Cos'è la cultura organizzativa. Cultura organizzativa dell'impresa
La cultura organizzativa è la base del potenziale vitale dell'organizzazione. Le caratteristiche delle relazioni tra le persone, le norme stabili e i principi della vita e delle attività dell'organizzazione, i modelli di comportamento positivo e negativo e molto altro ancora relativo a valori e norme sono importanti per una gestione efficace. Se possiamo dire che un'organizzazione ha un'"anima", allora quest'anima è la cultura organizzativa.
Le persone sono portatrici della cultura organizzativa. Tuttavia, nelle organizzazioni con una cultura organizzativa consolidata, si separa in qualche modo dalle persone e diventa un fattore nell'organizzazione, una parte di essa che ha un'influenza attiva sui membri dell'organizzazione, modificando il loro comportamento in conformità con le norme e i valori che ne costituiscono la base.
Poiché la cultura organizzativa non ha una manifestazione pronunciata, il suo studio ha una certa specificità. Svolge un ruolo molto importante nella vita dell'organizzazione e dovrebbe essere oggetto di grande attenzione da parte della direzione.
Nella letteratura moderna, ci sono alcune definizioni di cultura organizzativa. La cultura organizzativa è spesso interpretata come la filosofia e l'ideologia della gestione accettata dalla maggior parte dell'organizzazione,orientamenti di valore, credenze, aspettative, disposizioni e norme relazioni e interazioni sottostanti sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione.
Cultura organizzativa è un insieme dei presupposti più importanti accettati dai membri dell'organizzazione ed espressi nei valori dichiarati dall'organizzazione che danno alle persone le linee guida per il loro comportamento e le loro azioni. Questi orientamenti di valore sono trasmessi agli individui attraverso i mezzi "simbolici" dell'ambiente intraorganizzativo spirituale e materiale.
Quando si studia l'esperienza delle organizzazioni leader, si può distinguere quanto segue le caratteristiche principali di una cultura organizzativa sviluppata , che formano un certo insieme di obiettivi principali che devono affrontare:
la missione dell'organizzazione (filosofia generale e politica”;
obiettivi di base dell'organizzazione;
Codice di comportamento.
Questi tre elementi obbligatori della cultura organizzativa in diverse organizzazioni possono essere presentati in modi diversi.
Nella cultura organizzativa generale si distinguono la cultura organizzativa soggettiva e la cultura organizzativa oggettiva.
Cultura organizzativa soggettiva deriva dai modelli di ipotesi, convinzioni e aspettative condivise dai dipendenti, nonché dalla percezione di gruppo dell'ambiente organizzativo con i suoi valori, norme e ruoli che esistono al di fuori dell'individuo. Ciò include una serie di elementi di "simbolismo", in particolare la sua parte "spirituale": eroi dell'organizzazione, miti, storie sull'organizzazione e sui suoi leader, tabù organizzativi, riti e rituali, percezione del linguaggio della comunicazione e slogan.
La cultura organizzativa soggettiva serve come base per la formazione cultura manageriale, quelli. stili di leadership e problem solving da parte dei leader, il loro comportamento in generale. Questo crea una distinzione tra culture organizzative apparentemente simili.
Cultura organizzativa oggettiva solitamente associato all'ambiente fisico creato dall'organizzazione: l'edificio stesso e il suo design, l'ubicazione, le attrezzature e l'arredamento, i colori e la quantità di spazio, i servizi, la caffetteria, le sale di ricevimento, i parcheggi e le auto stesse. Tutto ciò riflette in una certa misura i valori a cui aderisce questa organizzazione.
Sebbene entrambi gli aspetti della cultura organizzativa siano importanti, tuttavia, l'aspetto soggettivo crea maggiori opportunità per trovare somiglianze e differenze tra le persone e tra le organizzazioni.
Esistono molti approcci per identificare i vari attributi che caratterizzano e identificano una particolare cultura, sia a livello macro che micro. Così suggeriscono F. Harris e R. Moran (1991). considerare una cultura organizzativa specifica basata su diecicaratteristiche :
consapevolezza di sé e del proprio posto nell'organizzazione (alcune culture apprezzano l'occultamento dei propri stati d'animo interni da parte del dipendente, altre ne incoraggiano la manifestazione esterna; in alcuni casi, l'indipendenza e la creatività si manifestano attraverso la cooperazione e in altri - attraverso l'individualismo);
sistema di comunicazione e linguaggio di comunicazione (l'uso della comunicazione orale, scritta, non verbale varia da gruppo a gruppo, da organizzazione ad organizzazione; gergo, abbreviazioni, gesti variano a seconda del settore, dell'appartenenza funzionale e territoriale delle organizzazioni);
aspetto, abbigliamento e presentazione di sé al lavoro quelli(una varietà di uniformi e tute, stili di lavoro, pulizia, cosmetici, acconciatura, ecc. confermano la presenza di molte microculture);
cosa e come mangiano le persone, abitudini e tradizioni in questo lasty(organizzazione dei pasti per i dipendenti, inclusa la presenza o l'assenza di tali luoghi nell'impresa; le persone portano con sé il cibo o frequentano la mensa all'interno o all'esterno dell'organizzazione; sussidio alimentare; frequenza e durata dei pasti; se i dipendenti di diverso livello mangiano insieme o separatamente, ecc.);
consapevolezza del tempo, attitudine ad esso e al suo utilizzo (il grado di accuratezza e relatività del tempo tra i dipendenti; rispetto dell'orario e incoraggiamento per esso; uso monocronico o policronico del tempo);
relazioni tra le persone (per età e sesso, status e potere, saggezza e intelligenza, esperienza e conoscenza, rango e protocollo, religione e cittadinanza, ecc.; grado di formalizzazione delle relazioni, supporto ricevuto, modalità di risoluzione dei conflitti);
valori (come una serie di linee guida in ciò che è Bene e simili Male) E norme (come un insieme di presupposti e aspettative riguardanti un certo tipo di comportamento) - ciò che le persone apprezzano nella loro vita organizzativa (la loro posizione, titoli o lavoro stesso, ecc.) e come questi valori vengono mantenuti;
credenza in qualcosa e atteggiamento o disposizione verso qualcosa (credenza nella leadership, nel successo, nelle proprie forze, nell'assistenza reciproca, nel comportamento etico, nella giustizia, ecc.; atteggiamento verso colleghi, clienti e concorrenti, verso il male e la violenza, l'aggressività, ecc.; l'influenza della religione e della moralità );
etica e motivazione del lavoro (attitudine al lavoro e responsabilità sul lavoro; divisione e sostituzione del lavoro; pulizia del posto di lavoro; qualità del lavoro; abitudini di lavoro; valutazione e remunerazione del lavoro; rapporto uomo-macchina; lavoro individuale o di gruppo; promozione sul lavoro). Le caratteristiche di cui sopra cultura organizzativa nel loro insieme riflettono e danno significato al concetto di cultura organizzativa.
La formazione della cultura organizzativa, il suo contenuto ei suoi parametri individuali sono influenzati da una serie di fattori dell'ambiente esterno e interno. L'ambiente interno di un'organizzazione è quella parte dell'ambiente esterno che si trova all'interno dell'organizzazione. Ha un impatto permanente e più diretto sul funzionamento dell'organizzazione. L'ambiente interno, per così dire, è completamente permeato di cultura organizzativa
In tutte le fasi dello sviluppo di un'organizzazione, la cultura manageriale del suo leader (la sua fede personale, i suoi valori e il suo stile) può determinare in gran parte la cultura dell'organizzazione.(Tabella 1.1).
Tabella 1.1
Due approcci alla formazione della cultura organizzativa da parte dei leader
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Cultura amministrativa |
Variabili organizzative |
Cultura imprenditoriale |
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Da fuori |
Sistema di controllo |
Dall'interno |
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Proprietario del processo |
Relazioni di proprietà |
Proprietario |
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Aspettando il momento |
Atteggiamento di opportunità |
Conduce la ricerca |
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Razionale-logico |
Risoluzione dei problemi prioritari |
intuitivo |
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Centralizzazione |
Delegazione di autorità |
Decentramento |
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Gerarchico |
Struttura organizzativa |
Rete |
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"adulto" - "bambino" |
Rapporti di subordinazione |
"adulto" - "bambino" |
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Per organizzazione |
Focalizzazione organizzativa |
A testa |
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Riduzione dei costi |
Strategia di produzione |
Differenziazione della produzione |
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Prestazione |
Obiettivi principali |
Efficienza |
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Sistemico |
Approccio di gestione |
situazionale |
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Integrazioni |
Il lavoro è progettato dalle posizioni |
autonomia |
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Secondo le regole |
Completamento dell'opera |
Creativo |
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Modifica |
Cambiamenti in corso |
Radicale |
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Fare la cosa giusta |
Linea di condotta fondamentale |
Fare la cosa giusta |
In larga misura, l'influenza del leader sulla formazione della cultura si manifesta se è una personalità forte (pronunciata cultura manageriale).
Comando - una componente importante della leadership, ovvero la capacità di influenzare le persone, incoraggiarle ad agire per raggiungere l'obiettivo. Essere un manager non significa leadership automatica. In un dipartimento scientifico, spesso il leader è un dipendente che propone nuove idee e concetti, e il leader si occupa principalmente di questioni organizzative. Il compito del leader non è diventare un leader formale, ma un vero leader. Ciò aumenta le qualità organizzative informali dell'unità, l'efficienza del suo lavoro. La combinazione di maggior successo: il leader è sia un leader che un buon manager.
Un manager ha una serie di requisiti professionali. . Tra loro:
concettualità (deve conoscere bene le attività della sua unità nel suo insieme, avere le capacità di pianificazione strategica);
piena consapevolezza (deve conoscere le capacità della sua unità, organi superiori e inferiori, organizzazioni correlate, nonché il livello di professionalità e qualità imprenditoriali dei suoi dipendenti);
analiticità (la capacità di diagnosticare un problema e applicare vari metodi di analisi per risolverlo);
perseveranza e metodicità nel raggiungimento dell'obiettivo;
efficienza;
la capacità di affermare e trasmettere chiaramente le proprie idee;
socialità (la capacità di costruire correttamente relazioni all'interno dell'organizzazione e oltre);
un certo livello di conoscenza non solo nella loro professione, ma anche in questioni correlate.
La base di ogni organizzazione è la cultura, che non solo distingue un'organizzazione da un'altra, ma determina anche in modo significativo il successo del suo funzionamento e della sua sopravvivenza. Nella letteratura degli ultimi anni si possono trovare molte definizioni diverse di cultura organizzativa. R. Rüttinger utilizza il concetto generale di cultura come una sorta di sistema finalizzato alla produzione di valori materiali e alla percezione di eventi, immagini di sentimenti e modelli di comportamento. R. L. Krichevsky definisce la cultura dell'organizzazione sulla base della presa in considerazione dei valori su cui si basa. V.V.Glukhov definisce la cultura come un insieme di norme, condizioni e valori scelti, creati e condivisi dal team ai fini dell'integrazione interna e dell'adattamento alle condizioni esterne.
Nella pratica russa, la cultura organizzativa è considerata un fenomeno onnicomprensivo che influisce direttamente sulla vita dell'organizzazione nel suo insieme e svolge una serie di valori funzionali in essa nel campo della gestione del personale e nel campo della formazione dell'azienda rapporti con l'ambiente esterno.
