องค์ประกอบใดในวัฒนธรรมขององค์กรเป็นองค์ประกอบหลัก วัฒนธรรมองค์กรในธุรกิจสมัยใหม่: ประเภท ระดับ และตัวอย่างที่ดีที่สุด

สาระสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร: แนวคิดและองค์ประกอบพื้นฐาน ความหมายของแนวคิดวัฒนธรรมองค์การ. หน้าที่และคุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์การ

ในความหมายอย่างแคบของคำนี้ วัฒนธรรมคือชีวิตทางจิตวิญญาณของผู้คน ซึ่งเป็นชุดของบรรทัดฐานทางจริยธรรม กฎ ขนบธรรมเนียม และประเพณีที่ได้รับจากกระบวนการอบรมเลี้ยงดูและการศึกษา ในแง่นี้ เราพูดถึงศีลธรรม สุนทรียะ การเมือง ชีวิตประจำวัน วิชาชีพ มนุษยธรรม วิทยาศาสตร์ และวัฒนธรรมทางเทคนิค

ในความหมายกว้างของคำนี้ วัฒนธรรมรวมถึงผลลัพธ์ของกิจกรรมของผู้คนในรูปแบบของอาคาร เทคโนโลยี กฎหมาย ค่านิยมสากล และสถาบันทางสังคม ในพจนานุกรมมันคือ: "ระบบสังคมของรูปแบบกิจกรรมที่เป็นประโยชน์ตามหน้าที่ซึ่งจัดขึ้นด้วยความช่วยเหลือของบรรทัดฐานและค่านิยมที่ยึดมั่นในการปฏิบัติทางสังคมและจิตสำนึกของสังคม วัฒนธรรมในสังคมถูกนำเสนอด้วยวัตถุ สถาบันทางสังคม (สถาบัน ประเพณี) และคุณค่าทางจิตวิญญาณ

องค์กร - (จากภาษาละตินตอนปลาย การจัดระเบียบ - ฉันสื่อสารลักษณะที่เพรียวบางฉันจัดการ) - 1) ระบบสังคมประเภทหนึ่งสมาคมของผู้คนที่ร่วมกันใช้โปรแกรมบางอย่าง (เป้าหมาย) และดำเนินการบนพื้นฐานของหลักการและกฎบางอย่าง ( ตัวอย่างเช่น บริการจัดหางาน) 2) คำสั่งภายใน ความสอดคล้องของการโต้ตอบในส่วนที่เกี่ยวกับส่วนที่เป็นอิสระของระบบ เนื่องจากโครงสร้างของมัน 3) หนึ่งในฟังก์ชั่นการจัดการทั่วไปชุดของกระบวนการและ (หรือ) การกระทำที่นำไปสู่การสร้างและปรับปรุงความสัมพันธ์ระหว่างส่วนต่าง ๆ ของทั้งหมด (องค์ประกอบโครงสร้างของระบบ)

วัฒนธรรมองค์กร:

วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของความเชื่อ ทัศนคติ บรรทัดฐานของพฤติกรรมและค่านิยมร่วมกันของพนักงานทุกคนในองค์กร พวกเขาอาจไม่ได้แสดงอย่างชัดเจนเสมอไป แต่หากไม่มีคำแนะนำโดยตรง พวกเขากำหนดวิธีที่ผู้คนปฏิบัติและโต้ตอบ และส่งผลกระทบอย่างมากต่อความก้าวหน้าของงาน (Michael Armstrong)

วัฒนธรรมองค์กร - ชุดของความเชื่อหลักที่สร้างขึ้นเองเรียนรู้หรือพัฒนาโดยกลุ่มใดกลุ่มหนึ่งเนื่องจากเรียนรู้ที่จะแก้ปัญหาการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกและการบูรณาการภายในซึ่งมีประสิทธิภาพเพียงพอที่จะถือว่ามีคุณค่าและ จึงส่งต่อไปยังสมาชิกใหม่ในฐานะการรับรู้ภาพที่ถูกต้อง ความคิด และทัศนคติต่อปัญหาเฉพาะ (เอ็ดการ์ เชน)

วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของสมมติฐานที่สำคัญที่สุดที่สมาชิกขององค์กรยอมรับและแสดงออกในค่านิยมที่ประกาศขององค์กรซึ่งให้แนวทางแก่บุคคลสำหรับพฤติกรรมและการกระทำของพวกเขา การวางแนวค่านิยมเหล่านี้ถูกส่งไปยังบุคคลผ่านวิธีการ "เชิงสัญลักษณ์" ของสภาพแวดล้อมภายในองค์กรทางจิตวิญญาณและทางวัตถุ (O.S. Vikhansky และ A.I. Naumov)

วัฒนธรรมองค์กรเป็นพื้นที่ทางเศรษฐกิจและสังคมที่เป็นส่วนหนึ่งของพื้นที่ทางสังคมของสังคมที่ตั้งอยู่ภายใน บริษัท ซึ่งภายในการโต้ตอบของพนักงานนั้นดำเนินการบนพื้นฐานของแนวคิดความคิดและค่านิยมร่วมกันที่กำหนดลักษณะการทำงานของพวกเขา ชีวิตและกำหนดความเป็นเอกลักษณ์ของปรัชญา อุดมการณ์ และแนวปฏิบัติในการบริหารบริษัทแห่งนี้

ความสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จของบริษัทนั้นเป็นที่ยอมรับโดยทั่วไปทั่วโลกที่ศิวิไลซ์ โดยไม่มีข้อยกเว้น บริษัทที่ประสบความสำเร็จทั้งหมดได้สร้างและรักษาวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งซึ่งสอดคล้องกับเป้าหมายและค่านิยมของบริษัทมากที่สุด และแยกแยะบริษัทหนึ่งออกจากอีกบริษัทหนึ่งอย่างชัดเจน วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งช่วยในกระบวนการก่อตั้งบริษัทขนาดใหญ่

ลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร:

วัฒนธรรมองค์กร- ชุดของวัตถุ จิตวิญญาณ คุณค่าทางสังคมที่พนักงานของ บริษัท สร้างขึ้นและสร้างขึ้นในระหว่างการทำงานและสะท้อนถึงเอกลักษณ์ความเป็นปัจเจกขององค์กรนี้

ขึ้นอยู่กับขั้นตอนของการพัฒนาของ บริษัท ค่าสามารถมีอยู่ในรูปแบบต่าง ๆ : ในรูปแบบของสมมติฐาน (ในขั้นตอนของการค้นหาอย่างแข็งขันสำหรับวัฒนธรรมของตนเอง), ความเชื่อ, ทัศนคติและการวางแนวค่านิยม (เมื่อวัฒนธรรมมีการพัฒนาใน หลัก), บรรทัดฐานของพฤติกรรม, กฎการสื่อสารและมาตรฐานการทำงาน (เมื่อพัฒนาวัฒนธรรมอย่างเต็มที่)

องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของวัฒนธรรมได้รับการยอมรับ: ค่านิยม พันธกิจ เป้าหมายของบริษัท หลักปฏิบัติและแนวปฏิบัติ ประเพณีและพิธีกรรม

ค่านิยมและองค์ประกอบของวัฒนธรรมไม่ต้องการการพิสูจน์ ได้รับการยอมรับ ส่งต่อจากรุ่นสู่รุ่น สร้างจิตวิญญาณองค์กรของบริษัทที่สอดคล้องกับแรงบันดาลใจในอุดมคติ

การตีความส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับความเข้าใจของวัฒนธรรมในความหมายกว้างของคำ

วัฒนธรรมองค์กร- ระบบของคุณค่าทางวัตถุและจิตวิญญาณ, การสำแดงที่มีปฏิสัมพันธ์ซึ่งกันและกัน, มีอยู่ในองค์กรที่กำหนด, สะท้อนถึงความเป็นปัจเจกและการรับรู้ของตนเองและผู้อื่นในสภาพแวดล้อมทางสังคมและวัตถุ, แสดงออกในพฤติกรรม, ปฏิสัมพันธ์, การรับรู้ของตนเองและสิ่งแวดล้อม (อ. สปิวาก).

แนวคิดเรื่องวัฒนธรรมองค์กรเหมาะสมกว่าเมื่อเราพูดถึงบริษัท บริษัท องค์กร ท้ายที่สุด ไม่ใช่ทุกองค์กรที่เป็นองค์กร นั่นคือแนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กร" นั้นกว้างกว่าแนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กร"

ฟังก์ชั่นตกลง:

ฟังก์ชั่นความปลอดภัยคือการสร้างเกราะป้องกันองค์กรจากอิทธิพลภายนอกที่ไม่ต้องการ มีการดำเนินการผ่านข้อห้ามต่างๆ "ข้อห้าม" บรรทัดฐานที่เข้มงวด

ฟังก์ชั่นบูรณาการสร้างความรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กร ความภาคภูมิใจในองค์กร ความปรารถนาของบุคคลภายนอกที่จะเข้าร่วม ทำให้ง่ายต่อการแก้ปัญหาการรับพนักงาน

ฟังก์ชั่นการควบคุมสนับสนุนกฎที่จำเป็นและบรรทัดฐานของพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กร, ความสัมพันธ์ของพวกเขา, การติดต่อกับโลกภายนอกซึ่งเป็นการรับประกันความมั่นคง, ลดความเป็นไปได้ของความขัดแย้งที่ไม่พึงประสงค์

ฟังก์ชั่นการปรับตัวอำนวยความสะดวกในการปรับตัวร่วมกันของผู้คนและองค์กร มันถูกนำมาใช้ผ่านบรรทัดฐานทั่วไปของพฤติกรรม, พิธีกรรม, พิธีกรรม, ซึ่งการศึกษาของพนักงานก็ดำเนินการเช่นกัน การเข้าร่วมในกิจกรรมร่วมกัน การปฏิบัติตามพฤติกรรมแบบเดียวกัน ฯลฯ ทำให้ผู้คนติดต่อหากันได้ง่ายขึ้น

ฟังก์ชันปรับทิศทางวัฒนธรรมชี้นำกิจกรรมขององค์กรและผู้เข้าร่วมในทิศทางที่ถูกต้อง

ฟังก์ชั่นสร้างแรงบันดาลใจสร้างแรงจูงใจที่จำเป็นสำหรับสิ่งนี้

ฟังก์ชั่นการถ่ายภาพองค์กร เช่น ภาพลักษณ์ในสายตาของผู้อื่น ภาพนี้เป็นผลมาจากการสังเคราะห์องค์ประกอบส่วนบุคคลของวัฒนธรรมองค์กรโดยไม่สมัครใจของผู้คนให้เป็นภาพรวมที่เข้าใจยาก ซึ่งอย่างไรก็ตาม มีผลกระทบอย่างมากต่อทัศนคติทั้งทางอารมณ์และเหตุผลที่มีต่อมัน

คุณสมบัติตกลง:

พลวัต. ในการเคลื่อนไหว วัฒนธรรมต้องผ่านขั้นตอนของการกำเนิด การก่อตัว การบำรุงรักษา การพัฒนาและการปรับปรุง การยุติ (การแทนที่) แต่ละด่านมี "ปัญหาการเติบโต" ของตัวเอง ซึ่งเป็นเรื่องปกติสำหรับระบบไดนามิก วัฒนธรรมองค์กรที่แตกต่างกันเลือกวิธีการแก้ปัญหาของตนเอง มีประสิทธิภาพมากหรือน้อย คุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กรในการสร้างวัฒนธรรมนี้นำมาพิจารณาโดยหลักการของประวัติศาสตร์

ความสม่ำเสมอเป็นคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดอันดับสอง ซึ่งบ่งชี้ว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบที่ค่อนข้างซับซ้อนซึ่งรวมองค์ประกอบแต่ละส่วนเข้าเป็นหนึ่งเดียวทั้งหมด โดยได้รับคำแนะนำจากภารกิจเฉพาะในสังคมและลำดับความสำคัญของมัน คุณสมบัติของวัฒนธรรมองค์กรในการสร้างวัฒนธรรมนี้นำมาพิจารณาโดยหลักการของความสอดคล้อง

โครงสร้างขององค์ประกอบที่เป็นส่วนประกอบ. องค์ประกอบที่ประกอบกันเป็นวัฒนธรรมองค์กรมีโครงสร้างที่เคร่งครัด มีลำดับชั้นรองลงมา และมีระดับความเกี่ยวข้องและลำดับความสำคัญของมันเอง

ตกลงมี คุณสมบัติของสัมพัทธภาพเนื่องจากไม่ใช่ "สิ่งที่อยู่ในตัวเอง" แต่เชื่อมโยงองค์ประกอบของมันอย่างต่อเนื่อง ทั้งกับเป้าหมายของตนเองและกับความเป็นจริงโดยรอบ วัฒนธรรมองค์กรอื่น ๆ ในขณะที่สังเกตจุดแข็งและจุดอ่อน ทบทวนและปรับปรุงพารามิเตอร์บางอย่าง

ความหลากหลาย. ภายในวัฒนธรรมองค์กร อาจมีวัฒนธรรมท้องถิ่นหลายวัฒนธรรม ซึ่งสะท้อนถึงความแตกต่างของวัฒนธรรมในระดับ แผนก แผนก กลุ่มอายุ กลุ่มชาติ และอื่นๆ เรียกว่าวัฒนธรรมย่อย

