Επίτευξη των στόχων του οργανισμού: προϋποθέσεις, στρατηγικές και μέθοδοι. Σχέδιο δράσης για την επίτευξη των οργανωτικών στόχων

Εάν η αποστολή θέτει γενικές κατευθυντήριες γραμμές, κατευθύνσεις για τη λειτουργία του οργανισμού, εκφράζοντας το νόημα της ύπαρξής του, τότε η συγκεκριμένη τελική κατάσταση για την οποία προσπαθεί ο οργανισμός σε κάθε χρονική στιγμή καθορίζεται με τη μορφή των στόχων του. Με άλλα λόγια,

Στρατηγικοί στόχοι - συγκεκριμένα αποτελέσματα και επιτεύγματα, κατανεμημένα σε βάθος χρόνου, τα οποία είναι απαραίτητα για την υλοποίηση που διατυπώνεται στην αποστολή.

Οι στόχοι είναι μια συγκεκριμένη κατάσταση των ατομικών χαρακτηριστικών του οργανισμού, η επίτευξη των οποίων είναι επιθυμητή για αυτόν και στην οποία κατευθύνονται οι δραστηριότητές του.

Η σημασία των στόχων για έναν οργανισμό δεν μπορεί να υπερεκτιμηθεί.

Οι στόχοι είναι το σημείο εκκίνησης για τον προγραμματισμό δραστηριοτήτων, οι στόχοι αποτελούν τη βάση της οικοδόμησης των οργανωτικών σχέσεων, το σύστημα κινήτρων που χρησιμοποιείται στον οργανισμό βασίζεται στους στόχους και, τέλος, οι στόχοι είναι το σημείο εκκίνησης στη διαδικασία παρακολούθησης και αξιολόγησης των αποτελεσμάτων της εργασίας των μεμονωμένων υπαλλήλων, των τμημάτων και του οργανισμού συνολικά.

Ανάλογα με το χρονικό διάστημα που απαιτείται για την επίτευξή τους, οι στόχοι χωρίζονται σε μακροπρόθεσμαΚαι βραχυπρόθεσμα.

Κατ' αρχήν, η διαίρεση των στόχων σε αυτούς τους δύο τύπους βασίζεται στη χρονική περίοδο που σχετίζεται με τη διάρκεια του κύκλου παραγωγής.

Οι στόχοι, που αναμένεται να επιτευχθούν μέχρι το τέλος του κύκλου παραγωγής, είναι μακροπρόθεσμοι. Από αυτό προκύπτει ότι σε διαφορετικούς κλάδους θα πρέπει να υπάρχουν διαφορετικές χρονικές περίοδοι για την επίτευξη μακροπρόθεσμων στόχων. Ωστόσο, στην πράξη, οι στόχοι που επιτυγχάνονται εντός ενός έως δύο ετών θεωρούνται συνήθως βραχυπρόθεσμοι και, κατά συνέπεια, οι στόχοι που επιτυγχάνονται σε τρία έως πέντε χρόνια θεωρούνται μακροπρόθεσμοι.

Ο διαχωρισμός των στόχων σε μακροπρόθεσμους και βραχυπρόθεσμους έχει θεμελιώδη σημασία, καθώς αυτοί οι στόχοι διαφέρουν σημαντικά ως προς το περιεχόμενο. Οι βραχυπρόθεσμοι στόχοι χαρακτηρίζονται από πολύ μεγαλύτερη προδιαγραφή και λεπτομέρεια (ποιος, τι και πότε πρέπει να εκτελεί) από τους μακροπρόθεσμους. Μερικές φορές, εάν παραστεί ανάγκη, τίθενται και ενδιάμεσοι στόχοι μεταξύ μακροπρόθεσμων και βραχυπρόθεσμων στόχων, οι οποίοι ονομάζονται μεσοπρόθεσμος.

Απαιτήσεις στόχου

Οι στόχοι είναι ουσιαστικοί για την επιτυχή λειτουργία και τη μακροπρόθεσμη επιβίωση ενός οργανισμού. Ωστόσο, εάν οι στόχοι είναι εσφαλμένοι ή ανεπαρκώς καθορισμένοι, αυτό μπορεί να οδηγήσει σε πολύ σοβαρές αρνητικές συνέπειες για τον οργανισμό.

Ο σκοπός του οργανισμού είναι η μελλοντική επιθυμητή κατάσταση, το κίνητρο για τη συμπεριφορά και τις ενέργειες των εργαζομένων του. Σε αντίθεση με την αποστολή, οι στόχοι εκφράζουν πιο συγκεκριμένες κατευθύνσεις της επιχείρησης.

Ο Doran δημιούργησε τη λίστα ελέγχου SMART GOAL (βλ. Πίνακα 2.1) που είναι πολύ χρήσιμη για τον καθορισμό στόχων.

Πίνακας 2.1 - ΧΑΡΑΚΤΗΡΙΣΤΙΚΑ ΤΩΝ ΓΚΟΛ

Οι στόχοι κάθε επιπέδου αντικατοπτρίζουν τον συνολικό στόχο και όσο χαμηλότερο είναι το επίπεδο, τόσο πιο λεπτομερείς είναι οι στόχοι.

Οι στόχοι του οργανισμού διαμορφώνονται και καθορίζονται με βάση τη συνολική αποστολή και ορισμένες αξίες και στόχους από τους οποίους καθοδηγείται η ανώτατη διοίκηση. Για να συμβάλουν πραγματικά στην επιτυχία ενός οργανισμού, οι στόχοι πρέπει να έχουν μια σειρά από χαρακτηριστικά.

Πρώτον, οι στόχοι πρέπει να είναι συγκεκριμένος και μετρήσιμος.Εκφράζοντας τους στόχους της με συγκεκριμένους, μετρήσιμους όρους, η διοίκηση δημιουργεί μια σαφή βάση για μελλοντικές αποφάσεις και πρόοδο. Θα είναι ευκολότερο να προσδιοριστεί πόσο καλά εργάζεται ο οργανισμός για την επίτευξη των στόχων του.

Δεύτερον, οι στόχοι πρέπει να είναι προσανατολισμένη στον χρόνο. Όχι μόνο ο οργανισμός πρέπει να προσδιορίζει ακριβώς τι θέλει να επιτύχει ο οργανισμός, αλλά και πότε πρέπει να επιτευχθεί το αποτέλεσμα. Οι στόχοι τίθενται συνήθως για μεγάλες ή μικρές χρονικές περιόδους. Μακροπρόθεσμος στόχος, έχει ορίζοντα προγραμματισμού περίπου πέντε ετών, μερικές φορές περισσότερο για τεχνολογικά προηγμένες επιχειρήσεις. Ο βραχυπρόθεσμος στόχος στις περισσότερες περιπτώσεις αντιπροσωπεύει ένα από τα σχέδια του οργανισμού, το οποίο θα πρέπει να ολοκληρωθεί εντός ενός έτους. Οι μεσοπρόθεσμοι στόχοι έχουν ορίζοντα προγραμματισμού από ένα έως πέντε χρόνια.

Τρίτον, οι στόχοι πρέπει να είναι κατορθωτόςνα χρησιμεύσει στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας του οργανισμού. Ο καθορισμός ενός στόχου που μειώνει τις δυνατότητες ενός οργανισμού λόγω έλλειψης πόρων ή εξωτερικών παραγόντων μπορεί να είναι καταστροφικός. Εάν οι στόχοι είναι ανέφικτοι, η επιθυμία των εργαζομένων για επιτυχία θα μπλοκαριστεί και τα κίνητρά τους θα εξασθενήσουν. Δεδομένου ότι είναι σύνηθες στην καθημερινή ζωή να συσχετίζονται οι ανταμοιβές και οι προαγωγές με την επίτευξη στόχων, οι ανέφικτοι στόχοι μπορούν να κάνουν τα μέσα που χρησιμοποιούνται σε έναν οργανισμό για την παρακίνηση των εργαζομένων λιγότερο αποτελεσματικά.

Τέταρτον, να είσαι αποτελεσματικό, οι πολλαπλοί στόχοι του οργανισμού πρέπει να αλληλοϋποστηρίζονται, δηλ. οι ενέργειες και οι αποφάσεις που είναι απαραίτητες για την επίτευξη ενός στόχου δεν πρέπει να παρεμβαίνουν στην επίτευξη άλλων στόχων.

Οδηγίες καθορισμού στόχων

Ανάλογα με τις ιδιαιτερότητες του κλάδου, τα χαρακτηριστικά της κατάστασης του περιβάλλοντος, τη φύση και το περιεχόμενο της αποστολής, κάθε οργανισμός θέτει τους δικούς του στόχους, οι οποίοι είναι ιδιαίτεροι τόσο ως προς ένα σύνολο παραμέτρων οργάνωσης, η επιθυμητή κατάσταση των οποίων ενεργεί ως στόχοι του οργανισμού και στην ποσοτική αξιολόγηση αυτών των παραμέτρων.

Οι στόχοι θα αποτελέσουν σημαντικό μέρος της διαδικασίας στρατηγικού σχεδιασμού και διαχείρισης μόνο εάν η ανώτατη διοίκηση τους καθορίσει σωστά, στη συνέχεια τους κοινοποιήσει σε όλους στον οργανισμό και ενθαρρύνει την εφαρμογή τους. Ο στρατηγικός σχεδιασμός και η διαδικασία διαχείρισης θα είναι επιτυχής στο βαθμό που τα ανώτερα στελέχη συμμετέχουν στη διαμόρφωση των στόχων και σε ποιο βαθμό αυτοί οι στόχοι αντικατοπτρίζουν τις αξίες της διοίκησης και τις πραγματικές δυνατότητες της επιχείρησης.

Οι βασικοί χώροι για τον καθορισμό των οργανωτικών στόχων παρουσιάζονται στον Πίνακα 9.1.

Οι στρατηγικοί σχεδιαστές έχουν καταλήξει στη συναίνεση ότι οι οικονομικοί στόχοι είναι οι πιο σημαντικοί. Το κέρδος κατέχει ηγετική θέση στην ιεραρχία των στόχων ενός εμπορικού οργανισμού.

Οι στόχοι επιτυγχάνονται πάντα κάτω από ορισμένους περιορισμούς, οι οποίοι μπορούν να τεθούν από τον ίδιο τον οργανισμό και να δράσουν από έξω.

Εσωτερικοί περιορισμοί μπορεί να είναι οι αρχές της επιχείρησης, το επίπεδο κόστους, η παραγωγική ικανότητα, οι οικονομικοί πόροι, η κατάσταση του μάρκετινγκ, η διαχειριστική ικανότητα κ.λπ.

Οι εξωτερικοί περιορισμοί μπορεί να είναι νομοθετικοί κανόνες, πληθωρισμός, ανταγωνιστές, αλλαγές στην οικονομική κατάσταση και το επίπεδο εισοδήματος του πληθυσμού, η οικονομική κατάσταση των κύριων εταίρων και οφειλετών κ.λπ.

Ωστόσο, παρά το γεγονός ότι ο καθορισμός ενός συνόλου στόχων είναι περιστασιακός, υπάρχουν τέσσερις τομείς στους οποίους οι οργανισμοί θέτουν τους στόχους τους:

1) έσοδα του οργανισμού.

2) Συνεργασία με πελάτες.

3) τις ανάγκες και την ευημερία των εργαζομένων.

4) κοινωνική ευθύνη.

Όπως μπορεί να φανεί, αυτοί οι τέσσερις τομείς σχετίζονται με τα συμφέροντα όλων των οντοτήτων που επηρεάζουν τις δραστηριότητες του οργανισμού, τα οποία συζητήθηκαν νωρίτερα όταν συζητήθηκε η αποστολή του οργανισμού.

Οι πιο συνηθισμένοι τομείς για τους οποίους τίθενται στόχοι στους επιχειρηματικούς οργανισμούς είναι οι εξής.

1. Στον τομέα του εισοδήματος:

Η κερδοφορία αντικατοπτρίζεται σε δείκτες όπως το περιθώριο κέρδους, η κερδοφορία, τα κέρδη ανά μετοχή κ.λπ.

Θέση στην αγορά, που περιγράφεται από δείκτες όπως μερίδιο αγοράς, όγκος πωλήσεων, μερίδιο αγοράς σε σχέση με έναν ανταγωνιστή, μερίδιο μεμονωμένων προϊόντων στις συνολικές πωλήσεις κ.λπ.

Παραγωγικότητα, εκφρασμένη σε κόστος ανά μονάδα παραγωγής, κατανάλωση υλικών, απόδοση ανά μονάδα παραγωγικής ικανότητας, όγκο παραγόμενων προϊόντων ανά μονάδα χρόνου κ.λπ.

Χρηματοοικονομικοί πόροι, που περιγράφονται από δείκτες που χαρακτηρίζουν τη δομή του κεφαλαίου, την κίνηση των χρημάτων στον οργανισμό, την αξία κεφάλαιο κίνησηςκαι ούτω καθεξής.;

Η ικανότητα του οργανισμού, εκφρασμένη σε δείκτες-στόχους σχετικά με το μέγεθος της χρησιμοποιούμενης χωρητικότητας, τον αριθμό των τεμαχίων του εξοπλισμού κ.λπ.

Ανάπτυξη, παραγωγή προϊόντος και ενημέρωση τεχνολογίας, που περιγράφονται με βάση δείκτες όπως το ύψος του κόστους για την υλοποίηση ερευνητικών έργων, ο χρόνος εισαγωγής νέου εξοπλισμού, ο χρόνος και ο όγκος παραγωγής του προϊόντος, ο χρόνος εισαγωγής ένα νέο προϊόν στην αγορά, την ποιότητα του προϊόντος κ.λπ.

2. Στον τομέα της εργασίας με πελάτες:

Η εξυπηρέτηση πελατών εκφράζεται ως προς την ταχύτητα εξυπηρέτησης πελατών, τον αριθμό παραπόνων από πελάτες κ.λπ.

3. Στον τομέα της εργασίας με εργαζόμενους:

Αλλαγές στην οργάνωση και τη διαχείριση, που αντικατοπτρίζονται σε δείκτες που θέτουν στόχους για το χρονοδιάγραμμα των οργανωτικών αλλαγών κ.λπ.

Ανθρώπινο δυναμικό, που περιγράφεται χρησιμοποιώντας δείκτες που αντικατοπτρίζουν τον αριθμό των απουσιών από την εργασία, την εναλλαγή προσωπικού, την εκπαίδευση των εργαζομένων κ.λπ.

4. Στον τομέα της κοινωνικής ευθύνης:

Παροχή βοήθειας στην κοινωνία, που περιγράφεται από δείκτες όπως το ποσό της φιλανθρωπίας, ο χρόνος των φιλανθρωπικών εκδηλώσεων κ.λπ.

Η κύρια ιδέα και η επιχειρηματική φιλοσοφία είναι απαραίτητες για τον καθορισμό των στρατηγικών στόχων των ιδιοκτητών του οργανισμού, των διευθυντών του, των εργαζομένων, καθώς και για την απόκτηση της εμπιστοσύνης των πελατών και άλλων ενδιαφερόμενων μερών, ώστε να μην υπάρχει σύγκρουση συμφερόντων. Ο σωστός ορισμός των στόχων αποτελεί παγκόσμια προϋπόθεση για την επιτυχή ανάπτυξη μιας στρατηγικής διαχείρισης σε οποιοδήποτε επίπεδο.

Όχι μόνο το μήνυμα, η επιχειρηματική φιλοσοφία και η κύρια ιδέα χρησιμοποιούνται για τη διαμόρφωση στρατηγικών στόχων. Εξαιρετικά σημαντικές πηγές πληροφοριών είναι τα δεδομένα για το εσωτερικό και εξωτερικό περιβάλλον, την αναμενόμενη δυναμική της αγοράς, τον ανταγωνισμό και άλλους παράγοντες (βλ. Εικόνα 2.2).

Εικόνα 2.2 - Η διαδικασία διαμόρφωσης και παρακολούθησης στρατηγικών στόχων

Ιεραρχία στόχων ("δέντρο των στόχων")

Σε κάθε μεγάλο οργανισμό που έχει πολλές διαφορετικές δομικές μονάδες και πολλά επίπεδα διαχείρισης, αναπτύσσεται ιεραρχία στόχων, που είναι αποσύνθεση στόχων περισσότερο από υψηλό επίπεδοσε στόχο χαμηλότερου επιπέδου. Οι ιδιαιτερότητες της ιεραρχικής κατασκευής των στόχων στον οργανισμό οφείλονται στο γεγονός ότι:

Οι στόχοι υψηλότερου επιπέδου έχουν πάντα ευρύτερο χαρακτήρα και έχουν μεγαλύτερο χρονικό διάστημα για να επιτευχθούν.

Οι στόχοι χαμηλότερου επιπέδου λειτουργούν ως ένα είδος μέσου για την επίτευξη στόχων υψηλότερου επιπέδου.