Ci sono due funzioni principali della cultura organizzativa: 1) adattamento, o sopravvivenza nell'ambiente esterno; 2) integrazione interna. Cultura organizzativa svolge un ruolo chiave in queste funzioni. Il processo di adattamento esterno e sopravvivenza è associato alla ricerca e alla ricerca da parte dell'organizzazione della propria nicchia nel mercato e all'adattamento all'ambiente esterno in continua evoluzione. In questo processo vengono risolte le questioni relative ai compiti svolti, ai metodi decisionali, alle reazioni ai successi e ai fallimenti, ecc. Superando le difficoltà dell'adattamento esterno, l'organizzazione impara a sopravvivere.
Il risultato di questo apprendimento sono rappresentazioni coerenti:
sulla missione e la strategia (definendo la missione dell'organizzazione e i suoi compiti principali, scegliendo una strategia per adempiere a questa missione);
obiettivi (fissare obiettivi specifici, raggiungere un accordo sugli obiettivi);
mezzi (metodi utilizzati per il raggiungimento degli obiettivi, accordo sui metodi utilizzati, decisioni sulla struttura organizzativa, sui sistemi di incentivazione e di subordinazione);
controllo (fissazione di criteri di misurazione dei risultati conseguiti dal singolo e dai gruppi, creazione di un sistema informativo);
correzioni (tipi di azioni richieste in relazione a individui e gruppi che non hanno completato le attività).
La cultura organizzativa include i seguenti componenti:
1) visione del mondo che guida le azioni dei membri dell'organizzazione in relazione ad altri dipendenti e ai suoi clienti e concorrenti;
2) valori culturali che dominano l'organizzazione, come "qualità del prodotto" o "leadership a valore aggiunto", simboli e mitologia;
3) norme di comportamento che riflettono valori dominanti in forma proibitiva, raccomandativa o prescrittiva;
4) caratteristiche del comportamento delle persone nell'organizzazione, espresse in rituali e cerimonie, il linguaggio utilizzato nella comunicazione, nonché in comportamenti specifici.
Molte componenti della cultura organizzativa sono difficili da rilevare per un estraneo, ma ciascuna nuovo impiegato passa attraverso la procedura di conoscenza delle norme adottate nell'organizzazione. Spesso un dipendente più esperto lo informa in dettaglio su cosa e come fare, chi contattare per determinate domande, come completare con successo un determinato compito.
Le componenti culturali elencate sono distribuite per livelli. Di seguito è riportata una descrizione di ciascuno di essi:
1. Il livello meno rilevabile e più profondo è il vettore mondiale visione, cioè un insieme di idee sul mondo che ci circonda, la natura della società. È associato all'etnico cultura religiosa. Allo stato attuale, il concetto di etica aziendale protestante, secondo il quale una persona è obbligata a lavorare sodo ed essere modesto nella vita di tutti i giorni, assumersi personalmente la responsabilità di tutti i suoi successi e fallimenti, ecc., Si è saldamente affermato nella circolazione e viene attivamente studiato.
Le opinioni contrastanti sono caratteristiche della cultura aziendale di alcuni Paesi asiatici, dove la cosa principale non è l'efficienza personale, ma la posizione ricoperta.
2. Il livello successivo sono i valori culturali accettati membri dell'organizzazione. In alcune organizzazioni, i dipendenti si concentrano principalmente sul guadagno, in altri le innovazioni tecnologiche e lo sviluppo dell'organizzazione sono considerati più importanti. I valori culturali di un'organizzazione includono detti simboli, opere d'arte, oggetti fisici e mitologia organizzativa.
3. Il livello successivo sono le norme. Sono più variabili dei prezzi valori, in parte perché sono più facili da registrare e comprendere rispetto ai valori. Esistono tre forme principali di norme sulla cultura organizzativa: proibitive, che indicano un comportamento inaccettabile dei dipendenti dell'organizzazione; raccomandativo, che definisce il comportamento desiderato dei dipendenti e prescrittivo, che caratterizza accuratamente i comportamenti obbligatori nell'organizzazione.
Il rispetto delle norme della vita organizzativa è regolato da varie sanzioni.
4. Conformità o non conformità organizzativa interna le norme sono riflesse e descritte sotto forma di determinati modelli di comportamento in varie situazioni che sono importanti per l'organizzazione. Per analizzare questo livello di cultura, è importante notare le seguenti caratteristiche del comportamento dei leader dell'organizzazione: - elementi della situazione a cui i leader prestano attenzione e controllo. Questo è molto importante per la formazione della cultura dell'organizzazione. Prestare sistematicamente attenzione a qualcosa è un segnale potente per i subordinati su ciò che è importante e cosa ci si aspetta da loro;
Modalità di risposta del capo agli incidenti;
Metodi di formazione dei subordinati, consultandoli;
Criteri per la promozione e la promozione. promozioni;
Possono o non possono essere meritati. Dimostrare il privilegio che un dipendente merita può fare molto per plasmare il comportamento dei dipendenti. Alcuni autori considerano il sistema di premi e punizioni il più importante per la formazione della cultura organizzativa; \
Criteri di selezione, assunzione, promozione e licenziamento dall'organizzazione. Le idee dei dirigenti sui criteri] i valori dei dipendenti influenzano la selezione del personale, poiché: | è più probabile che l'organizzazione ottenga nuovi dipendenti che soddisfano i criteri sviluppati. Più spesso di altri, i dipendenti che si discostano dai modelli culturali accettati nell'organizzazione lasciano l'organizzazione;
La partecipazione dei leader alle cerimonie consente ai subordinati di classificare soggettivamente questi eventi in ordine di importanza. ";
Ogni cultura organizzativa è caratterizzata da un insieme specifico di temi di base che si riflettono nella visione del mondo e nei componenti successivi.
Esistono molti approcci per evidenziare i temi fondamentali che caratterizzano e identificano una particolare cultura organizzativa. Quindi, F. Harris e R. Moran propongono di considerare; cultura organizzativa basata su dieci caratteristiche:
Consapevolezza di sé e del proprio posto nell'organizzazione. Alcune culture apprezzano l'occultamento dei propri sentimenti interiori da parte dei lavoratori, altre
Incoraggia la loro manifestazione esteriore;
Sistema di comunicazione e linguaggio di comunicazione: la comunicazione orale, scritta e non verbale è diversa nei diversi gruppi; gergo, abbreviazioni, gesti variano a seconda del settore, dell'appartenenza funzionale e territoriale delle organizzazioni;
Aspetto, abbigliamento e presentazione al lavoro: varietà di uniformi, stili di lavoro, pulizia, cosmetici, acconciatura, ecc. confermare la presenza di più microcolture;
Cosa e come si mangia, abitudini e tradizioni in questa zona;
Consapevolezza del tempo, atteggiamento nei suoi confronti e suo utilizzo: grado di accuratezza e relatività del tempo tra i dipendenti, rispetto dell'orario e incoraggiamento per questo;
Relazioni tra persone per età, genere, stato di potere, intelligenza, esperienza e conoscenza, grado di formalizzazione delle relazioni, modalità di risoluzione dei conflitti;
Valori come insieme di linee guida in ciò che è buono e ciò che è cattivo, norme come insieme di presupposti e aspettative riguardo a un certo tipo di comportamento;
Fede in qualcosa e atteggiamento o disposizione verso qualcosa: fede nella leadership, nel successo, nella propria forza, nell'assistenza reciproca, nel comportamento etico, nella giustizia, nell'atteggiamento verso colleghi e concorrenti, verso il male e la violenza, l'aggressività, l'influenza della religione e della moralità;
Il processo di sviluppo e apprendimento dei dipendenti;
Etica del lavoro e motivazione.
Likert ritiene che gli argomenti chiave per comprendere le specificità della cultura organizzativa siano i seguenti argomenti: manageriale, relazioni, motivazione (metodi e forme di motivazione dei dipendenti), comunicazione (schemi di base per la diffusione verticale o orizzontale delle informazioni in un'organizzazione), interazione (caratteristiche delle relazioni con i dipendenti), processo decisionale (stile decisionale preferito), obiettivi (un modo di fissare e manifestare gli obiettivi dell'organizzazione), controllo (funzioni di controllo).
Come risultato della misurazione di questi parametri, Likert propone di attribuire la cultura organizzativa all'uno o all'altro tipo, definito attraverso i concetti di potere. Così, il tema del potere viene alla ribalta per importanza nella vita organizzativa.
Gli slogan, anche se squisitamente semplicistici, spesso danno un'idea abbastanza chiara di quali valori fondamentali propone un'organizzazione o quale impressione cerca di impressionare gli altri.
Le leggende riflettono la storia dell'organizzazione. Si basano sui cambiamenti in atto nell'impresa, trasmettono orientamenti di valore ereditati in forma codificata e contribuiscono allo sviluppo di nuove culture. Le storie trasmesse dall'una all'altra spesso in forma nascosta riflettono la tensione che nasce dalla collisione di diversi orientamenti di valore e anonimi atteggiamenti fondamentali.
In generale, leggende e storie non solo informano sulle situazioni di vita che si sono verificate, ma fungono anche da valvola per ridurre la tensione, di cui è quasi impossibile fare a meno senza cambiare le condizioni fondamentali.
A volte il sottotesto dei processi aziendali può non essere una vera soluzione ai problemi, ma giochi e manovre che a volte vengono portati avanti per anni e con piena dedizione sia tra singoli dipendenti che tra reparti e intere divisioni dell'organizzazione. Tali giochi, praticati quasi inconsapevolmente, a un esame più attento hanno spesso un significato semplice. Lo scopo di questi giochi è spesso quello di chiarire il rapporto di potere. Da un punto di vista psicologico, in tutti questi giochi ci sono tre ruoli prestabiliti, ovvero "vittima", "persecutore" e "salvatore".
I giochi distruttivi sono praticamente un meccanismo che permette di realizzare ruoli psicologici inconsci, di affermarsi e rafforzarsi. Identificare la presenza di giochi richiede una solida intuizione psicologica, che i dipendenti di una particolare organizzazione, di norma, non possiedono in misura sufficiente. Inoltre, non si tratta solo di riconoscere il fatto stesso del gioco, ma anche di valutare quale posto occupano queste manovre nel volume totale della cooperazione, quali norme non ufficiali, quale concetto dell'organizzazione stessa esprimono e allo stesso tempo formano.
IN Vita di ogni giorno i rituali organizzativi svolgono una duplice funzione: possono rafforzare la struttura dell'impresa e, dall'altro, oscurare vero significato azioni impegnate - per indebolire. In casi positivi, i rituali sono rappresentazioni sceniche di opere di fondamentale importanza. I rituali simboleggiano il gioco delle credenze ruolo essenziale presso l'impresa. In combinazione con eventi eccezionali, i rituali evidenziano direttamente e indirettamente l'immagine dell'impresa e gli orientamenti di valore che la dominano.
I rituali di riconoscimento dimostrano quali sono gli interessi dell'organizzazione, cosa viene premiato e cosa viene celebrato solennemente. In caso negativo si perde il rapporto tra rituali e orientamenti di valore. I rituali si trasformano in una formalità inutile, primitiva e ridicola, con l'aiuto della quale cercano di ammazzare il tempo, evitare di prendere una decisione, evitare conflitti e confronti, ritrarre qualcosa l'uno di fronte all'altro.