แยกได้เป็นคุณสมบัติที่สำคัญอีกประการหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรใด ๆ ที่มีอยู่และพัฒนาอย่างมีประสิทธิภาพเพียงเพราะข้อเท็จจริงที่ว่าพนักงานแบ่งปันบรรทัดฐานบรรทัดฐานและค่านิยม ระดับของความสามารถในการแยกออกจากกันเป็นตัวกำหนดความแข็งแกร่งของผลกระทบของวัฒนธรรมที่มีต่อคนงาน ยิ่งระดับความสามารถในการแยกออกสูงเท่าใด บรรทัดฐานและค่านิยม เป้าหมาย รหัส และองค์ประกอบโครงสร้างอื่น ๆ ของวัฒนธรรมองค์กรก็ยิ่งมีความสำคัญและมีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมของบุคลากรในองค์กร

คุณสมบัติการปรับตัววัฒนธรรมองค์กรอยู่ในความสามารถในการคงสภาพและต่อต้านอิทธิพลเชิงลบในด้านหนึ่งและรวมเข้าด้วยกัน การเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกโดยไม่สูญเสียประสิทธิภาพในทางกลับกัน

สัญญาณของวัฒนธรรมองค์กรของ บริษัท :

วัฒนธรรมขององค์กรเป็นแบบสังคมเนื่องจากพนักงานจำนวนมากขององค์กรมีอิทธิพลต่อการก่อตัวขององค์กร

วัฒนธรรมขององค์กรควบคุมพฤติกรรมของสมาชิกในทีมซึ่งมีอิทธิพลต่อความสัมพันธ์ระหว่างเพื่อนร่วมงาน

วัฒนธรรมขององค์กรถูกสร้างขึ้นโดยผู้คนนั่นคือเป็นผลมาจากการกระทำความคิดความปรารถนาของมนุษย์

วัฒนธรรมขององค์กรได้รับการยอมรับจากพนักงานทุกคนโดยรู้ตัวหรือไม่รู้ตัว

วัฒนธรรมขององค์กรเต็มไปด้วยขนบธรรมเนียมประเพณี เนื่องจากผ่านกระบวนการพัฒนาทางประวัติศาสตร์บางอย่าง

วัฒนธรรมขององค์กรเป็นสิ่งที่น่ารู้

วัฒนธรรมขององค์กรสามารถเปลี่ยนแปลงได้

วัฒนธรรมขององค์กรไม่สามารถเข้าใจได้ด้วยความช่วยเหลือของวิธีการใดวิธีหนึ่ง เนื่องจากมันมีหลายแง่มุมและขึ้นอยู่กับวิธีการที่ใช้ ซึ่งจะถูกเปิดเผยในรูปแบบใหม่ทุกครั้ง

วัฒนธรรมองค์กรเป็นผลลัพธ์และกระบวนการ มีการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง

วิธีการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท (ศึกษากลยุทธ์):

กลยุทธ์แบบองค์รวม - วิธีการภาคสนามในการศึกษาสถานการณ์โดยการแช่อยู่ในนั้น

กลยุทธ์เชิงเปรียบเทียบ (ภาษาศาสตร์) - กลยุทธ์ที่เกี่ยวข้องกับการศึกษาคลังแสงภาษาสารคดีของการสื่อสารและการสื่อสารของพนักงานวีรบุรุษและผู้ต่อต้านฮีโร่ของ บริษัท

กลยุทธ์เชิงปริมาณเกี่ยวข้องกับการใช้การสำรวจ แบบสอบถาม การสัมภาษณ์ และวิธีการอื่น ๆ ที่ระบุปริมาณการแสดงออกของวัฒนธรรม

มหาวิทยาลัยการแพทย์แห่งรัฐไซบีเรีย

สาขาวิชาองค์การพยาบาลและการจัดการด้านการดูแลสุขภาพ

ใน "จิตวิทยาการจัดการ"

"วัฒนธรรมองค์กรคือกุญแจสู่ความสำเร็จ"

จบโดยนักศึกษาชั้นปีที่ 4

ZFVMSO กลุ่ม 59-04

สเลซาเรวา เอส.วี.

1. บทนำ

2. องค์กรคืออะไร

3. แนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กร"

4. แนวทางการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร

5. โครงสร้างวัฒนธรรมองค์กร

7. การสร้างวัฒนธรรมองค์กร

8. ผลกระทบของวัฒนธรรมต่อประสิทธิภาพขององค์กร

9. ปัจจัยที่ส่งผลต่อวัฒนธรรมองค์กร

10. ปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรม

11. เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร

12. บทสรุป

13. รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้

การแนะนำ

ยุคที่เราอยู่เป็นยุคแห่งการเปลี่ยนแปลง สังคมของเรากำลังดำเนินการปรับโครงสร้างที่ยากเป็นพิเศษ ขัดแย้งกันอย่างมาก แต่ในอดีตหลีกเลี่ยงไม่ได้และเปลี่ยนแปลงไม่ได้ ในชีวิตทางสังคมและการเมือง - นี่คือการเปลี่ยนจากลัทธิเผด็จการไปสู่ระบอบประชาธิปไตยในทางเศรษฐกิจ - จากระบบการบริหารการสั่งการสู่ตลาด การเปลี่ยนแปลงในสังคม เศรษฐกิจ และวิถีชีวิตทั้งหมดของเรานั้นยากเพราะต้องมีการเปลี่ยนแปลงในตัวเรา การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในองค์กรมีความสำคัญมาก องค์กรเป็นพื้นฐานของโลกของผู้จัดการที่หล่อหลอมวัฒนธรรมขององค์กร

หัวข้อการวิจัยในงานนี้คือวัฒนธรรมขององค์กร คำว่า "วัฒนธรรม" มักเกี่ยวข้องกับดนตรี ภาพวาด อารยธรรมโบราณ แต่ในชีวิตสมัยใหม่ คำนี้ใช้กันอย่างแพร่หลายมากขึ้น ในช่วงทศวรรษที่ 1980 มีการพูดถึงกันมากเกี่ยวกับความจำเป็นในการพัฒนาการเคลื่อนไหวในด้านเศรษฐกิจและสังคม จาก "วัฒนธรรมแห่งการพึ่งพา" ไปสู่ ​​"วัฒนธรรมของวิสาหกิจร่วมกัน"

เมื่อเราใช้แนวคิดของ "วัฒนธรรม" กับองค์กร เรากำลังสร้างความคิด ความเชื่อ ประเพณี และค่านิยมที่แสดงออกมาอีกครั้ง เช่น ในรูปแบบการจัดการที่แพร่หลาย ในวิธีการสร้างแรงจูงใจให้พนักงาน ในภาพลักษณ์ของ องค์กรนั่นเอง ใครก็ตามที่คุ้นเคยกับองค์กรต่างๆ จะรู้ว่าพวกเขาแตกต่างกันในบรรยากาศ วิธีการทำงาน ระดับของกิจกรรม เป้าหมายของแต่ละคน - และปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้ขึ้นอยู่กับประวัติขององค์กร ประเพณี ตำแหน่งปัจจุบัน เทคโนโลยีการผลิต ฯลฯ ในแง่นี้ วัฒนธรรมของร้านค้าปลีกจะแตกต่างจากวัฒนธรรมของโรงงานประกอบเครื่องจักรและวัฒนธรรมของสโมสรฟุตบอล ความแตกต่างเหล่านี้จะเป็นเรื่องของการพิจารณาในงานนี้ ด้านล่างเราจะพิจารณาแนวคิดเช่น "วัฒนธรรมองค์กร" และ "วัฒนธรรมองค์กร" ซึ่งผู้เขียนบางคนนิยามว่าแตกต่างกัน อย่างไรก็ตาม ด้วยลักษณะเฉพาะของบทความนี้ ฉันจะอนุญาตให้ตัวเองรวมแนวคิดทั้งสองนี้เข้าด้วยกัน

องค์กรคืออะไร

องค์กรเป็นพื้นฐานของโลกของผู้จัดการซึ่งเป็นสาเหตุที่กำหนดความมีอยู่ของการจัดการ กลุ่มต้องเป็นไปตามข้อกำหนดบังคับหลายประการจึงจะถือว่าเป็นองค์กร เหล่านี้รวมถึง:

1. มีบุคคลอย่างน้อยสองคนที่คิดว่าตนเองเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มนี้

2. มีเป้าหมายอย่างน้อยหนึ่งเป้าหมาย (เช่น สถานะปลายทางหรือผลลัพธ์ที่ต้องการ) ที่สมาชิกทุกคนในกลุ่มยอมรับร่วมกัน

3. การมีสมาชิกกลุ่มที่ตั้งใจทำงานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายที่มีความหมายต่อทุกคน

เมื่อรวมลักษณะที่สำคัญเหล่านี้เข้าด้วยกัน เราได้คำจำกัดความที่สำคัญ:

องค์กร- กลุ่มคนที่มีการประสานงานกิจกรรมอย่างมีสติเพื่อให้บรรลุเป้าหมายหรือเป้าหมายร่วมกัน

คำจำกัดความข้างต้นเป็นจริงไม่เฉพาะสำหรับองค์กร แต่สำหรับ เป็นทางการองค์กร นอกจากนี้ยังมี ไม่เป็นทางการองค์กร, กลุ่มที่เกิดขึ้นเองตามธรรมชาติ, แต่ผู้คนมีปฏิสัมพันธ์กันค่อนข้างสม่ำเสมอ. องค์กรที่ไม่เป็นทางการมีอยู่ในองค์กรที่เป็นทางการทั้งหมด ยกเว้นองค์กรที่มีขนาดเล็กมาก และแม้ว่าพวกเขาจะไม่มีผู้นำ แต่องค์กรที่ไม่เป็นทางการก็มีความสำคัญมาก ดังนั้น เมื่อใช้คำว่า องค์กร จึงหมายถึง องค์กรที่เป็นทางการ

ตามคำนิยามที่ว่าองค์กรมีเป้าหมายร่วมกันอย่างน้อยหนึ่งเป้าหมายร่วมกันและได้รับการยอมรับจากสมาชิกทุกคน แต่การจัดการที่เป็นทางการไม่ค่อยเกี่ยวข้องกับองค์กรที่มีวัตถุประสงค์เพียงประการเดียว การจัดการคือการจัดการขององค์กรที่ซับซ้อน องค์กรที่ซับซ้อนมีชุด เชื่อมต่อกัน เป้าหมาย .

ตัวอย่างง่ายๆ: McDonald's เป็นองค์กรที่มีธุรกิจที่พึ่งพาตนเองได้กว่า 7,000 แห่งซึ่งได้รับการสนับสนุนจากองค์กรจำนวนมากที่ทำงานเบื้องหลัง, สร้างร้านค้าและร้านค้า, โฆษณา, จัดซื้อผลิตภัณฑ์, พัฒนาผลิตภัณฑ์ประเภทใหม่ ๆ ดำเนินการควบคุมคุณภาพ สถานประกอบการของ McDonald แต่ละแห่งมีแผนการขายและผลกำไรของตนเอง หน่วยสนับสนุนแต่ละหน่วยยังมีวัตถุประสงค์ของตนเอง เช่น ซื้อเนื้อวัวในราคาที่แข่งขันได้ เป้าหมายเหล่านี้สัมพันธ์กันและพึ่งพากัน

ตัวอย่างเช่น ร้านอาหารสามารถบรรลุเป้าหมายบรรลุผลกำไรที่วางแผนไว้ เฉพาะในกรณีที่แผนกจัดซื้อบรรลุเป้าหมายด้วยการจัดหาซาลาเปาให้เพียงพอในราคาที่เหมาะสม หากแผนกการตลาดมีลูกค้าจำนวนมากเพียงพอ นักเทคโนโลยีจะหาวิธีได้อย่างมีประสิทธิภาพ เตรียมและ. เป็นต้น เหตุผลหลักที่ทำให้ McDonald's กลายเป็นองค์กรธุรกิจที่ใหญ่ที่สุดในโลกคือ บริษัทไม่เพียงจัดการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายข้างต้นทั้งหมด แต่ยังเชื่อมโยงระหว่างกันได้อย่างมีประสิทธิภาพด้วยต้นทุนที่ต่ำที่สุด

แนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กร"

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาและน้อยลงในช่วงห้าสิบปีที่ผ่านมา คำถามเกี่ยวกับวัฒนธรรมและโดยเฉพาะอย่างยิ่งวัฒนธรรมในองค์กรขนาดใหญ่ได้ดึงดูดความสนใจของนักทฤษฎีและนักวิจัยมากขึ้นเรื่อยๆ แท้จริงแล้ว เราอยู่ในช่วงเวลาที่คนหลายพันคนรู้ว่าอะไรคือลักษณะของสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมในองค์กร และชอบคาดเดาเกี่ยวกับเรื่องนี้

คำจำกัดความของวัฒนธรรมมีมากมาย เรารู้สึกโดยสัญชาตญาณว่าแนวคิดอย่างเช่น "บุคลิกภาพ" หรือ "การสื่อสาร" นั้นใกล้เคียงกับสิ่งที่สำคัญมากในการให้คำจำกัดความของวัฒนธรรม แต่ "บางสิ่ง" นี้คลุมเครือมากจนให้คำจำกัดความได้มากมายราวกับรูปภาพในลานตา และยิ่งคำจำกัดความของวัฒนธรรมมากเท่าไหร่ ผู้เขียนใหม่แต่ละคนก็จะยิ่งมีเวอร์ชันของตัวเองมากขึ้นเท่านั้น