Για παράδειγμα, οι βραχυπρόθεσμοι στόχοι προέρχονται από μακροπρόθεσμους, είναι συγκεκριμένοι και λεπτομερείς, «υποτάσσονται» σε αυτούς και καθορίζουν τις δραστηριότητες του οργανισμού βραχυπρόθεσμα. Οι βραχυπρόθεσμοι στόχοι, όπως λες, έθεσαν ορόσημα στην πορεία προς την επίτευξη μακροπρόθεσμων στόχων. Είναι μέσα από την επίτευξη βραχυπρόθεσμων στόχων που ο οργανισμός κινείται βήμα προς βήμα προς την επίτευξη των μακροπρόθεσμων στόχων του.

Με βάση έναν μεγάλο αριθμό επιχειρηματικών στόχων, την ατομική τους φύση και τις πολύπλοκες σχέσεις τους, χρησιμοποιείται ένα ειδικό μοντέλο για την ανάλυσή τους - το μοντέλο δέντρου στόχων.

Για να δημιουργηθεί ένα τέτοιο μοντέλο, οι δηλώσεις στόχων θα πρέπει να αποτελούνται από τα ακόλουθα στοιχεία:

Το εύρος του στόχου (σε ποιο βαθμό πρέπει να επιτευχθεί ο στόχος;);

Προθεσμία στόχου (Πόσος χρόνος χρειάζεται για να επιτευχθεί ο στόχος;).

Η μέθοδος δόμησης στόχων προβλέπει ποσοτικές και ποιοτική περιγραφή, προθεσμίες για την επίτευξη και ανάλυση ιεραρχικά κατανεμημένων αλληλένδετων και αλληλοεξαρτώμενων στόχων στρατηγική διαχείρηση.

Οι δομημένοι στόχοι παρουσιάζονται συχνά γραφικά με τη μορφή ενός «δέντρου» στόχων, που δείχνει τους δεσμούς μεταξύ τους και τα μέσα για την επίτευξή τους.

Η κατασκευή ενός τέτοιου «δέντρου» πραγματοποιείται με βάση την απαγωγική λογική χρησιμοποιώντας ευρετικές διαδικασίες. Αποτελείται από στόχους πολλών επιπέδων: γενικός στόχος - κύριοι στόχοι (υπο-στόχοι του 1ου επιπέδου) - στόχοι του 2ου επιπέδου - υποστόχοι του 3ου επιπέδου, και ούτω καθεξής μέχρι το απαιτούμενο επίπεδο.

Για την επίτευξη του γενικού στόχου, είναι απαραίτητο να πραγματοποιηθούν οι κύριοι στόχοι (στην ουσία, αυτοί οι στόχοι λειτουργούν ως μέσο σε σχέση με τον ανώτερο στόχο). για την επίτευξη καθενός από τους κύριους στόχους απαιτείται η υλοποίηση, αντίστοιχα, των ειδικότερων στόχων τους 2ου επιπέδου κ.λπ.

Συνήθως, οι διαδικασίες ταξινόμησης, αποσύνθεσης και κατάταξης χρησιμοποιούνται για την κατασκευή ενός «δέντρου» στόχων. Κάθε υποστόχος θα πρέπει να χαρακτηρίζεται από έναν συντελεστή σχετικής σημασίας. Το άθροισμα αυτών των συντελεστών για υποστόχους ενός γκολ πρέπει να είναι ίσο με ένα.

Κάθε επίπεδο στόχων (υποστόχοι) θα πρέπει να διαμορφώνεται σύμφωνα με ένα συγκεκριμένο σημάδι της αποσύνθεσης της διαδικασίας επίτευξής τους και οποιοσδήποτε στόχος (υποστόχος) θα πρέπει κατά προτίμηση να αποδίδεται σε μια οργανικά ξεχωριστή μονάδα ή εκτελεστή.

Η ιεραρχία των στόχων παίζει πολύ σημαντικό ρόλο, καθώς καθιερώνει τη «συνδεσιμότητα» του οργανισμού και διασφαλίζει τον προσανατολισμό των δραστηριοτήτων όλων των τμημάτων προς την επίτευξη των στόχων του ανώτερου επιπέδου. Αν η ιεραρχία των στόχων χτιστεί σωστά, τότε κάθε τμήμα, πετυχαίνοντας τους στόχους του, συμβάλλει στην απαραίτητη συμβολή στην επίτευξη των στόχων του οργανισμού συνολικά.

Συμπερασματικά, μπορούν να σημειωθούν οι κύριες διαφορές μεταξύ της αποστολής και των στόχων του οργανισμού (πίνακας 9.2).

Οι στόχοι που τίθενται πρέπει να έχουν καθεστώς νόμου για τον οργανισμό, για όλα τα τμήματα του και για όλα τα μέλη. Ωστόσο, το αμετάβλητο δεν προκύπτει από την απαίτηση των υποχρεωτικών στόχων. Αναφέρθηκε ήδη νωρίτερα ότι, λόγω του δυναμισμού του περιβάλλοντος, οι στόχοι μπορούν να αλλάξουν. Είναι δυνατόν να προσεγγίσουμε το πρόβλημα της αλλαγής των στόχων με τον ακόλουθο τρόπο: οι στόχοι προσαρμόζονται όποτε το απαιτούν οι περιστάσεις. Σε αυτή την περίπτωση, η διαδικασία αλλαγής στόχων είναι καθαρά περιστασιακή.

Αλλά μια άλλη προσέγγιση είναι δυνατή. Πολλοί οργανισμοί εφαρμόζουν μια συστηματική, προληπτική αλλαγή στόχων. Με αυτή την προσέγγιση, ο οργανισμός θέτει μακροπρόθεσμους στόχους. Με βάση αυτούς τους μακροπρόθεσμους στόχους, αναπτύσσονται λεπτομερείς βραχυπρόθεσμοι στόχοι (συνήθως ετήσιοι). Μόλις επιτευχθούν αυτοί οι στόχοι, αναπτύσσονται νέοι μακροπρόθεσμοι στόχοι. Ταυτόχρονα, λαμβάνουν υπόψη τις αλλαγές που συμβαίνουν στο περιβάλλον και εκείνες τις αλλαγές που συμβαίνουν στο σύνολο και στο επίπεδο των απαιτήσεων που προβάλλονται σε σχέση με την οργάνωση από τα υποκείμενα της επιρροής. Με βάση νέους μακροπρόθεσμους στόχους, καθορίζονται βραχυπρόθεσμοι στόχοι, με την επίτευξη των οποίων αναπτύσσονται και πάλι νέοι μακροπρόθεσμοι στόχοι. Με αυτή την προσέγγιση, οι μακροπρόθεσμοι στόχοι δεν επιτυγχάνονται, καθώς αλλάζουν τακτικά. Ωστόσο, υπάρχει πάντα ένας μακροπρόθεσμος στόχος προσανατολισμός στις δραστηριότητες του οργανισμού και το μάθημα προσαρμόζεται τακτικά λαμβάνοντας υπόψη τις αναδυόμενες νέες συνθήκες και ευκαιρίες.

Ένα από τα πιο σημαντικά σημεία που καθορίζουν τη διαδικασία καθορισμού στόχων στον οργανισμό είναι ο βαθμός ανάθεσης της εξουσίας λήψης αποφάσεων σχετικά με τους στόχους στα κατώτερα επίπεδα του οργανισμού. Όπως δείχνει η εξοικείωση με την πραγματική πρακτική, η διαδικασία του καθορισμού στόχων διάφορους οργανισμούςτρέχει διαφορετικά. Σε ορισμένους οργανισμούς, ο καθορισμός στόχων είναι πλήρως ή σε μεγάλο βαθμό συγκεντρωμένος, ενώ σε άλλους οργανισμούς μπορεί να υπάρχει πλήρης ή σχεδόν πλήρης αποκέντρωση. Υπάρχουν οργανισμοί στους οποίους η διαδικασία καθορισμού στόχων είναι ενδιάμεσος μεταξύ της πλήρους συγκέντρωσης και της πλήρους αποκέντρωσης.

Κάθε μία από αυτές τις προσεγγίσεις έχει τις δικές της ιδιαιτερότητες, πλεονεκτήματα και μειονεκτήματα. Έτσι, στην περίπτωση πλήρους συγκεντροποίησης στον καθορισμό στόχων, όλοι οι στόχοι καθορίζονται από το υψηλότερο επίπεδο διοίκησης του οργανισμού. Με αυτήν την προσέγγιση, όλοι οι στόχοι υπόκεινται σε έναν ενιαίο προσανατολισμό. Και αυτό είναι ένα σαφές πλεονέκτημα. Ταυτόχρονα, αυτή η προσέγγιση έχει σημαντικά μειονεκτήματα. Έτσι, η ουσία μιας από αυτές τις ελλείψεις είναι ότι στα χαμηλότερα επίπεδα οργανισμών μπορεί να υπάρξει απόρριψη αυτών των στόχων και ακόμη και αντίσταση στην επίτευξή τους.

Στην περίπτωση της αποκέντρωσης, στη διαδικασία του καθορισμού στόχων, συμμετέχουν μαζί με τα ανώτατα και κατώτερα επίπεδα του οργανισμού. Υπάρχουν δύο σχήματα για αποκεντρωμένο καθορισμό στόχων. Σε ένα, η διαδικασία καθορισμού στόχων είναι από πάνω προς τα κάτω. Η αποσύνθεση των στόχων γίνεται ως εξής: καθένα από τα κατώτερα επίπεδα στον οργανισμό καθορίζει τους στόχους του με βάση τους στόχους που τέθηκαν για ένα υψηλότερο επίπεδο. Το δεύτερο σχήμα προτείνει ότι η διαδικασία καθορισμού στόχων προχωρά από κάτω προς τα πάνω. Σε αυτήν την περίπτωση, οι χαμηλότεροι σύνδεσμοι θέτουν στόχους για τον εαυτό τους, οι οποίοι χρησιμεύουν ως βάση για τον καθορισμό στόχων για ένα επόμενο, υψηλότερο επίπεδο.

Όπως φαίνεται, οι διαφορετικές προσεγγίσεις για τον καθορισμό στόχων διαφέρουν σημαντικά. Ωστόσο, είναι κοινό ότι ο καθοριστικός ρόλος σε όλες τις περιπτώσεις πρέπει να ανήκει στην ανώτατη διοίκηση.

Στρατηγικοί στόχοι

Η διάκριση μεταξύ στόχων και στόχων βασίζεται στο επίπεδο στο οποίο λειτουργούν στον οργανισμό. Τα καθήκοντα σχετίζονται επίσης με μεμονωμένα τμήματα του οργανισμού ή των υποκαταστημάτων του.

Είναι επίσης δυνατή η παρουσία εργασιών στους στόχους, αλλά σε επίπεδο τμημάτων, εάν ενταχθούν στη διαδικασία επίτευξης των στόχων. Σε αυτήν την περίπτωση, οι εργασίες είναι μια αναδιατύπωση των γενικών στόχων, σε εκείνο το μέρος της επίτευξής τους που ανατίθεται σε μεμονωμένα τμήματα (για παράδειγμα, ο στόχος της εταιρείας να επιτύχει ένα ορισμένο ποσοστό αύξησης των πωλήσεων μπορεί να αναδιατυπωθεί ως συγκεκριμένες εργασίες για την παραγωγή τμήμα, τμήμα μάρκετινγκ, τμήμα μεταφορών, οικονομική υπηρεσία κ.λπ.). δ.).

Οι στόχοι είναι περισσότερο βραχυπρόθεσμοι παρά στόχοι, καθώς σχετίζονται με τον προγραμματισμό των τρεχουσών δραστηριοτήτων. Αυτό συχνά οδηγεί στο γεγονός ότι οι εργασίες είναι εγγενώς πολλαπλές, καθώς είναι λειτουργικής φύσης και μπορεί να διαφέρουν ανάλογα με την κατεύθυνση της εταιρείας.

Ο στόχος και οι κύριοι στόχοι παρέχουν το υπόβαθρο μέσα στο οποίο διαμορφώνονται οι προτεινόμενες στρατηγικές, καθώς και τα κριτήρια με τα οποία αξιολογούνται.

Οι βασικοί στόχοι καθορίζουν τι σκοπεύει να επιτύχει ο οργανισμός μεσοπρόθεσμα και μακροπρόθεσμα για την επίτευξη του στόχου.

Στείλτε την καλή δουλειά σας στη βάση γνώσεων είναι απλή. Χρησιμοποιήστε την παρακάτω φόρμα

Φοιτητές, μεταπτυχιακοί φοιτητές, νέοι επιστήμονες που χρησιμοποιούν τη βάση γνώσεων στις σπουδές και την εργασία τους θα σας είναι πολύ ευγνώμονες.

Παρόμοια Έγγραφα

Οι στόχοι του οργανισμού και η ταξινόμησή τους. Ιδιότητες στόχων και απαιτήσεις για αυτούς. Η διαδικασία καθορισμού, ανάπτυξης και αποσύνθεσης στόχων. Στάδια διαχείρισης της επίτευξης των στόχων. Ανάπτυξη στόχων και η σειρά επίτευξής τους (στο παράδειγμα του Εκπαιδευτικού και Συμβουλευτικού Κέντρου ΑΝΩ).

διατριβή, προστέθηκε 30/10/2010


Ανάπτυξη της αποστολής του οργανισμού ως αναπόσπαστο μέρος της στρατηγικής διαχείρισης. Προσδιορισμός της εξάρτησης των στόχων από την επιλεγμένη αποστολή. Ομαδοποίηση (ταξινόμηση) των στόχων του οργανισμού σύμφωνα με διαφορετικά κριτήρια. Ανάλυση της έννοιας της διαχείρισης κατά στόχους (αποτελέσματα).

θητεία, προστέθηκε 29/09/2010


Προσδιορισμός της αποστολής της εταιρείας, των στόχων του οργανισμού, των ιδιοτήτων και των απαιτήσεων για στόχους, ανάλυση στόχων και οργανωτικών συστημάτων, μέθοδοι διαμόρφωσης στόχων. Μέθοδος δέντρου στόχου. Κατασκευαστής διαδικασιών αξιολόγησης. Προβολή του δέντρου των στόχων στο δέντρο των δεικτών.

θητεία, προστέθηκε 11/06/2003


Η έννοια και η σημασία των στόχων για τις δραστηριότητες της επιχείρησης. Αποστολή ως κορυφαίο ερέθισμα για τις δραστηριότητες της εταιρείας, το περιεχόμενό της. Χαρακτηριστικά του συστήματος εταιρικών στόχων. Η διαδικασία και τα στάδια επιλογής της στρατηγικής ενός οργανισμού. Το δέντρο των στόχων και ο συντονισμός τους στη διαδικασία διαχείρισης.

δοκιμή, προστέθηκε 09/03/2010


Χαρακτηριστικά της ουσίας και της σημασίας των στόχων στη διοίκηση. Μελέτη των μεθόδων σχηματισμού, ιδιοτήτων και απαιτήσεων για το σύστημα των επιχειρηματικών στόχων. Χαρακτηριστικά της κατασκευής ενός δέντρου στόχων. Ανάλυση του συστήματος στόχων και της οικονομικής του αποτελεσματικότητας στο κατάστημα «Σύνθεση».

θητεία, προστέθηκε 14/04/2010


Η έννοια της οργάνωσης, η ουσία και οι ποικιλίες της. Σύστημα οργανωτικών στόχων. Αποστολές και στόχοι του οργανισμού, τα χαρακτηριστικά τους και περιγραφή των χαρακτηριστικών. Ταξινόμηση των στόχων του οργανισμού και μέθοδοι για την επίτευξή τους. Θέση στόχου και ουσία. Η αξία του οργανισμού.

δοκιμή, προστέθηκε 30/01/2009


Η αποστολή ως βάση για την ανάπτυξη των στόχων του οργανισμού. Το δέντρο των στόχων ως η κύρια μέθοδος διαμόρφωσης των στόχων του οργανισμού. Πλεονεκτήματα της μεθόδου διαχείρισης κατά στόχους. Ο ρόλος του καθορισμού στόχων, μακροπρόθεσμοι και βραχυπρόθεσμοι στόχοι. Προσεγγίσεις για την ανάπτυξη των στόχων του οργανισμού.

εργασίες ελέγχου, προστέθηκε 02/02/2010


Καθορισμός της αποστολής της εταιρείας. Ιδιότητες και απαιτήσεις για στόχους. Ανάλυση στόχων και οργανωτικών συστημάτων. Μέθοδοι για το σχηματισμό στόχων. Μέθοδος δέντρου στόχου. Κατασκευαστής διαδικασιών αξιολόγησης. Προβολή του δέντρου των στόχων στο δέντρο των δεικτών.

θητεία, προστέθηκε 11/12/2002

Ονειρο, αγαπημένη επιθυμία, στόχος ζωής - με την πρώτη ματιά, αυτές είναι παρόμοιες έννοιες. Στην πραγματικότητα, αυτές οι λέξεις σημαίνουν εντελώς διαφορετικά πράγματα. Ένα όνειρο μπορεί να είναι μη ρεαλιστικό και μια επιθυμία μπορεί να είναι αδύνατη. Για να πραγματοποιηθεί αυτό που ονειρεύεστε, πρέπει να περάσετε από τις επιθυμίες στον καθορισμό στόχων. Ωστόσο, ο στόχος μπορεί επίσης να παραμείνει ανέφικτος εάν τον διατυπώσετε λανθασμένα. Σωστή σκηνοθεσίαστόχους και την επίτευξή τους. Αυτή η λογική αλυσίδα είναι ο δρόμος προς την επιτυχία.