La lingua è una caratteristica importante della cultura di un'organizzazione. Alla fine, è con il suo aiuto che si trasmette e si forma la cultura. Per analizzare le manifestazioni linguistiche, è importante rispondere alle seguenti domande: cosa sembra importante, cosa spinge un individuo; come si svolge la conversazione, quale tono è impostato; quali concetti compaiono regolarmente; quali frasi ripetitive vengono utilizzate; cosa non viene detto, quali sono i tabù, quali distorsioni nella percezione della realtà si nascondono dietro di essi; in quali situazioni vengono effettuate le generalizzazioni; quando la realtà viene interpretata male, cosa vogliono ottenere o evitare così facendo; con quale modello non detto del mondo lavorano in questa organizzazione; quali idee su se stessi e sugli altri si nascondono dietro certe affermazioni.
1. Considerare le organizzazioni come comunità con comprensione comune i loro obiettivi, significati e luoghi, i loro valori e comportamenti, hanno dato vita al concetto di cultura organizzativa. Cultura organizzativa - si tratta di "idee, valori, credenze, aspettative, atteggiamenti e norme filosofiche e ideologiche che legano l'organizzazione in un unico insieme e sono condivise dai suoi membri". Questa è l'atmosfera dominante che regna nell'organizzazione.
La cultura dà senso alle azioni delle persone. Pertanto, è possibile cambiare qualcosa nella vita delle persone solo se si tiene conto di questo fenomeno significativo. La cultura si forma nel corso di anni e decenni, quindi è inerziale e conservatrice. E molte innovazioni non mettono radici solo perché contraddicono le norme ei valori culturali dominati dalle persone.
La cultura organizzativa è un sistema di significato acquisito trasmesso attraverso il linguaggio naturale e altro mezzi simbolici, che svolgono funzioni rappresentative, direttive e affettive e sono in grado di creare uno spazio culturale e uno speciale senso della realtà.
Acquisendo esperienza individuale e personale, i dipendenti formano, mantengono e modificano i loro sistemi semantici, che riflettono il loro atteggiamento nei confronti di vari fenomeni: missione dell'organizzazione, pianificazione, politica motivazionale, produttività, qualità del lavoro, ecc. Tali sistemi di coordinate non sono ovvi e raramente coincidono pienamente con gli obiettivi dichiarati, ma molto spesso determinano il comportamento in misura maggiore rispetto ai requisiti e alle regole formali. Ciò che fa un manager o qualsiasi membro di un'organizzazione è in gran parte una funzione della totalità delle sue idee sul mondo che lo circonda. In casi estremi, questi sistemi di coordinate funzionano contro gli obiettivi organizzativi e, ampliando o limitando la gamma delle capacità comportamentali e cognitive dei dipendenti, riducono l'efficacia dell'attività collettiva.
Pertanto, la cultura organizzativa definisce un certo sistema di coordinate che spiega perché l'organizzazione funziona in questo modo e non altrimenti. La cultura organizzativa può in gran parte appianare il problema di armonizzare gli obiettivi individuali con l'obiettivo generale dell'organizzazione, formando un comune spazio culturale, che racchiude valori, norme e modelli comportamentali condivisi da tutti i dipendenti.
In senso lato, la cultura è un meccanismo per riprodurre l'esperienza sociale che aiuta le persone a vivere e svilupparsi in un determinato ambiente climatico, geografico o sociale, pur mantenendo l'unità e l'integrità della loro comunità. Naturalmente, anche la necessità di riprodurre l'esperienza sociale acquisita e presa in prestito è rilevante per l'organizzazione. Tuttavia, fino a poco tempo fa, i processi di formazione della cultura organizzativa procedevano spontaneamente, senza attirare l'attenzione né del soggetto del potere organizzativo né dei ricercatori.
Come già notato, la cultura organizzativa è intesa come un insieme di norme, regole, usi e costumi condivisi e accettati dai dipendenti dell'organizzazione. È abbastanza ovvio che se la cultura di un'organizzazione è coerente con il suo scopo generale, può diventarlo un fattore importante efficienza organizzativa. Pertanto, le organizzazioni moderne vedono la cultura come un potente strumento strategico per orientare tutti i reparti e gli individui verso obiettivi comuni, mobilitare l'iniziativa dei dipendenti e garantire un'interazione produttiva. In altre parole, possiamo parlare di cultura organizzativa solo quando il top management dimostra e approva un certo sistema di opinioni, norme e valori che contribuiscono direttamente o indirettamente all'attuazione obbiettivi strategici organizzazioni. Il più delle volte, le aziende sviluppano una cultura che incarna i valori e i comportamenti dei loro leader. In questo contesto cultura organizzativa può essere definito come un insieme di norme, regole, costumi e tradizioni che sono supportate dal soggetto del potere organizzativo e stabiliscono il quadro generale per il comportamento dei dipendenti, coerente con la strategia dell'organizzazione.
La cultura organizzativa include non solo norme e regole globali, ma anche le attuali normative di attività. Può avere caratteristiche proprie, a seconda del tipo di attività, della forma di proprietà, della posizione nel mercato o nella società. In questo contesto, possiamo parlare dell'esistenza di culture organizzative burocratiche, imprenditoriali, organiche e di altro tipo, nonché di cultura organizzativa in determinate aree di attività, ad esempio quando si lavora con clienti, personale e così via.
Le persone sono portatrici della cultura organizzativa. Tuttavia, nelle organizzazioni con una cultura organizzativa consolidata, sembra essere separato dalle persone e diventa un attributo dell'organizzazione, una parte di essa che ha un impatto attivo sui dipendenti, modificando il loro comportamento in conformità con le norme e i valori che ne costituiscono la base.
Poiché la cultura svolge un ruolo molto importante nella vita di un'organizzazione, dovrebbe essere oggetto di molta attenzione dalla dirigenza. Il management di grandi organizzazioni ha risorse e mezzi sufficienti per influenzare la formazione e lo sviluppo della cultura organizzativa, ma non sempre ha una conoscenza sufficiente di come analizzarla e cambiarla nella direzione desiderata.
2. Analizzando la struttura della cultura organizzativa, E. Shein ne distingue tre livelli: superficiale, interno e profondo. L'apprendimento della cultura organizzativa inizia con superficiale livello, comprese caratteristiche organizzative esterne come i prodotti o i servizi forniti dall'organizzazione, la tecnologia utilizzata, l'architettura degli impianti di produzione e degli uffici, il comportamento osservato dei lavoratori, il linguaggio formale della comunicazione, gli slogan, ecc. A questo livello le cose ei fenomeni sono facilmente rilevabili, ma non sempre decifrabili e interpretabili in termini di cultura organizzativa.
Coloro che cercano di comprendere più profondamente la cultura organizzativa influenzano il suo secondo livello interno. A questo livello, i valori e le convinzioni condivise dai membri dell'organizzazione vengono esaminati in base alla misura in cui questi valori si riflettono nei simboli e nel linguaggio. La percezione dei valori e delle credenze è consapevole e dipende dal desiderio delle persone. I ricercatori spesso si limitano a questo livello, poiché il livello successivo è quasi insormontabile.
Il terzo, profondo livello include presupposti di base che sono difficili da comprendere anche per i membri dell'organizzazione senza un'attenzione particolare a questo problema. Questi presupposti nascosti e dati per scontati guidano il comportamento delle persone, aiutandole a percepire gli attributi che caratterizzano la cultura organizzativa.
Alcuni ricercatori offrono una struttura più dettagliata della cultura organizzativa, evidenziandone le seguenti componenti:
1. Visione del mondo - idee sul mondo che ci circonda, sulla natura dell'uomo e della società, che guidano il comportamento dei membri dell'organizzazione e determinano la natura delle loro relazioni con altri dipendenti, clienti, concorrenti, ecc. La visione del mondo è strettamente correlata alle caratteristiche della socializzazione dell'individuo, alla sua cultura etnica e alle credenze religiose.
Differenze significative nelle visioni del mondo dei lavoratori ostacolano seriamente la loro cooperazione. In questo caso, c'è motivo di significative contraddizioni e conflitti intra-organizzativi. Allo stesso tempo, è molto importante capire che è molto difficile cambiare radicalmente la visione del mondo delle persone e sono necessari sforzi significativi per raggiungere una comprensione e accettazione reciproche delle posizioni delle persone con visioni del mondo diverse. La visione del mondo di un individuo è difficile da esprimere in formulazioni verbali chiare e non tutti sono in grado di spiegare i principi di base alla base del suo comportamento. E per comprendere la visione del mondo di qualcuno, a volte ci vuole molto impegno e tempo per aiutare una persona a spiegare le coordinate di base della sua visione del mondo.
2. valori organizzativi, quelli. oggetti e fenomeni della vita organizzativa, essenziali, significativi per la vita spirituale dei lavoratori. I valori fungono da collegamento tra la cultura dell'organizzazione e il mondo spirituale dell'individuo, tra l'essere organizzativo e quello individuale. I valori personali si riflettono nella coscienza sotto forma di orientamenti di valore, che includono anche un'ampia gamma di valori sociali riconosciuto da una persona, ma non sempre accettato da lei come propri obiettivi e principi. Pertanto, è possibile sia un riflesso incompleto e inadeguato dei valori personali nella coscienza, sia un orientamento in termini di coscienza verso valori che non sono reali motivi di comportamento. I valori possono essere mantenuti anche se ci sono cambiamenti significativi del personale nell'organizzazione. Allo stesso tempo, può essere effettuato un certo cambiamento di valori, che influenzerà anche il comportamento dei membri dell'organizzazione. I valori organizzativi sono strettamente correlati a mitologia organizzativa, espresso in un sistema di storie, miti e persino aneddoti, che contengono alcune caratteristiche rispettabili di qualsiasi membro dell'organizzazione, che lo distingue da molti altri.
3. stili di comportamento, che caratterizzano i dipendenti di una particolare organizzazione. Include anche rituali e cerimonie specifici, il linguaggio utilizzato nella comunicazione e simboli, che hanno un significato speciale per i membri di questa organizzazione, Un elemento importante può essere qualsiasi personaggio con caratteristiche, in il grado più alto prezioso per questa cultura e che funge da modello di comportamento per i dipendenti. Il comportamento dei dipendenti viene corretto con successo da una varietà di misure di formazione e controllo, ma solo se i nuovi modelli di comportamento non sono in conflitto con le componenti della cultura organizzativa sopra descritte.
4. Norme - un insieme di requisiti formali e informali imposti dall'organizzazione in relazione ai propri dipendenti. Possono essere universali e privati, imperativi e indicativi e mirano a mantenere e sviluppare la struttura e le funzioni dell'organizzazione. Le norme includono le cosiddette regole del gioco, che il nuovo arrivato deve padroneggiare nel processo per diventare membro dell'organizzazione.
5. Clima psicologico in un'organizzazione che una persona incontra quando interagisce con i suoi dipendenti. Il clima psicologico è l'atmosfera spirituale predominante e relativamente stabile che determina il rapporto dei membri del team tra loro e con il lavoro.
Nessuno di questi componenti da solo può essere identificato con la cultura dell'organizzazione. Tuttavia, presi insieme, possono fornire un quadro abbastanza completo della cultura organizzativa.
Molte componenti della cultura sono difficili da rilevare per un estraneo. Puoi trascorrere diverse settimane in un'organizzazione e ancora non comprendere i principi fondamentali della cultura che governano le azioni delle persone. Ogni dipendente, entrando nell'organizzazione, attraversa una certa procedura di socializzazione organizzativa, durante la quale, mese dopo mese, comprende tutte quelle più piccole sfumature che insieme formano la cultura organizzativa.