นี่คือการสะท้อนของ A.N. Zankovsky ในหัวข้อนี้: "วัฒนธรรมองค์กรคือระบบความหมายที่ได้มาซึ่งส่งผ่านภาษาธรรมชาติและอื่นๆ หมายถึงสัญลักษณ์ซึ่งทำหน้าที่แทน คำสั่ง และความรู้สึก และสามารถสร้างพื้นที่ทางวัฒนธรรมและความรู้สึกพิเศษของความเป็นจริง

วัฒนธรรมองค์กรคือระบบความหมายที่ได้มาซึ่งส่งผ่านภาษาธรรมชาติและสัญลักษณ์อื่นๆ ที่ทำหน้าที่แทน คำสั่ง และอารมณ์ และสามารถสร้างพื้นที่ทางวัฒนธรรมและความรู้สึกพิเศษของความเป็นจริง ซื้อรายบุคคลและ ประสบการณ์ส่วนตัวพนักงานสร้าง รักษา และเปลี่ยนแปลงระบบความหมาย ซึ่งสะท้อนทัศนคติของพวกเขาต่อปรากฏการณ์ต่างๆ - ภารกิจขององค์กร การวางแผน นโยบายสร้างแรงจูงใจ ผลผลิต คุณภาพแรงงาน ฯลฯ ระบบพิกัดดังกล่าวไม่ชัดเจนและไม่ค่อยตรงกับเป้าหมายที่ประกาศไว้ อย่างไรก็ตาม บ่อยครั้งที่พวกเขากำหนดพฤติกรรมในระดับที่มากกว่าข้อกำหนดและกฎเกณฑ์ที่เป็นทางการ สิ่งที่ผู้จัดการหรือสมาชิกในองค์กรทำนั้นส่วนใหญ่เป็นหน้าที่ของความคิดทั้งหมดของเขาเกี่ยวกับโลกรอบตัวเขา ในกรณีที่รุนแรง ระบบพิกัดเหล่านี้ทำงานขัดกับเป้าหมายขององค์กร และโดยการขยายหรือจำกัดช่วงของความสามารถทางพฤติกรรมและความรู้ความเข้าใจของพนักงาน จะลดประสิทธิภาพของกิจกรรมส่วนรวม

ดังนั้น วัฒนธรรมองค์กรจึงกำหนดระบบพิกัดบางอย่างที่อธิบายว่าเหตุใดองค์กรจึงทำงานในลักษณะนี้ไม่ใช่อย่างอื่น วัฒนธรรมองค์กรสามารถทำให้ปัญหาของการประสานเป้าหมายส่วนบุคคลกับเป้าหมายโดยรวมขององค์กรเป็นไปอย่างราบรื่น พื้นที่ทางวัฒนธรรมซึ่งรวมถึงค่านิยม บรรทัดฐาน และรูปแบบพฤติกรรมที่พนักงานทุกคนใช้ร่วมกัน

ในแง่กว้าง วัฒนธรรมเป็นกลไกในการผลิตซ้ำประสบการณ์ทางสังคมที่ช่วยให้ผู้คนมีชีวิตและพัฒนาในสภาพแวดล้อมทางภูมิอากาศ ภูมิศาสตร์ หรือสังคมที่แน่นอน ในขณะเดียวกันก็รักษาเอกภาพและบูรณภาพของชุมชนของตน แน่นอน ความจำเป็นในการทำซ้ำประสบการณ์ทางสังคมที่ได้มาและยืมมานั้นเกี่ยวข้องกับองค์กรเช่นกัน อย่างไรก็ตาม จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ กระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรดำเนินไปอย่างเป็นธรรมชาติ โดยไม่ดึงดูดความสนใจของทั้งผู้มีอำนาจในองค์กรหรือนักวิจัย

วัฒนธรรมองค์กรไม่เพียงรวมถึงบรรทัดฐานและกฎสากลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกฎระเบียบของกิจกรรมในปัจจุบันด้วย อาจมีลักษณะเฉพาะตัวขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรม รูปแบบการเป็นเจ้าของ ตำแหน่งในตลาดหรือในสังคม ในบริบทนี้ เราสามารถพูดถึงการมีอยู่ของวัฒนธรรมองค์กรแบบราชการ ผู้ประกอบการ ออร์แกนิกและวัฒนธรรมองค์กรอื่นๆ ตลอดจนวัฒนธรรมองค์กรในบางพื้นที่ของกิจกรรม เช่น เมื่อทำงานกับลูกค้า พนักงาน และอื่นๆ

ตัวอย่างเช่น วัฒนธรรมองค์กรของ IBM Corporation ในการทำงานร่วมกับบุคลากรนั้นแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนที่สุดในหลักการต่อไปนี้:

โอนชุดพลังที่จำเป็นสูงสุด (กำลัง) ไปให้ผู้เชี่ยวชาญเพื่อทำหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย พวกเขามีความรับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับการกระทำของพวกเขาเพื่อนำไปใช้;

การมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญระดับสูงที่มีความคิดอิสระและเป็นอิสระ

การสร้างโดยการบริหารลำดับความสำคัญของความไว้วางใจและการสนับสนุนของผู้เชี่ยวชาญในการควบคุมกิจกรรมของพวกเขา

แบ่งออกเป็นเซลล์ซึ่งการทำงานของแต่ละเซลล์สามารถจัดทำขึ้นโดยอิสระโดยบุคคลหนึ่งคน

ดำเนินการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอย่างถาวร

การสำรวจอย่างสม่ำเสมอ

สิ่งจูงใจทางการเงินตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพส่วนบุคคลและผลลัพธ์ขององค์กรโดยรวม

ดำเนินนโยบายการรับประกันการจ้างงานซึ่งแม้ในสภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ องค์กรพยายามทุกวิถีทางเพื่อรักษาจำนวนพนักงาน

การกระตุ้นความคิดริเริ่มส่วนบุคคลของพนักงานในการแก้ปัญหา งานทั่วไปและความคงเส้นคงวาของกฎจรรยาบรรณในบริษัท

เชื่อมั่นในพนักงานแต่ละคนของ บริษัท ในส่วนของผู้จัดการ

การพัฒนาวิธีการแก้ปัญหาโดยรวม

การวางแผนอาชีพ ซึ่งการคัดเลือกผู้จัดการสำหรับตำแหน่งใหม่หรือตำแหน่งที่ว่างมาจากพนักงานของบริษัท

ให้บริการสังคมที่หลากหลายแก่พนักงาน

คนเป็นพาหะของวัฒนธรรมองค์กร อย่างไรก็ตาม ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่มั่นคง ดูเหมือนว่าจะถูกแยกออกจากคนและกลายเป็นคุณลักษณะขององค์กร ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมที่มีผลกระทบต่อพนักงาน ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมตามบรรทัดฐานและค่านิยม ​ซึ่งเป็นพื้นฐานของมัน

และนี่คือแบบจำลองของวัฒนธรรมในความเข้าใจของ P.B. Weill: "วัฒนธรรมคือระบบของความสัมพันธ์ การกระทำ และสิ่งประดิษฐ์ที่ยืนหยัดในการทดสอบของเวลาและสร้างจิตวิทยาทั่วไปที่ค่อนข้างพิเศษสำหรับสมาชิกของสังคมวัฒนธรรมที่กำหนด"

สิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่นี่คือจิตวิทยาทั่วไปเฉพาะ (UOP) เธอเป็นผู้ให้ความหมายกับความสัมพันธ์ การกระทำ และสิ่งประดิษฐ์ของวัฒนธรรมที่หลากหลาย และ SOP ต่างๆ สามารถนำไปสู่ความจริงที่ว่าความสัมพันธ์ที่เหมือนกันอย่างเป็นกลางมีความหมายที่แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง โดย OOP เรารู้จักผู้คนที่อยู่ในวัฒนธรรมเดียวกัน - เราเห็นสิ่งที่รวมพวกเขาทั้งหมดเข้าด้วยกัน แม้ว่าคนเหล่านี้เองอาจไม่สังเกตเห็นก็ตาม หากวัฒนธรรมไม่มี "คุณลักษณะเฉพาะ" ของตนเอง เราจะไม่สามารถกำหนดขอบเขตระหว่างวัฒนธรรมต่างๆ ได้ วัฒนธรรมเข้าสู่ส่วนลึกของจิตใจ มิฉะนั้นจะไม่ใช่วัฒนธรรม เป็นชุมชนทางจิตวิทยาที่ช่วยให้สมาชิกในวัฒนธรรมเดียวกันรู้สึกว่าพวกเขาใกล้ชิดกันมากกว่าผู้ที่ไม่ได้เป็นสมาชิกของวัฒนธรรมนี้

เรายังให้แนวคิดของวัฒนธรรมซึ่งกำหนดโดย M.Kh Meskon: "บรรยากาศหรือสภาพอากาศในองค์กรเรียกว่าวัฒนธรรมของมันวัฒนธรรมสะท้อนให้เห็นถึงขนบธรรมเนียมประเพณีและภาพสะท้อนที่แพร่หลายในองค์กร"

ฝ่ายบริหารใช้วัฒนธรรมนี้เพื่อดึงดูดพนักงานบางประเภทและเพื่อส่งเสริมพฤติกรรมบางประเภท วัฒนธรรมภาพลักษณ์ของแบบฟอร์มได้รับการเสริมหรือลดทอนลงโดยชื่อเสียงของบริษัท บริษัทมีประวัติที่ดีในการบรรลุเป้าหมายหรือไม่? บริษัทนี้เปรียบเทียบกับบริษัทอื่น ๆ ในอุตสาหกรรมได้อย่างไร? มันดึงดูดคนดี? คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้จะแสดงให้เห็นว่าวัฒนธรรมและภาพลักษณ์ของบริษัทประสบความสำเร็จเพียงใด

แนวทางการวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กร

ยิ่งเราพบความหมายในวัฒนธรรมมากเท่าไหร่ เรายิ่งเข้าใจว่าจุดประสงค์ของวัฒนธรรมคือการช่วยให้เราตระหนักถึงตนเองและกันและกัน แม่นยำยิ่งขึ้น มันไม่ใช่แนวคิดเชิงนามธรรมของวัฒนธรรมที่ช่วยเราในเรื่องนี้ แต่เป็น "ความสัมพันธ์ การกระทำ และสิ่งประดิษฐ์" ที่เป็นรูปธรรมทั้งหมดที่ประกอบกันเป็นวัฒนธรรม การแสดงออกของวัฒนธรรมที่คุ้นเคยทั้งหมดเหล่านี้ในกระบวนการชีวิตของเราก่อให้เกิดการผสมผสานและกลุ่มที่หลากหลายไม่สิ้นสุด การแสดงออกในชีวิตประจำวันที่พบบ่อยที่สุดนั้นมีอยู่จริงภายในกรอบของวัฒนธรรมของเราและเราไม่ใส่ใจกับสิ่งนี้จนกว่ามันจะเริ่มผูกมัดเราเช่นในขณะที่เดินทางไปต่างประเทศหรือเมื่อสื่อสารในประเทศของเรากับกลุ่ม ของคนที่มี OOP แตกต่างจากของเรา กลุ่มดังกล่าวในสังคม - กลุ่มตามอาชีพ งานอดิเรก กลุ่มการเมือง - สามารถแยกความแตกต่างได้อย่างมาก เช่น วัฒนธรรมของชาติต่างๆ แต่ละองค์กรสามารถแสดงถึงวัฒนธรรมของตนเองได้ด้วย ในสถานการณ์ทั้งหมดนี้ เรารู้สึกถึงความแตกต่างอย่างชัดเจนระหว่างวัฒนธรรมมุมมองของเรากับวัฒนธรรมของกลุ่มคนใดๆ ที่มี SPD ที่แตกต่างกัน

เมื่อผู้นำกลุ่มหนึ่งพูดถึงวัฒนธรรมองค์กร พวกเขาจะได้รับคำแนะนำจาก OOP ของพวกเขาเองและบรรทัดฐานที่นำมาใช้ในองค์กรนี้ ในการทำเช่นนี้ พวกเขาใช้บรรทัดฐานของวัฒนธรรมการจัดการที่กว้างขึ้น ซึ่งตัดผ่านทุกสิ่งที่ช่วยให้ผู้นำเข้าใจและควบคุมองค์กรได้ดีขึ้น นอกจากนี้พวกเขายังพึ่งพาบรรทัดฐานของวัฒนธรรมที่กว้างขึ้นของชั้นเรียนที่มีการศึกษาซึ่งรวมถึงแนวคิดในการวิเคราะห์อย่างมีเหตุผลของสถานการณ์ที่เราพบตัวเอง กำหนดมาตรฐานของความคิดและคำศัพท์ที่จะใช้เมื่อพูดถึงประเด็นบางอย่าง และกำหนดเกณฑ์สำหรับค่า การพูดถึงวัฒนธรรมสะท้อนให้เห็นในบรรทัดฐานของวัฒนธรรมระดับชาติที่กว้างขึ้น ซึ่งกล่าวว่าเรามีหน้าที่ในการเป็นผู้นำและจัดการองค์กรของเราอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด โดยเฉพาะอย่างยิ่งในขณะนี้ซึ่งเป็นช่วงเวลาแห่งการแข่งขันระดับโลก แน่นอนว่าสิ่งนี้ไม่ได้จำกัดเฉพาะรายการของวัฒนธรรมที่เรามีอิทธิพล และทั้งหมดนี้ให้ความหมายในการอภิปรายปัญหาของวัฒนธรรมองค์กร ยืนยันความมีเหตุผลของมัน