Πώς να θέσετε σωστά τους στόχους

Ο καθορισμός στόχου είναι η διαδικασία του καθορισμού ενός στόχου. Αυτή η ιδέα είναι αφιερωμένη σε πολλά δημοφιλή επιστημονικά βιβλία. Σύμφωνα με τους ψυχολόγους, μια σωστά διατυπωμένη εργασία αποτελεί εγγύηση κατά 50% για την επίτευξή της. Πολλοί δεν ξέρουν πώς να θέτουν σωστά τους στόχους. Ως εκ τούτου, δεν προκαλεί έκπληξη το γεγονός ότι οι εκπαιδεύσεις έχουν γίνει δημοφιλείς, όπου επαγγελματίες ψυχολόγοι διδάσκουν τις βασικές αρχές του καθορισμού στόχων. Σε αντίθεση με τις επιθυμίες και τα όνειρα, ο στόχος είναι μια σαφής, ξεκάθαρη έννοια, αφού από πίσω κρύβεται ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα. Αυτό το αποτέλεσμα πρέπει να φανεί. Πρέπει να πιστεύεις στην επίτευξη του στόχου σου. Μόνο τότε μπορεί πραγματικά να επιτευχθεί.

Διατυπώσεις: «Θέλω να επεκτείνω την επιχείρησή μου», «Θέλω να αυξήσω το εισόδημά μου» είναι παραδείγματα επιθυμιών. Για να τα μεταφράσετε στην κατηγορία των στόχων, πρέπει να ορίσετε συγκεκριμένα τι σημαίνει για εσάς να επεκτείνετε την επιχείρηση. Άνοιγμα νέων υποκαταστημάτων; Διεύρυνση της γκάμα των υπηρεσιών σας; Προσέλκυση περισσότερων πελατών; Αύξηση παραγωγής; Πόσο να αυξηθεί ή να επεκταθεί: κατά 20% ή 2 φορές; Το αποτέλεσμα που επιδιώκετε πρέπει να είναι μετρήσιμο.

Το αποτέλεσμα που επιδιώκετε πρέπει να είναι μετρήσιμο.

Είναι καλύτερο να γράψετε έναν συγκεκριμένο στόχο σε ένα ημερολόγιο. Για να το διατυπώσετε, χρησιμοποιήστε ενεργητικά ρήματα, όπως "φτιάχνω", "κερδίζω", "επιτυγχάνω". Μην χρησιμοποιείτε τις λέξεις «πρέπει», «αναγκαίο», «απαραίτητο», «πρέπει», καθώς φέρουν μια σημασιολογική χροιά καταναγκασμού, ξεπερνώντας εσωτερικά εμπόδια. Αυτός είναι ο στόχος σας. Θέλεις να το πετύχεις, κανείς δεν σε αναγκάζει να το κάνεις.

Η επίτευξη πολύ απλών στόχων δεν είναι ενδιαφέρουσα. Το έργο πρέπει να είναι δύσκολο, ώστε στο δρόμο προς αυτό να πρέπει να ξεπεράσετε δυσκολίες, μόνο με αυτόν τον τρόπο μπορείτε να εξελιχθείτε. Όμως ο στόχος πρέπει να είναι πραγματικός. Επομένως, πριν τη διατύπωσή του, είναι απαραίτητο να αναλυθεί η τρέχουσα κατάσταση και να αξιολογηθούν οι διαθέσιμοι πόροι και ευκαιρίες. Το άνοιγμα 5 νέων καταστημάτων ταυτόχρονα ή η αύξηση του εισοδήματος κατά 10 φορές είναι απίθανο να πετύχει. Πετύχετε πρώτα πιο μετριοπαθείς στόχους. Με τον καιρό θα φτάσεις σε αυτό που δεν τολμούσες καν να ονειρευτείς στην αρχή του ταξιδιού.

Ο σωστός καθορισμός του στόχου περιέχει απαραίτητα ένδειξη του χρόνου επίτευξής του. Για παράδειγμα, οι στόχοι για επέκταση της πελατειακής βάσης ή αύξηση του όγκου παραγωγής θα πρέπει να προσδιορίζονται σε ποσοστά (κατά 30%) και σε περίοδο (1 έτος).

Εάν μάθετε να διαμορφώνετε σωστά και συγκεκριμένα στόχους για τον εαυτό σας, θα είστε σε θέση να τους ορίζετε ξεκάθαρα και ξεκάθαρα για τους άλλους. Ο επικεφαλής του οργανισμού πρέπει να γνωρίζει τις βασικές αρχές του καθορισμού στόχων. Τότε θα απαιτήσει από τους διευθυντές του να διατυπώσουν σωστά τους στόχους της δουλειάς τους. Και αυτό είναι μια εγγύηση ότι θα εκπληρώσουν πραγματικά τα καθήκοντά τους.

Πώς να πετύχετε στόχους

Οι μέθοδοι για την επίτευξη των στόχων είναι οι εξής:

1. Ο στόχος οδηγεί σε αποτέλεσμα. Αν είναι πολύ σημαντικό για εσάς, τότε θα είναι πιο εύκολο να το πετύχετε. Φανταστείτε όλα τα οφέλη από την επίτευξη του τελικού αποτελέσματος. Προβλέψτε εκ των προτέρων τις αισθήσεις χαράς και επιτυχίας που θα βιώσετε εκείνη τη στιγμή. Τότε κανένας φόβος και αμφιβολία δεν θα παρέμβει στο δρόμο προς τον στόχο σας. Οι ψυχολόγοι ονομάζουν αυτή την τεχνική μέθοδο οπτικοποίησης. Βοηθά στην ενημέρωση όλων των εξωτερικών και εσωτερικών πόρων για την επίτευξη του στόχου, προσελκύει τις απαραίτητες ιδέες, ανθρώπους και μέσα. Για παράδειγμα, σκεφτείτε τα οφέλη που θα είχατε αν αυξάνατε το εισόδημά σας κατά 50%. Θα μπορείτε να αντέξετε οικονομικά πιο ακριβά ακίνητα, αυτοκίνητο, διακοπές, δώρα σε αγαπημένα πρόσωπα. Ανεβάστε την κοινωνική σας θέση. Ποιο από αυτά τα οφέλη επιθυμείτε περισσότερο; Φανταστείτε ότι το έχετε ήδη πετύχει. Και αφήστε αυτή την εικόνα να σας εμπνεύσει. Όταν βάζετε στόχους για τους υπαλλήλους σας, βοηθήστε τους να δουν τα θετικά των συνολικών τους επιτευγμάτων. Αύξηση μισθού, μπόνους, εξέλιξη σταδιοδρομίας, απόκτηση πρόσθετων κεφαλαίων στον προϋπολογισμό της εταιρείας για εταιρικές εκδηλώσεις.
2. Για να πετύχετε έναν μεγάλο και σημαντικό στόχο, πρέπει να τον χωρίσετε σε στάδια. Για να γίνει αυτό, ο παγκόσμιος στόχος αναλύεται σε μικρότερους στόχους. Αυτά, με τη σειρά τους, μπορούν επίσης να αναλυθούν σε μικρότερες εργασίες. Αν όλα αυτά απεικονίζονται σχηματικά σε χαρτί, τότε παίρνουμε ένα πραγματικό σύστημα στόχων και υποστόχων. Προσπαθήστε να διατυπώσετε το καθένα από αυτά με σαφήνεια με ένδειξη του χρόνου επίτευξης και, στη συνέχεια, αυτό το σχήμα μπορεί εύκολα να μετατραπεί σε σχέδιο βήμα προς βήμακίνηση προς τον κύριο παγκόσμιο στόχο. Αυτός ο σχεδιασμός θα γίνει η βάση για τη σύνταξη μιας σαφούς εντολής δράσης για τους υφισταμένους σας. Για παράδειγμα, ο στόχος επέκτασης του εύρους των υπηρεσιών μπορεί να χωριστεί σε επιμέρους στόχους: να μελετήσετε τις ιδιαιτερότητες των νέων υπηρεσιών, να αγοράσετε τον απαραίτητο εξοπλισμό για την παροχή τους, να επιλέξετε ειδικούς ή να εκπαιδεύσετε τους υπαλλήλους σας, να βρείτε μια επιπλέον δουλειά.
3. Τα στενά άτομα μπορούν να σας βοηθήσουν να πετύχετε τους προσωπικούς σας στόχους. Και πότε μιλαμεΟι εργασίες που σχετίζονται με τις επιχειρήσεις δεν μπορούν να γίνουν χωρίς τη βοήθεια εργαζομένων και συνεργατών. Αφού χωρίσετε τον παγκόσμιο στόχο σε συγκεκριμένους επιμέρους στόχους, σκεφτείτε ποιος από τους υφισταμένους μπορεί να αντιμετωπίσει τον καθένα από αυτούς με μεγαλύτερη επιτυχία. Αλλά θυμηθείτε, εσείς θέσατε τον αρχικό στόχο για τον εαυτό σας, είναι σημαντικό για εσάς, επομένως, η ευθύνη για την επίτευξή του βαρύνει επίσης, πρώτα απ 'όλα, εσάς. Εάν δεν πετύχετε τον στόχο σας επειδή ένας από τους υπαλλήλους δεν ολοκλήρωσε την εργασία που του είχε ανατεθεί, τότε η ευθύνη για αυτό θα βαρύνει εσάς. Σημαίνει ότι υπερεκτίμησες τους πόρους αυτού του εργάτη. Ίσως χρειάζεται περισσότερο χρόνο για να λύσει το πρόβλημά του ή χρειάζεται να βελτιώσει τις δεξιότητές του. Ή ίσως χρειάζεται ένας εντελώς διαφορετικός ειδικός για να επιτευχθεί αυτός ο υποστόχος.
4. Προσπαθήστε να εκτιμήσετε εκ των προτέρων τα εμπόδια που θα προκύψουν στον δρόμο για την επίτευξη του στόχου. Σκεφτείτε πώς μπορείτε να τα ξεπεράσετε ή να τα εξαλείψετε. Όχι όλα ταυτόχρονα, αλλά σταδιακά, ένα κάθε φορά. Φυσικά, είναι αδύνατο να προβλέψουμε όλα τα προβλήματα. Αλλά θα έχετε ένα σχέδιο για να εξαλείψετε τουλάχιστον μερικά από αυτά.
5. Αναζητήστε πρόσθετους πόρους. ΝΕΑ ΠΛΗΡΟΦΟΡΙΑ, νέες γνώσεις και δεξιότητες θα βοηθήσουν να ξεπεραστούν τα εμπόδια που στην αρχή μπορεί να φαίνονται τα μεγαλύτερα. Ίσως χρειαστεί να προσλάβετε νέους ειδικούς (μάρκετινγκ, αναλυτές, διαχειριστές περιεχομένου, προπονητές επιχειρήσεων) ή οι υπάρχοντες υπάλληλοί σας θα χρειαστεί να παρακολουθήσουν μαθήματα κατάρτισης, εκπαιδεύσεις, σεμινάρια.
6. Κάντε ένα γενικό σχέδιο δράσης για το χρονικό διάστημα που έχετε δώσει στον εαυτό σας για να πετύχετε τον στόχο. Αντικατοπτρίζει ποιος και με ποιους όρους θα λύσει τα ενδιάμεσα καθήκοντα, ποιοι πόροι και πρόσθετες επενδύσεις θα προσελκυστούν για να ξεπεραστούν τα εμπόδια. Με βάση το γενικό σχέδιο, καταρτίστε περισσότερα λεπτομερή σχέδιαγια κάθε τρίμηνο, μήνα και ακόμη εβδομάδα. Φυσικά, κατά τη διάρκεια της εκτέλεσης θα πρέπει να προσαρμόσετε πολλά στο σχέδιο. Μετά από όλα, στο δρόμο προς τον στόχο θα έχετε νέες γνώσεις, εμπειρία και οι συνθήκες μπορεί να αλλάξουν. Πιθανότατα, κατά την υλοποίηση του σχεδίου, θα δείτε λάθη που έγιναν στην προετοιμασία. Στην πορεία λοιπόν, θα χρειαστεί να δουλέψετε πάνω στα σφάλματα. Ίσως χρειαστεί ακόμη και να προσαρμόσετε τους στόχους σας αν συνειδητοποιήσετε ότι μέχρι στιγμής οι πόροι σας δεν επαρκούν για να επιτύχετε τους αρχικούς. Αλλά δεν είναι τρομακτικό. Ούτως ή άλλως, θα κάνετε ήδη ένα μέρος του δρόμου, θα αποκτήσετε νέες γνώσεις και εμπειρίες που θα σας βοηθήσουν να προσαρμόσετε τους στόχους σας και να προχωρήσετε.
7. Επανεξετάζετε περιοδικά τους στόχους σας, τις μεθόδους για την επίτευξή τους και τους πόρους σας. Αυτό είναι χρήσιμο για περαιτέρω ορθολογικό σχεδιασμό της πορείας σας.
8. Σκεφτείτε το τίμημα που θα πρέπει να πληρώσετε για να πετύχετε τον στόχο σας. Θα απαιτηθούν οικονομικές επενδύσεις για την εκπαίδευση των εργαζομένων και την αγορά εξοπλισμού. Απαιτείται επιπλέον χρόνος για την επίβλεψη των εργασιών του νέου υποκαταστήματος. Ίσως χρειαστεί να μειώσετε τον ιδιωτικό σας χρόνο ή να αφιερώσετε λιγότερο χρόνο με την οικογένειά σας. Απαιτείται χρόνος και προσπάθεια για να ολοκληρωθεί η εκπαίδευση. Και η συμμετοχή ενός συνεργάτη στην επιχείρηση θα σας κάνει να εγκαταλείψετε τη συνήθεια να λύνετε τα πάντα μόνοι σας. Αξιολογήστε την προθυμία σας να τα θυσιάσετε όλα αυτά και να βγείτε από τη ζώνη άνεσής σας.

Ο στόχος οδηγεί πάντα στη δράση, γιατί αν δεν κάνεις τίποτα, τότε δεν θα πετύχεις τον στόχο. Και το αντίστροφο, για να ξεκινήσεις την υποκριτική, πρέπει να βάλεις έναν στόχο για τον εαυτό σου. Δεν υπάρχει καλύτερο κίνητρο για δράση.

Οργανωτικοί στόχοι, στρατηγικός σχεδιασμός

Ένα σημαντικό βήμα στον προγραμματισμό είναι η επιλογή των στόχων.

Οι στόχοι του οργανισμού είναι τα αποτελέσματα που επιδιώκει να επιτύχει ο οργανισμός και στα οποία κατευθύνονται οι δραστηριότητές του.

Κατανομή της κύριας λειτουργίας στόχου, ή της αποστολής του οργανισμού, η οποία καθορίζει τις κύριες δραστηριότητες της εταιρείας.

Αποστολή - ο κύριος στόχος του οργανισμού για τον οποίο δημιουργήθηκε.

Κατά τον καθορισμό της αποστολής ενός οργανισμού, λάβετε υπόψη:

Δήλωση της αποστολής του οργανισμού όσον αφορά την παραγωγή αγαθών ή υπηρεσιών, καθώς και τις κύριες αγορές και τις βασικές τεχνολογίες που χρησιμοποιούνται στον οργανισμό·

Η θέση της επιχείρησης σε σχέση με το εξωτερικό περιβάλλον.
- κουλτούρα του οργανισμού: τι είδους εργασιακό κλίμα υπάρχει σε αυτόν τον οργανισμό. ποιοι τύποι εργαζομένων ελκύονται από αυτό το κλίμα; ποια είναι τα βασικά στοιχεία της σχέσης μεταξύ των διευθυντών της εταιρείας και των απλών υπαλλήλων;

Ποιοι είναι οι πελάτες (καταναλωτές), ποιες ανάγκες πελατών (καταναλωτών) μπορεί να ικανοποιήσει με επιτυχία η εταιρεία.

Η αποστολή του οργανισμού είναι η βάση για τη διαμόρφωση των στόχων του. Οι στόχοι είναι το σημείο εκκίνησης για τον προγραμματισμό.

Οι στόχοι είναι:

1. Ανά κλίμακα δραστηριότητας: παγκόσμια ή γενική. τοπική ή ιδιωτική.
2. Κατά συνάφεια: σχετικό (προτεραιότητα) και άσχετο.
3. Κατά βαθμό: ταγματάρχης και δευτερεύων.
4. Ανά παράγοντα χρόνου: στρατηγικός και τακτικός.
5. Κατά λειτουργίες διαχείρισης: στόχοι οργάνωσης, προγραμματισμού, ελέγχου και συντονισμού.
6. Κατά υποσυστήματα του οργανισμού: οικονομικά, τεχνικά, τεχνολογικά, κοινωνικά, βιομηχανικά, εμπορικά κ.λπ.
7. Ανά θέματα: προσωπική και ομαδική.
8. Με επίγνωση: πραγματικό και φανταστικό.
9. Με δυνατότητα επίτευξης: πραγματικό και φανταστικό.
10. Κατά ιεραρχία: υψηλότερο, ενδιάμεσο, χαμηλότερο.
11. Με σχέσεις: αλληλεπιδρώντας, αδιάφορο (ουδέτερο) και ανταγωνιστικό.
12. Σύμφωνα με το αντικείμενο της αλληλεπίδρασης: εξωτερικό και εσωτερικό.