3. Esistono molti approcci all'analisi del lato contenuto di una particolare cultura organizzativa. F. Harris e R. Moran hanno proposto di identificare dieci caratteristiche significative inerenti a qualsiasi cultura organizzativa:
1. Capire te stesso e il tuo posto nell'organizzazione(in alcune culture, la moderazione e l'occultamento da parte del dipendente dei propri stati d'animo e problemi interiori sono apprezzati, in altre sono incoraggiati l'apertura, il supporto emotivo e la manifestazione esterna delle proprie esperienze; in alcuni casi, la creatività si manifesta attraverso la cooperazione e in altri - attraverso l'individualismo).
2. Sistema di comunicazione e lingua della comunicazione(uso di orali, scritti, comunicazione non verbale, la "legge sul telefono" e l'apertura della comunicazione varia da organizzazione a organizzazione:
gergo professionale, abbreviazioni, linguaggio del corpo specifico di organizzazioni di vario settore, appartenenza funzionale e territoriale delle organizzazioni).
3. Aspetto, abbigliamento e immagine di sé al lavoro(una varietà di uniformi, stili di lavoro, norme per l'uso di cosmetici, profumi, deodoranti, ecc., che indicano l'esistenza di molte microculture).
4. Usi e tradizioni legate all'accoglienza e all'assortimento dei cibi(come sono organizzati i pasti dei dipendenti dell'organizzazione, inclusa la presenza o l'assenza di mense e buffet; la partecipazione dell'organizzazione al pagamento dei costi del cibo; la frequenza e la durata dei pasti; i pasti congiunti o separati per i dipendenti con diverso status organizzativo , eccetera.).
5. Consapevolezza del tempo, atteggiamento nei suoi confronti e del suo utilizzo(percezione del tempo come risorsa più importante o perdita di tempo, rispetto o continua violazione dei parametri temporali delle attività organizzative).
6. Relazioni tra le persone(Influenza a relazioni interpersonali caratteristiche quali età, sesso, nazionalità, status, quantità di potere, istruzione, esperienza, conoscenza, ecc.; rispetto dei requisiti formali dell'etichetta o del protocollo; il grado di formalizzazione delle relazioni, il supporto ricevuto, le forme accettate di risoluzione dei conflitti).
7. Valori e norme(i primi sono insiemi di idee su ciò che è buono e ciò che è cattivo; i secondi sono un insieme di presupposti e aspettative riguardo a un certo tipo di comportamento).
8. veduta(credenza/mancanza di fede in: giustizia, successo, forza personale, leadership; atteggiamento verso l'assistenza reciproca, verso comportamenti etici o indegni, credenza nella punibilità del male e nel trionfo del bene, ecc.).
9. Sviluppo e autorealizzazione di un dipendente(esecuzione sconsiderata o consapevole del lavoro; affidamento sull'intelligenza o sulla forza; circolazione libera o limitata delle informazioni nell'organizzazione; riconoscimento o rifiuto della razionalità della coscienza e del comportamento delle persone; ambiente creativo o rigida routine; riconoscimento dei limiti di una persona o enfasi sul suo potenziale di crescita).
10. Etica del lavoro e motivazione(atteggiamento verso il lavoro come valore o obbligo; responsabilità o indifferenza verso i risultati del proprio lavoro; atteggiamento verso il proprio posto di lavoro; caratteristiche qualitative attività lavorativa; degno e cattive abitudini Al lavoro; un giusto rapporto tra il contributo del dipendente e la sua retribuzione; pianificazione carriera professionale dipendente dell'organizzazione).
Queste caratteristiche della cultura dell'organizzazione insieme riflettono e danno significato al concetto di cultura organizzativa. Il contenuto di una cultura organizzativa è determinato non da una semplice somma di aspettative e dall'effettivo stato di cose per ciascuna caratteristica, ma da come sono interconnesse e da come formano i profili di determinate culture. segno distintivo di una particolare cultura è la priorità di coloro che la formano caratteristiche di base, indicando quali principi dovrebbero prevalere in caso di conflitto tra le sue diverse componenti. In questo contesto, non è necessario parlare di cultura organizzativa come fenomeno omogeneo. In qualsiasi organizzazione, ci sono potenzialmente molte sottoculture. In effetti, ognuna di queste sottoculture può diventare dominante, ad es. l'effettiva cultura organizzativa, se è volutamente supportata e utilizzata dalle autorità organizzative come strumento per consolidare obiettivi individuali nella direzione di un obiettivo organizzativo comune.
Potrebbe anche esserci un tipo di sottocultura all'interno di un'organizzazione che è abbastanza persistente nel rifiutare ciò che l'organizzazione nel suo insieme vuole ottenere. Tra queste organizzative controculture si possono distinguere le seguenti tipologie:
(2) opposizione alla struttura di potere all'interno della cultura dominante dell'organizzazione;
(3) opposizione a modelli di relazioni e interazioni supportati dalla cultura dominante.
Le controculture in un'organizzazione di solito compaiono quando individui o gruppi si trovano in condizioni che ritengono non possano fornire loro la soddisfazione abituale o desiderata dei bisogni. In un certo senso, le controculture organizzative sono espressioni di insoddisfazione per il modo in cui il potere organizzativo alloca le risorse organizzative. Soprattutto spesso questa situazione si verifica durante le crisi organizzative o la riorganizzazione. In queste condizioni, alcuni gruppi "controculturali" possono diventare piuttosto influenti o addirittura dominanti.
4. L'ambiente esterno ha un impatto significativo sull'organizzazione, che naturalmente influisce sulla sua cultura. Tuttavia, come dimostra la pratica, due organizzazioni che operano nello stesso ambiente possono avere molto culture differenti. Questo perché, attraverso la loro esperienza condivisa, i membri dell'organizzazione affrontano due problemi molto importanti in modi diversi. Il primo è adattamento esterno: cosa deve fare l'organizzazione per sopravvivere di fronte alla feroce concorrenza esterna. Il secondo è integrazione interna:
come i processi e le relazioni organizzative interne contribuiscono al suo adattamento esterno.
Il processo di adattamento esterno e sopravvivenza è associato alla ricerca e alla ricerca da parte dell'organizzazione della sua nicchia nel mercato e al suo adattamento all'ambiente esterno in continua evoluzione. Questo è il processo attraverso il quale un'organizzazione raggiunge i propri obiettivi e interagisce con i rappresentanti dell'ambiente esterno. I problemi di adattamento esterno e sopravvivenza includono quanto segue:
1. Missione e strategia(definire la missione dell'organizzazione e i suoi compiti principali; scegliere una strategia per adempiere a questa missione).
2. Obiettivi(fissazione di obiettivi specifici e loro accettazione interna da parte dei dipendenti).
3. Strutture(risorse impiegate per il raggiungimento degli obiettivi; consolidamento degli sforzi per il raggiungimento dell'obiettivo prescelto; adeguamento della struttura organizzativa, ottimizzazione dei sistemi di incentivazione e rendicontazione).
4. Controllo(definizione di criteri individuali e di gruppo per una prestazione efficace; creazione di un'infrastruttura informativa).
5. Regolazione del comportamento(creazione di un sistema di premi e punizioni legato all'adempimento o al mancato adempimento degli incarichi prefissati).
I membri dell'organizzazione devono conoscere il vero la missione della loro organizzazione, e non ciò che spesso viene dichiarato dagli alti tribuni agli azionisti e al pubblico. Questo li aiuterà a sviluppare una comprensione di come contribuiscono alla missione dell'organizzazione.
Il prossimo gruppo di domande riguarda lo stabilimento obiettivi e scelta fondi i loro successi. In alcune organizzazioni, i dipendenti partecipano alla definizione degli obiettivi e quindi si assumono la responsabilità del loro raggiungimento. In altri, i dipendenti partecipano solo alla scelta dei metodi e dei mezzi per raggiungere gli obiettivi, e in altri potrebbero non esserci né l'uno né l'altro, o entrambi.
In qualsiasi organizzazione, i dipendenti devono partecipare ai seguenti processi: 1) distinguere dall'ambiente esterno ciò che è importante e non importante per l'organizzazione; 2) sviluppare modalità e mezzi di misurazione dei risultati raggiunti; 3) trovare spiegazioni per il successo e il fallimento nel raggiungimento degli obiettivi.
Il processo di adattamento esterno è indissolubilmente legato all'integrazione interna, vale a dire stabilire e mantenere rapporti di lavoro efficaci tra i membri dell'organizzazione. Questo è il processo per trovare il massimo modi efficaci lavorare insieme in un'organizzazione. Tra i problemi di integrazione interna, notiamo quanto segue.
1. Linguaggio comune e categorie concettuali(selezione dei metodi di comunicazione; determinazione del significato della lingua e dei concetti utilizzati).
2. I confini dell'organizzazione e i criteri per l'ingresso e l'uscita da essa(definizione dei criteri di appartenenza all'organizzazione e ai suoi gruppi).
3. Potere e stato(stabilire regole per l'acquisizione, il mantenimento e la perdita di potere; determinare la distribuzione degli stati nell'organizzazione).
4. relazioni personali(stabilimento di regole formali e informali sulla natura delle relazioni organizzative tra dipendenti, tenendo conto della loro età, genere, istruzione, esperienza, ecc.; determinazione del livello accettabile di apertura sul lavoro).
5. Premi e punizioni(determinazione dei criteri di base per il comportamento desiderabile e indesiderabile e le relative conseguenze).
6. Ideologia e religione(determinazione del significato e del ruolo di questi fenomeni nella vita organizzativa).
La formazione della cultura organizzativa, il suo contenuto e i parametri individuali sono influenzati da una serie di fattori dell'ambiente esterno e interno, ma in tutte le fasi dello sviluppo dell'organizzazione cultura personale il suo leader (le sue convinzioni personali, i suoi valori e il suo stile di comportamento) determinano in gran parte la cultura dell'organizzazione. Tale influenza è particolarmente forte se l'organizzazione è agli inizi e il suo leader ha eccezionali capacità personali e professionali.
La formazione di una certa cultura in un'organizzazione è associata alle specificità del settore in cui opera, alla velocità dei cambiamenti tecnologici e di altro tipo, alle caratteristiche del mercato, dei consumatori, ecc. È noto che le aziende nelle industrie " alta tecnologia"È inerente avere una cultura che contenga valori "innovativi" e una convinzione "nel cambiamento". Tuttavia, questo tratto può manifestarsi in modo diverso nelle aziende dello stesso settore, a seconda della cultura nazionale all'interno della quale opera l'organizzazione.
L'organizzazione cresce attraendo nuovi membri provenienti da organizzazioni con una cultura diversa. I nuovi membri dell'organizzazione, che lo vogliano o no, portano con sé un carico di esperienze passate, in cui spesso si annidano i "virus" di altre culture. L'immunità di un'organizzazione da tali "infezioni" dipende dalla forza della sua cultura, che è determinata da tre punti:
1) "profondità";
2) la misura in cui è condivisa dai membri dell'organizzazione;
3) chiarezza delle priorità.
La "profondità" della cultura organizzativa è determinata dal numero e dalla persistenza delle convinzioni più importanti condivise dai dipendenti. Le culture con molti livelli di credenze e valori hanno una forte influenza sul comportamento in un'organizzazione. In alcune culture, credenze, credenze e valori condivisi sono chiaramente classificati. La loro relativa importanza e interrelazione non diminuisce il ruolo di ciascuno di essi. In altre culture, le priorità relative e i collegamenti tra valori condivisi sono sfumati. Una chiara priorità delle convinzioni ha un effetto maggiore sul comportamento delle persone, poiché sanno con certezza quale valore dovrebbe prevalere in caso di conflitto di valori.