มันสำคัญมากที่จะต้องไม่ลืมว่าความคิดของผู้นำเกี่ยวกับประสิทธิผลขององค์กรนั้นเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของบรรทัดฐานและค่านิยมทางวัฒนธรรมบางอย่าง ทุกสิ่งที่ผู้นำสามารถสื่อสารเกี่ยวกับแผนของพวกเขาสำหรับวัฒนธรรมองค์กรนั้นได้รับอิทธิพลอย่างมากจากตัววัฒนธรรมเอง นี่เป็นประเด็นที่เรามักมองไม่เห็นเมื่อเราพูดถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

เป็นไปไม่ได้ที่จะนั่งลงที่โต๊ะและอธิบายสิ่งที่วัฒนธรรมขององค์กรควรเป็นบนกระดานชนวนที่สะอาด แม้แต่ผู้ที่ไม่ได้เป็นสมาชิกของกลุ่มวัฒนธรรมใดกลุ่มหนึ่งก็มองโลกผ่านเลนส์ของวัฒนธรรมของตนเอง และมองตามสิ่งที่พวกเขาเห็นในองค์กรและการเปลี่ยนแปลงที่พวกเขาสามารถจินตนาการได้ นอกจากนี้ เมื่อพูดถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กร เราควรตระหนักว่าการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของสมาชิกแต่ละคนในองค์กรและ OPD

จริงอยู่ โดยปกติแล้วกลุ่มผู้นำหมายความว่าสิ่งนี้จะส่งผลกระทบต่อพวกเขาเป็นการส่วนตัว แต่ในความสัมพันธ์กับพวกเขาพวกเขาหมายถึงเฉพาะวลีทั่วไปเช่น "ให้อำนาจแก่ผู้ใต้บังคับบัญชามากขึ้น" "ให้ความสำคัญกับนวัตกรรม" เป็นต้น การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไม่ได้ถูกกำหนดโดยผู้นำให้เป็นการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบ และแน่นอน การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ขัดขวางการแทรกแซงใดๆ กับ BOP ของพวกเขาเอง บางครั้งที่ปรึกษาหรือผู้สังเกตการณ์ภายนอกอาจสรุปว่า SPD จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลงในระบบการปกครองที่กำหนด แต่การทำความเข้าใจเป็นสิ่งหนึ่ง แต่การให้คำแนะนำดังกล่าวเป็นอีกเรื่องหนึ่ง ทุกวันนี้มีที่ปรึกษาน้อยมากที่มีความสามารถและกล้าที่จะทำเช่นนั้น

หน้าที่ของวัฒนธรรมคือการสร้างและรักษาเฟรมซึ่งวงจรต่อไปนี้เกิดขึ้น:

1) เราได้รับการเสนอการกระทำบางอย่าง;

2) เราสามารถเลือกจากพวกเขาที่ดึงดูดใจเรา;

3) หลังจากนั้นเราลงมือทำโดยมั่นใจว่าสิ่งที่เรากำลังทำอยู่นั้นจะถูกเข้าใจโดยผู้อื่น และนั่นก็เช่นกัน

4) วัฒนธรรมที่กำหนดจะนำเสนอพฤติกรรมบางอย่าง

5) คนอื่นเหล่านี้จะสามารถตอบเราด้วยสิ่งเหล่านั้น

6) สิ่งที่จะชัดเจนและ

7) วัฒนธรรมเดียวกันนี้จะเสนอการกระทำใหม่ ๆ ให้กับเรา...

วัฏจักรแบบนี้ดำเนินอยู่ในวัฒนธรรมสำหรับทุกโอกาส—มันกำหนดวิธีสั่งอาหารกลางวัน วิธีขอคนรัก วิธีเรียกแท็กซี่ และวิธีเขียนหนังสือ แก่นแท้ของวัฒนธรรมคือการอนุญาตให้เราผลิตซ้ำหลายร้อยรอบทุกวันโดยไม่ลังเล แต่ในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วขององค์กรสมัยใหม่ มี "กฎแห่งการปฏิบัติ" จำนวนมากขึ้นเรื่อยๆ ที่ไม่มีความแน่นอน ไม่ฉับไว และกระบวนการซ้ำๆ กลายเป็นส่วนที่กระจัดกระจายมากขึ้นเรื่อยๆ และยิ่งสิ่งนี้เกิดขึ้นเร็วเท่าไหร่ ก็ยิ่งยากสำหรับเราที่จะเข้าใจว่าการกระทำใดเหมาะสมในสถานการณ์นี้ และผู้คนที่เราติดต่อด้วยจะมีปฏิกิริยาอย่างไร ในการศึกษาสถานการณ์เหล่านี้ เราใช้วรรณกรรมเชิงทฤษฎีและการวิจัย - แนวคิดและข้อเสนอหลายร้อยตัน ในการศึกษาสถานการณ์เหล่านี้ เราใช้บริการของผู้เชี่ยวชาญทุกประเภทที่จะช่วยเราคิดอย่างรอบคอบ ที่ดีที่สุด การศึกษาเช่นนี้สามารถเรียกว่า "การวางแผน" และ "การคิด" ที่เลวร้ายที่สุด - "ความหลงใหล" มีเส้นแบ่งที่บางมากระหว่าง "การวางแผน" และ "ความหลงไหล" ที่บางจนผู้นำสมัยใหม่ที่กระวนกระวายและถูกครอบงำสามารถข้ามมันไปได้โดยไม่ทันสังเกต ความแตกต่างที่สำคัญระหว่างแนวคิดทั้งสองคือ การวางแผนดำเนินการโดยเชื่อมโยงกับเป้าหมายและวัตถุประสงค์อย่างใกล้ชิด ซึ่งคุณค่าเหล่านี้เป็นที่เข้าใจกันดี และความหลงใหลคือชัยชนะของรูปแบบการวิเคราะห์เนื้อหา ความคิดครอบงำทำให้คุณ "วนเป็นวงกลม" ครั้งแล้วครั้งเล่า และมาพร้อมกับความหลงใหลตามมาด้วย - "การบังคับ" หากสิ่งแรกเกี่ยวข้องกับการคิด สิ่งที่สองเกี่ยวข้องกับการกระทำ การบังคับคือการกลับไปดำเนินการอย่างต่อเนื่อง จุดประสงค์หลักไม่ใช่เพื่อทำงานบางอย่างในโลกภายนอก แต่เพื่อทำให้โลกภายในสงบลง ในทุกองค์กรมีสถานการณ์วิกฤตที่ต้องการความเป็นผู้นำแบบพิเศษ แต่เมื่อเราเผชิญกับผู้นำรูปแบบหนึ่งซึ่งมีการจัดการปัญหาต่างๆ ราวกับว่าสถานการณ์เป็นวิกฤต หมายความว่าในความหมายของภาวะผู้นำแบบบีบบังคับ และการวางแผนและการตัดสินใจได้จางหายไปเป็นเบื้องหลัง

กล่าวโดยสรุปคือ พฤติกรรมและวัฏจักรของพฤติกรรมทั้งหมดที่วัฒนธรรมปัจจุบันให้เราใช้โดยไม่ต้องคิด เราจัดการให้น้อยลงเรื่อยๆ เพราะการเปลี่ยนแปลงของโลกเกิดขึ้นเร็วเกินไป เพื่อรับมือกับสถานการณ์ดังกล่าว เราเริ่มใช้บางอย่าง เช่น การวิเคราะห์ทางปัญญา แต่อาจนำไปสู่การเคลื่อนไหวเป็นวงกลมได้

และตอนนี้ลองพิจารณาแบบจำลองที่จะช่วยในการวิเคราะห์แนวคิดนี้อย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้นและทำให้สามารถใช้แนวคิดของวัฒนธรรมในทางปฏิบัติได้ โมเดลนี้พัฒนาโดยศาสตราจารย์ Charles Handy เธอจำแนกความแตกต่างของ "อุดมการณ์" ของวัฒนธรรมสี่ประการ ซึ่งกำหนดโดยโรเจอร์ แฮร์ริสัน ได้แก่ อำนาจหน้าที่ บทบาท วัตถุประสงค์ และบุคลิกภาพของแต่ละบุคคล

แนวทางนี้ตระหนักดีว่าข้อบกพร่องของทฤษฎีการจัดการก่อนหน้านี้คือ พวกเขาพยายามที่จะกำหนดวัฒนธรรมองค์กรร่วมกันในการค้นหาวิธีแก้ไขที่เป็นสากลสำหรับทุกคน กล่าวคือ มี "แนวทางเดียวที่ดีที่สุด" เพื่อนำไปสู่หรือชุดหลักการสากลที่ใช้กับทุกองค์กรในทุกสถานการณ์

ทีนี้มาดูแต่ละวัฒนธรรมที่เป็นไปได้สี่แบบในโมเดลของเรา วัฒนธรรมเชิงอำนาจ บทบาท งาน และบุคลิกภาพ ในทางกลับกัน และดูว่าสิ่งเหล่านี้ช่วยจำแนกองค์กรต่างๆ ออกเป็นวัฒนธรรมและโครงสร้างของมนุษย์ได้อย่างไร

วัฒนธรรมอำนาจ. ตัวอย่างของวัฒนธรรมอำนาจมักจะพบได้ในองค์กรผู้ประกอบการขนาดเล็ก ในบริษัทที่เกี่ยวข้องกับทรัพย์สิน การค้า การเงิน โครงสร้างดังกล่าวแสดงเป็นเว็บได้ดีที่สุด มันขึ้นอยู่กับศูนย์กลางของอำนาจ อำนาจมาจากศูนย์กลาง และกระจายในรูปของคลื่นศูนย์กลาง การควบคุมดำเนินการจากส่วนกลางผ่านบุคคลที่ได้รับเลือกเพื่อจุดประสงค์นี้ โดยคำนึงถึงกฎและเทคนิคบางอย่างและระบบราชการจำนวนเล็กน้อย ปัญหาส่วนใหญ่ได้รับการแก้ไขบนพื้นฐานของความสมดุลของอิทธิพล ไม่ใช่บนพื้นฐานขั้นตอนหรือเหตุผลบางส่วน องค์กรที่มีวัฒนธรรมประเภทนี้สามารถตอบสนองต่อเหตุการณ์ได้อย่างรวดเร็ว แต่ขึ้นอยู่กับการตัดสินใจของคนจากส่วนกลางเป็นอย่างมาก พวกเขาจะพยายามดึงดูดผู้คนที่มีความโน้มเอียงทางการเมือง ฝักใฝ่อำนาจ ไม่ชอบความเสี่ยง และผู้ที่ไม่ให้คุณค่าสูงกับความปลอดภัย อำนาจของทรัพยากรเป็นพื้นฐานของอำนาจในวัฒนธรรมนี้ โดยมีองค์ประกอบบางประการของอำนาจส่วนบุคคลเป็นศูนย์กลาง ขนาดเป็นปัญหาสำหรับวัฒนธรรมอำนาจ: เป็นการยากที่จะรวมกิจกรรมมากเกินไปและยังคงควบคุมได้ องค์กรดังกล่าวประสบความสำเร็จในการสร้างองค์กรที่มีระดับความเป็นอิสระมากขึ้นในขณะที่ยังคงควบคุมการเงิน

วัฒนธรรมเหล่านี้ขึ้นอยู่กับบุคคลไม่ใช่สภา ประสิทธิภาพของงานได้รับการประเมินโดยผลลัพธ์และวิธีการที่ยอมรับได้ พวกเขาสามารถโหดร้ายและเต็มไปด้วยหนาม และความสำเร็จของพวกเขาอาจมาพร้อมกับขวัญกำลังใจที่ต่ำและความวุ่นวายครั้งใหญ่ วัฒนธรรมเหล่านี้อาจส่งผลเสียได้พอๆ

เพื่อให้เข้ากับวัฒนธรรมแห่งอำนาจได้ดี พนักงานต้องมุ่งไปสู่อำนาจ (ความแข็งแกร่ง) สนใจการเมือง และอย่ากลัวที่จะเสี่ยงในสถานการณ์ที่ไม่ปลอดภัย เขาต้องมั่นใจในตัวเอง ไม่ใช่สมาชิกคนอื่นในทีม เน้นผลลัพธ์ มีผิวหนาพอที่จะทนต่อการแข่งขันที่ยากลำบาก กล่าวโดยย่อ นี่ไม่ใช่วัฒนธรรมสำหรับผู้จัดการที่รักชีวิตที่เงียบสงบ

วัฒนธรรมบทบาท. ตัวอย่างที่ดีของวัฒนธรรมบทบาทคือองค์กรแบบดั้งเดิมที่มีการวางแผนอย่างเคร่งครัด (รู้จักกันดีในชื่อระบบราชการ) ซึ่งสามารถแสดงเป็นวัดได้ องค์กรประเภทนี้มีลักษณะการทำงานที่เข้มงวดและเฉพาะด้าน เช่น แผนกการเงินและ