Η διαδικασία στρατηγικού σχεδιασμού είναι ένα εργαλείο που βοηθά τη διοίκηση της εταιρείας να λάβει τις σωστές στρατηγικές αποφάσεις και να προσαρμοστεί ανάλογα. καθημερινή ζωήοργανώσεις.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι ένα σύνολο αποφάσεων και ενεργειών που πραγματοποιούνται από τη διοίκηση μιας επιχείρησης προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού.

Ο στρατηγικός σχεδιασμός περιλαμβάνει τέσσερις κύριους τύπους δραστηριοτήτων διαχείρισης:

1. Κατανομή πόρων: διάθεση διαθέσιμων πόρων, υψηλά ειδικευμένου προσωπικού, καθώς και τεχνολογικής και επιστημονικής εμπειρίας που διατίθεται στον οργανισμό.
2. Προσαρμογή στο εξωτερικό περιβάλλον: ενέργειες που βελτιώνουν τη σχέση της επιχείρησης με το εξωτερικό περιβάλλον, δηλ. σχέσεις με το κοινό, την κυβέρνηση, διάφορες κρατικές υπηρεσίες.
3. Εσωτερικός συντονισμός εργασιών όλων των τμημάτων και τμημάτων. Αυτό το στάδιο περιλαμβάνει τον εντοπισμό των δυνατών και αδύναμων σημείων της επιχείρησης προκειμένου να επιτευχθεί αποτελεσματική ενοποίηση των λειτουργιών εντός του οργανισμού.
4. Επίγνωση των οργανωτικών στρατηγικών. Λαμβάνει υπόψη την εμπειρία των προηγούμενων στρατηγικών αποφάσεων, η οποία καθιστά δυνατή την πρόβλεψη του μέλλοντος του οργανισμού.

Το σχέδιο στρατηγικού σχεδιασμού αποτελείται από τα ακόλουθα στάδια:

Εφαρμογή του στρατηγικού σχεδίου, διαχείριση κατά στόχους.

Μετά την ανάπτυξη της στρατηγικής του οργανισμού ξεκινά το στάδιο της εφαρμογής της.

Τα κύρια στάδια υλοποίησης της στρατηγικής είναι: τακτικές, πολιτικές, διαδικασίες και κανόνες.

Τακτική είναι βραχυπρόθεσμο σχέδιοδράσεις που ευθυγραμμίζονται με το στρατηγικό σχέδιο. Σε αντίθεση με τη στρατηγική, η οποία αναπτύσσεται συχνότερα από την ανώτατη διοίκηση, οι τακτικές αναπτύσσονται από τα μεσαία στελέχη. Οι τακτικές είναι περισσότερο βραχυπρόθεσμες παρά στρατηγική. τα αποτελέσματα της τακτικής εμφανίζονται πολύ πιο γρήγορα από τα αποτελέσματα της στρατηγικής.

Η ανάπτυξη πολιτικής είναι το επόμενο βήμα στην υλοποίηση του στρατηγικού σχεδίου. Περιέχει γενικές κατευθυντήριες γραμμές για δράση και λήψη αποφάσεων για τη διευκόλυνση της επίτευξης των στόχων του οργανισμού. Η πολιτική είναι μακροπρόθεσμη. Η πολιτική διαμορφώνεται με σκοπό την αποφυγή παρεκκλίσεων στη λήψη καθημερινών διαχειριστικών αποφάσεων από τους κύριους στόχους του οργανισμού. Δείχνει αποδεκτούς τρόπους για την επίτευξη αυτών των στόχων.

Μετά την ανάπτυξη της πολιτικής του οργανισμού, η διοίκηση αναπτύσσει διαδικασίες, λαμβάνοντας υπόψη την προηγούμενη εμπειρία λήψης αποφάσεων. Η διαδικασία χρησιμοποιείται σε περίπτωση συχνής επανάληψης της κατάστασης. Περιλαμβάνει μια περιγραφή συγκεκριμένων ενεργειών που πρέπει να γίνουν σε μια δεδομένη κατάσταση.

Όπου η πλήρης έλλειψη ελευθερίας επιλογής είναι σκόπιμη, η διοίκηση αναπτύσσει κανόνες. Χρησιμοποιούνται για να διασφαλίσουν ότι οι εργαζόμενοι εκτελούν τα καθήκοντά τους με ακρίβεια σε μια συγκεκριμένη κατάσταση. Οι κανόνες, σε αντίθεση με μια διαδικασία που περιγράφει μια σειρά επαναλαμβανόμενων καταστάσεων, εφαρμόζονται σε μια συγκεκριμένη κατάσταση.

Ένα σημαντικό στάδιο στον προγραμματισμό είναι η ανάπτυξη ενός προϋπολογισμού. Είναι ένας τρόπος της πιο αποτελεσματικής κατανομής των πόρων, που εκφράζεται σε αριθμητική μορφή και στοχεύει στην επίτευξη ορισμένων στόχων.

Μια αποτελεσματική μέθοδος διαχείρισης είναι η μέθοδος διαχείρισης βάσει στόχων.

Αποτελείται από τέσσερα στάδια:

1. Διατύπωση σαφών και συνοπτικών στόχων.
2. Ανάπτυξη των καλύτερων σχεδίων για την επίτευξη αυτών των στόχων.
3. Έλεγχος, ανάλυση και αξιολόγηση των αποτελεσμάτων της εργασίας.
4. Προσαρμογή των αποτελεσμάτων σύμφωνα με τα προβλεπόμενα.

Η ανάπτυξη των στόχων πραγματοποιείται με φθίνουσα σειρά κατά μήκος της ιεραρχίας από την ανώτατη διοίκηση έως τα επόμενα επίπεδα διοίκησης. Οι στόχοι του υφισταμένου διευθυντή πρέπει να διασφαλίζουν την επίτευξη των στόχων του αφεντικού του. Σε αυτό το στάδιο του καθορισμού στόχων, είναι υποχρεωτικό Ανατροφοδότηση, δηλαδή αμφίδρομη ανταλλαγή πληροφοριών, που είναι απαραίτητη για την εναρμόνισή τους και τη διασφάλιση της συνοχής τους.

Ο προγραμματισμός καθορίζει τι πρέπει να γίνει για να επιτευχθεί ένας δεδομένος στόχος. Υπάρχουν διάφορα στάδια σχεδιασμού:

Καθορισμός εργασιών που πρέπει να επιλυθούν για την επίτευξη των στόχων.
- καθιέρωση της σειράς των πράξεων, δημιουργία χρονοδιαγράμματος.
- διευκρίνιση της εξουσιοδότησης του προσωπικού για την εκτέλεση κάθε είδους δραστηριότητας.
- Εκτίμηση χρονικού κόστους.
- Προσδιορισμός του κόστους των πόρων που απαιτούνται για την εκτέλεση των εργασιών μέσω του προϋπολογισμού.
- προσαρμογή των σχεδίων δράσης.

Οργανωτική δομή της επιχείρησης

Η απόφαση για την επιλογή της οργανωτικής δομής λαμβάνεται από την ανώτατη διοίκηση του οργανισμού. Τα μεσαία και κατώτερα επίπεδα διοίκησης παρέχουν αρχικές πληροφορίες και μερικές φορές προσφέρουν τις δικές τους επιλογές για τη δομή των υποδεέστερων μονάδων τους. Η καλύτερη δομή του οργανισμού θεωρείται ότι είναι μια τέτοια δομή που σας επιτρέπει να αλληλεπιδράτε βέλτιστα με το εξωτερικό και εσωτερικό περιβάλλον, να καλύπτετε τις ανάγκες του οργανισμού και να επιτυγχάνετε πιο αποτελεσματικά τους στόχους του. Η στρατηγική του οργανισμού πρέπει πάντα να καθορίζει οργανωτική δομή, και όχι το αντίστροφο.

Η διαδικασία επιλογής οργανωτικής δομής αποτελείται από τρία στάδια:

Η διαίρεση του οργανισμού σε διευρυμένα τμήματα οριζόντια, σύμφωνα με τις δραστηριότητες που πραγματοποιούνται.
- Καθορισμός της αναλογίας των εξουσιών των θέσεων.
- ορισμός επίσημα καθήκοντακαι αναθέτοντας την εφαρμογή τους σε συγκεκριμένα άτομα.

Τύποι οργανωτικών δομών:

1. Λειτουργικό (κλασικό). Μια τέτοια δομή περιλαμβάνει τη διαίρεση του οργανισμού σε ξεχωριστά λειτουργικά στοιχεία, καθένα από τα οποία έχει ένα σαφές συγκεκριμένο έργο και αρμοδιότητες. Μια τέτοια δομή είναι χαρακτηριστική για μεσαίου μεγέθους επιχειρήσεις ή οργανισμούς που παράγουν μια σχετικά περιορισμένη γκάμα προϊόντων, λειτουργούν σε ένα σταθερό εξωτερικό περιβάλλον και όπου οι τυπικές αποφάσεις διαχείρισης είναι τις περισσότερες φορές επαρκείς.
2. Διαιρετικός της μεραρχίας. Πρόκειται για τη διαίρεση του οργανισμού σε στοιχεία και μπλοκ ανά τύπο αγαθών ή υπηρεσιών, ή ανά ομάδες καταναλωτών ή ανά περιοχές όπου πωλούνται αγαθά.
3. Παντοπωλείο. Με αυτή τη δομή, η εξουσία για την παραγωγή και την εμπορία οποιουδήποτε προϊόντος μεταβιβάζεται σε έναν ηγέτη. Αυτή η δομή είναι πιο αποτελεσματική στην ανάπτυξη, την ανάπτυξη της παραγωγής και την οργάνωση της πώλησης νέων προϊόντων.
4. Περιφερειακό. Αυτή η δομή παρέχει το καλύτερο επίλυση προβλήματοςσχετίζονται με τις ιδιαιτερότητες της τοπικής νομοθεσίας, καθώς και με τις παραδόσεις, τα έθιμα και τις ανάγκες των καταναλωτών. Η δομή έχει σχεδιαστεί κυρίως για την προώθηση αγαθών σε απομακρυσμένες περιοχές της χώρας.
5. Δομή προσανατολισμένη στον πελάτη. Με αυτή τη δομή, όλα τα τμήματα ενώνονται γύρω από ορισμένες ομάδες καταναλωτών που έχουν παρόμοιες ή συγκεκριμένες ανάγκες. Ο σκοπός μιας τέτοιας δομής είναι να ικανοποιήσει αυτές τις ανάγκες όσο το δυνατόν πληρέστερα.
6. Σχέδιο. Είναι προσωρινό δημιουργημένη δομήγια την επίλυση ενός συγκεκριμένου προβλήματος ή για την εκτέλεση ενός σύνθετου έργου.
7. Μήτρα. Αυτή είναι η δομή που προκύπτει από την επιβολή της δομής του έργου στη λειτουργική και συνεπάγεται την αρχή της υποταγής (τόσο στον λειτουργικό διαχειριστή όσο και στον διαχειριστή έργου).
8. γίνομαι μια μάζα. Περιλαμβάνει τη σύνδεση διαφόρων τμημάτων και τμημάτων που λειτουργούν λειτουργικά, αλλά επικεντρώνονται στην επίτευξη των στόχων άλλων οργανωτικών δομών του ομίλου ετερογενών δραστηριοτήτων. Τις περισσότερες φορές, μια τέτοια δομή χρησιμοποιείται σε μεγάλες εθνικές και διεθνείς εταιρείες.

Σημαντικό ρόλο παίζει ο βαθμός συγκέντρωσης της οργανωτικής δομής. Σε έναν κεντρικό οργανισμό, όλες οι λειτουργίες διαχείρισης συγκεντρώνονται στην ανώτατη διοίκηση. Το πλεονέκτημα αυτής της δομής είναι ο υψηλός βαθμός ελέγχου και συντονισμού των δραστηριοτήτων του οργανισμού. Σε έναν αποκεντρωμένο οργανισμό, ορισμένες από τις λειτουργίες διαχείρισης μεταφέρονται στα υποκαταστήματά του, τα τμήματα κ.λπ. Αυτή η δομή χρησιμοποιείται όταν το εξωτερικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από ισχυρό ανταγωνισμό, δυναμικές αγορές και ταχέως μεταβαλλόμενη τεχνολογία.

Κίνητρα προσωπικού

Για πιο αποτελεσματική εργασία του προσωπικού στον οργανισμό, τα κίνητρά του είναι υποχρεωτικά.

Το κίνητρο είναι η διαδικασία παρότρυνσης άλλων ανθρώπων να δράσουν προκειμένου να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού.

Σύγχρονες θεωρίεςΤα κίνητρα χωρίζονται σε δύο κατηγορίες: τα ουσιαστικά και τα διαδικαστικά.

Οι θεωρίες περιεχομένου για τα κίνητρα βασίζονται στον ορισμό της ανάγκης. Η ανάγκη είναι συναίσθημα ένας άνθρωπος της έλλειψης, η απουσία κάτι. Για να παρακινήσουν έναν εργαζόμενο να δράσει, οι διευθυντές χρησιμοποιούν ανταμοιβές: εξωτερικές (νομισματική, επαγγελματική εξέλιξη) και εσωτερικές (αίσθηση επιτυχίας). Οι διαδικαστικές θεωρίες κινήτρων βασίζονται σε στοιχεία ψυχολογίας στην ανθρώπινη συμπεριφορά.

Ελεγχος

Έλεγχος είναι η διαδικασία διασφάλισης ότι η επιχείρηση επιτυγχάνει τους στόχους της. Ο έλεγχος μπορεί να χωριστεί σε: προκαταρκτικός έλεγχος, έλεγχος ρεύματος, τελικός έλεγχος.

Γενικά, ο έλεγχος συνίσταται στον καθορισμό προτύπων, τη μέτρηση των επιτευχθέντων αποτελεσμάτων, την πραγματοποίηση προσαρμογών εάν επιτευχθούν αποτελέσματα που διαφέρουν από τα καθιερωμένα πρότυπα.

Ο προκαταρκτικός έλεγχος πραγματοποιείται πριν από την έναρξη των εργασιών του οργανισμού. Χρησιμοποιείται σε τρεις βιομηχανίες: στον τομέα του ανθρώπινου δυναμικού (προσλήψεις)· υλικούς πόρους (επιλογή προμηθευτών πρώτων υλών). οικονομικούς πόρους (διαμόρφωση του προϋπολογισμού της επιχείρησης).

Ο τρέχων έλεγχος πραγματοποιείται απευθείας κατά τη διάρκεια της εργασίας και των καθημερινών δραστηριοτήτων του οργανισμού και περιλαμβάνει τακτικό έλεγχο του υφισταμένου προσωπικού, καθώς και συζήτηση αναδυόμενων προβλημάτων. Ταυτόχρονα, η ανατροφοδότηση μεταξύ των τμημάτων και του ανώτερου διοικητικού κλιμακίου της εταιρείας είναι απαραίτητη για τη διασφάλιση της επιτυχούς λειτουργίας της.

Ο τελικός έλεγχος πραγματοποιείται μετά την ολοκλήρωση της εργασίας. Παρέχει πληροφορίες στον επικεφαλής της εταιρείας για καλύτερο σχεδιασμό και υλοποίηση παρόμοιων εργασιών στο μέλλον.

Η προσανατολισμένη στον έλεγχο συμπεριφορά των εργαζομένων παράγει πιο αποτελεσματικά αποτελέσματα. Ωστόσο, πρέπει να υπάρχουν μηχανισμοί επιβράβευσης και τιμωρίας. Παράλληλα, πρέπει να αποφεύγεται ο υπερβολικός έλεγχος, που μπορεί να ενοχλήσει εργαζόμενους και προσωπικό. Ο αποτελεσματικός έλεγχος πρέπει να είναι στρατηγικός, να αντικατοπτρίζει τις συνολικές προτεραιότητες της επιχείρησης και να υποστηρίζει την απόδοση του οργανισμού. Ο απώτερος στόχος του ελέγχου δεν είναι μόνο η ικανότητα εντοπισμού του προβλήματος, αλλά και η επιτυχής επίλυση των καθηκόντων που έχουν ανατεθεί στον οργανισμό. Ο έλεγχος πρέπει να είναι έγκαιρος και ευέλικτος. Η απλότητα και η αποτελεσματικότητα του ελέγχου, καθώς και η σχέση κόστους-αποτελεσματικότητάς του είναι πολύ σημαντικά. Η παρουσία ενός συστήματος διαχείρισης πληροφοριών σε έναν οργανισμό συμβάλλει στην αύξηση της αποτελεσματικότητας του ελέγχου και του προγραμματισμού των δραστηριοτήτων της εταιρείας. Το σύστημα διαχείρισης πληροφοριών πρέπει να περιέχει πληροφορίες για το παρελθόν, το παρόν και το μέλλον του οργανισμού. Αυτές οι πληροφορίες επιτρέπουν στη διοίκηση της εταιρείας να λάβει τις βέλτιστες αποφάσεις.