Pertanto, una cultura forte è più profondamente radicata nelle menti delle persone, condivisa da più lavoratori e con priorità più chiare. Di conseguenza, tale cultura ha un impatto più profondo sul comportamento dei dipendenti nell'organizzazione.
Una cultura forte non solo crea vantaggi per un'organizzazione, ma può anche fungere da ostacolo principale al cambiamento organizzativo. Il "nuovo" nella cultura è sempre più debole all'inizio. Pertanto, una cultura organizzativa moderatamente forte sembra essere ottimale per la riorganizzazione.
Tra i metodi per mantenere la cultura organizzativa, va notato quanto segue:
1. slogan dichiarati dalla direzione, compresi la missione, gli obiettivi, le regole e i principi dell'organizzazione che determinano il suo rapporto con i suoi membri e la società.
2. modelli di ruolo, espresso nel comportamento quotidiano dei dirigenti, nel loro atteggiamento e nella comunicazione con i subordinati. Dimostrando personalmente le norme comportamentali ai subordinati e focalizzando la loro attenzione su questo comportamento, ad esempio su un certo atteggiamento nei confronti dei clienti o sulla capacità di ascoltare gli altri, il manager aiuta a plasmare alcuni aspetti della cultura organizzativa.
3. simboli esterni, compreso un sistema di ricompensa, status symbol, criteri alla base delle decisioni del personale. La cultura in un'organizzazione può manifestarsi attraverso un sistema di ricompense e privilegi. Questi ultimi sono solitamente legati a determinati modelli di comportamento e quindi stabiliscono priorità per i dipendenti e indicano valori più importanti per i singoli manager e l'organizzazione nel suo insieme. Il sistema delle posizioni di status nell'organizzazione funziona nella stessa direzione. Pertanto, la distribuzione dei privilegi ( buon gabinetto, segretaria, macchina, ecc.) indica ruoli e comportamenti maggiormente valorizzati dall'organizzazione.
4. Storie, leggende, miti e riti, associato all'emergere dell'organizzazione, dei suoi fondatori o membri di spicco. Molte credenze e valori che sono alla base della cultura di un'organizzazione sono espressi non solo attraverso leggende e miti che entrano a far parte del folklore organizzativo, ma anche attraverso vari rituali, riti, tradizioni e cerimonie. A rituali include attività di squadra standard e ripetitive tenute in un momento prestabilito e in un'occasione speciale per influenzare il comportamento e la comprensione dei dipendenti dell'ambiente organizzativo. rituali sono un sistema di rituali; anche certe decisioni manageriali possono diventare rituali organizzativi che i dipendenti interpretano come parte della cultura organizzativa. Tali cerimonie fungono da azioni organizzate e pianificate che hanno un importante significato "culturale", la loro osservanza influisce sull'autodeterminazione e sulla fedeltà dei dipendenti alla loro organizzazione.
5. Cosa (quali compiti, funzioni, indicatori, ecc.) è oggetto di costante attenzione da parte del management. Ciò a cui il leader presta attenzione e ciò su cui commenta è molto importante per la formazione della cultura organizzativa. Questo è uno dei metodi più potenti per mantenere la cultura in un'organizzazione, poiché il manager fa sapere ai dipendenti cosa è importante e cosa ci si aspetta da loro attraverso azioni ripetute. Il grado di partecipazione dei leader a determinate cerimonie consente ai subordinati di classificare soggettivamente questi eventi in ordine di importanza. Questo strumento (misura della partecipazione) può essere facilmente utilizzato sia per mantenere che per cambiare le tradizioni nell'organizzazione.
6. Comportamento dell'alta dirigenza in situazioni di crisi. In queste situazioni, i manager ei loro subordinati scoprono la cultura organizzativa a un livello che non avrebbero mai immaginato. La profondità e la portata della crisi possono richiedere a un'organizzazione di rafforzare una cultura esistente o introdurre nuovi valori e norme. modificandolo in una certa misura. Ad esempio, in caso di forte diminuzione della domanda di prodotti fabbricati, l'organizzazione ha due alternative: licenziare alcuni dipendenti o ridurre parzialmente tempo di lavoro con lo stesso numero di dipendenti. Nelle organizzazioni in cui una persona è dichiarata come valore "numero uno", apparentemente accetteranno la seconda opzione. Un tale atto di gestione si trasformerà nel tempo in folklore organizzativo, che senza dubbio rafforzerà questo aspetto della cultura in azienda.
7. Politica del personale organizzazioni. La politica del personale, compresa l'assunzione, la promozione e il licenziamento dei dipendenti, è uno dei modi principali per mantenere una cultura in un'organizzazione. Sulla base di quali principi la direzione regola l'intero processo del personale, diventa immediatamente chiaro dal movimento dei dipendenti all'interno dell'organizzazione. I criteri decisionali del personale possono aiutare o ostacolare il rafforzamento della cultura esistente di un'organizzazione. Pertanto, il turnover intrinseco del personale sulle linee di assemblaggio nella produzione di nastri trasportatori ha spinto molte aziende a passare a un approccio di gruppo al lavoro o al passaggio a metodi di lavoro di gruppo caratteristici della gestione giapponese. Un ruolo importante è svolto dai criteri per i premi e le promozioni. Dimostrare costantemente che un'organizzazione collega costantemente i premi e le promozioni dei dipendenti alla loro diligenza e alle loro prestazioni può fare molto per plasmare il comportamento dei dipendenti. Alcuni ricercatori considerano il sistema di premi e punizioni il più importante nella formazione della cultura organizzativa.
Naturalmente, questo non è un elenco completo dei fattori che modellano la cultura organizzativa, ma dà un'idea generale del ruolo del management nella sua creazione, nonché del fatto che la cultura di un'organizzazione è una funzione di una gestione mirata azioni dei vertici aziendali.
Le azioni dei top manager hanno un'influenza decisiva sulla cultura organizzativa. Il loro comportamento, gli slogan e le norme da loro proclamati e, soprattutto, le risorse organizzative finalizzate alla loro attuazione e approvazione nella mente dei membri dell'organizzazione, diventano le linee guida più importanti per il comportamento dei dipendenti, che spesso fungono da fattore più importante nell'organizzazione del comportamento rispetto a regole e requisiti formalizzati.
Nonostante l'importanza della cultura organizzativa per l'efficace funzionamento di un'impresa, il suo studio, misurazione e valutazione sono di notevole difficoltà. Di norma, lo studio e la generalizzazione di manifestazioni specifiche della cultura organizzativa è un processo lungo e laborioso, che include un'analisi di tutti e sette i fattori di cui sopra.
Spesso la cultura organizzativa si identifica con i valori, assumendo che quei valori che prevalgono nella mente individuale, insieme creino un'atmosfera di valore comune nell'organizzazione. Questo approccio consente di ottenere una descrizione quantitativa delle opinioni che dominano l'organizzazione. In effetti, i valori sono direttamente correlati alla cultura organizzativa, ma difficilmente è legittimo dissolverli in quest'ultima, poiché gli orientamenti di valore sono principalmente gli elementi più importanti della struttura interna dell'individuo. Pertanto, la considerazione dei valori è più correlata al livello individuale.
Esistono numerosi altri metodi per studiare la cultura organizzativa. Pertanto, l'autore di questo libro ha proposto un approccio basato sulla teoria dei costrutti della personalità e che consente di determinare alcune delle sue caratteristiche quantitative. Utilizzando questo approccio per analizzare le principali coordinate delle culture organizzative in giapponese e organizzazioni russe, è riuscito a svelare le "dimensioni" nascoste del successo del management giapponese ea dare alcune spiegazioni ai problemi delle trasformazioni organizzative in Russia.
5. L'influenza della cultura sulle prestazioni organizzative è determinata principalmente dalla sua conformità con la strategia generale dell'organizzazione. Esistono quattro approcci principali per risolvere il problema dell'incompatibilità di strategia e cultura nell'organizzazione:
1) ignorato una cultura che ostacola seriamente l'effettiva attuazione della strategia prescelta;
2) sistema di controllo si adatta alla cultura esistente nell'organizzazione: questo approccio si basa sul riconoscimento delle barriere esistenti create dalla cultura all'attuazione della strategia desiderata e sullo sviluppo di alternative per "aggirare" questi ostacoli senza apportare modifiche sostanziali alla strategia stessa . Così, durante la transizione da uno schema organizzativo meccanicistico a uno organico in molte imprese manifatturiere per molto tempo non riesce a cambiare la cultura organizzativa nelle aree di assemblaggio. In questo caso, questo approccio può aiutare a risolvere il problema;
3) si sta tentando di cambiare cultura in modo tale che sia adatto alla strategia prescelta. Questo è l'approccio più complesso, richiede molto tempo e risorse significative. Tuttavia, ci sono situazioni in cui può essere fondamentale per il successo a lungo termine dell'azienda;
4) i cambiamenti strategia per adattarla alla cultura esistente.
In generale, ci sono due modi in cui la cultura organizzativa influenza la vita di un'organizzazione.
Primo, come mostrato sopra, la cultura e il comportamento si influenzano reciprocamente.
Secondo - la cultura non influisce tanto su ciò che le persone fanno quanto su come lo fanno.
Esistono vari approcci per identificare un insieme di variabili attraverso le quali è possibile rintracciare l'influenza della cultura sull'organizzazione. In genere, queste variabili costituiscono la base di questionari e questionari utilizzati per descrivere la cultura di un'organizzazione.
È possibile collegare direttamente l'insieme di variabili che il management sceglie per analizzare un'organizzazione livello di interazione organizzativa: organizzazione - ambiente esterno; gruppo - gruppo; individuo - organizzazione. Allo stesso tempo, per ogni livello (individuo, gruppo, organizzazione) può essere misurato come efficienza il loro funzionamento dal punto di vista degli interessi dell'organizzazione, e soddisfazione. Inoltre, ognuno di questi gruppi di variabili può essere considerato in termini di tempo, cioè essere prevalentemente focalizzato a breve termine O lungo termine prospettiva.
Modello V.Site. V. Sathe ha identificato sette processi attraverso i quali la cultura influenza l'attività organizzativa:
1) cooperazione tra individui e parti dell'organizzazione;
2) processo decisionale;
3) controllo;
4) comunicazioni;
5) fedeltà all'organizzazione;
6) percezione dell'ambiente organizzativo;
7) giustificare il proprio comportamento.
Allo stesso tempo, i primi tre processi corrispondono al primo livello superficiale di cultura organizzativa o modelli di comportamento organizzativo, e i successivi quattro corrispondono al secondo livello interno, che ha una base di "valore". Il modo in cui questi processi procedono dipende dall'efficacia del funzionamento dell'organizzazione.
cooperazione poiché un modello di comportamento in un'organizzazione non può essere stabilito solo con l'ausilio di misure di gestione formali, poiché è impossibile prevedere tutti i casi possibili. Quante persone collaborano effettivamente in un'organizzazione dipende dai presupposti che condividono in quest'area. In alcune organizzazioni il valore più alto è il lavoro di squadra, in altre la competizione interna. In altre parole, tutto dipende da quale filosofia prevale: individualista o collettivista.
Influenza della cultura su prendere decisioni Si realizza attraverso credenze e valori condivisi che formano un insieme stabile di presupposti e preferenze di base tra i membri dell'organizzazione. Poiché la cultura organizzativa può aiutare a ridurre al minimo il disaccordo, il processo decisionale diventa più efficiente.