แผนกการค้า (คอลัมน์) ซึ่งประสานงานโดยลิงค์ผู้บริหารแคบ ๆ จากด้านบน ระดับของความเป็นทางการและมาตรฐานอยู่ในระดับสูง กิจกรรมของส่วนงานและการโต้ตอบถูกควบคุมตามกฎและขั้นตอนที่กำหนดการแบ่งงานและอำนาจ วิธีการสื่อสาร และการแก้ไขข้อขัดแย้งระหว่างส่วนงาน ในวัฒนธรรมบทบาท แหล่งที่มาของอำนาจหลักคืออำนาจของตำแหน่ง บุคคลได้รับเลือกให้ทำหน้าที่ ความแข็งแกร่งส่วนบุคคลถูกมองข้าม และความแข็งแกร่งของผู้เชี่ยวชาญนั้นมีค่าเฉพาะในตำแหน่งที่เหมาะสมเท่านั้น อิทธิพลถูกควบคุมโดยกฎและขั้นตอน ประสิทธิผลของวัฒนธรรมนี้ขึ้นอยู่กับการกระจายงานและความรับผิดชอบอย่างมีเหตุผล ไม่ใช่ขึ้นอยู่กับตัวบุคคล องค์กรประเภทนี้มีแนวโน้มที่จะเติบโตในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง โดยมีตลาดที่มั่นคงซึ่งคาดการณ์และควบคุมได้ และที่ซึ่ง "อายุการใช้งาน" ของผลิตภัณฑ์นั้นยืนยาว และในทางกลับกัน วัฒนธรรมบทบาทปรับตัวเข้ากับการเปลี่ยนแปลงได้ไม่ดี "ตระหนัก" ถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงได้ไม่ดี และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ช้า พบองค์กรตามบทบาทที่ความมั่นคงในการผลิตมีความสำคัญมากกว่าความยืดหยุ่น หรือที่ซึ่งความเชี่ยวชาญด้านเทคนิคและความเชี่ยวชาญเฉพาะทางมีความสำคัญมากกว่าการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่หรือค่าบำรุงรักษา

สำหรับพนักงานแต่ละคน วัฒนธรรมบทบาทให้ความปลอดภัยและโอกาสในการเป็นผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถ การทำงานภายในขอบเขตที่กำหนดจะได้รับรางวัลตามอัตราค่าจ้างที่เหมาะสมและอาจได้รับการเลื่อนตำแหน่งภายในขอบเขตการทำงาน แต่วัฒนธรรมนี้เป็นอันตรายสำหรับบุคคลที่มีความทะเยอทะยานและมุ่งเน้นอำนาจซึ่งพยายามควบคุมงานของพวกเขา สำหรับผู้ที่สนใจผลลัพธ์มากกว่าวิธีการ บุคคลดังกล่าวจะได้รับความพึงพอใจจากการอยู่ในกลุ่มผู้บริหารระดับสูงเท่านั้น วัฒนธรรมบทบาทดูเหมือนจะเหมาะกับผู้จัดการที่รักความปลอดภัยและคาดการณ์ได้ ผู้ซึ่งต้องการบรรลุเป้าหมายด้วยการแสดงบทบาทแทนการทุ่มเทส่วนบุคคลที่โดดเด่น และสำหรับผู้ที่สนใจสามารถนำวิธีการที่ได้รับการยอมรับมาใช้อย่างเชี่ยวชาญ แทนที่จะเป็นขั้นสุดท้าย ผลลัพธ์.

วัฒนธรรมงาน. วัฒนธรรมนี้เน้นที่โครงการหรืองาน โครงสร้างของมันถูกแสดงได้ดีที่สุดในรูปแบบกริด บางเส้นหนาและแข็งแรงกว่าเส้นอื่นๆ โดยมีกำลังและอิทธิพลอยู่ที่จุดตัดของกริดนี้ที่โหนด องค์กร "โครงสร้างเมทริกซ์" เป็นตัวอย่างหนึ่งของวัฒนธรรมงาน จุดเน้นของวัฒนธรรมนี้คือการทำงานให้เสร็จอย่างรวดเร็ว องค์กรที่มีวัฒนธรรมนี้พยายามรวบรวมทรัพยากรที่เหมาะสมและบุคลากรที่เหมาะสมในระดับที่เหมาะสมและช่วยให้พวกเขาทำงานได้ดี วัฒนธรรมของงานขึ้นอยู่กับความสามารถของทีมในการเพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานและรวมเป้าหมายส่วนตัวของพนักงานเข้ากับเป้าหมายขององค์กร นี่คือวัฒนธรรมของทีมที่ประสิทธิภาพของทีมมีความสำคัญมากกว่าเป้าหมาย ตำแหน่ง และสไตล์ที่แตกต่างกัน อิทธิพลขึ้นอยู่กับความแข็งแกร่งของผู้เชี่ยวชาญ ผู้เชี่ยวชาญ ไม่ใช่ความแข็งแกร่ง ตำแหน่ง หรือความแข็งแกร่งของแต่ละบุคคล อิทธิพลที่นี่แผ่กว้างกว่าในวัฒนธรรมอื่น

วัฒนธรรมงานปรับตัวได้ดี กลุ่ม ทีมงานโครงการ หรือค่าคอมมิชชั่นพิเศษถูกสร้างขึ้นเพื่อวัตถุประสงค์เฉพาะ และสามารถเปลี่ยนแปลง ยุบ หรือปล่อยทิ้งไว้ได้ องค์กรสามารถตอบสนองได้อย่างรวดเร็วเพราะ แต่ละกลุ่มมีองค์ประกอบที่จำเป็นทั้งหมดในการตัดสินใจ แต่ละคนพบว่าวัฒนธรรมนี้มีลักษณะเด่นคือความเป็นอิสระในระดับสูง การประเมินตามผลการปฏิบัติงาน และความสัมพันธ์ในการทำงานที่ง่ายดายภายในกลุ่ม โดยเคารพซึ่งกันและกันตามความสามารถมากกว่าอายุหรือตำแหน่ง ดังนั้น วัฒนธรรมของงานจึงเหมาะสมในที่ที่มีตลาด ที่ซึ่งผลิตภัณฑ์มีอายุชั่วคราว และที่ซึ่งความเร็วของปฏิกิริยามีความสำคัญ ข้อได้เปรียบเหล่านี้ตรงกันข้ามกับความยากลำบากในการจัดการองค์กรเคลื่อนที่ขนาดใหญ่ ความยากลำบากที่เกี่ยวข้องกับการสร้างโครงสร้างที่มีเหตุผล ความยากลำบากในการบรรลุความเป็นมืออาชีพ การจัดการในองค์กรเหล่านี้เป็นเรื่องยาก การควบคุมหลักยังคงอยู่กับผู้บริหารระดับสูง ซึ่งจัดสรรโครงการ คน และทรัพยากร และคงไว้ซึ่งการควบคุมการทำงานในแต่ละวันเพียงเล็กน้อยโดยไม่ละเมิดบรรทัดฐานของวัฒนธรรม วิธีนี้ใช้ได้ดีในสภาพแวดล้อมการเขียนบล็อกและเมื่อมีทรัพยากรสำหรับทุกคนที่ต้องการ อย่างไรก็ตาม หากมีน้อย ผู้บริหารระดับสูงเริ่มรู้สึกว่าจำเป็นต้องควบคุมงานและผลลัพธ์ และผู้นำกลุ่มอาจเริ่มแข่งขันเพื่อทรัพยากรเหล่านี้ โดยใช้อิทธิพลทางการเมือง ขวัญกำลังใจของกลุ่มลดลง งานมีความพึงพอใจน้อยลง และพนักงานเริ่มทำสิ่งที่ตนสนใจ สิ่งนี้ทำให้จำเป็นต้องกำหนดกฎและขั้นตอนในการทำงาน ผู้จัดการถูกบังคับให้ใช้การทำงาน ดังนั้น วัฒนธรรมงานจึงมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนไปเป็นวัฒนธรรมบทบาทหรือวัฒนธรรมอำนาจ เมื่อทรัพยากรมีจำกัดหรือองค์กรทำงานไม่ดี

แน่นอน ผู้จัดการส่วนใหญ่ในระดับกลางหรือล่างต้องการทำงานในองค์กรที่มีวัฒนธรรมการทำงานที่เน้นการทำงานเป็นทีม ความสามารถเฉพาะทาง (ผู้เชี่ยวชาญ) การให้รางวัลตามผลงาน และการรวมเป้าหมายรายบุคคลและกลุ่มเข้าด้วยกัน สิ่งนี้เข้ากันได้ดีกับแนวโน้มการเปลี่ยนแปลงและการปรับตัวในปัจจุบัน เสรีภาพส่วนบุคคลและความแตกต่างทางสถานะที่ต่ำ แต่วัฒนธรรมนี้จะไม่เหมาะกับทุกสถานการณ์ ผู้จัดการในวัฒนธรรมดังกล่าวต้องมีความยืดหยุ่นและมั่นใจในการรับมือกับความไม่แน่นอนและเป็นไปได้ งานระยะสั้น เขาหรือเธอต้องเตรียมพร้อมที่จะถูกตัดสินจากผลลัพธ์และรู้สึกดีที่สุดเมื่อต้องประสานงานกับเพื่อนร่วมงาน ซึ่งแต่ละคนอาจมีความสามารถมากกว่าผู้จัดการในแง่มุมเฉพาะของงาน ทุกคนในกลุ่มสามารถควบคุมกิจกรรมของตนได้ สันนิษฐานว่าวัฒนธรรมประเภทนี้เป็นที่ต้องการของผู้จัดการทั่วไปส่วนใหญ่

วัฒนธรรมบุคลิกภาพ. วัฒนธรรมประเภทที่สี่นั้นผิดปกติ ไม่พบทุกที่อย่างไรก็ตามหลายคนปฏิบัติตามหลักการบางประการ ในวัฒนธรรมนี้ ปัจเจกชนเป็นศูนย์กลาง หากมีโครงสร้างและองค์กรบางอย่าง ก็จะมีอยู่เพียงเพื่อให้บริการและช่วยเหลือบุคคลในองค์กรนั้น เพื่อส่งเสริมการบรรลุผลประโยชน์ของตนเองโดยไม่มีจุดประสงค์ใดๆ วัฒนธรรมนี้ถูกมองว่าเป็นฝูงผึ้งหรือ "ดาราจักร" เห็นได้ชัดว่ามีองค์กรเพียงไม่กี่แห่งที่สามารถดำรงอยู่ได้ด้วยวัฒนธรรมแบบนี้ องค์กรมักจะมีเป้าหมายขององค์กรที่สูงกว่าเป้าหมายส่วนตัวของสมาชิกในองค์กร ยิ่งไปกว่านั้น สำหรับวัฒนธรรมนี้ การควบคุมหรือแม้แต่ลำดับชั้นของการควบคุมเป็นสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ เว้นแต่จะได้รับความยินยอมร่วมกัน องค์กรเป็นผู้ใต้บังคับบัญชาของบุคคลและเป็นหนี้การดำรงอยู่ของบุคคลนี้ บุคคลอาจออกจากองค์กรนี้ แต่องค์กรไม่ค่อยมีอำนาจในการ "ขับไล่" บุคคลนั้น อิทธิพลมีการกระจายอย่างเท่าเทียมกัน และพื้นฐานของพลัง ถ้าจำเป็น มักจะเป็นพลังของผู้เชี่ยวชาญ: คนๆ หนึ่งทำในสิ่งที่เขาถนัด ดังนั้นพวกเขาจึงฟังเขา

สำนักงานกฎหมาย สหภาพสถาปนิก และบริษัทที่ปรึกษาขนาดเล็กมักมุ่งเน้นที่ "ปัจเจกบุคคล" สหกรณ์อาจมุ่งสู่วัฒนธรรมแห่งบุคลิกภาพในรูปแบบองค์กร แต่ในขณะที่สหกรณ์พัฒนาขึ้น ดีที่สุด สหกรณ์จะกลายเป็นวัฒนธรรมแห่งงาน แต่บ่อยครั้งมากขึ้นไปสู่วัฒนธรรมแห่งบทบาทหรือวัฒนธรรมแห่งอำนาจ แม้ว่าองค์กรที่มีวัฒนธรรมบุคลิกภาพจะหายาก แต่คุณมักจะพบบุคคลที่เห็นแก่ประโยชน์ส่วนตนและเหมาะสมกับวัฒนธรรมประเภทนี้ แต่เป็นคนที่ทำงานในองค์กรทั่วไปมากกว่า (ที่ปรึกษาโรงพยาบาล สถาปนิกในสภาท้องถิ่น อาจารย์มหาวิทยาลัย) พวกเขามีความผูกพันกับองค์กรเพียงเล็กน้อยและมองว่าเป็นสถานที่สำหรับทำธุรกิจของตนเองโดยมีประโยชน์ต่อนายจ้าง บุคลิกภาพดังกล่าวไม่ใช่เรื่องง่ายที่จะจัดการ การเป็นผู้เชี่ยวชาญนั้นเป็นเรื่องง่ายที่จะหางานอื่น อำนาจของตำแหน่งที่ไม่ได้รับการสนับสนุนจากอำนาจของทรัพยากรไม่ทำงาน บุคคลเหล่านี้ไม่รู้จักอำนาจของผู้เชี่ยวชาญและไม่ยอมจำนนต่ออำนาจของการบีบบังคับ มีเพียงพลังของบุคลิกภาพเท่านั้นที่ยังคงอยู่ แต่โดยทั่วไปแล้วคนเหล่านี้ยากที่จะมีอิทธิพล นอกจากนี้ พวกเขามักไม่ได้รับอิทธิพลจากบรรทัดฐานของกลุ่มและความสัมพันธ์กับเพื่อนร่วมงาน ซึ่งอาจลดทอนความทะเยอทะยานส่วนตัวของพวกเขาได้