Η εταιρική κουλτούρα της εταιρείας θα πρέπει να περιλαμβάνει τη σωστή οργάνωση και την αποτελεσματική επίτευξη των στόχων της εταιρείας. Αυτό είναι απαραίτητο για να καθοριστεί η κατεύθυνση ανάπτυξης και να διασφαλιστεί η εφαρμογή του στρατηγικού σχεδίου της εταιρείας για το εγγύς μέλλον.

Θα μάθεις:

• Ποιες είναι οι μέθοδοι για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού.
• Ποια είναι η πιο αποτελεσματική στρατηγική για την επίτευξη των στόχων σας;
• Πώς να πετύχετε τους στόχους σας με τη βοήθεια μιας υψηλής εταιρικής κουλτούρας στην εταιρεία.
• Πώς η οπτικοποίηση μπορεί να βοηθήσει στην επίτευξη των στόχων της εταιρείας.
• Πώς να πετύχετε τους στόχους σας μέσω της πρακτικής του kaizen.

Οι στόχοι πρέπει να ορίζονται σαφώς για κάθε επίπεδο του οργανισμού, κάθε τμήμα και τμήμα του, καθώς και για κάθε μεμονωμένο εργαζόμενο. Και όχι μόνο επίκαιρο, αλλά και μακροπρόθεσμο. Μόνο τότε οι εργαζόμενοι θα έχουν επίγνωση του τι κάνουν και του αποτελέσματος που πρέπει να λάβουν και θα είναι σε θέση να δώσουν μια πιο ακριβή αξιολόγηση των δραστηριοτήτων τους όσον αφορά την προσέγγιση του στόχου.

Πώς να καταλάβετε ότι ο στόχος έχει επιτευχθεί;

Πρέπει να επιτευχθεί ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα. Αυτό είναι που πρέπει να προσπαθήσετε. Όταν ένα άτομο πετυχαίνει έναν στόχο, είναι απαραίτητο να τον θέτει νέα εργασίακαι διευκρινίστε ποιο είναι το αναμενόμενο αποτέλεσμα. Ωστόσο, η εφαρμογή αυτής της προσέγγισης συνιστάται όχι σε σχέση με έναν ή περισσότερους υπαλλήλους, αλλά με ολόκληρο το προσωπικό του οργανισμού.

Ο κύκλος της διαδικασίας στρατηγικού σχεδιασμού (Infographic)

Είναι απαραίτητο να βασιστείτε στον στόχο της εταιρείας, που διατυπώθηκε στο πολιτική ποιότητας. Πρέπει να εστιάσετε σε αυτό όταν ορίζετε εργασίες για τμήματα. Και ήδη βάσει αυτών πραγματοποιείται η διαμόρφωση των στόχων κάθε τομέα, η επίτευξη των οποίων είναι δυνατή με τη βοήθεια συγκεκριμένων ενεργειών. Η διαδικασία είναι παρόμοια για το επόμενο στάδιο: τα καθήκοντα του κατώτερου επιπέδου διαμορφώνονται λαμβάνοντας υπόψη τους στόχους του ανώτερου. Το χαμηλότερο βήμα είναι ένας μεμονωμένος υπάλληλος, για τον οποίο καθορίζονται έτσι οι στόχοι, τα καθήκοντα και οι δραστηριότητες. Η διατύπωση ατομικών στόχων για κάθε εργαζόμενο δεν απαιτείται, μπορείτε να ορίσετε στόχους ομάδας.

Ο καθορισμός στόχων απαιτεί να ληφθούν υπόψη ορισμένοι παράγοντες:

• Οι στόχοι πρέπει να είναι βέλτιστοι, δεν χρειάζεται να τους υπερεκτιμούμε ή να τους υποτιμάμε.
• θα πρέπει να είναι δυνατή η αντικειμενική μέτρηση στόχων με συγκεκριμένες αριθμητικές τιμές.
• είναι απαραίτητο να καθοριστούν με σαφήνεια οι προθεσμίες για την επίτευξη των στόχων.
• πρέπει να υπάρχει ανάγκη επίτευξης στόχων, πρέπει να είναι χρήσιμοι.

Οι εργαζόμενοι θα πρέπει επίσης να συμμετέχουν στον καθορισμό στόχων. Όμως η επιλογή των τρόπων επίτευξής τους είναι προνόμιο του εργαζομένου άμεσα. Είναι στους ώμους των διευθυντών να δημιουργήσουν τις απαραίτητες συνθήκες για την επίτευξη του στόχου (χρόνος, προσωπικό, κεφάλαια). Μπορεί επίσης να απαιτηθεί βοήθεια (συμβουλή) διαχείρισης κατά τη διάρκεια της εργασίας. Επιπλέον, πρέπει να παρακολουθεί την επικαιρότητα της υλοποίησης των εργασιών και, εάν χρειάζεται, να προσαρμόζει τους στόχους. Μια άλλη ευθύνη των μάνατζερ είναι να συγκρίνουν τους στόχους των διαφορετικών τμημάτων και να αποφεύγουν τον ανταγωνισμό και τις αντιφάσεις μεταξύ τους.

Το καθήκον του διευθυντή είναι να ελέγχει την εκτέλεση των καθηκόντων, τη διαδικασία εργασίας, παρεμβαίνοντας σε αυτήν εάν είναι απαραίτητο. Εάν η «διαχείριση προσανατολισμένη στο στόχο» οργανωθεί σωστά, τότε θα παρακινήσει τέλεια το προσωπικό, αφού η επιτυχία μπορεί να μετρηθεί και τα αποτελέσματα στα επιτεύγματα θα γίνουν εμφανή. Ο οργανισμός θα βελτιώσει την επικοινωνία - τόσο όσον αφορά την προσωπική επιτυχία όσο και τα αποτελέσματα ολόκληρης της μονάδας. Ο συντονισμός των επιμέρους στόχων και στόχων με τους γενικούς στόχους του οργανισμού θα γίνει πραγματικός. Και αν κάποιος υπάλληλος δει ότι εμπλέκεται στην επίτευξη ενός κοινού στόχου, τότε δεν κολλάει στα δικά του συμφέροντα. Επιπλέον, καταλαβαίνει καλύτερα τη δουλειά των άλλων.

Παράδειγμα

Το 2009, η διοίκηση ενός οργανισμού έλαβε μέτρα για την επίτευξη των προγραμματισμένων δεικτών κύκλου εργασιών. Ο στόχος ήταν να πουληθούν αγαθά αξίας 7 εκατομμυρίων δολαρίων σε 5 μήνες. Ο Διευθύνων Σύμβουλος ανέπτυξε ένα σχέδιο σύμφωνα με το οποίο το καθήκον 20 εργαζομένων για τους επόμενους 2 μήνες ήταν να καλούν πιθανούς πελάτες και να επικοινωνούν με όσους είχαν ήδη αγοράσει αγαθά από την εταιρεία.

Οι εργαζόμενοι έπρεπε να μάθουν εάν οι πελάτες επρόκειτο να αναβαθμίσουν ή να επεκτείνουν τον στόλο των υπολογιστών τους και να αγοράσουν λογισμικό. Η κλήση έδειξε ότι οι πελάτες δεν είναι κατά της συνεργασίας. Το εκτιμώμενο ποσό των συναλλαγών ήταν πάνω από 22 εκατομμύρια δολάρια.

Όσοι τηλεφώνησαν σε υποψήφιους αγοραστές φρόντιζαν να καταγράφουν τις ανάγκες τους αν οι πελάτες ενδιαφέρονταν έστω και λίγο για τα προϊόντα της εταιρείας. Αυτές οι πληροφορίες στάλθηκαν στο τμήμα που αλληλεπιδρά με τους πελάτες. Οι υπάλληλοι του τμήματος τηλεφωνικών πωλήσεων ήταν αποφασισμένοι να πετύχουν τους στόχους τους με κάθε μέσο και τα κατάφεραν. Ωστόσο, όπως αποδείχθηκε αργότερα, το ποσό των πωλήσεων ήταν μόλις 2,5 εκατομμύρια δολάρια.

Τι προκάλεσε την αποτυχία? Μια ανάλυση της επίτευξης των στόχων του οργανισμού έδειξε ότι για την εκπλήρωση του σχεδίου, οι εργαζόμενοι διέγραψαν παλιά αρχεία και δημιούργησαν νέα, ενώ ήταν πολύ αισιόδοξοι για την πιθανότητα πωλήσεων. Για παράδειγμα, αφού κάλεσαν έναν πελάτη στο Αικατερινούπολη, οι υπάλληλοι ανακάλυψαν ότι θέλει να αγοράσει προϊόντα αξίας 20 εκατομμυρίων δολαρίων μέσα σε 3 μήνες και σχεδιάζει να αγοράσει 600 εκατομμύρια δολάρια σε 2-3 χρόνια.

Και το σύστημα έδειξε ότι το ποσό των συναλλαγών με αυτόν τον πελάτη για 3 μήνες θα είναι 600 εκατομμύρια δολάρια. Δηλαδή, υπήρξε αντικατάσταση του βασικού στόχου (πωλήσεις) με έναν δευτερεύοντα (πλήρωση του συστήματος με δεδομένα για το αναμενόμενο ποσό συναλλαγών στο μέλλον).

Πώς να πετύχετε στόχους σύμφωνα με τη "Στρατηγική του Ιβάν του ανόητου"

Ένα μεταβαλλόμενο οικονομικό περιβάλλον, οι νέες τεχνολογίες και οι ανταγωνιστές προκαλούν τα κορυφαία στελέχη και τους υπαλλήλους των εταιρειών. Η προηγούμενη εμπειρία, λύσεις που έχουν ήδη δοκιμαστεί στην πράξη, δεν δίνουν το επιθυμητό αποτέλεσμα. Η αναζήτηση νέων επιλογών συνδέεται με ρίσκο, άρα υπάρχει μια αίσθηση αδιεξόδου.

Για να εγκαταλείψετε τις χθεσινές ενέργειες και να λύσετε το πρόβλημα, χρησιμοποιήστε τη στρατηγική "Ivanushka the Fool". Πώς λειτουργεί αυτή η τεχνολογία, μάθετε από το άρθρο ηλεκτρονικό περιοδικό"Διευθυντής Εμπορικού Τμήματος".

Λέει ο ασκούμενος

Για την επίτευξη των στόχων, ακολουθήστε τη φόρμουλα "στόχος - αποστολή - πολιτική"

Έρικ Μπλοντό,

Διευθύνων Σύμβουλος Ρωσικό δίκτυοΥπεραγορές Mosmart, Μόσχα

Το θεμέλιο της στρατηγικής ενός οργανισμού είναι οι εταιρικοί πόροι. Κατά την κατασκευή του, συνιστώ να τηρείτε τη φόρμουλα "στόχος - αποστολή - πολιτική".

Πρέπει να προσδιορίζεται ο σκοπός του οργανισμού. Κάθε εργαζόμενος πρέπει να το γνωρίζει. Στόχος μας είναι η αύξηση της κεφαλαιοποίησης της εταιρείας. Ο στόχος βασίζεται στην αποστολή και αυτός βασίζεται στα τέσσερα αξιώματα της εταιρείας:

1. Πελάτες δικτύου πολλαπλών μορφών λιανεμποριοΗ Mosmart λαμβάνει την υψηλότερη ποιότητα υπηρεσιών που ανταποκρίνεται στις πιο απαιτητικές απαιτήσεις.
2. Στόχος της εταιρείας είναι η ικανοποίηση όλων των αναγκών των πελατών.
3. Ο οργανισμός μας χρησιμοποιεί καινοτόμους τρόπους συνεργασίας με τους καταναλωτές και τους βελτιώνει συνεχώς.
4. Έχουμε άριστες συνθήκες για να αναπτυχθούν και να εξελιχθούν επαγγελματικά οι εργαζόμενοι.

Η αποστολή είναι ένα είδος θεμελίου. Οι προτεραιότητες της διοίκησης βασίζονται στην πολιτική της εταιρείας. Η εστίασή της είναι οι άνθρωποι, τα περιουσιακά στοιχεία, τα οικονομικά και τα προϊόντα. Κάθε υπάλληλος που έχει εκπαιδευτεί από την εταιρεία είναι εξοικειωμένος με τις πολιτικές της. Η διοίκηση καθορίζεται εξ ολοκλήρου από αυτήν. Αποκαλύπτει ακόμη και την ικανότητα του προσωπικού του οργανισμού να επιτύχει τους καθορισμένους στόχους, την αρχιτεκτονική της εταιρείας κ.λπ.

Μέθοδοι για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού

Ο τρόπος επίτευξης του στόχου (πώς να τον πετύχετε) εξετάζεται με μια γενική έννοια, δηλαδή ποιες δραστηριότητες διεξάγει ο οργανισμός. Προκειμένου να αποφευχθεί η σύγχυση και η παρεξήγηση στη διαδικασία εκτέλεσης των εργασιών, οι διευθυντές θα πρέπει να αναπτύξουν πρόσθετα σχέδια και συγκεκριμένες οδηγίες για την επίτευξη των στόχων. Η διαδικασία εφαρμογής όλων των σημείων της στρατηγικής θα πρέπει να αποσφαλμάτωση.

Ο επίσημος σχεδιασμός έχει τα ακόλουθα βασικά στοιχεία: τακτικές, πολιτικές, διαδικασίες και κανόνες.

Τακτική.Για την υλοποίηση μακροπρόθεσμων σχεδίων, είναι απαραίτητο να δημιουργηθούν βραχυπρόθεσμα που να είναι συνεπή με αυτά. Η βραχυπρόθεσμη στρατηγική είναι μια τακτική. Ας χαρακτηρίσουμε τα τακτικά σχέδια:

• Η ανάπτυξη τακτικής πραγματοποιείται κατά την ανάπτυξη της στρατηγικής.
• Η ανώτατη διοίκηση συνήθως συμμετέχει στην ανάπτυξη της στρατηγικής και η οικοδόμηση τακτικής είναι ευθύνη των μεσαίων στελεχών.
• Η τακτική είναι ένα σχέδιο δράσης για σύντομο χρονικό διάστημα, σε αντίθεση με μια στρατηγική, η οποία είναι μακροπρόθεσμη.
• Η πλήρης αποκάλυψη των στρατηγικών αποτελεσμάτων μπορεί να μην είναι δυνατή μέσα σε λίγα χρόνια, ενώ τα αποτελέσματα της εφαρμογής των τακτικών μπορούν να ανιχνευθούν αρκετά γρήγορα. Είναι εύκολο να συσχετιστούν με συγκεκριμένες ενέργειες.

Πολιτική.Μόλις αναπτυχθεί η στρατηγική και οι τακτικές, οι διευθυντές πρέπει να καθορίσουν πρόσθετες κατευθυντήριες γραμμές, ώστε το προσωπικό να μην αποπροσανατολιστεί και να παρερμηνεύσει τα σχέδια της εταιρείας. Δηλαδή, πρέπει να αναπτύξουμε μια πολιτική.

Η πολιτική είναι ένας γενικός οδηγός δράσης και λήψης αποφάσεων. Το καθήκον του είναι να διευκολύνει την επίτευξη των στόχων.

Κατά κανόνα, ο σχηματισμός πολιτικής πραγματοποιείται από κορυφαία στελέχη. Αναπτύσσεται εδώ και πολύ καιρό. Κατευθύνει τη δράση προς την επίτευξη ενός στόχου ή την ολοκλήρωση ενός έργου. Εξηγεί ποιες μέθοδοι πρέπει να χρησιμοποιηθούν για την επίτευξη των δηλωμένων στόχων. Η πολιτική βοηθά στη διατήρηση των στόχων σταθερών και στην αποφυγή κοντόφθαλμων αποφάσεων.

Διαδικασίες.Χρειάζονται περισσότερα από την απλή πολιτική για να καθοδηγηθεί η δράση. Η ανάπτυξη διαδικασιών από τους διευθυντές είναι επίσης υποχρεωτική. Η χρήση των διδαγμάτων για τη λήψη αποφάσεων στο μέλλον μπορεί να είναι πολύ χρήσιμη για τον οργανισμό. Οι υπενθυμίσεις του παρελθόντος βοηθούν στην πρόληψη λανθασμένων ενεργειών. Σε περίπτωση συχνής επανάληψης της κατάστασης κατά την ανάπτυξη μιας απόφασης, οι διευθυντές, κατά κανόνα, προσπαθούν να χρησιμοποιήσουν μια αποδεδειγμένη πορεία δράσης, θεωρώντας τη σωστή.

Μια διαδικασία είναι μια περιγραφή των ενεργειών που πρέπει να γίνουν σε μια συγκεκριμένη κατάσταση.

Κανόνες.Εάν το σχέδιο μπορεί να εφαρμοστεί με επιτυχία μόνο εάν η εργασία ολοκληρωθεί με ακρίβεια, τότε η διοίκηση μπορεί να αποφασίσει ότι δεν πρέπει να υπάρχει ελευθερία επιλογής. Μπορεί να αποκλειστεί εντελώς ακόμη και όταν υπάρχει πιθανότητα τέτοιας συμπεριφοράς εργαζομένων που μπορεί να προκαλέσει ανεπιθύμητες συνέπειες. Μπορούν να αναπτυχθούν κανόνες από τη διοίκηση για τον περιορισμό των ενεργειών του προσωπικού προκειμένου να διασφαλιστεί ότι συγκεκριμένες εργασίες εκτελούνται με συγκεκριμένους τρόπους.