Essenza di processo controlloè quello di stimolare l'azione nella direzione del raggiungimento degli obiettivi. Nella natura del governo esistono tre meccanismi di controllo: il mercato, l'amministrazione, il clan. In genere, le organizzazioni dispongono di tutti e tre i meccanismi contemporaneamente, ma a vari livelli.
A mercato i controlli si basano principalmente sui prezzi, il cui presupposto è che la modifica dei prezzi e degli oneri dovrebbe stimolare i cambiamenti necessari nell'organizzazione. Amministrativo il meccanismo di controllo si basa sull'autorità formale. Il processo stesso consiste nel modificare le regole e le procedure mediante l'emissione di direttive. clan il meccanismo di controllo è interamente basato su credenze e valori condivisi. È da loro che i membri dell'organizzazione procedono nell'attuazione delle loro azioni. Si presume inoltre che i dipendenti siano sufficientemente impegnati nell'organizzazione, sappiano come agire nel quadro di questa cultura. Man mano che l'organizzazione cresce e si sviluppa, il meccanismo del clan viene sostituito da quello amministrativo e poi da quello di mercato.
Influenza della cultura su comunicazioni avviene in due direzioni. La prima è che non c'è bisogno di comunicare nei casi in cui ci sono presupposti condivisi. In questo caso, alcune azioni vengono eseguite come senza parole. In secondo luogo, le ipotesi condivise forniscono indicazioni e aiutano nell'interpretazione dei messaggi ricevuti. Quindi, se in azienda il dipendente non è considerato un'appendice della macchina, allora la notizia dell'imminente automazione o robotizzazione non gli causerà shock.
L'individuo sente dedicato all'organizzazione quando si identifica con quest'ultima e sperimenta una connessione emotiva con lei. Una cultura forte rende forti l'identificazione ei sentimenti dell'individuo nei confronti dell'organizzazione. Inoltre, i dipendenti possono intensificare le loro azioni nel tentativo di aiutare l'organizzazione.
Percezione la realtà organizzativa o ciò che vede è determinata in larga misura da ciò che i suoi colleghi dicono di ciò che vede, condividendo con lui la stessa esperienza. La cultura influenza questo processo fornendo ai membri dell'organizzazione un'interpretazione comune delle loro esperienze. Nelle organizzazioni che attribuiscono un valore elevato al servizio clienti tempestivo, la percezione di una mancanza di risorse con cui lavorare non sarà interpretata come la necessità di modificare una disposizione del cliente consolidata. In caso contrario, il cliente potrebbe subire gravi danni.
La cultura aiuta le persone in un'organizzazione ad agire in modo significativo fornendo giustificazione del loro comando. Nelle aziende in cui il rischio è valutato, una persona lo assume, sapendo che in caso di fallimento non sarà punito e che dal fallimento si trarranno lezioni per il futuro. Le azioni così giustificate rafforzano il comportamento esistente, soprattutto quando si adatta alla situazione. Questo processo è una fonte di fondi per cambiare la cultura stessa. Poiché le persone usano la cultura per giustificare il comportamento, è possibile cambiare la cultura attraverso il cambiamento del comportamento. Tuttavia, affinché questo processo abbia successo, è necessario garantire che le persone non possano giustificare il loro nuovo comportamento con la "vecchia" cultura.
Modello T. Peters-R. Watermin. Gli autori del famoso bestseller "In Search of Successful Management" T. Peters e R. Waterman hanno trovato una connessione tra cultura e successo nel lavoro dell'organizzazione. Prendendo come modello le aziende americane di successo e descrivendo le pratiche manageriali, hanno "dedotto" una serie di credenze e valori della cultura organizzativa che hanno portato le aziende al successo: 1) fede nell'azione; 2) comunicazione con il consumatore; 3) incoraggiamento dell'autonomia e dell'imprenditorialità; 4) considerazione delle persone come principale fonte di produttività ed efficienza; 5) sapere cosa gestisci; 6) non fare ciò che non sai; 7) struttura semplice e poco personale dirigente; 8) la combinazione simultanea di flessibilità e rigidità nell'organizzazione.
Fede in azione. Secondo questo valore, le decisioni vengono prese anche in assenza di informazioni. Rimandare le decisioni equivale a non prenderle.
Comunicazione con il consumatore. Per le aziende di successo, il consumatore rappresenta il fulcro del proprio lavoro, poiché è da lui che provengono le informazioni principali per l'organizzazione. La soddisfazione del cliente è al centro della cultura organizzativa di tali aziende.
Autonomia e imprenditorialità. Le aziende alle prese con la mancanza di innovazione e la burocrazia si "dividono" in unità gestibili più piccole e danno loro, e ai singoli, il grado di autonomia necessario per essere creativi e assumersi dei rischi. Questa norma culturale viene mantenuta attraverso la diffusione di leggende e storie sui propri eroi all'interno dell'organizzazione.
Le prestazioni dipendono dalla persona. Questo valore proclama la persona la risorsa più importante dell'organizzazione. L'efficacia dell'organizzazione si misura attraverso la soddisfazione dei suoi membri. La convinzione che trattare le persone con rispetto porti al successo è al centro della cultura di queste organizzazioni.
Sapere di cosa hai il controllo. In linea con questa radicata norma culturale, le aziende di successo si vedono gestite non dietro le porte chiuse degli uffici direzionali, ma attraverso le visite dei dirigenti alle strutture che gestiscono e attraverso il contatto diretto con i subordinati nei luoghi di lavoro.
Non fare quello che non sai. Questa disposizione è una delle caratteristiche importanti cultura delle imprese di successo. Queste aziende non riconoscono la diversificazione rispetto al core business.
Strutture semplici e pochi gestori. Tipico per le aziende di successo è la presenza di un piccolo numero di livelli di gestione e uno staff relativamente piccolo di impiegati manageriali, specialmente nel livello superiore. La posizione di un manager in tali società è determinata non dal numero dei suoi subordinati, ma dalla sua influenza sugli affari dell'organizzazione e, soprattutto, sui suoi risultati. Secondo questo valore culturale, i manager sono più concentrati sul livello delle prestazioni dei loro subordinati, piuttosto che sulla crescita del loro personale.
Flessibilità e rigidità simultanee nell'organizzazione. Il paradosso di questo attributo della cultura organizzativa delle aziende di successo si risolve come segue. L'elevata organizzazione in essi si ottiene grazie al fatto che tutti i dipendenti comprendono e credono nei valori dell'azienda. Questo li collega strettamente con l'azienda e li integra in essa. La flessibilità è assicurata minimizzando gli interventi "gestionali" e riducendo al minimo il numero di regole e procedure normative. L'innovazione e l'assunzione di rischi sono incoraggiate. Di conseguenza, una rigida struttura condivisa bene culturale rende possibile una struttura flessibile di controllo amministrativo.
Modello T. Parsons. In una forma più generale, il rapporto tra cultura e risultati delle attività dell'organizzazione è presentato nel modello del sociologo americano T. Parsons. Il modello è sviluppato sulla base della specificazione di alcune funzioni che ogni sistema sociale, inclusa un'organizzazione, deve svolgere per sopravvivere e avere successo. Le prime lettere dei nomi inglesi di queste funzioni nell'abbreviazione hanno dato il nome del modello - AGIL: adattamento (adattamento); ricerca di obiettivi (raggiungimento di obiettivi); integrazione (integrazione) e itgiacy (legittimità).
L'essenza del modello è che per la sua sopravvivenza e prosperità, qualsiasi organizzazione deve essere in grado di adattarsi a condizioni ambientali in costante cambiamento, raggiungere i propri obiettivi, integrare le sue parti in un unico insieme e, infine, essere riconosciuta dalle persone e da altre organizzazioni.
Questo modello procede dal fatto che i valori della cultura organizzativa sono i mezzi o gli strumenti più importanti per svolgere le funzioni di questo modello. Se le credenze ei valori condivisi in un'organizzazione la aiutano ad adattarsi, raggiungere i suoi obiettivi, unire e dimostrare la sua utilità alle persone e ad altre organizzazioni, allora è ovvio che tale cultura influenzerà l'organizzazione nella direzione del successo.
8.1. Il concetto, gli elementi e le funzioni della cultura organizzativa
8.2. Principi di formazione, mantenimento e cambiamento della cultura organizzativa
8.3. Tipologia delle culture organizzative
Termini e concetti chiave : cultura organizzativa, gerarchia, livello di cultura organizzativa, sottocultura, cultura dominante, elemento di cultura organizzativa, elementi soggettivi e oggettivi di cultura organizzativa, tipo di cultura organizzativa.
Nella pratica manageriale moderna, il problema della cultura organizzativa (aziendale), soprattutto nelle grandi organizzazioni, è estremamente rilevante. Numerosi studi dimostrano che le imprese di successo sono caratterizzate da alto livello cultura aziendale. Non c'è da stupirsi che i valori fondamentali e la missione di aziende di fama mondiale come Procter and Gamble, Sony, Motorola e altri rimangano invariati, mentre la loro strategia e le loro tattiche commerciali si adattano costantemente al mutevole ambiente esterno. Sulla cultura organizzativa come fattore di successo di un'organizzazione, uno dei più famosi teorici del management, Ch. Barnard, parlò per la prima volta nel 1938. E l'emergere del concetto di "cultura aziendale" è associato a Ford. Il fondatore, Henry Ford, fu il primo a stringere la mano ai lavoratori per salutarli con le feste, curando il clima favorevole e la devozione dei lavoratori.
Il concetto, gli elementi e le funzioni della cultura organizzativa
Un'organizzazione è un organismo piuttosto complesso, la cui base del potenziale di vita è la cultura organizzativa. Possiamo dire che la cultura organizzativa è "l'anima" dell'organizzazione.
IN letteratura scientifica Esistono diverse interpretazioni del concetto di "cultura organizzativa", che in generale non si contraddicono, ma si completano a vicenda.
In senso generale, la cultura organizzativa è intesa come i presupposti più importanti dei membri dell'organizzazione, che si riflettono nei valori che determinano le linee guida per il comportamento e le azioni delle persone.
Cultura organizzativa (aziendale). - questo è un insieme di metodi e regole che si è sviluppato nel corso della storia dell'organizzazione per il suo adattamento alle esigenze dell'ambiente esterno e la formazione di relazioni interne tra gruppi di lavoratori.
La cultura organizzativa concentra la politica e l'ideologia della vita dell'organizzazione, il sistema delle sue priorità, i criteri di motivazione e distribuzione del potere, le caratteristiche dei valori sociali e le norme di comportamento. Elementi di cultura organizzativa sono una linea guida nel prendere decisioni manageriali da parte della direzione dell'organizzazione, stabilendo il controllo sul comportamento e le relazioni dei dipendenti nel processo di analisi delle situazioni produttive, economiche e sociali.
L'obiettivo generale della cultura organizzativa è creare un clima psicologico sano nelle organizzazioni per unire i dipendenti in un unico team che professi determinati valori etici, morali e culturali.
I ricercatori dimostrano che le aziende altamente efficienti sono caratterizzate da una cultura organizzativa sviluppata. Di norma, le aziende più redditizie hanno divisioni specializzate che sono direttamente responsabili dell'instillazione di valori morali nell'organizzazione, dello sviluppo di programmi speciali per il lavoro culturale tra il personale e della creazione di un'atmosfera favorevole e amichevole.