บางทีไม่มีผู้จัดการคนใดที่จะมีความสุขกับการทำงานในองค์กรที่มีวัฒนธรรมแห่งบุคลิกภาพ "บุคลิกภาพ" เหล่านี้ดูเหมือนจะควบคุมไม่ได้อย่างแท้จริง และไม่มีแหล่งที่มาของอำนาจในระยะหลัง แต่แม้ในวัฒนธรรมบุคลิกภาพ ผู้คนต้องการวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย และบุคคลที่ควบคุมการเข้าถึงวิธีการเหล่านี้อาจออกแรงกดดันและ ยืนยันความไว้วางใจในการใช้ทรัพยากรเหล่านี้

แต่ต้องย้ำอีกครั้งว่าสองวัฒนธรรมเหล่านี้หรือมากกว่านั้นสามารถมีอยู่ในองค์กรเดียวกันพร้อมกับวัฒนธรรมย่อย ซึ่งทั้งหมดนี้ทำให้ชีวิตขององค์กรซับซ้อน เป็นที่มาของความวิตกกังวล ความสุข ความคับข้องใจ และโอกาสสำหรับผู้ที่ทำงานที่นั่น

เราอยู่ในยุคที่มีแรงกดดันจากภายนอกมากขึ้นเรื่อย ๆ - แรงกดดันจากวิกฤตเศรษฐกิจสังคม การเมืองและเศรษฐกิจทั่วโลก และจากภายใน - แรงกดดันจากวิกฤตทางจิตวิญญาณ ทั้งสองมีผลกระทบต่อชีวิตขององค์กร ในบรรดาพวกเขาที่ชีวิตเข้าสู่ช่วงวิกฤต วัฒนธรรมไม่เป็นชิ้นเป็นอันและน่าอดสูอย่างมาก มันไม่สามารถทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมที่เชื่อถือได้ระหว่างผู้คนที่ต้องคิดและลงมือทำร่วมกัน

โครงสร้างวัฒนธรรมองค์กร

จากการวิเคราะห์โครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กร E. Shein จำแนกความแตกต่างออกเป็นสามระดับ: ระดับผิวเผิน ภายใน และระดับลึก บทนำเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรเริ่มต้นที่ระดับผิวเผิน รวมถึงลักษณะภายนอกขององค์กร เช่น ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่องค์กรจัดหาให้ เทคโนโลยีที่ใช้ สถาปัตยกรรมของโรงงานผลิตและสำนักงาน พฤติกรรมที่สังเกตได้ของพนักงาน การสื่อสารด้วยภาษาทางการ คำขวัญ ฯลฯ . ในระดับนี้ สิ่งต่างๆ และปรากฏการณ์ต่างๆ สามารถตรวจจับได้ง่าย แต่ไม่สามารถถอดรหัสและตีความในแง่ของวัฒนธรรมองค์กรได้เสมอไป

ผู้ที่พยายามเข้าใจวัฒนธรรมองค์กรอย่างลึกซึ้งจะส่งผลต่อระดับที่สองซึ่งเป็นระดับภายใน ในระดับนี้ค่านิยมและความเชื่อที่สมาชิกขององค์กรใช้ร่วมกันจะได้รับการตรวจสอบตามขอบเขตที่ค่านิยมเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในสัญลักษณ์และภาษา การรับรู้ค่านิยมและความเชื่อนั้นมีสติและขึ้นอยู่กับความปรารถนาของผู้คน นักวิจัยมักจะจำกัดตัวเองในระดับนี้ เนื่องจากระดับถัดไปแทบจะผ่านไม่ได้

ระดับลึกที่สามรวมถึงสมมติฐานพื้นฐานที่ยากต่อการเข้าใจแม้กระทั่งสำหรับสมาชิกขององค์กรที่ไม่ได้ให้ความสำคัญเป็นพิเศษในประเด็นนี้ สมมติฐานที่ซ่อนเร้นและยอมรับได้เหล่านี้ชี้นำพฤติกรรมของผู้คน ช่วยให้พวกเขารับรู้ถึงคุณลักษณะที่เป็นลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กร

นักวิจัยบางคนเสนอโครงสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่มีรายละเอียดมากขึ้น โดยเน้นองค์ประกอบต่อไปนี้:

1 .Worldview - แนวคิดเกี่ยวกับโลกรอบตัวเรา ธรรมชาติของมนุษย์และสังคม ซึ่งชี้นำพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรและกำหนดลักษณะความสัมพันธ์ของพวกเขากับพนักงาน ลูกค้า คู่แข่ง ฯลฯ โลกทัศน์มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับลักษณะของการขัดเกลาทางสังคมของแต่ละบุคคล วัฒนธรรมกลุ่มชาติพันธุ์ และความเชื่อทางศาสนา ความแตกต่างอย่างมากในโลกทัศน์ของคนงานเป็นอุปสรรคต่อความร่วมมืออย่างมาก ในกรณีนี้ มีเหตุผลสำหรับความขัดแย้งและความขัดแย้งภายในองค์กรที่มีนัยสำคัญ ในเวลาเดียวกัน สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าเป็นเรื่องยากมากที่จะเปลี่ยนโลกทัศน์ของผู้คนอย่างสิ้นเชิง และต้องใช้ความพยายามอย่างมากเพื่อให้เกิดความเข้าใจร่วมกันและการยอมรับตำแหน่งของผู้คนที่มีโลกทัศน์ต่างกัน โลกทัศน์ของแต่ละบุคคลยากที่จะแสดงออกด้วยคำพูดที่ชัดเจน และไม่ใช่ทุกคนที่สามารถอธิบายหลักการพื้นฐานที่แฝงอยู่ในพฤติกรรมของเขาได้ และเพื่อทำความเข้าใจโลกทัศน์ของใครบางคน บางครั้งต้องใช้ความพยายามและเวลามากในการช่วยให้บุคคลอธิบายพิกัดพื้นฐานของการมองเห็นโลกของเขา

2 .ค่านิยมองค์กร เช่น วัตถุและปรากฏการณ์ของชีวิตองค์กร จำเป็น สำคัญสำหรับชีวิตจิตวิญญาณของคนงาน ค่านิยมทำหน้าที่เป็นตัวเชื่อมระหว่างวัฒนธรรมขององค์กรและโลกแห่งจิตวิญญาณของแต่ละบุคคล ระหว่างองค์กรและปัจเจกบุคคล ค่านิยมส่วนบุคคลสะท้อนให้เห็นในจิตสำนึกในรูปแบบของการวางแนวคุณค่าซึ่งรวมถึงค่านิยมทางสังคมที่หลากหลายที่บุคคลรู้จัก แต่เขาไม่ยอมรับเสมอว่าเป็นเป้าหมายและหลักการของเขาเอง ดังนั้นจึงเป็นไปได้ทั้งการสะท้อนค่านิยมส่วนบุคคลในจิตสำนึกที่ไม่สมบูรณ์และไม่เพียงพอและการปฐมนิเทศในแง่ของจิตสำนึกต่อค่านิยมที่ไม่ใช่แรงจูงใจที่แท้จริงสำหรับพฤติกรรม สามารถรักษาคุณค่าไว้ได้แม้ว่าจะมีการเปลี่ยนแปลงบุคลากรที่สำคัญในองค์กร ในขณะเดียวกันก็สามารถดำเนินการเปลี่ยนแปลงค่าบางอย่างได้ซึ่งจะส่งผลต่อพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรด้วย ค่านิยมขององค์กรมีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดกับตำนานขององค์กร ซึ่งแสดงออกในระบบเรื่องราว ตำนาน และแม้แต่เกร็ดเล็กเกร็ดน้อย ซึ่งมีลักษณะที่น่านับถือของสมาชิกในองค์กรที่ทำให้เขาแตกต่างจากคนอื่นๆ

3 . รูปแบบของพฤติกรรมที่เป็นลักษณะของพนักงานขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง นอกจากนี้ยังรวมถึงพิธีกรรมและพิธีกรรมเฉพาะ ภาษาที่ใช้

เมื่อสื่อสารรวมถึงสัญลักษณ์ที่มีความหมายพิเศษสำหรับสมาชิกขององค์กรนี้ องค์ประกอบที่สำคัญสามารถเป็นตัวละครที่มีลักษณะเฉพาะที่มีคุณค่าสูงสำหรับวัฒนธรรมนี้และทำหน้าที่เป็นแบบอย่างพฤติกรรมของพนักงาน พฤติกรรมของพนักงานได้รับการแก้ไขโดยการฝึกอบรมและมาตรการควบคุมที่หลากหลาย แต่เฉพาะในกรณีที่รูปแบบใหม่ของพฤติกรรมไม่ขัดแย้งกับองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กรที่อธิบายไว้ข้างต้น

4. บรรทัดฐาน - ชุดของข้อกำหนดที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการที่กำหนดโดยองค์กรที่เกี่ยวข้องกับพนักงาน สิ่งเหล่านี้สามารถเป็นสากลและเป็นส่วนตัว จำเป็นและบ่งบอกได้ และมีเป้าหมายเพื่อรักษาและพัฒนาโครงสร้างและหน้าที่ขององค์กร บรรทัดฐานรวมถึงกฎของเกมที่เรียกว่าซึ่งผู้มาใหม่จะต้องเชี่ยวชาญในกระบวนการเป็นสมาชิกขององค์กร

5 . บรรยากาศทางจิตวิทยาในองค์กรที่บุคคลพบเมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับพนักงาน บรรยากาศทางจิตใจเป็นบรรยากาศทางจิตวิญญาณที่โดดเด่นและค่อนข้างคงที่ซึ่งกำหนดความสัมพันธ์ของสมาชิกในทีมซึ่งกันและกันและในการทำงาน

ส่วนประกอบเหล่านี้เพียงอย่างเดียวไม่สามารถระบุได้ด้วยวัฒนธรรมขององค์กร อย่างไรก็ตาม เมื่อนำมารวมกันแล้ว สามารถให้ภาพที่สมบูรณ์ของวัฒนธรรมองค์กรได้ องค์ประกอบหลายอย่างของวัฒนธรรมเป็นเรื่องยากที่จะตรวจจับสำหรับคนนอก คุณสามารถใช้เวลาหลายสัปดาห์ในองค์กรและยังไม่เข้าใจหลักการพื้นฐานของวัฒนธรรมที่ควบคุมการกระทำของผู้คน พนักงานแต่ละคนที่เข้ามาในองค์กรต้องผ่านขั้นตอนบางอย่างของการขัดเกลาทางสังคมในองค์กร ซึ่งในระหว่างเดือนแล้วเดือนเล่า เขาเข้าใจถึงความแตกต่างที่เล็กที่สุดทั้งหมดที่รวมกันเป็นวัฒนธรรมองค์กร

มีหลายวิธีในการวิเคราะห์ด้านเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรเฉพาะ F. Harris และ R. Moran เสนอให้ระบุคุณลักษณะที่มีความหมาย 10 ประการที่มีอยู่ในวัฒนธรรมองค์กร:

1. การตระหนักรู้ในตนเองและที่ของตนในองค์กร (บาง

วัฒนธรรมให้ความสำคัญกับการยับยั้งชั่งใจและการปกปิดพนักงาน

อารมณ์และปัญหาภายในของพวกเขาในคนอื่น ๆ -

ส่งเสริมการเปิดกว้างการสนับสนุนทางอารมณ์และภายนอก

การแสดงประสบการณ์ของพวกเขา; ในบางกรณีความคิดสร้างสรรค์

แสดงออกผ่านความร่วมมือและอื่น ๆ - ผ่าน

ปัจเจกนิยม).

2. ระบบการสื่อสารและภาษาในการสื่อสาร

(ใช้ปากเปล่า เขียน ไม่ใช่วาจา

การสื่อสาร "กฎหมายโทรศัพท์" และการเปิดกว้าง

การสื่อสารแตกต่างกันไปในแต่ละองค์กร

ศัพท์แสง ตัวย่อ ภาษามือ

เฉพาะสำหรับองค์กรของอุตสาหกรรมต่างๆ

การทำงานและความร่วมมือในดินแดน

องค์กร).

3. รูปร่างหน้าตา การแต่งกาย และการเป็นตัวแทนในที่ทำงาน

(เครื่องแบบต่างๆ รูปแบบธุรกิจบรรทัดฐาน

การใช้เครื่องสำอาง น้ำหอม ผลิตภัณฑ์ระงับกลิ่นกาย ฯลฯ

บ่งบอกถึงความมีอยู่มากมาย

จุลภาค).

4. นิสัยและประเพณีที่เกี่ยวข้องกับการต้อนรับและ

การแบ่งประเภทของอาหาร (วิธีการจัดอาหารสำหรับคนงาน

ในองค์กรรวมถึงการมีหรือไม่มีโรงอาหารและ

บุฟเฟ่ต์; การมีส่วนร่วมขององค์กรในการชำระค่าใช้จ่ายของ

โภชนาการ; ความถี่และระยะเวลาของโภชนาการ

ร่วมหรือแยกอาหารสำหรับคนงานที่แตกต่างกัน

สถานะขององค์กร ฯลฯ)

5. ความตระหนักรู้ของเวลา มีท่าทีต่อสิ่งนั้นและของมัน

ใช้ (การรับรู้เวลาเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุด

หรือเสียเวลา ปฏิบัติตามหรือคงที่

การละเมิดพารามิเตอร์เวลาขององค์กร

กิจกรรม).

6. ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคล (อิทธิพลต่อ

ความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลในลักษณะต่างๆ เช่น อายุ

เพศ สัญชาติ สถานะ อำนาจ

การศึกษา ประสบการณ์ ความรู้ ฯลฯ; การปฏิบัติตาม

ข้อกำหนดอย่างเป็นทางการของมารยาทหรือพิธีสาร; ระดับ

พิธีการของความสัมพันธ์ได้รับการสนับสนุนได้รับการยอมรับ

รูปแบบการแก้ปัญหาความขัดแย้ง)

7. ค่านิยมและบรรทัดฐาน (เดิมคือ

ชุดความคิดเกี่ยวกับสิ่งที่ดีและสิ่งที่เป็น

ห่วย; ชุดที่สองคือชุดของสมมติฐานและความคาดหวังใน

สำหรับพฤติกรรมบางประเภท)

8. โลกทัศน์ (ความเชื่อ/ความไม่เชื่อใน:

ความยุติธรรม ความสำเร็จ ความแข็งแกร่ง ความเป็นผู้นำ ทัศนคติ

ต่อการช่วยเหลือซึ่งกันและกัน ต่อพฤติกรรมที่มีจริยธรรมหรือไม่คู่ควร

ความเชื่อในการลงโทษของความชั่วร้ายและชัยชนะของความดีและ

9. การพัฒนาและการตระหนักรู้ในตนเองของพนักงาน (ไม่มีความคิดหรือ

มีสติสัมปชัญญะในการปฏิบัติงาน อาศัยสติปัญญาหรือ

ความแข็งแกร่ง; การไหลเวียนของข้อมูลฟรีหรือจำกัด

องค์กร; การรับรู้หรือการปฏิเสธเหตุผล

จิตสำนึกและพฤติกรรมของบุคคล สภาพแวดล้อมที่สร้างสรรค์หรือ

กิจวัตรประจำวันที่ยากลำบาก การรับรู้ถึงข้อจำกัดของบุคคลหรือ

เน้นศักยภาพการเติบโต)

10. จรรยาบรรณและแรงจูงใจในการทำงาน (เจตคติต่องาน

เป็นค่านิยมหรือหน้าที่ ความรับผิดหรือ

ไม่แยแสต่อผลงานของพวกเขา ทัศนคติต่อ

สถานที่ทำงานของคุณ ลักษณะคุณภาพ

กิจกรรมด้านแรงงาน (คุณภาพชีวิตการทำงาน);

นิสัยที่สมควรและไม่ดีในที่ทำงาน ยุติธรรม

ความสัมพันธ์ระหว่างเงินสมทบของพนักงานกับค่าตอบแทน

การวางแผนอาชีพสำหรับพนักงาน

องค์กร).

ลักษณะเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรเหล่านี้ร่วมกันสะท้อนและให้ความหมายแนวคิดของวัฒนธรรมองค์กร เนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรไม่ได้ถูกกำหนดโดยผลรวมง่ายๆ ของความคาดหวังและสถานการณ์ที่เกิดขึ้นจริงสำหรับแต่ละลักษณะ แต่โดยวิธีการที่สิ่งเหล่านั้นเชื่อมโยงกันและวิธีสร้างโปรไฟล์ของวัฒนธรรมบางอย่าง คุณลักษณะที่โดดเด่นของวัฒนธรรมนี้หรือวัฒนธรรมนั้นคือลำดับความสำคัญของผู้ที่สร้างมันขึ้นมา ลักษณะพื้นฐานระบุว่าหลักการใดควรมีผลเหนือกว่าในกรณีที่เกิดความขัดแย้งระหว่างองค์ประกอบต่างๆ ในบริบทนี้ ไม่จำเป็นต้องพูดถึงวัฒนธรรมองค์กรว่าเป็นปรากฏการณ์ที่เป็นเนื้อเดียวกัน ในองค์กรใด ๆ อาจมีวัฒนธรรมย่อยมากมาย อันที่จริงแล้ว วัฒนธรรมย่อยใดๆ เหล่านี้สามารถกลายเป็นสิ่งที่โดดเด่นได้ เช่น วัฒนธรรมองค์กรที่แท้จริง หากได้รับการสนับสนุนอย่างตั้งใจและใช้โดยเจ้าหน้าที่ขององค์กรเป็นเครื่องมือในการรวมเป้าหมายแต่ละรายการในทิศทางของเป้าหมายองค์กรร่วมกัน

นอกจากนี้ยังอาจมีวัฒนธรรมย่อยประเภทหนึ่งภายในองค์กรที่ค่อนข้างยืนหยัดในการปฏิเสธสิ่งที่องค์กรโดยรวมต้องการบรรลุ ในบรรดาวัฒนธรรมต่อต้านองค์กรเหล่านี้ สามารถแยกแยะประเภทต่อไปนี้ได้:

วัฒนธรรมองค์กร

(2) การต่อต้านโครงสร้างอำนาจภายในที่ครอบงำ

วัฒนธรรมขององค์กร

(3) การต่อต้านรูปแบบความสัมพันธ์และปฏิสัมพันธ์

ได้รับการสนับสนุนจากวัฒนธรรมที่โดดเด่น

วัฒนธรรมต่อต้านในองค์กรมักจะปรากฏขึ้นเมื่อบุคคลหรือกลุ่มต่างๆ อยู่ในสภาพที่พวกเขารู้สึกว่าไม่สามารถให้ความพึงพอใจตามปกติหรือตามที่ต้องการได้ ในแง่หนึ่ง วัฒนธรรมต่อต้านในองค์กรคือการแสดงออกถึงความไม่พอใจต่อวิธีการจัดสรรอำนาจขององค์กรในการจัดสรรทรัพยากรขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่งบ่อยครั้งที่สถานการณ์นี้เกิดขึ้นในช่วงวิกฤตขององค์กรหรือการปรับโครงสร้างองค์กร ภายใต้เงื่อนไขเหล่านี้ กลุ่ม "ต่อต้านวัฒนธรรม" บางกลุ่มอาจมีอิทธิพลค่อนข้างมากหรือมีอำนาจเหนือกว่า

การสร้างวัฒนธรรมองค์กร

สภาพแวดล้อมภายนอกมีผลกระทบอย่างมากต่อองค์กร ซึ่งส่งผลต่อวัฒนธรรมขององค์กรโดยธรรมชาติ อย่างไรก็ตาม ตามแนวทางปฏิบัติแล้ว องค์กรสองแห่งที่ดำเนินงานในสภาพแวดล้อมเดียวกันอาจมีวัฒนธรรมที่แตกต่างกันมาก นี่เป็นเพราะด้วยประสบการณ์ร่วมกัน สมาชิกขององค์กรจัดการกับปัญหาที่สำคัญมากสองปัญหาด้วยวิธีที่แตกต่างกัน ประการแรกคือการปรับตัวจากภายนอก: สิ่งที่องค์กรต้องทำเพื่อให้อยู่รอดได้ท่ามกลางการแข่งขันที่รุนแรงจากภายนอก ประการที่สองคือการบูรณาการภายใน: กระบวนการและความสัมพันธ์ภายในองค์กรมีส่วนช่วยในการปรับตัวจากภายนอกอย่างไร

กระบวนการปรับตัวภายนอกและการอยู่รอดนั้นเกี่ยวข้องกับการค้นหาและค้นพบโดยองค์กรของช่องในตลาดและการปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา นี่คือกระบวนการที่องค์กรบรรลุเป้าหมายและมีปฏิสัมพันธ์กับตัวแทนของสภาพแวดล้อมภายนอก ปัญหาของการปรับตัวภายนอกและการอยู่รอดมีดังต่อไปนี้:

ภารกิจและกลยุทธ์ (การกำหนดภารกิจขององค์กรและภารกิจหลัก การเลือกกลยุทธ์เพื่อให้บรรลุภารกิจนี้)

เป้าหมาย (การกำหนดเป้าหมายเฉพาะและการยอมรับจากภายในโดยพนักงาน)

หมายถึง (ทรัพยากรที่ใช้เพื่อให้บรรลุเป้าหมาย การรวมความพยายามเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เลือก การปรับโครงสร้างองค์กร การเพิ่มประสิทธิภาพของระบบจูงใจและการรายงาน)

การควบคุม (การกำหนดเกณฑ์ของแต่ละบุคคลและกลุ่มสำหรับการปฏิบัติงานที่มีประสิทธิผล การสร้างโครงสร้างพื้นฐานด้านข้อมูล)

การแก้ไขพฤติกรรม (การสร้างระบบการให้รางวัลและการลงโทษที่เชื่อมโยงกับการบรรลุหรือไม่บรรลุภารกิจ)

สมาชิกขององค์กรควรทราบภารกิจที่แท้จริงขององค์กรของตน ไม่ใช่สิ่งที่มักประกาศจากศาลสูงต่อผู้ถือหุ้นและสาธารณชน สิ่งนี้จะช่วยให้พวกเขาพัฒนาความเข้าใจเกี่ยวกับวิธีที่พวกเขามีส่วนร่วมในภารกิจขององค์กร

คำถามกลุ่มถัดไปเกี่ยวข้องกับการตั้งเป้าหมายและการเลือกวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ในบางองค์กร พนักงานมีส่วนร่วมในการกำหนดเป้าหมายและรับผิดชอบในการบรรลุเป้าหมาย ในส่วนอื่น ๆ พนักงานมีส่วนร่วมในการเลือกวิธีการและวิธีการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเท่านั้น ส่วนอื่น ๆ อาจไม่มีอย่างใดอย่างหนึ่งหรือทั้งสองอย่าง หรือทั้งสองอย่าง

ในองค์กรใด ๆ พนักงานต้องมีส่วนร่วมในกระบวนการต่อไปนี้: 1) แยกความแตกต่างจากสภาพแวดล้อมภายนอกว่าอะไรสำคัญและไม่สำคัญสำหรับองค์กร; 2) พัฒนาวิธีการและวิธีการวัดผลสำเร็จ; 3) ค้นหาคำอธิบายสำหรับความสำเร็จและความล้มเหลวในการบรรลุเป้าหมาย

กระบวนการปรับตัวจากภายนอกเชื่อมโยงอย่างแยกไม่ออกกับการบูรณาการภายใน กล่าวคือ การสร้างและรักษาความสัมพันธ์ในการทำงานที่มีประสิทธิภาพระหว่างสมาชิกขององค์กร นี่คือกระบวนการค้นหาสิ่งที่ดีที่สุด วิธีที่มีประสิทธิภาพการทำงานร่วมกันในองค์กร ในบรรดาปัญหาของการรวมระบบภายใน เราทราบสิ่งต่อไปนี้:

หมวดหมู่ภาษาและแนวคิดทั่วไป (การเลือกวิธีการสื่อสาร การกำหนดความหมายของภาษาและแนวคิดที่ใช้)

ขอบเขตขององค์กรและเกณฑ์สำหรับการเข้าและออกจากองค์กร (การกำหนดเกณฑ์สำหรับการเป็นสมาชิกในองค์กรและกลุ่ม)

อำนาจและสถานะ (การกำหนดกฎสำหรับการได้มา การบำรุงรักษา และการสูญเสียอำนาจ คำจำกัดความและการกระจายสถานะในองค์กร)

ความสัมพันธ์ส่วนบุคคล (การกำหนดกฎเกณฑ์ที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการเกี่ยวกับธรรมชาติของความสัมพันธ์ในองค์กรระหว่างพนักงาน โดยคำนึงถึงอายุ เพศ การศึกษา ประสบการณ์ ฯลฯ ของพวกเขา การกำหนดระดับความเปิดกว้างที่ยอมรับได้ในที่ทำงาน)

รางวัลและการลงโทษ (การกำหนดเกณฑ์พื้นฐานสำหรับพฤติกรรมที่พึงประสงค์และไม่พึงประสงค์และผลที่ตามมา)

อุดมการณ์และศาสนา (การกำหนดความหมายและบทบาทของปรากฏการณ์เหล่านี้ในชีวิตองค์กร)

การก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรเนื้อหาและพารามิเตอร์แต่ละตัวได้รับอิทธิพลจากปัจจัยหลายประการของสภาพแวดล้อมภายนอกและภายใน แต่ในทุกขั้นตอนของการพัฒนาองค์กรวัฒนธรรมส่วนบุคคลของผู้นำ (ศรัทธาส่วนบุคคลค่านิยม และรูปแบบพฤติกรรม) เป็นตัวกำหนดวัฒนธรรมขององค์กรเป็นส่วนใหญ่ อิทธิพลดังกล่าวจะแข็งแกร่งเป็นพิเศษหากองค์กรยังอยู่ในช่วงเริ่มต้น และผู้นำขององค์กรมีความสามารถส่วนบุคคลและเป็นมืออาชีพที่โดดเด่น

