúdos individuais pela observação e estabelecendo uma conexão entre eles) das informações verbais e principalmente não verbais.

Recurso de orientação ao consumidor. Levar em consideração os objetivos, as solicitações, os interesses dos consumidores, refletidos nos elementos da cultura, contribui para o estabelecimento de relações fortes e consistentes entre a organização e seus clientes e clientes. Muitas organizações modernas posicionam o atendimento ao cliente como o valor mais significativo.

A função de regulamentar as parcerias. A cultura organizacional desenvolve regras de relacionamento com os parceiros, implica responsabilidade moral para com eles. Nesse sentido, a cultura organizacional desenvolve e complementa as normas e regras de conduta desenvolvidas no âmbito de uma cultura econômica de mercado.

A função de adaptar uma organização econômica às necessidades da sociedade. A ação desta função cria as condições externas mais favoráveis ​​para as atividades da organização. Seu efeito é remover barreiras, obstáculos, neutralizar ações associadas à violação ou desrespeito à organização das regras do jogo social. Ou seja, o benefício da organização reside na eliminação das desvantagens econômicas - perdas.

Elementos separados da cultura organizacional são consagrados no chamado Código Corporativo ou Código de Cultura Corporativa (ver Apêndice, p. 338).

Os analistas da prática econômica identificam duas abordagens principais para a criação deste documento, que regula o comportamento dos funcionários da empresa.

De acordo com a primeira abordagem, é desenvolvido um pequeno documento (3-5 páginas) que estabelece as regras corporativas básicas para o relacionamento entre a empresa e os funcionários, além de incluir uma lista do que é proibido. Tudo o que não é proibido é permitido.

Outra abordagem sugere descrição detalhada possíveis situações que possam surgir no decorrer do trabalho (30-60 páginas).

EM pequenas empresas O código de cultura corporativa é desenvolvido pelo gerente de RH em conjunto com o presidente ou diretor. As grandes empresas tendem a confiar esse trabalho a empresas de consultoria.

O documento deve ser entregue ao empregado em seu primeiro dia de trabalho, devendo o seu conhecimento ser creditado ao seu superior hierárquico.

Existe a prática de fazer lindas cartilhas com regras corporativas. Mas, as organizações mudam e as regras corporativas envelhecem e precisam ser alteradas. E o dinheiro gasto na impressão faz com que a gestão não os troque. Assim, os trabalhadores "à mão" são lindamente feitos, mas não são mais regras válidas. Portanto, é melhor imprimir regras corporativas em equipamentos de impressão operacionais em uma edição limitada.

Além de criar regras corporativas, é necessário formar as condições para sua implementação, bem como desenvolver um mecanismo para monitorar a implementação.

É aconselhável incluir as seguintes informações no Código Corporativo (regras básicas para funcionários):

1. Características gerais da empresa (sua história, especialização, missão, filosofia, estrutura organizacional, dados sobre as principais divisões e suas funções).

2. Princípios básicos do trabalho (horário de trabalho, possíveis motivos de faltas e atrasos, pausas técnicas e para almoço, horas extras, feriados, feriados corporativos, férias, incapacidade temporária, aparência e comportamento, fumo e álcool, regras de conduta nas instalações, responsabilidade disciplinar por documentos e informações, responsabilidade financeira, política de assédio no local de trabalho, resolução de conflitos trabalhistas, arquivos pessoais de funcionários, reunião geral, equipamentos e transporte, uso de computadores e E-mail, despesas de escritório, relações entre funcionários e clientes).

3. Seleção e contratação de pessoal (procedimento e critérios de contratação, contratação de familiares, estágio probatório, rescisão do contrato de trabalho ou rescisão do contrato).

4. Sistema de remuneração (política de remuneração, garantias e compensações).

5. Formação e desenvolvimento de pessoal (formação, certificação, formação avançada, progressão na carreira).

6. Regras corporativas (aparência e comportamento do pessoal, princípios de comunicação entre funcionários, com clientes ou parceiros de negócios, tradições e feriados corporativos, responsabilidade por violação dessas regras, propostas às regras).

Cultura organizacional- são normas e valores compartilhados pela maioria absoluta dos membros de uma organização ou empreendimento, bem como suas manifestações externas (comportamento organizacional).

Funções principais:

• integração interna (dá uma ideia a todos os membros da estrutura sobre a forma de interação entre eles);
• adaptação externa (adapta a organização ao ambiente externo).