Gli specialisti evidenziano due caratteristiche importanti cultura organizzativa: multilivello (i suoi elementi formano determinati livelli gerarchici) e versatilità, multidimensionalità (la cultura di un'organizzazione è costituita dalle culture delle sue singole unità o gruppi di dipendenti).
Tipicamente, gli elementi della cultura organizzativa includono:
Valori organizzativi, che sono linee guida per il comportamento dei membri dell'organizzazione;
Missione (scopo principale dell'esistenza, scopo dell'organizzazione) e slogan;
Filosofia dell'organizzazione (un sistema di valori fondamentali che riflettono la sua percezione di sé)
Cerimonie e rituali - eventi standard volti a sottolineare il significato di determinati eventi, impatto psicologico mirato sui dipendenti al fine di unirli, formare la loro devozione all'azienda, le convinzioni e i valori necessari;
Usi e costumi;
Norme e stile di comportamento dei dipendenti tra loro e con i soggetti dell'ambiente esterno;
Storie, storie, leggende, miti su eventi principali e persone dell'organizzazione;
Simboli: emblemi, marchi, uniformi e altri attributi dell'aspetto del personale, design dei locali e simili.
Ad esempio, gli elementi della cultura aziendale di McDonald's sono il simbolismo (la lettera M e il personaggio dei cartoni animati McDuck), l'interior design (utilizzando i colori giallo e rosso), l'assegnazione di un numero personale a ciascun dipendente, assicurarsi di sorridere e rivolgersi al cliente con il parole: "Checkout gratuito".
La cultura organizzativa come formazione multidimensionale è gerarchica. Ci sono tre livelli di cultura organizzativa.
Primo livello, O superficie, compresi i suoi elementi esterni visibili, cioè tutto ciò che può essere sentito e percepito con l'aiuto dei sensi umani: architettura e design dei locali, simboli aziendali, comportamento, discorso dei dipendenti, filosofia e slogan e simili. A questo livello, gli elementi della cultura aziendale sono facilmente individuabili, ma non sempre possono essere correttamente interpretati.
Secondo livello, intermedio O sottosuperficieè formato dal sistema di valori e credenze dei dipendenti dell'organizzazione. la loro percezione è consapevole e dipende dal desiderio delle persone.
terzo livello, O profondo, compresi i presupposti di base che determinano il comportamento delle persone: atteggiamento verso la natura, le altre persone, il lavoro e il tempo libero, comprensione della realtà del tempo e dello spazio, atteggiamento verso le altre persone, verso il lavoro. Senza una concentrazione speciale, queste ipotesi sono difficili da realizzare anche per i membri dell'organizzazione.
I ricercatori della cultura organizzativa si limitano spesso ai suoi livelli superficiali e sotterranei, poiché gli elementi di quella profonda sono piuttosto difficili da identificare e caratterizzare.
Qualsiasi cultura organizzativa può essere descritta da determinati parametri. I principali sono: attitudine al cambiamento; propensione al rischio; il grado di centralizzazione "nel processo decisionale; la distanza tra dirigenza e subordinati; il grado di formalizzazione e regolamentazione; il rapporto tra collettivismo e individualismo; la natura del rapporto tra dipendenti e organizzazione (orientamento all'indipendenza, indipendenza o conformità, lealtà) stile di leadership; fonte di caduta; principi per valutare il lavoro e le ricompense.
Mette in risalto Stefan Robin caratteristiche chiave cultura organizzativa:
Autonomia individuale: il livello di responsabilità, indipendenza, possibilità di mostrare l'iniziativa dei dipendenti;
Attività strutturata - il livello di regolamentazione del processo lavorativo (la presenza di tutti i tipi di regole, istruzioni, regolamenti), il livello di controllo diretto sul comportamento lavorativo dei dipendenti;
Orientamento: il livello di formazione degli obiettivi e delle prospettive dell'organizzazione;
Integrazione - il livello di supporto nell'interesse del coordinamento delle attività;
Supporto e supporto alla gestione: il livello di fornitura da parte dei manager di chiari collegamenti di comunicazione, il livello di assistenza e supporto dei leader dei subordinati e la natura della loro relazione;
Stimolazione: il livello di dipendenza della remunerazione dai risultati del lavoro;
Identificazione: il livello di identificazione dei dipendenti con l'organizzazione nel suo insieme, il grado di partecipazione al raggiungimento degli obiettivi aziendali;
Conflitto: il livello di conflitto nell'organizzazione, i modi per risolverli, la tolleranza per diversi punti di vista e punti di vista;
Rischiosità: il livello di stimolazione dei dipendenti per la perseveranza, l'iniziativa, l'innovazione, l'assunzione di rischi nella risoluzione dei problemi organizzativi.
Queste caratteristiche possono essere utilizzate per descrivere ciascuna organizzazione.
Le proprietà della cultura organizzativa sono : generalità, informalità, stabilità.
Universalità la cultura organizzativa risiede nel fatto che copre tutti i tipi di attività nell'organizzazione. Ad esempio, la cultura organizzativa definisce un ordine specifico in cui vengono sviluppate le questioni strategiche o le procedure per l'assunzione di nuovi dipendenti.
informalità cultura organizzativa significa che il suo funzionamento non è praticamente collegato alle regole di condotta ufficiali stabilite dall'ordine. La cultura organizzativa agisce, per così dire, parallelamente al meccanismo formale dell'attività della struttura. La differenza tra la cultura organizzativa e un meccanismo formale è l'uso predominante di forme di comunicazione orali e verbali, piuttosto che documentazione e istruzioni scritte, come è consueto in un sistema formale.
L'importanza della cultura organizzativa è determinata dal fatto che oltre il 90% delle decisioni aziendali nelle organizzazioni moderne non vengono prese in un contesto formale (a riunioni, riunioni), ma a riunioni informali.
Sostenibilità la cultura organizzativa è associata a una proprietà così generale della cultura come il carattere tradizionale delle sue norme e istituzioni. La formazione di qualsiasi cultura organizzativa richiede sforzi a lungo termine da parte dei leader. Tuttavia, una volta formati, i valori della cultura e le modalità della loro attuazione acquisiscono il carattere delle tradizioni e rimangono stabili per diverse generazioni di dipendenti dell'organizzazione. Molte culture organizzative forti hanno ereditato i valori introdotti da leader e fondatori di aziende molti decenni fa. Pertanto, le basi della moderna cultura organizzativa di IBM sono state poste nei primi decenni del XX secolo. TJ Watson.
La cultura di un'organizzazione include elementi sia soggettivi che oggettivi.
A elementi soggettivi della cultura includere credenze, valori, immagini, rituali, tabù, leggende e miti associati alla storia dell'organizzazione e alla vita dei suoi fondatori, usanze, norme di comunicazione accettate, slogan.
Sotto valori vengono comprese le proprietà di determinati oggetti, processi e fenomeni che sono emotivamente attraenti per la maggior parte dei membri dell'organizzazione, il che li rende modelli, linee guida, una misura del comportamento. I valori includono principalmente gli obiettivi, la natura delle relazioni interne, l'orientamento del comportamento delle persone, la diligenza, l'innovazione, l'iniziativa, il lavoro e l'etica professionale.
Valori chiave, combinati in un sistema, forma filosofia organizzativa. La filosofia riflette la percezione dell'organizzazione di se stessa e della sua missione, le principali aree di attività, crea le basi per lo sviluppo di approcci alla gestione, organizza le attività del personale sulla base di principi generali, facilita lo sviluppo dei requisiti dell'amministrazione, forma generale regole di condotta universali.
rito- Questo è un evento standard e ricorrente, che si tiene in un determinato momento e su una guida speciale. Tali rituali come onorare i veterani, salutare il pensionamento e l'iniziazione ai membri dell'organizzazione sono abbastanza comuni.
Ritualeè un insieme di eventi speciali (cerimonie) che hanno un impatto psicologico sui membri dell'organizzazione al fine di rafforzare la fedeltà ad essa, oscurare il vero significato di alcuni aspetti delle sue attività, insegnare i valori organizzativi e formare gli atteggiamenti necessari. I dipendenti di molte aziende giapponesi, ad esempio, iniziano la loro giornata lavorativa cantando l'inno dell'azienda.
Leggende e miti riflettere nella giusta luce e in forma codificata la storia dell'organizzazione, i valori ereditati, i ritratti impreziositi dei suoi personaggi illustri.
Costumeè una forma di regolazione sociale delle attività delle persone e delle loro relazioni, impregnata dal passato senza cambiamento.
Come gli elementi della cultura possono anche essere considerati accettati nell'organizzazione norme E stile di comportamento i suoi membri: il loro atteggiamento reciproco e verso i contraenti esterni, l'attuazione di azioni manageriali, la risoluzione dei problemi.
Infine, un elemento della cultura organizzativa è slogan, cioè, gli appelli, in forma abbreviata, riflettono i suoi principali compiti, idee o missioni dell'organizzazione (Tabella 8.1.)
Tabella 8.1 *
Slogan di alcune aziende di fama mondiale
Savchuk L. Sviluppo della cultura aziendale in Ucraina / L. Savchuk, A. Burlakova // Personale. - 2005. - N. 5. - S. 86-89.
Elementi oggettivi della cultura riflettere il lato materiale della vita delle organizzazioni. Questi sono, ad esempio, il simbolismo del colore, della praticità e del design degli interni, aspetto edifici, attrezzature, mobili.
Vengono chiamati valori, costumi, cerimonie, rituali, norme di comportamento dei membri dell'organizzazione, portati dal passato al presente tradizioni. Questi ultimi sono sia positivi che negativi. Come tradizione positiva, si può considerare un atteggiamento benevolo nei confronti di tutti i nuovi dipendenti che entrano nell'organizzazione e, come negativo, il bullismo nell'esercito.
Viene chiamato il modo di pensare dei membri dell'organizzazione, determinato da tradizioni, valori, livello di cultura, coscienza dei suoi membri mentalità.
La cultura organizzativa esegue vari funzioni .
funzione protettiva. La cultura aziendale è una sorta di barriera alla penetrazione di tendenze indesiderabili e valori negativi dell'ambiente esterno. Forma l'unicità dell'organizzazione e consente di distinguerla dalle altre società, l'ambiente esterno nel suo insieme.
funzione integrativa. La cultura organizzativa crea un senso di identità nei suoi dipendenti. Ciò consente a ciascun soggetto della vita intra-organizzativa di formarsi un'idea positiva dell'organizzazione, comprenderne meglio gli obiettivi, sentirsi parte di un unico sistema e determinare il grado della propria responsabilità nei suoi confronti.
funzione regolatoria. La cultura organizzativa include regole informali e non scritte che indicano come le persone dovrebbero comportarsi nel processo lavorativo. Queste regole definiscono le normali modalità di azione nell'organizzazione: la sequenza del lavoro, la natura dei contatti di lavoro, le forme di scambio di informazioni. Pertanto, la cultura aziendale costituisce l'univocità e l'ordine delle principali forme di attività.
Le funzioni di integrazione e regolazione contribuiscono alla crescita della produttività del lavoro nell'organizzazione, poiché: un senso di identità e percezione dei valori dell'organizzazione può aumentare l'attenzione e la perseveranza dei partecipanti dell'organizzazione nello svolgimento dei loro compiti; la presenza di regole informali che snelliscono le attività organizzative e azioni che eliminano le incoerenze crea risparmio di tempo in ogni situazione.