Ο κανόνας ορίζει ορισμένη σειράενέργειες σε μια συγκεκριμένη κατάσταση.

Η διαφορά μεταξύ κανόνων και διαδικασιών είναι ότι ρυθμίζουν τη λύση ενός συγκεκριμένου και περιορισμένου ζητήματος, ενώ οι διαδικασίες είναι κατευθυντήριες γραμμές για δράση σε καταστάσεις στις οποίες διασυνδέονται πολλές διαδοχικές λειτουργίες.

• Πώς να καθοδηγήσετε μια ομάδα: αναπτύξτε ένα σχέδιο δράσης

Μια αποτελεσματική στρατηγική για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού

Μια στρατηγική είναι ένα σύνολο κανόνων και τεχνικών για την επίτευξη του κύριου μακροπρόθεσμου στόχου της ανάπτυξης ενός οργανισμού.

Κατά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής ανάπτυξης εταιρείας, πρέπει να τηρούνται οι ακόλουθες απαιτήσεις:

• η επιλογή μιας στρατηγικής μπορεί να βασίζεται στη διαίσθηση και την εμπειρία της διαχείρισης, αλλά το πόσο εφικτή και ποιοτική θα είναι εξαρτάται κυρίως από τη μεθοδολογία για την ανάπτυξή της, την ανάλυση της κατάστασης και τις τάσεις στην αλλαγή της, λαμβάνοντας υπόψη τα κύρια παράγοντες επιτυχούς ανάπτυξης·
• Εάν η αναπτυξιακή στρατηγική δεν βασίζεται σε συγκεκριμένο, κατανοητό και ρεαλιστικό στόχο, τότε δεν θα επιτευχθεί επιτυχία. αυτός ο στόχος πρέπει να γίνει ο στόχος της διοίκησης, μια αντανάκλαση των δυνατοτήτων του οργανισμού.
• Οι άνθρωποι εμπλέκονται στην εφαρμογή της στρατηγικής, επομένως, κατά την ανάπτυξή της, θυμηθείτε την ανάγκη να λάβετε υπόψη τον ανθρώπινο παράγοντα. Όποια και αν είναι η ιδανική στρατηγική, μπορεί να εφαρμοστεί μόνο εάν το προσωπικό ενδιαφέρεται για την εφαρμογή της.
• Η στρατηγική δεν είναι μόνο ένα σύνολο και μια ακολουθία πιθανών αποτελεσμάτων της δραστηριότητας, αλλά και η ικανότητα κατανομής των σταδίων της στο χρόνο. Η ανάπτυξη μιας στρατηγικής απαιτεί τον σωστό υπολογισμό του χρονισμού και η εφαρμογή της απαιτεί την αποτελεσματική χρήση του χρόνου.

Η στρατηγική ενός οργανισμού είναι ένα πρόγραμμα που επιτρέπει τη μελλοντική διαχείριση. Από αυτή την άποψη, οι τεχνολογίες διαχείρισης, το επίπεδο εκπαίδευσης του προσωπικού, η κοινωνικο-ψυχολογική κατάσταση στην εταιρεία πρέπει να αντιστοιχούν στο περιεχόμενο της στρατηγικής.

Μια εταιρεία μπορεί να έχει περισσότερες από μία στρατηγικές. Εξετάστε το πιο σημαντικό - οικονομικό. Παρέχει απαντήσεις στις ερωτήσεις «Τι και πόσο να παραχθεί;», «Ποιες μέθοδοι και μέσα να χρησιμοποιηθούν για την παραγωγή;», «Για ποιον και πότε να παραχθεί;»

Αυτά τα ερωτήματα θα αποκαλυφθούν εάν η οικονομική στρατηγική ρυθμίζει ξεκάθαρα:

• πώς να εξερευνήσετε τις συνθήκες ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος·
• πώς να μελετήσει τις αγορές πιθανών αγαθών και υπηρεσιών και να επιλέξει τέτοιους τομείς δραστηριότητας που θα επιτρέψουν στην εταιρεία να είναι ευέλικτη στις μεταβαλλόμενες συνθήκες της αγοράς, δηλαδή να επαναπροσανατολιστεί στην εργασία στις πιο ευνοϊκές οικονομικές, νομικές και κοινωνικές ζώνες.
• πώς να διαμορφώσετε το χαρτοφυλάκιο συλλογής ενός οργανισμού έτσι ώστε να είναι σχετικό και να ικανοποιεί τις ατομικές και παραγωγικές ανάγκες των πιθανών πελατών (τόσο εγχώριων όσο και ξένων) και επίσης διασφαλίζει, σε αυτή τη βάση, ότι η εταιρεία λαμβάνει τακτικά οικονομικά κέρδη, δηλαδή ένα που καθιστά δυνατή την εφαρμογή ενός διευρυμένου προγράμματος αναπαραγωγής.
• πώς να διανείμετε τα ίδια κεφάλαια του οργανισμού και τα πρόσθετα (που προσελκύονται από έξω) μεταξύ διαφορετικών τομέων δραστηριότητας, έτσι ώστε η παραγωγικότητα της χρήσης τους (κερδοφορία) να είναι η υψηλότερη.
• πώς να αλληλεπιδρούν με τις αγορές για τους συντελεστές παραγωγής, πολύτιμα χαρτιά, αγορές συναλλάγματος, ώστε να μπορεί να υποστηρίξει το στρατηγικό δυναμικό της εταιρείας σε οικονομικό επίπεδο σε επίπεδο που να διασφαλίζει την κατοχή ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος καθ' όλη τη διάρκεια του κύκλου ζωής·
• ποια πρέπει να είναι η τιμολογιακή πολιτική ώστε να μπορεί να διασφαλίσει τη βιωσιμότητα του οργανισμού στο μέλλον, τόσο κατά τη λειτουργία σε παραδοσιακά τμήματα της αγοράς όσο και κατά την ανάπτυξη νέων.
• πώς να ανιχνεύσουμε σε πρώιμο στάδιο τις προϋποθέσεις για φαινόμενα κρίσης τόσο στην οικονομία της χώρας και τις βιομηχανίες της όσο και εντός του οργανισμού. πώς να αποτρέψει την αφερεγγυότητα της επιχείρησης, την κατάρρευσή της.

Η θέσπιση κανόνων και τεχνικών για την αποτελεσματική εφαρμογή αυτών των τομέων δραστηριότητας, η οικονομική στρατηγική της εταιρείας από τη στιγμή που αρχίζει να διαμορφώνεται το προφίλ παραγωγής της και όλο το επόμενο διάστημα όσο είναι σε λειτουργία, θα πρέπει να στοχεύει στη διατήρηση ενός ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος. , αποτρέποντας τη χρεοκοπία, εξασφαλίζοντας καλό κέρδος σε συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες.

Μια ανάλυση των πτυχών της οικονομικής στρατηγικής που συζητήθηκαν παραπάνω καθιστά δυνατή την κατανόηση ότι είναι δυνατή η ανάπτυξη αποτελεσματικών στρατηγικών αποφάσεων μόνο με την επεξεργασία μεγάλων ποσοτήτων πληροφοριών διαφορετικής φύσης, οι οποίες πρέπει πρώτα να συλλεχθούν. Αυτές είναι οι κύριες δραστηριότητες του οργανισμού κατά την ανάπτυξη μιας στρατηγικής:

• διαπραγματεύσεις με διάφορες ομάδες στρατηγικής επιρροής, πιθανούς προμηθευτές πρώτων υλών και προμηθειών, αγοραστές, πελάτες κ.λπ.
• άμεση ανάπτυξη στρατηγικών αποφάσεων.

Συνιστώσες της οικονομικής στρατηγικής: στρατηγική εμπορευμάτων; στρατηγική τιμολόγησης; αλληλεπίδραση με τις αγορές πόρων, χρήματος, τίτλων, μείωση του κόστους συναλλαγής και παραγωγής· ξένες οικονομικές και επενδυτικές δραστηριότητες· κίνητρα προσωπικού· πρόληψη της χρεοκοπίας.

Αυτό που ενώνει όλα αυτά τα στοιχεία της οικονομικής στρατηγικής είναι ότι αποτελούν τα κίνητρα που ενθαρρύνουν την υιοθέτηση του ενός ή του άλλου στρατηγική απόφαση, και διασφαλίζουν την αποτελεσματικότητα της επίτευξης των στόχων του οργανισμού.

5 χρυσοί κανόνες για την επίτευξη οργανωτικών στόχων

Η επίτευξη του μακροπρόθεσμου στόχου ενός οργανισμού μπορεί να συγκριθεί με τη διεξαγωγή ενός μαραθωνίου. Αυτό είναι ένα τεστ για το πόσο σκληραγωγημένος είστε, πειθαρχημένοι και ικανοί να εστιάσετε στο κύριο πράγμα. Η τήρηση των παρακάτω κανόνων θα σας βοηθήσει να φτάσετε στη γραμμή του τερματισμού με αξιοπρέπεια:

Κανόνας 1. Ο στόχος πρέπει να είναι ένας

Μια επιχείρηση πρέπει να έχει έναν μακροπρόθεσμο στόχο. Διαφορετικά, μια σύγκρουση μεταξύ στόχων είναι αναπόφευκτη, γεμάτη με τη διασπορά των προσπαθειών και της προσοχής σε διάφορες κατευθύνσεις.

Λήψη υλικού:

Λέει ο ασκούμενος

Μην προσπαθείτε να πετύχετε δύο μακροπρόθεσμους στόχους ταυτόχρονα

Μιχαήλ Νικολάεφ,

Κάποτε, κάναμε ένα λάθος όταν αρχίσαμε να λύνουμε ταυτόχρονα δύο μακροπρόθεσμα καθήκοντα: να γίνουμε ηγέτης των οινοπαραγωγών στη Ρωσία και να φτάσουμε στην αυτάρκεια. Μετά από σύντομο χρονικό διάστημα, έγινε φανερό ότι αυτοί οι στόχοι έρχονται σε αντίθεση μεταξύ τους. Είναι αδύνατο να αποκομίσει κανείς τεράστια κέρδη παράγοντας κρασιά εξαιρετικής ποιότητας. Βασικά, όσοι φτιάχνουν κρασί σε μεγάλες ποσότητες με βάση εισαγόμενες οινικές ύλες κάνουν την περιουσία τους. Η αυτοκαλλιέργεια των σταφυλιών για την παραγωγή μας (που κάνουμε) απαιτεί πολλά χρήματα, κόπο και χρόνο. Έχοντας κατανοήσει αυτό και το σκεφτήκαμε καλά, διαφοροποιήσαμε την επιχείρησή μας και αρχίσαμε να παράγουμε ποτά με υψηλό περιθώριο κέρδους - κονιάκ και σαμπάνια. Αν και κύριος στόχος παρέμεινε η παραγωγή ρωσικού κρασιού Υψηλή ποιότητα.

Κανόνας 2. Ο στόχος πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο συγκεκριμένος.

Είναι απαραίτητο να μπορεί να μετρηθεί ο βαθμός επίτευξης του στόχου. Για παράδειγμα, η εργασία "επέκταση της παραγωγής" είναι ασαφής, πρέπει να διευκρινιστεί: "διπλασιασμός της παραγωγής σε 3 χρόνια με την έναρξη ενός νέου εργαστηρίου." Επιπλέον, μια εξωτερική αξιολόγηση είναι σημαντική - η γνώμη ανεξάρτητων εμπειρογνωμόνων της αγοράς και οίκων αξιολόγησης. Ως εκ τούτου, είναι δυνατή μια άλλη διατύπωση του καθήκοντος "να επιτύχουμε την κυκλοφορία προϊόντων υψηλότερης ποιότητας": "να λάβουμε υψηλή αξιολόγηση από ειδικούς".

Οι κριτικές, οι επιθυμίες και οι συστάσεις των πελατών, καθώς και οι αξιολογήσεις των ειδικών βοηθούν στην επίτευξη του στόχου χωρίς να παραπλανηθείς και χωρίς να δεσμευτείς με στιγμιαίο κέρδος. Πάντα θέλετε να κυκλοφορήσετε ένα πιο απλό προϊόν, γιατί δεν θα επηρεάσει την αγορά πωλήσεων. Και η ανατροφοδότηση προκαλεί την επιθυμία για επένδυση στη βελτίωση του προϊόντος.

Κανόνας 3. Πρέπει να σπάσετε την πορεία προς τον στόχο σε διαχειρίσιμα στάδια

Αναπτύξτε ένα βήμα προς βήμα τακτικό σχέδιο, κατά την εφαρμογή του οποίου πρέπει:

• να μειώσει το κόστος παραγωγής με την απαλλαγή από περιουσιακά στοιχεία που δεν αποτελούν πηγή σταθερού εισοδήματος και δεν έχουν τη δυνατότητα πώλησης·
• αλλαγή του χαρτοφυλακίου συλλογής του οργανισμού, ο οποίος θα τοποθετηθεί πιο συγκεκριμένα. Συνιστάται να χωρίσετε τη σειρά προϊόντων σας σε τμήματα (premium, οικονομία).
• αύξηση του περιθωρίου κέρδους της επιχείρησης.

Αυτό το σχέδιο θα πρέπει να εφαρμοστεί εντός 3 ετών. Το πρώτο έτος είναι αρκετό για να μειώσει το κόστος, το δεύτερο - για να επανεκκινήσει τη γραμμή. Για τρίτο χρόνο, πρέπει να φτάσετε στην αυτάρκεια.

Κανόνας 4

Ακόμη και με σωστό προγραμματισμό και ακριβή προσδιορισμό του χρόνου των εργασιών, υπάρχει πιθανότητα αντικειμενικών περιστάσεων που απαιτούν προσωρινή αναστολή ενεργειών ή προσαρμογές στο σχέδιο. Ωστόσο, η επιστροφή στην αρχική παραγγελία είναι υποχρεωτική. Όσο πιο γρήγορα συμβεί, τόσο το καλύτερο. Είναι αδύνατο να απενεργοποιήσετε την επιλεγμένη διαδρομή και να αφήσετε τα παλιά καθήκοντα ανεκπλήρωτα, αναλαμβάνοντας τη λύση νέων.

Κανόνας 5. Τα σχέδια πρέπει να προσαρμοστούν

Στο δρόμο προς τον στόχο, είναι πιθανό να συναντήσετε απρόβλεπτες δυσκολίες. Να είστε έτοιμοι να αλλάξετε σχέδια ανάλογα με τις νέες συνθήκες.

Λέει ο ασκούμενος

Τα σχέδια δεν ταιριάζουν πάντα με την πραγματικότητα

Μιχαήλ Νικολάεφ,

διευθύνων σύμβουλος και συνιδιοκτήτης της εταιρείας "Nikolaev and sons", σελ. Moldavanskoe (περιοχή της Κριμαίας, Επικράτεια Κρασνοντάρ)

Δεν σχεδιάζαμε να αναπαράγουμε επωνυμίες με βάση την τιμή, αλλά αφού δουλέψαμε για ένα χρόνο και αναλύσαμε τα δεδομένα, είδαμε ότι οι πωλήσεις των premium κρασιών πάνε εξίσου καλά με τις πωλήσεις φθηνών ποτών κρασιού. Όταν αυξήσαμε την τιμή του premium κρασιού, το οποίο παράγεται σε μικρές παρτίδες και έχει υψηλό κόστος, συναντήσαμε έλλειψη κατανόησης μεταξύ των αγοραστών: πίστευαν ότι ένα εγχώριο ποτό δεν μπορούσε να είναι ακριβό. Ωστόσο, το περιθώριο αυξήθηκε - ως αποτέλεσμα, η απόσβεση του έργου αυξήθηκε. Στην περίπτωση του τομέα της οικονομίας, έπρεπε να βρούμε μια συμβιβαστική λύση με τους διανομείς, η οποία κατέστησε δυνατή την προσαρμογή της τιμής πώλησης στο χαμηλό κόστος στο ράφι.

Η απόσβεση αυτής της μάρκας έγινε δυνατή λόγω της αύξησης των πωλήσεων. Ως αποτέλεσμα, η premium σειρά έχει γίνει το πρόσωπο της εταιρείας και η πώληση φθηνών ποτών έχει επιταχύνει την κίνηση προς την αυτάρκεια και έχει συγκεντρώσει κεφάλαια για την ανάπτυξη μιας premium μάρκας.

Πώς μπορούν οι εργαζόμενοι να βοηθήσουν έναν οργανισμό να πετύχει τους στόχους του;

Για παράδειγμα, έχετε βάλει έναν στόχο. Το επόμενο στάδιο είναι η συμμετοχή του προσωπικού στην εφαρμογή του και η αξιολόγηση της ικανότητάς του να φτάσει στο τέλος. Είναι καλύτερο να έχετε μια παρουσίαση στόχου ακολουθούμενη από μια συνεδρία καταιγισμού ιδεών. Μην χάνετε την ψυχραιμία σας αν δεχτείτε κριτική. Ακούστε τη γνώμη του κάθε εργαζόμενου. Η ικανότητα επίτευξης στόχων με τη βοήθεια των υπαλλήλων σας υποδηλώνει άριστες δεξιότητες διαχείρισης.