O processo de formação de uma cultura organizacional é uma tentativa de influenciar construtivamente o comportamento do pessoal. Estar engajado na formação de certas atitudes, sistemas de valores entre os funcionários no âmbito de determinada estrutura organizacionalé possível estimular, planejar e prever o comportamento desejado, mas, ao mesmo tempo, deve-se levar em consideração a cultura corporativa da organização, já desenvolvida. Freqüentemente, os gerentes, tentando formar a filosofia de sua organização, declarando normas e valores progressivos, mesmo investindo algum dinheiro nisso, não obtêm os resultados desejados. Isso se deve em parte ao fato de que os valores e normas da vida real entram em conflito com as normas organizacionais implementadas. Portanto, eles são rejeitados pela maioria do coletivo.

Elementos da cultura organizacional

• Estereótipos comportamentais (gírias, linguagem comum, que é usado pelos membros da organização; tradições e costumes por eles observados; rituais realizados em determinadas ocasiões).
• Normas do grupo (modelos e padrões que regulam o comportamento dos membros da organização).
• Valores proclamados (valores e princípios conhecidos e declarados na organização aos quais a organização adere e implementa. Por exemplo, “qualidade do produto”.).
• Filosofia da organização (princípios ideológicos gerais e até, possivelmente, políticos que determinam as ações da organização em relação a funcionários, clientes, intermediários).
• Regras do jogo (regras de comportamento dos colaboradores no trabalho; restrições e tradições necessárias à assimilação por todos os novos membros da equipa).
• Clima organizacional (“espírito da organização”, que é determinado pela composição da equipe e pela forma característica de interação entre seus membros, bem como com clientes e outras pessoas, canecas de qualidade).
• Experiência prática existente (técnicas e métodos que são utilizados pelos membros da equipe para atingir objetivos especificados; capacidade de executar determinadas ações em determinadas situações que são transmitidas na equipe de geração em geração e que não requerem fixação escrita indispensável).

Tipos de culturas organizacionais

A tipologia mais popular foi criada por K. Cameron e R. Quinn. Baseia-se em quatro grupos de critérios que definem os valores fundamentais da organização:

• discrição e flexibilidade;
• controle e estabilidade;
• integração e foco interno;
• diferenciação e foco externo.

cultura organizacional do clã. Implica uma equipa muito simpática, onde os seus membros têm muito em comum. As unidades organizacionais são semelhantes a famílias grandes. Os líderes da organização são percebidos por seus membros como educadores. A organização é indissociável pela tradição e devoção, unida internamente grande importância moral e espírito de equipa. O sucesso empresarial é definido como cuidar das pessoas e sentimento bom aos consumidores. Com esse tipo de cultura organizacional, o trabalho em equipe e o acordo são incentivados.

Adhocracia cultura organizacional. Implica empreendedorismo ativo e trabalho criativo. Para alcançar o sucesso comum, os funcionários estão dispostos a assumir riscos e fazer sacrifícios pessoais. Os líderes de tal organização são considerados inovadores e tomadores de risco. O elemento vinculativo da organização é o compromisso com a inovação e a experimentação. A obrigação de trabalhar na linha de frente é enfatizada. No longo prazo, a organização se concentra em adquirir novos recursos e crescer. O sucesso é a produção de produtos exclusivos ou a prestação de novos serviços. Ao mesmo tempo, a liderança no mercado de serviços ou produtos é importante. A organização incentiva a criatividade, a liberdade e a iniciativa pessoal.

Cultura organizacional hierárquica. Esse tipo de cultura organizacional ocorre em organizações formalizadas e estruturadas. Os procedimentos regem todas as atividades dos funcionários. Os líderes são organizadores e coordenadores racionais. A organização preza por manter o curso principal de suas atividades. O fato unificador é a política oficial e as regras formais.

Cultura organizacional de mercado. Esse tipo é dominante em organizações focadas na obtenção de resultados. A principal tarefa é cumprir os objetivos pretendidos. Os funcionários de tal organização são sempre determinados e competem constantemente uns com os outros. Os líderes são concorrentes difíceis e administradores difíceis. Eles são sempre exigentes e inabaláveis. A organização está unida pelo objetivo de vencer sempre, pois o sucesso e a reputação são os principais valores.