Funzione di sostituzione. Una forte cultura organizzativa, in grado di sostituire efficacemente i meccanismi formali e formali, consente all'organizzazione di non ricorrere a un'eccessiva complessità della struttura formale e aumentare il flusso di informazioni e ordini ufficiali. Quindi, c'è un risparmio sui costi di gestione nell'organizzazione.
funzione adattativa. La cultura organizzativa facilita l'adattamento dei dipendenti all'organizzazione e viceversa. L'adattamento viene effettuato con l'aiuto di una serie di attività chiamate socializzazione. A sua volta, è possibile il processo opposto: l'individualizzazione, quando l'organizzazione svolge le proprie attività in modo tale da massimizzare l'uso del potenziale personale e delle capacità dell'individuo per risolvere i propri problemi.
Funzione educativa e di sviluppo. La cultura aziendale è sempre educativo, effetto educativo. I leader dell'organizzazione dovrebbero prendersi cura della formazione e dell'istruzione dei propri dipendenti. Il risultato di tali sforzi è un aumento delle conoscenze e delle competenze dei dipendenti che l'organizzazione può utilizzare per raggiungere il proprio obiettivo. Pertanto, espande la quantità e la qualità delle risorse economiche che possiede.
Funzione di gestione della qualità. Poiché la cultura aziendale, alla fine, si incarna nei risultati dell'attività economica - benefici economici, stimola così un'attitudine attenta al lavoro, migliora la qualità dei beni e dei servizi offerti da un'organizzazione economica.
Funzione di orientamento dirige le attività dell'organizzazione e dei suoi membri nella giusta direzione.
Funzione motivazionale crea gli incentivi necessari per un lavoro efficace e il raggiungimento degli obiettivi dell'organizzazione.
La funzione di formare l'immagine dell'organizzazione, cioè la sua immagine agli occhi di coloro che lo circondano. Questa immagine è il risultato della sintesi involontaria da parte delle persone di singoli elementi della cultura dell'organizzazione in una sorta di insieme sfuggente, ha un enorme impatto sia sull'atteggiamento emotivo che razionale nei suoi confronti.
La cultura permea il processo di gestione dall'inizio alla fine, svolge un ruolo importante nell'organizzazione della comunicazione, determinando la logica del pensiero, della percezione e dell'interpretazione (fornendo contenuti individuali mediante l'osservazione e stabilendo una connessione tra loro) delle informazioni verbali e soprattutto non verbali.
Funzione di orientamento al consumatore. Tenere conto degli obiettivi, delle richieste, degli interessi dei consumatori, riflessi negli elementi della cultura, contribuisce alla creazione di relazioni forti e coerenti tra l'organizzazione ei suoi clienti e clienti. Molte organizzazioni moderne posizionano l'assistenza clienti come il valore più significativo.
La funzione di regolare le società di persone. La cultura organizzativa sviluppa regole per le relazioni con i partner, implica responsabilità morale nei loro confronti. In questo senso, la cultura organizzativa sviluppa e integra le norme e le regole di condotta sviluppate nell'ambito di una cultura economica di mercato.
La funzione di adattare un'organizzazione economica ai bisogni della società. L'azione di questa funzione crea le condizioni esterne più favorevoli per le attività dell'organizzazione. Il suo effetto è quello di rimuovere barriere, ostacoli, neutralizzare le azioni associate alla violazione o ignorare l'organizzazione delle regole del gioco sociale. Cioè, il vantaggio dell'organizzazione risiede nell'eliminazione degli svantaggi economici: le perdite.
Elementi separati di cultura organizzativa sono sanciti nel cosiddetto Codice aziendale o Codice di cultura aziendale (vedi Appendice, p. 338).
Gli analisti della pratica economica identificano due approcci principali alla creazione di questo documento, che regola il comportamento dei dipendenti dell'azienda.
Secondo il primo approccio, viene sviluppato un documento di piccole dimensioni (3-5 pagine) che stabilisce le regole aziendali di base per il rapporto tra azienda e dipendenti e include anche un elenco di ciò che è vietato. Tutto ciò che non è proibito è consentito.
Un altro approccio suggerisce descrizione dettagliata possibili situazioni che possono sorgere nel corso del lavoro (30-60 pagine).
IN piccole aziende Il codice della cultura aziendale è sviluppato dal responsabile delle risorse umane insieme al presidente o al direttore. Le grandi aziende tendono ad affidare tale lavoro a società di consulenza.
Il documento deve essere rilasciato al dipendente il primo giorno lavorativo e il suo responsabile deve prendersi il merito della sua conoscenza.
C'è una pratica di creare bellissimi opuscoli con regole aziendali. Ma le organizzazioni cambiano e le regole aziendali invecchiano e devono essere cambiate. E i soldi spesi per la stampa fanno sì che la direzione non li cambi. Così, i lavoratori "a portata di mano" sono fatti magnificamente, ma non hanno più regole valide. Pertanto, è meglio stampare le regole aziendali sulle apparecchiature di stampa operative in un'edizione limitata.
Oltre a creare regole aziendali, è necessario formare le condizioni per la loro attuazione, nonché sviluppare un meccanismo per monitorare l'attuazione.
Si consiglia di inserire nel Codice Aziendale (regole fondamentali per i dipendenti) le seguenti informazioni:
1. Caratteristiche generali dell'azienda (la sua storia, specializzazione, missione, filosofia, struttura organizzativa, dati sulle divisioni chiave e le loro funzioni).
2. Principi di base del lavoro (orario di lavoro, possibili motivi di assenza e ritardo, pause pranzo e tecniche, lavoro straordinario, vacanze, ferie aziendali, ferie, invalidità temporanea, aspetto e comportamento, fumo e alcol, regole di condotta nei locali, responsabilità disciplinare per documenti e informazioni, responsabilità finanziaria, politica sulle molestie sul posto di lavoro, risoluzione delle controversie di lavoro, fascicoli personali dei dipendenti, incontro generale, attrezzature e trasporti, uso di computer e E-mail, spese d'ufficio, rapporti tra dipendenti e clienti).
3. Selezione e assunzione del personale (procedura e criteri di assunzione, assunzione dei parenti, periodo di prova, risoluzione del rapporto di lavoro o risoluzione del contratto).
4. Sistema retributivo (politiche retributive, garanzie e compensi).
5. Formazione e sviluppo del personale (formazione, certificazione, alta formazione, crescita di carriera).
6. Regole aziendali (aspetto e comportamento del personale, principi di comunicazione tra dipendenti, con clienti o partner commerciali, tradizioni e festività aziendali, responsabilità per violazione di queste regole, presentazione di proposte alle regole).
Cultura organizzativa- si tratta di norme e valori condivisi dalla maggioranza assoluta dei membri di un'organizzazione o impresa, nonché delle loro manifestazioni esterne (comportamento organizzativo).
Funzioni principali:
- integrazione interna (dà un'idea a tutti i membri della struttura sulla forma della loro interazione reciproca);
- adattamento esterno (adatta l'organizzazione all'ambiente esterno).
Il processo di formazione di una cultura organizzativa è un tentativo di influenzare in modo costruttivo il comportamento del personale. Essere impegnati nella formazione di determinati atteggiamenti, sistemi di valori tra i dipendenti nell'ambito di determinata struttura organizzativaè possibile stimolare, pianificare e prevedere il comportamento desiderato, ma allo stesso tempo si dovrebbe tenere conto della cultura aziendale dell'organizzazione, che si è già sviluppata. Spesso i manager, cercando di formare la filosofia della loro organizzazione, dichiarando norme e valori progressisti, anche investendo del denaro in questo, non ottengono i risultati desiderati. Ciò è in parte dovuto al fatto che i valori e le norme della vita reale entrano in conflitto con le norme organizzative implementate. Pertanto, vengono respinti dalla maggioranza del collettivo.
Elementi di cultura organizzativa
- Stereotipi comportamentali (slang, linguaggio reciproco, utilizzato dai membri dell'organizzazione; tradizioni e costumi da loro osservati; rituali eseguiti in determinate occasioni).
- Norme di gruppo (modelli e standard che regolano il comportamento dei membri dell'organizzazione).
- Valori proclamati (valori e principi ben noti e dichiarati nell'organizzazione che l'organizzazione aderisce e implementa. Ad esempio, "qualità del prodotto".).
- Filosofia dell'organizzazione (principi ideologici generali e persino, possibilmente, politici che determinano le azioni dell'organizzazione nei confronti di dipendenti, clienti, intermediari).
- Regole del gioco (regole di comportamento per i dipendenti al lavoro; restrizioni e tradizioni necessarie per l'assimilazione da parte di tutti i nuovi membri del team).
- Clima organizzativo ("spirito dell'organizzazione", che è determinato dalla composizione del team e dal modo caratteristico di interazione tra i suoi membri, nonché con i clienti e altre persone, tazze di qualità).
- Esperienza pratica esistente (tecniche e metodi utilizzati dai membri del team per raggiungere obiettivi specifici; la capacità di eseguire determinate azioni in determinate situazioni che vengono tramandate nella squadra di generazione in generazione e che non richiedono un'indispensabile fissazione scritta).
Tipi di culture organizzative
La tipologia più popolare è stata creata da K. Cameron e R. Quinn. Si basa su quattro gruppi di criteri che definiscono i valori fondamentali dell'organizzazione:
- discrezione e flessibilità;
- controllo e stabilità;
- integrazione e focalizzazione interna;
- differenziazione e focalizzazione esterna.
cultura organizzativa del clan. Implica una squadra molto amichevole, dove i suoi membri hanno molto in comune. Le unità organizzative sono simili a grandi famiglie. I leader dell'organizzazione sono percepiti dai suoi membri come educatori. L'organizzazione è inscindibile grazie alla tradizione e alla devozione, internamente attaccate Grande importanza morale e spirito di squadra. Il successo aziendale è definito come prendersi cura delle persone e bella sensazione ai consumatori. Con questo tipo di cultura organizzativa, il lavoro di squadra e l'accordo sono incoraggiati.
Cultura organizzativa dell'adocrazia. Implica imprenditorialità attiva e lavoro creativo. Per raggiungere il successo comune, i dipendenti sono disposti a correre rischi e fare sacrifici personali. I leader di una tale organizzazione sono considerati innovatori e amanti del rischio. L'elemento vincolante dell'organizzazione è l'impegno per l'innovazione e la sperimentazione. Viene sottolineato l'obbligo di lavorare in prima linea. A lungo termine, l'organizzazione si concentra sull'acquisizione di nuove risorse e sulla crescita. Il successo è la produzione di prodotti unici o la fornitura di nuovi servizi. Allo stesso tempo, la leadership nel mercato dei servizi o dei prodotti è importante. L'organizzazione incoraggia la creatività, la libertà e l'iniziativa personale.
Cultura organizzativa gerarchica. Questo tipo di cultura organizzativa ha luogo in organizzazioni formalizzate e strutturate. Le procedure regolano tutte le attività dei lavoratori. I leader sono organizzatori e coordinatori razionali. L'organizzazione apprezza il mantenimento del corso principale delle sue attività. Il fatto unificante in esso è la politica ufficiale e le regole formali.
Cultura organizzativa del mercato. Questo tipo è dominante nelle organizzazioni che si concentrano sul raggiungimento dei risultati. Il compito principale è raggiungere gli obiettivi prefissati. I dipendenti di una tale organizzazione sono sempre propositivi e competono costantemente tra loro. I leader sono concorrenti duri e amministratori duri. Sono sempre esigenti e incrollabili. L'organizzazione è unita dall'obiettivo di vincere sempre, poiché il successo e la reputazione sono i valori principali.