Σε έναν από τους οργανισμούς, οι πωλήσεις μειώθηκαν το 2003-2004. Μέρος του προσωπικού υπέπεσε στη μείωση, άλλοι εργαζόμενοι ήταν σε κατάσταση αβεβαιότητας. Έπρεπε να αναπτύξουν μια νέα αγορά. Περίπου 20 άτομα παρέμειναν στην πολιτεία. Οργάνωσαν μια συνάντηση, αναφέρθηκαν στην τρέχουσα κατάσταση της εταιρείας και περιέγραψαν τον κύριο στόχο.

Κάθε υπάλληλος θα πρέπει να προσφέρει τον δικό του τρόπο για την επίτευξη των στόχων και των στόχων και να πει πώς θα έλυνε το πρόβλημα σε μια παρουσίαση.

Μια εβδομάδα αργότερα, ήταν έτοιμα 20 έργα με περιγραφή των ιδιαιτεροτήτων μια ορισμένη περιοχήδουλειά. Επί γενική συνάντησηεντοπίστηκαν προτάσεις με τη μεγαλύτερη αξία. Στη βάση τους, αναπτύχθηκε ένα γενικό σχέδιο, μετά το οποίο καθορίστηκαν επιμέρους στόχοι για κάθε εργαζόμενο. Μεγάλη σημασία είχε το γεγονός ότι πρακτικά τα έθεσαν για τον εαυτό τους και ως εκ τούτου ήταν έτοιμοι να ξεκινήσουν την εφαρμογή τους.

Η νέα στρατηγική είχε ισχυρό αντίκτυπο στις πωλήσεις: τους πρώτους 3 μήνες, τα έσοδα της εταιρείας μειώθηκαν σημαντικά. Ωστόσο, το προσωπικό κατάλαβε τι συνέβαινε και συνέχισε να εργάζεται σκληρά. Η διοίκηση, εκτιμώντας τις συνθήκες στις οποίες βρέθηκαν οι εργαζόμενοι, διέθεσε κεφάλαια για τα υλικά τους κίνητρα. Μέχρι το τέλος του έτους, ο οργανισμός σημείωσε αύξηση 35% στις πωλήσεις.

Λέει ο ασκούμενος

Θέστε στόχους με βάση τα επιτευχθέντα αποτελέσματα

Βλαντιμίρ Μοζένκοφ,

Διευθύνων Σύμβουλος, Audi Center Taganka, Μόσχα

Όταν θέτετε στόχους τόσο για τον εαυτό σας όσο και για τους υπαλλήλους, πρέπει να λαμβάνετε ως βάση τα αποτελέσματα που έχετε ήδη αποκτήσει. Για παράδειγμα, τα έσοδα από τις πωλήσεις πέρυσι ανήλθαν σε ένα συγκεκριμένο ποσό. Αυτό σημαίνει ότι φέτος θα πρέπει να επιτύχετε ελαφρώς υψηλότερους δείκτες, αλλά σε καμία περίπτωση χαμηλότερους. Πρέπει να θέσετε στόχους, λαμβάνοντας υπόψη τους διαθέσιμους πόρους.

Εάν η πίστωση του οργανισμού είναι ίση με το 100% των ιδίων κεφαλαίων, τότε αυτό θα πρέπει να λαμβάνεται υπόψη κατά τον προγραμματισμό. Μόνο οι φιλοδοξίες τους μπορούν να ληφθούν υπόψη.

Ο στόχος πρέπει να είναι ποσοτικοποιήσιμος. Πρέπει να εξυπηρετήσετε τόσους πολλούς πελάτες, να πουλήσετε τόσες πολλές μονάδες αγαθών. Προσδιορίστε τους στόχους σας. Για παράδειγμα, στόχος είναι να πουληθούν 2.000 αυτοκίνητα μέχρι το τέλος του χρόνου. Θα χρειαστείτε συνεχή παρακολούθηση των πωλήσεων για να καταλάβετε αν πλησιάζετε πιο κοντά στον στόχο. Εάν διατυπωθεί επ' αόριστον, τότε η εφαρμογή θα είναι αδύνατη. Αφού θέσετε τον κύριο στόχο, θα πρέπει να τον χωρίσετε σε μικρότερους.

Εάν η εταιρεία αναπτύσσεται προοδευτικά, τότε αυτό υποδηλώνει μια ικανή διαχείρισή της. Ας εξηγήσουμε με το ίδιο παράδειγμα. Στόχος σας είναι να πουλάτε 2000 αυτοκίνητα το χρόνο. Συνολικά στην πρωτεύουσα πουλήθηκαν 10.000 αυτοκίνητα. Δηλαδή, καταλαμβάνετε το 20% του όγκου της αγοράς. Πρέπει να ληφθούν υπόψη δύο αποχρώσεις.

Πρώτα- πρέπει να πουλήσετε 2000 αυτοκίνητα, ακόμα κι αν πουληθούν μόνο 2500.

Δεύτεροςαπόχρωση - μια υποχρεωτική ανάλυση της κατάστασης μετά την επίτευξη του στόχου. Για παράδειγμα, έχετε πουλήσει 2000 αυτοκίνητα, αλλά σύνολοαυτοκίνητα που πωλούνται στη Μόσχα - 12.000. Δηλαδή, οι ανταγωνιστές πούλησαν 10.000, πράγμα που δείχνει την ανάγκη να βελτιώσετε τη στρατηγική σας. Για να επιτευχθούν οι στρατηγικοί στόχοι του οργανισμού ήταν δυνατή, είναι απαραίτητο να ανεβάζουμε συνεχώς τον πήχη.

Επιπλέον, η επίτευξη των στόχων που έχετε περιγράψει είναι δυνατή μόνο εάν το προσωπικό του οργανισμού έχει κίνητρα για αυτό και οι προτεραιότητες της εταιρείας συμπίπτουν με τις δικές τους. Αυτό μπορεί να επιτευχθεί με την ανάπτυξη εταιρική κουλτούρα, έχοντας αναπτύξει σωστά ένα σύστημα κινήτρων, δημιουργώντας κλίμα εμπιστοσύνης, παρέχοντας την ευκαιρία για προσωπική επικοινωνία μεταξύ εργαζομένων και διοίκησης.

Είναι πολύ σημαντικό για τον διευθυντή να αξιολογήσει σωστά τις δυνατότητες του υπαλλήλου και να καθορίσει τις προτεραιότητές του. Το προσωπικό πρέπει να βλέπει το αφεντικό του ως πρότυπο.

Πώς η οπτικοποίηση συμβάλλει στην επίτευξη των οργανωτικών στόχων

Οι προοπτικές για την οπτικοποίηση ως εργαλείο ανθρώπινου δυναμικού για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού είναι ποικίλες και μεγάλης κλίμακας.

Για να διαχειριστείτε αποτελεσματικά τους υπαλλήλους, πρέπει να τους επηρεάσετε, χρησιμοποιώντας διάφορες μεθόδους σκόπιμα και δοσομετρικά για αυτό:

• να τους τονώσει (με βάση την ικανοποίηση ορισμένων αναγκών και απαιτήσεων).
• ενημέρωση (παροχή πληροφοριών απαραίτητων για ανεξάρτητο σχεδιασμό και οργάνωση της διαδικασίας εργασίας, καθώς και για την ανάπτυξη)·
• να πείσει (γιατί να επηρεάσει τις προσωπικές αξίες του υπαλλήλου).
• να εξαναγκάσουν (να λάβουν διοικητικά μέτρα για να τους αναγκάσουν να εκπληρώσουν τα καθήκοντά τους).

Η αντίληψη των περισσότερων από αυτές τις τεχνικές είναι ευκολότερη αν παρουσιάζονται οπτικά.

Η οπτικοποίηση με τη γενική έννοια είναι ένα σύνολο τεχνικών και μεθόδων που σας επιτρέπουν να μετατρέψετε αριθμητικές πληροφορίες (στατικές και δυναμικές διεργασίες) σε ένα οπτικό φάσμα που είναι βολικό να γίνει αντιληπτό.

Η οπτικοποίηση καθιστά δυνατή την οπτική και εύκολη επίδειξη σχεδόν κάθε διαδικασίας, από τα προσωπικά αποτελέσματα κάθε εργαζομένου μέχρι τα συνολικά επιτεύγματα και τα στρατηγικά σχέδια για μακροπρόθεσμο ορίζοντα.

Η μεγάλη σημασία των εργαλείων οπτικοποίησης οφείλεται σε διάφορους λόγους:

1. Τα εργαλεία οπτικοποίησης σάς επιτρέπουν να παρουσιάζετε τη στρατηγική με προσιτό τρόπο και να περιγράφετε τις επιχειρηματικές διαδικασίες της εταιρείας για το προσωπικό σε γραφική μορφή.
2. Στη διαμόρφωση της εικόνας του οργανισμού, τα οπτικά αντικείμενα παίζουν σημαντικό ρόλο - βίντεο για την ιστορία της ανάπτυξης, τα επιτεύγματα, τα μεγαλεπήβολα σχέδια, ένα σύμβολο και ένα λογότυπο.
3. Ενας από καλύτερα εργαλείαείναι τα γραφήματα, με τη βοήθεια των οποίων είναι δυνατή μια απλή και οπτική αναπαράσταση των αποτελεσμάτων των δραστηριοτήτων για ορισμένο χρόνο.
4. Μεμονωμένα διαγράμματα κάθε εργαζομένου με δείκτες των επιτυχημένων έργων του (συμφωνίες, πωλήσεις, επαγγελματικά επιτεύγματα) είναι ένας καλός τρόπος για να παρακινήσετε το προσωπικό.
5. Η χρήση υλικού βίντεο, γραφημάτων, η ακρόαση διαδικτυακών σεμιναρίων κατά τη διάρκεια της επαγγελματικής κατάρτισης είναι ένας αποτελεσματικός τρόπος βελτίωσης του επιπέδου προσόντων και απόκτησης νέων γνώσεων και δεξιοτήτων.
6. Προκειμένου να δημιουργηθεί ένα βέλτιστο μικροκλίμα στην ομάδα και να προκληθεί η αίσθηση ότι ανήκουν σε μια κοινή υπόθεση μεταξύ των εργαζομένων, πολλοί ηγέτες της αγοράς σχηματίζουν και μεταδίδουν εταιρικές και συλλογικές αξίες.
7. Ένας τρόπος για να παρακινήσετε τους εργαζόμενους είναι το gamification. Περιλαμβάνει τη συμμετοχή τους σε ένα εταιρικό παιχνίδι ή διαγωνισμό.

Δεν είναι όλες αυτές οι δυνατότητες οπτικοποίησης. Λαμβάνοντας υπόψη το γεγονός ότι πλέον όλοι χρησιμοποιούν κινητές συσκευές και έχουν συνεχή πρόσβαση στο Διαδίκτυο, οι προγραμματιστές έχουν αναπτύξει πολλά εργαλεία που παρέχουν αδιάλειπτη επικοινωνία με καθέναν από τους υπαλλήλους του οργανισμού.

Ακολουθούν παραδείγματα μερικών μόνο λογισμικού που βοηθούν στη διαχείριση μιας ομάδας, ικανή να παρακινήσει και να ενημερώσει τους υπαλλήλους διασφαλίζοντας τη συνεχή σχέση τους:

1. Org Visualization από τη Nakisa- ένα πρόγραμμα που απεικονίζει την οργανωτική δομή. Σε αυτό, μπορείτε να δείτε δεδομένα για όλους τους υπαλλήλους, αναλυτικούς δείκτες (για ειδικούς και διευθυντές ανθρώπινου δυναμικού). Το κοινωνικό δίκτυο είναι ενσωματωμένο στο λογισμικό.
2. Κονσόλα ποιότητας δεδομένων- αυτό το πρόγραμμα σάς επιτρέπει να βρίσκετε λάθη και να αναλύετε δεδομένα προσωπικού και οργανισμού. Η χρήση του διασφαλίζει την έγκαιρη ανίχνευση διαφόρων σφαλμάτων. Παρέχεται η γραφική τους απεικόνιση.
3. προγραμματισμός επιτυχίαςείναι ένα εργαλείο διαχείρισης ταλέντων. Με τη βοήθειά του, συνιστάται η επιλογή προσωπικού σύμφωνα με βασικούς δείκτες, καθώς και η δημιουργία μιας δεξαμενής διαδόχων.

Το Kaizen ως αποτελεσματική μέθοδος για την επίτευξη των στόχων του οργανισμού

Υπάρχει μια απλή μέθοδος για την επίτευξη ενός δύσκολου στόχου: η κίνηση προς αυτόν πρέπει να είναι αργή αλλά σίγουρη. Το όνομα αυτής της μεθόδου είναι "kaizen".

1. Κάντε μικρές ερωτήσεις.Συχνά οι ερωτήσεις που θέτει η διοίκηση στους υφισταμένους είναι πολύ δύσκολες: «Ποιες είναι οι καθημερινές σας ενέργειες που θα βοηθήσουν την εταιρεία να γίνει ηγέτης στην αγορά;» Ερωτήσεις σαν αυτές προκαλούν νευρικότητα στους υπαλλήλους. Είναι καλύτερα να ρωτήσετε με διαφορετικό τρόπο: «Ποιες δραστηριότητες μπορείτε να προτείνετε για βελτίωση διαδικασία παραγωγήςή προϊόντα; Για παράδειγμα, μια αεροσυνοδός της American Airlines παρατήρησε ότι οι περισσότεροι επιβάτες άφηναν τις ελιές σε σαλάτες αγνή, τις οποίες ανέφερε στη διοίκηση. Αφού έμαθε ότι οι τιμές για τα πιάτα που παρέχονται από αεροπορικές εταιρείες εξαρτώνται από τον αριθμό των συστατικών τους (είναι υψηλότερες για σύνθετα πιάτα πολλών συστατικών), η διοίκηση αποφάσισε να παραγγείλει μια σαλάτα χωρίς ελιές. Αυτό μας επέτρεψε να εξοικονομήσουμε 400 χιλιάδες δολάρια.
2. Κάντε μικρά βήματα.Ενέργειες που δεν αλλάζουν τη συνήθη πορεία της ροής εργασίας δεν ειδοποιούν τους εργαζόμενους. Το ιατρικό κέντρο έχανε πελάτες: έπρεπε να περιμένουν πάρα πολύ για τη σειρά τους και προχώρησαν στους ανταγωνιστές. Δεν κατέστη δυνατή η πρόσληψη επιπλέον προσωπικού ή ο περιορισμός της διάρκειας του ραντεβού για την επίλυση του προβλήματος. Αλλά η διοίκηση βρήκε μια διέξοδο: η νοσοκόμα ζήτησε προσωπικά συγγνώμη από κάθε ασθενή που έπρεπε να περιμένει πολύ καιρό και ο γιατρός, όταν τον αποχωρίστηκε, τον ευχαρίστησε ειλικρινά που επέλεξε την κλινική. Τα μέτρα που ελήφθησαν οδήγησαν σε μείωση της εκροής ασθενών κατά 60% μέσα σε λίγους μήνες.
3. Λύστε μικρά προβλήματα.Ένας διευθυντής της Toyota άλλαξε τον κανόνα της κύριας συναρμολόγησης: νωρίτερα, όταν ο μεταφορέας κινούνταν, ο εργαζόμενος εκτελούσε μόνο μία λειτουργία και ο ποιοτικός έλεγχος της παραγωγής ήταν καθήκον του επιθεωρητή. Μετά τις αλλαγές, συνδέθηκαν κορδόνια σε όλη τη γραμμή, με τη βοήθεια των οποίων ο εργαζόμενος μπορούσε να σταματήσει τον μεταφορέα ανά πάσα στιγμή, εάν ανιχνευόταν γάμος. Αυτό επέτρεψε τη σημαντική βελτίωση της ποιότητας των προϊόντων. Ο έγκαιρος εντοπισμός και η εξάλειψη μικρών προβλημάτων πρέπει να είναι προτεραιότητα. Θα σας βοηθήσει να αποτρέψετε την εξέλιξή τους σε σφάλμα συστήματος.
4. Δώστε μικρές ανταμοιβές.Η αμερικανική εταιρεία Southwest Airlines επιβραβεύει τους υπαλλήλους για εξαιρετική απόδοση μοιράζοντας κουπόνια για προϊόντα (για 5 $). Αυτή η πρακτική δείχνει ότι τέτοια κίνητρα δεν είναι λιγότερο αποτελεσματικά από τα ακριβά δώρα και τα μεγάλα μπόνους. Είναι εύκολο να το εξηγήσεις: οι μεγάλες ανταμοιβές προκαλούν αυξημένο αίσθημα ευθύνης, η δημιουργική παρόρμηση μπορεί να σβήσει. Λαμβάνοντας μικρά δώρα, οι άνθρωποι εμπνέονται να εργαστούν ακόμα πιο παραγωγικά.

• Αποτελεσματική Κατασκευή και Kaizen: Εφαρμογές και Αποτελέσματα

Λέει ο ασκούμενος

Γιατί πρέπει να βοηθήσετε τους ανταγωνιστές σας

Μάικλ Ρόουτς,

ειδικός στην εφαρμογή Θιβετιανών τεχνικών, Νέα Υόρκη

Μεταξύ των μεθόδων που μου αρέσει να χρησιμοποιώ, αξίζει να επισημάνω την τεχνική επίτευξης στόχου 4 βημάτων. Τα θιβετιανά τους ονόματα είναι Shi, Samba, Sherpa και Tartuk.

Βήμα 1.Αποφασίστε για τις επιθυμίες σας. Η σκέψη πρέπει να είναι ξεκάθαρη. Για παράδειγμα, είστε επικεφαλής μιας εταιρείας ή επιθυμία σας είναι να αυξήσετε τα κέρδη κατά 30%.

Βήμα 2Βρείτε κάποιον που έχει την ίδια επιθυμία και βοηθήστε τον. Δηλαδή, πρέπει να βρείτε έναν ιδιοκτήτη ή διευθυντή μιας επιχείρησης που μπορείτε να βοηθήσετε να αναπτυχθεί. Αυτό δεν είναι εύκολο γιατί συνήθως βλέπουμε τους άλλους ως ανταγωνιστές και δεν θέλουμε να ξοδέψουμε χρόνο και χρήμα για να τους βοηθήσουμε (σκεφτείτε την The Coca-Cola Company να βοηθά την PepsiCo). Αλλά αυτή είναι η απαίτηση αυτής της τεχνικής: πρέπει να παρέχετε δωρεάν βοήθεια σε έναν συνάδελφο που θέλει να αυξήσει το εισόδημά του. Εξηγήστε του την πρωτοβουλία σας να βοηθήσετε αδιάφορα με την επιθυμία να φυτέψετε έναν νοητικό σπόρο. Κάντε τις δουλειές κάποιου άλλου για μία ώρα την εβδομάδα, όπως το βράδυ της Παρασκευής. Δεν ξέρω πώς είναι στη Ρωσία, αλλά στις ΗΠΑ δεν συνηθίζεται να δουλεύεις τα απογεύματα της Παρασκευής. Επομένως, η ώρα που αφιερώνετε βοηθώντας τους άλλους δεν θα επηρεάσει αρνητικά τις υποθέσεις σας. Τι μπορείτε να κάνετε για τους άλλους; Μπορείτε να βοηθήσετε με την ιστοσελίδα, το μάρκετινγκ, την ανάπτυξη ενός νέου προϊόντος.

Βήμα 3Βοήθεια στη δράση. Για παράδειγμα, ενώ έκανα ήδη εκπαιδευτικές δραστηριότητες, βρήκα έναν Μεξικανό οργανισμό εκπαίδευσης ανταγωνιστών του οποίου ο στόχος ήταν να ξεκινήσει το δικό του εκπαιδευτικό πρόγραμμα. Της πρότεινα να αναπτύξει ένα κοινό πρόγραμμα. Ως αποτέλεσμα, η διάλεξη παρακολούθησαν αρκετές χιλιάδες ακροατές.

Βήμα 4Να χαίρεσαι που βοήθησες κάποιον άλλο. Στην πορεία των προηγούμενων βημάτων, θα φυτέψετε έναν σπόρο στο μυαλό σας. Ωστόσο, μπορεί να μην φυτρώσει αν δεν ποτιστεί και γονιμοποιηθεί. Πως να το κάνεις? Πριν πάτε για ύπνο, σκεφτείτε πώς βοηθήσατε τους συναδέλφους σας. Εάν η σκέψη σας κάνει χαρούμενους, τότε να είστε σίγουροι ότι θα δράσει στον σπόρο σαν νερό και λίπασμα. Το τακτικό «πότισμα» θα εξασφαλίσει γρήγορους βλαστούς, και από αυτούς θα αναπτυχθεί αυτό που θέλετε.

10 κοινά λάθη που σε εμποδίζουν να πετύχεις τους στόχους σου

Λάθος 1. Δεν υπάρχει κίνητρο και συνεχίζετε να εργάζεστε για τον στόχο.

Γιατί τα πράγματα δεν μπορούν να μείνουν ημιτελή.

Είναι πραγματικά. Και το λάθος δεν είναι ότι δεν εγκαταλείπετε αυτό που ξεκινήσατε, αλλά ότι εργάζεστε χωρίς ενθουσιασμό.

Και δεν είναι ότι, δουλεύοντας απρόθυμα, συγκεντρώνοντας όλη τη δύναμη της θέλησής σου σε μια γροθιά, ξοδεύεις πολύ χρόνο και ενέργεια, συντονίζοντας κάθε ενέργεια για μεγάλο χρονικό διάστημα. Και το γεγονός ότι κάνετε όλο και λιγότερο αποτελεσματικά, και ακόμα κι αν πετύχετε τον καθορισμένο στόχο, εσείς (ή ο πελάτης σας) δεν θα είστε ικανοποιημένοι με το αποτέλεσμα.

Το κίνητρο μπορεί να εξαφανιστεί, κανείς δεν είναι απρόσβλητος από αυτό. Ωστόσο, για να επιτευχθούν εξαιρετικά αποτελέσματα, η παρουσία του είναι υποχρεωτική μέχρι το τέλος της εργασίας.

Λάθος 2. Ο στόχος διατυπώνεται λανθασμένα

Η ανακριβής διατύπωση στόχων ή ο ορισμός τους ως επιθυμίες οδηγεί στο γεγονός ότι γίνονται σωματικά ανέφικτοι. Και η εργασία μαζί τους είναι παρόμοια με τη βολή σε στόχο που δεν είναι ορατός.

Εάν ο στόχος διατυπωθεί σωστά, τότε θα ακούγεται σαν ένα συγκεκριμένο αποτέλεσμα που μπορεί να μετρηθεί, να δει ή να νιώσει. Υπάρχουν διάφορες μέθοδοι που προτείνουν τη χρήση από 5 έως 14 κριτηρίων για τον προσδιορισμό του στόχου για τη διασφάλιση της αποτελεσματικότητας του σκευάσματος.

Λάθος 3. Ο στόχος δεν ταιριάζει με τις αξίες σας ή δεν είναι καθόλου δικός σας.

Ένα παράδειγμα είναι η ευχή ένας έντιμος άνθρωποςμε τις σωστές αξίες για να κερδίσετε γρήγορα χρήματα χρησιμοποιώντας ανέντιμους τρόπους. Και δεν τα καταφέρνει καθόλου.

Άλλο παράδειγμα: στόχος ενός ανθρώπου είναι να γράψει μια διατριβή, αν και δεν τη χρειάζεται καθόλου, αλλά ο πατέρας του επιμένει. Ή θέλει να αγοράσει ένα ακριβό αυτοκίνητο για να ανεβάσει την αξία του στα μάτια των συναδέλφων του.

Αν ο στόχος δεν είναι δικός σας, τότε η επίτευξή του είτε θα είναι αδύνατη είτε δεν θα σας φέρει χαρά, αίσθηση ικανοποίησης και την αίσθηση ότι δεν προσπάθησες μάταια.

Επομένως, φροντίστε να αναλύσετε τον στόχο για συμμόρφωση με τις αξίες σας. Σε περίπτωση που αμφιβάλλετε ότι είναι δικό σας, η μεταμόρφωσή του είναι απαραίτητη.

Λάθος 4. Το σχέδιο είναι γραμμένο με τη μορφή ενεργειών. Σκέφτεσαι σαν "επεξεργαστής"

Αυτό το σφάλμα δεν είναι τόσο εύκολο να παρατηρηθεί για άτομα με το μεταπρόγραμμα διαδικασίας. Σύμφωνα με τους «αποτελέσματα», που αντιπροσωπεύουν τον κόσμο με τη μορφή αποτελεσμάτων, επιτευγμάτων και καταλόγων ελέγχου, οι «επεξεργαστές» είναι πίσω από την εποχή. Αλλά αυτό δεν είναι έτσι, απλά χαρακτηρίζονται από "streaming". Για αυτούς, η πλήρης εμβάπτιση στη διαδικασία και η ατελείωτη βελτίωση είναι φυσιολογική, αφού δεν υπάρχουν συγκεκριμένα κριτήρια εξόδου.

Εάν το σχέδιο περιέχει μια λίστα με το τι πρέπει να γίνει, τότε ο συντάκτης του είναι σίγουρα «επεξεργαστής». Και η αποτελεσματικότητα αυτού του τύπου σχεδίων είναι η χαμηλότερη. Παίρνουν πολύ χρόνο για να ολοκληρωθούν και στις περισσότερες περιπτώσεις δεν μπορούν να ολοκληρωθούν καθόλου.

Αν βλέπετε τον εαυτό σας ως «επεξεργαστή», μην τα παρατάτε. Μην προσπαθείς να μεταμορφωθείς σε «αποτέλεσμα», γιατί έχεις τα δικά σου πλεονεκτήματα. Απλώς χρησιμοποιήστε τα πρότυπα που αναπτύχθηκαν από τους «αποτελέσματα» κατά την κατάρτιση σχεδίων. Τότε θα είστε αποτελεσματικοί.

Λάθος 5. Ορισμένα βήματα του σχεδίου εξαρτώνται από τις περιστάσεις και τους άλλους ανθρώπους.

Αν ισχύει αυτό, μην αποκλείετε το ενδεχόμενο να μένετε πίσω από το σχέδιο όλη την ώρα χωρίς δικό σας λάθος.

Βασικά, αυτό θεωρείται αυτονόητο από τους ανθρώπους: «Πώς θα μπορούσε να είναι διαφορετικά; Ακόμα και τα καταστήματα έχουν ωράριο!» Αλλά η χρήση αυτής της προσέγγισης συνεπάγεται εξάρτηση από άλλους. Φυσικά, είναι αδύνατο να αποκλείσετε εντελώς την επίδραση παραγόντων πέρα ​​από τον έλεγχό σας, αλλά το σχέδιο σίγουρα δεν πρέπει να εξαρτάται από αυτούς.

Λάθος 6. Δεν υπάρχει σύστημα στους στόχους σου, αρπάζεις το ένα πράγμα και μετά το άλλο

Φανταστείτε ότι το καθήκον σας είναι να μαζέψετε έναν κουβά νερό. Για να το γεμίσεις, παίρνεις νερό από τη λίμνη σε μια κούπα. Ο κουβάς είναι ο στόχος σου και η κούπα ο καθημερινός σου όγκος. Σύμφωνα με το σχέδιο, ο κάδος θα γεμίσει πλήρως, για παράδειγμα, σε 20 ημέρες.

Τώρα φανταστείτε ότι υπάρχουν 5 κουβάδες (ή περισσότεροι, πόσοι στόχοι έχετε) και ρίχνετε συνεχώς νερό από μια κούπα σε διαφορετικούς κάδους. Και σε 20 μέρες κανένα από αυτά δεν θα είναι ολοκληρωμένο. Όπως σε 40 και 60 ημέρες.

Ο στόχος θα επιτευχθεί σε περίπου 80-100 ημέρες. Σου κανει? Πιθανότατα, σε αυτή την περίπτωση, θα πρέπει να εγκαταλείψετε κάποιους στόχους. Ή θα αναλάβετε τα πάντα ταυτόχρονα, αλλά δεν θα έχετε τα επιθυμητά αποτελέσματα.

Ωστόσο, η εστίαση σε έναν μόνο στόχο είναι επίσης ανεπιθύμητη. Μπορεί να συγκριθεί με το να τρως το ίδιο φαγητό για 20 ημέρες - σύντομα θα βαρεθεί. Αναπτύξτε ένα γενικό σχέδιο και ένα σύστημα προτεραιοτήτων.

Λάθος 7. Ο στόχος είναι είτε πολύ μεγάλος και δεν ξέρετε από πού να ξεκινήσετε, είτε πολύ μικρός και δεν σας ενεργοποιεί.

Για να μην έχουν κίνητρα, οι άνθρωποι βάζουν συχνά πολύ φιλόδοξους στόχους και δεν ξέρουν από πού να αρχίσουν να τους πετυχαίνουν. Ή το αντίστροφο, φοβούνται τους μεγάλους στόχους και χάνεται το κίνητρο. Μπορεί να φαίνεται ότι η διέξοδος είναι να βρεθεί μια μέση λύση, αλλά αυτή δεν είναι η σωστή λύση.

Πρέπει να θέσετε έναν στόχο έτσι ώστε το εύρος του να είναι επαρκές για την έμπνευσή σας. Ωστόσο, ταυτόχρονα, πρέπει να είναι εφικτό και ρεαλιστικό. Μην κοιτάτε τους στόχους επίπεδη, χρησιμοποιήστε την αρχή της κούκλας φωλιάς.

Λάθος 8. Αποσπάτε συνεχώς την προσοχή σας, μην κρατάτε την εστίασή σας στον στόχο.

Στην πραγματικότητα, αυτό δεν είναι ένας δείκτης του πόσο καλά μπορείτε να συγκεντρωθείτε. Άλλωστε, αν κάποιος ενδιαφέρεται για αυτό που κάνει, δεν υπάρχουν προβλήματα συγκέντρωσης. Η δυσκολία έγκειται στο να μετατραπεί η διαδικασία επίτευξης του στόχου σε ρουτίνα.

Για να το λύσετε, πρέπει να είστε σε θέση να μετατρέψετε μια ρουτίνα σε μια ενδιαφέρουσα διαδικασία.

Λάθος 9. Ανάβεις γρήγορα νέος στόχος, και τότε το ενδιαφέρον σας εξασθενεί εξίσου γρήγορα και ρίχνετε τον στόχο

Η επιτυχία των πράξεών σας είναι εγγυημένη εάν είστε πιστοί στον καθορισμένο στόχο. Δεν υπάρχει τίποτα περίπλοκο εδώ: εάν δεν είστε έτοιμοι να εργαστείτε μέχρι να επιτύχετε τα επιθυμητά αποτελέσματα, τότε ο στόχος δεν είναι δικός σας και δεν τον χρειάζεστε.

Οι στόχοι είναι δύσκολο να εργαστούν με. Η κύρια δυσκολία είναι να ορίσετε τον στόχο ΣΑΣ. Εάν μπορείτε να το χειριστείτε αυτό, τότε τα υπόλοιπα θα είναι εύκολα. Είναι σαν να βρίσκεις την αγάπη σου.

Ωστόσο, δεν ακολουθούν όλοι την ποιότητα του γκολ. Βασικά, ο καθένας προσπαθεί να «σημαδέψει» γρήγορα και να σκοράρει όσο το δυνατόν περισσότερα από αυτά. Σαν να είναι το πιο σημαντικό...

Λάθος 10. Αναβάλλετε συνεχώς την έναρξη των ενεργειών και τις ξεκινάτε όταν δεν υπάρχει αρκετός χρόνος και ενέργεια για ποιοτική εργασία.

Η αποτελεσματικότητα του κινήτρου για την προθεσμία είναι σίγουρα η υψηλότερη, αλλά αυτή η επιλογή είναι "caveman". Ήρθε η ώρα να αγκαλιάσουμε τη σύγχρονη τεχνολογία.

Πληροφορίες για ειδικούς

Μιχαήλ Νικολάεφαποφοίτησε από τη σχολή κλασσικές μελέτεςΠανεπιστήμιο της Πενσυλβάνια, όπου σπούδασε γαλλικά και Ισπανικά, και έλαβε πτυχίο Bachelor of Art. Επιπλέον, παρακολούθησε μαθήματα λογιστικής, χρηματοοικονομικής, μάρκετινγκ και διαφήμισης στο Wharton School, ενώ ολοκλήρωσε επίσης μια σειρά από πρακτικής άσκησης, μεταξύ των οποίων στη Deutsche Bank και στο τμήμα μάρκετινγκ της FC Barcelona. Το 2012, ανέπτυξε το startup project ExpoPromoter στο Κίεβο και μετά την ολοκλήρωσή του εντάχθηκε στην ομάδα TicketForEvent ως διευθυντής πωλήσεων και έμπορος. Τον Ιανουάριο του 2013 έγινε επικεφαλής μάρκετερ της εταιρείας Λευκάδια και τον Σεπτέμβριο - Γενικός διευθυντήςΕμπορικό σπίτι "Nikolaev and sons".

LLC "Nikolaev and sons"Πεδίο δραστηριότητας: οινοποιείο. Αριθμός εργαζομένων: 150. Έκταση αμπελώνων: 80 εκτάρια. Αριθμός καλλιεργούμενων ποικιλιών σταφυλιών: 24. Όγκος παραγωγής: 180 χιλιάδες φιάλες κρασιού διαφορετικών ποικιλιών ετησίως.

Μάικλ Ρόουτς- Ένας από τους ιδρυτές της Andin International, που αγοράστηκε το 2009 από το Ίδρυμα Warren Buffett για 250 εκατομμύρια δολάρια. Συγγραφέας του βιβλίου "Diamond Cutter" (Μ.: " ανοιχτό κόσμο, 2005), στο οποίο αφηγήθηκε την ιστορία της εταιρείας του και κωδικοποίησε τις θιβετιανές αρχές που της επέτρεψαν να πετύχει. Περισσότερα από 3 εκατομμύρια αντίτυπα αυτού του βιβλίου έχουν πουληθεί παγκοσμίως. Τα τελευταία δέκα χρόνια κάνει σεμινάρια, διδάσκοντας θιβετιανές τεχνικές σε επιχειρηματίες.