การก่อตัวของวัฒนธรรมบางอย่างในองค์กรมีความเกี่ยวข้องกับลักษณะเฉพาะของอุตสาหกรรมที่ดำเนินการ ด้วยความเร็วของการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและอื่น ๆ กับลักษณะของตลาด ผู้บริโภค ฯลฯ เป็นที่ทราบกันดีว่าบริษัทในอุตสาหกรรม "เทคโนโลยีขั้นสูง" มีวัฒนธรรมที่มีคุณค่า "นวัตกรรม" และความเชื่อใน "การเปลี่ยนแปลง" อย่างไรก็ตาม ลักษณะนี้สามารถแสดงให้เห็นได้แตกต่างกันในบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกัน ขึ้นอยู่กับวัฒนธรรมประจำชาติที่องค์กรดำเนินการ

องค์กรเติบโตโดยการดึงดูดสมาชิกใหม่ที่มาจากองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่แตกต่าง สมาชิกใหม่ขององค์กรไม่ว่าพวกเขาจะชอบหรือไม่ก็ตามก็นำประสบการณ์ในอดีตติดตัวมาด้วย ซึ่ง "ไวรัส" ของวัฒนธรรมอื่นมักแฝงตัวเข้ามา ภูมิคุ้มกันขององค์กรจาก "การติดเชื้อ" ดังกล่าวขึ้นอยู่กับความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมซึ่งกำหนดโดยสามจุด:

1) "ความลึก";

2) ขอบเขตที่สมาชิกขององค์กรแบ่งปัน;

3) ความชัดเจนของลำดับความสำคัญ

"ความลึก" ของวัฒนธรรมองค์กรถูกกำหนดโดยจำนวนและความคงอยู่ของความเชื่อที่สำคัญที่สุดที่พนักงานมีร่วมกัน วัฒนธรรมที่มีหลายระดับของความเชื่อและค่านิยมมีอิทธิพลอย่างมากต่อพฤติกรรมในองค์กร ในบางวัฒนธรรม ความเชื่อ ความเชื่อ และค่านิยมร่วมกันจะถูกจัดลำดับไว้อย่างชัดเจน ความสำคัญและความสัมพันธ์ที่สัมพันธ์กันไม่ได้ลดทอนบทบาทของแต่ละวัฒนธรรม ในวัฒนธรรมอื่นๆ ลำดับความสำคัญสัมพัทธ์และความเชื่อมโยงระหว่างค่านิยมที่มีร่วมกัน การจัดลำดับความสำคัญของความเชื่ออย่างชัดเจนมีผลอย่างมากต่อพฤติกรรมของผู้คน เนื่องจากพวกเขารู้ดีว่าคุณค่าใดควรได้รับชัยชนะในกรณีที่เกิดความขัดแย้งด้านคุณค่า

ดังนั้น วัฒนธรรมที่เข้มแข็งจึงหยั่งรากลึกลงในจิตใจของผู้คน มีคนงานร่วมกันมากขึ้น และได้รับการจัดลำดับความสำคัญที่ชัดเจนยิ่งขึ้น ดังนั้น วัฒนธรรมดังกล่าวจึงมีผลกระทบอย่างลึกซึ้งต่อพฤติกรรมของพนักงานในองค์กร

วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งไม่เพียงสร้างประโยชน์ให้กับองค์กรเท่านั้น แต่ยังสามารถทำหน้าที่เป็นอุปสรรคสำคัญในการเปลี่ยนแปลงองค์กรอีกด้วย วัฒนธรรม "ใหม่" มักจะอ่อนแอกว่าในตอนเริ่มต้น ดังนั้น วัฒนธรรมองค์กรที่เข้มแข็งปานกลางดูเหมือนจะเหมาะสมที่สุดสำหรับการปรับโครงสร้างองค์กร

ในบรรดาวิธีการรักษาวัฒนธรรมองค์กร ควรสังเกตสิ่งต่อไปนี้:

1 .คำขวัญที่ประกาศโดยฝ่ายบริหาร รวมถึงพันธกิจ เป้าหมาย กฎและหลักการขององค์กรที่กำหนดทัศนคติต่อสมาชิกและสังคม

2. การสร้างแบบจำลองบทบาทที่แสดงออกในพฤติกรรมประจำวันของผู้จัดการ ทัศนคติ และการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชา โดยการแสดงบรรทัดฐานทางพฤติกรรมต่อผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นการส่วนตัวและมุ่งความสนใจไปที่พฤติกรรมนี้ เช่น ทัศนคติบางอย่างที่มีต่อลูกค้าหรือความสามารถในการรับฟังผู้อื่น ผู้จัดการจะช่วยกำหนดลักษณะบางประการของวัฒนธรรมองค์กร

3. สัญลักษณ์ภายนอก รวมถึงระบบการให้รางวัล สัญลักษณ์สถานะ เกณฑ์การตัดสินใจของบุคลากร วัฒนธรรมในองค์กรสามารถแสดงออกผ่านระบบรางวัลและสิทธิพิเศษ หลังมักจะเชื่อมโยงกับรูปแบบพฤติกรรมบางอย่างดังนั้นจึงกำหนดลำดับความสำคัญสำหรับพนักงานและระบุค่านิยมที่สำคัญกว่าสำหรับผู้จัดการแต่ละคนและองค์กรโดยรวม ระบบตำแหน่งสถานะในองค์กรทำงานไปในทิศทางเดียวกัน ดังนั้นการกระจายสิทธิพิเศษ ( สำนักงานที่ดี, เลขาฯ , รถยนต์ ฯลฯ) บ่งบอกถึงบทบาทและพฤติกรรมที่องค์กรให้คุณค่ามากขึ้น

4. เรื่องราว ตำนาน ตำนาน และพิธีกรรมที่เกี่ยวข้องกับการเกิดขึ้นขององค์กร ผู้ก่อตั้ง หรือสมาชิกที่โดดเด่น ความเชื่อและค่านิยมมากมายที่แฝงอยู่ในวัฒนธรรมขององค์กรนั้นไม่ได้แสดงออกผ่านตำนานและตำนานที่กลายเป็นส่วนหนึ่งของนิทานพื้นบ้านขององค์กรเท่านั้น แต่ยังแสดงผ่านพิธีกรรม พิธีกรรม ประเพณี และพิธีกรรมต่างๆ พิธีกรรมรวมถึงเหตุการณ์มาตรฐานและเหตุการณ์ซ้ำๆ ของทีมที่จัดขึ้นตามเวลาที่กำหนดและในโอกาสพิเศษเพื่อมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมและความเข้าใจของพนักงานเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมขององค์กร พิธีกรรมเป็นระบบพิธีกรรม แม้แต่การตัดสินใจด้านการจัดการบางอย่างก็สามารถกลายเป็นพิธีกรรมขององค์กรที่พนักงานตีความว่าเป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร พิธีดังกล่าวทำหน้าที่เป็นการกระทำที่เป็นระเบียบและวางแผนไว้ซึ่งมีความสำคัญ "ทางวัฒนธรรม" ที่สำคัญ การปฏิบัติตามจะส่งผลต่อการตัดสินใจในตนเองและความภักดีของพนักงานต่อองค์กร

5. อะไร (งาน หน้าที่ ตัวบ่งชี้ ฯลฯ) เป็นเรื่องที่ผู้บริหารให้ความสนใจอย่างต่อเนื่อง สิ่งที่ผู้นำให้ความสนใจและความคิดเห็นของเขาเป็นสิ่งสำคัญมากสำหรับการสร้างวัฒนธรรมองค์กร นี่เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดวิธีหนึ่งในการรักษาวัฒนธรรมในองค์กร เนื่องจากผู้จัดการจะบอกให้พนักงานรู้ว่าอะไรสำคัญและอะไรคาดหวังจากพวกเขาผ่านการกระทำซ้ำๆ ระดับการมีส่วนร่วมของผู้นำในพิธีการบางอย่างทำให้ผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถจัดลำดับเหตุการณ์เหล่านี้ตามลำดับความสำคัญได้ เครื่องมือนี้ (การวัดการมีส่วนร่วม) สามารถใช้เพื่อรักษาและเปลี่ยนแปลงประเพณีในองค์กรได้อย่างง่ายดาย

6. พฤติกรรมของผู้บริหารระดับสูงในภาวะวิกฤติ. ในสถานการณ์เช่นนี้ ผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาได้ค้นพบวัฒนธรรมองค์กรในระดับที่พวกเขาไม่เคยคิดมาก่อน ความลึกและขอบเขตของวิกฤตอาจทำให้องค์กรต้องเสริมสร้างวัฒนธรรมที่มีอยู่หรือแนะนำค่านิยมและบรรทัดฐานใหม่ที่เปลี่ยนแปลงในระดับหนึ่ง ตัวอย่างเช่น ในกรณีที่ความต้องการผลิตภัณฑ์ที่ผลิตลดลงอย่างมาก องค์กรมีสองทางเลือก: เลิกจ้างพนักงานบางส่วนหรือลดบางส่วน เวลางานด้วยจำนวนพนักงานที่เท่ากัน ในองค์กรที่มีการประกาศว่าบุคคลมีค่าเป็น "อันดับหนึ่ง" พวกเขาจะยอมรับตัวเลือกที่สอง การจัดการดังกล่าวจะพลิกผันกลายเป็นคติประจำองค์กรเมื่อเวลาผ่านไป ซึ่งจะเสริมสร้างวัฒนธรรมด้านนี้ในบริษัทอย่างไม่ต้องสงสัย

7. นโยบายบุคลากรขององค์กร. นโยบายด้านบุคลากร รวมถึงการว่าจ้าง การเลื่อนตำแหน่ง และการเลิกจ้างพนักงาน เป็นวิธีหลักวิธีหนึ่งในการรักษาวัฒนธรรมในองค์กร บนพื้นฐานของหลักการใดที่ฝ่ายบริหารควบคุมกระบวนการบุคลากรทั้งหมด การเคลื่อนไหวของพนักงานภายในองค์กรจะชัดเจนในทันที เกณฑ์การตัดสินใจด้านบุคลากรสามารถช่วยหรือขัดขวางการเสริมสร้างความเข้มแข็งของวัฒนธรรมที่มีอยู่ขององค์กร ดังนั้น การหมุนเวียนโดยธรรมชาติของบุคลากรในสายการประกอบในการผลิตสายพานลำเลียงทำให้หลายบริษัทเปลี่ยนไปใช้วิธีการทำงานแบบกลุ่มหรือเปลี่ยนไปใช้วิธีการทำงานแบบกลุ่มซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะของการจัดการแบบญี่ปุ่น เกณฑ์สำหรับรางวัลและโปรโมชันมีบทบาทสำคัญ แสดงให้เห็นอย่างต่อเนื่องว่าองค์กรเชื่อมโยงรางวัลและการเลื่อนตำแหน่งของพนักงานเข้ากับความขยันหมั่นเพียรและผลการปฏิบัติงานอย่างต่อเนื่อง สามารถช่วยกำหนดพฤติกรรมของพนักงานได้ในระยะยาว นักวิจัยบางคนถือว่าระบบการให้รางวัลและการลงโทษมีความสำคัญที่สุดในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

แน่นอนว่านี่ไม่ใช่รายการปัจจัยทั้งหมดที่กำหนดวัฒนธรรมองค์กร แต่ให้แนวคิดทั่วไปเกี่ยวกับบทบาทของการจัดการในการสร้างเช่นเดียวกับข้อเท็จจริงที่ว่าวัฒนธรรมขององค์กรเป็นหน้าที่ของการจัดการที่มีจุดมุ่งหมาย การกระทำของผู้บริหารระดับสูง

การกระทำของผู้จัดการระดับสูงมีอิทธิพลชี้ขาดต่อวัฒนธรรมองค์กร พฤติกรรมของพวกเขา คำขวัญและบรรทัดฐานที่ประกาศโดยพวกเขา และที่สำคัญที่สุดคือทรัพยากรขององค์กรที่มุ่งเป้าไปที่การนำไปปฏิบัติและการอนุมัติในความคิดของสมาชิกขององค์กร กลายเป็นแนวทางที่สำคัญที่สุดสำหรับพฤติกรรมของพนักงาน ซึ่งมักจะทำหน้าที่เป็น ปัจจัยสำคัญในการจัดระเบียบพฤติกรรมมากกว่ากฎเกณฑ์และข้อกำหนดที่เป็นทางการ

แม้ว่าวัฒนธรรมองค์กรจะมีความสำคัญต่อการทำงานอย่างมีประสิทธิผลขององค์กร แต่การศึกษา การวัดและประเมินผลนั้นค่อนข้างยาก ตามกฎแล้ว การศึกษาและการทำให้เป็นลักษณะทั่วไปของการแสดงออกเฉพาะของวัฒนธรรมองค์กรเป็นกระบวนการที่ยาวนานและลำบาก ซึ่งรวมถึงการวิเคราะห์ปัจจัยทั้ง 7 ประการข้างต้น บ่อยครั้งที่วัฒนธรรมองค์กรถูกระบุด้วยค่านิยม โดยสมมติว่าค่านิยมเหล่านั้นมีอยู่ในใจของแต่ละบุคคล ร่วมกันสร้างบรรยากาศค่านิยมร่วมกันในองค์กร วิธีการนี้ช่วยให้คุณได้รับคำอธิบายเชิงปริมาณของมุมมองที่ครอบงำองค์กร แท้จริงแล้วค่านิยมเกี่ยวข้องโดยตรงกับวัฒนธรรมองค์กร แต่แทบจะไม่ถูกกฎหมายที่จะละลายพวกเขาในตอนหลังเนื่องจาก ทิศทางของมูลค่าประการแรกพวกเขาเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของโครงสร้างภายในของบุคลิกภาพ ดังนั้นการพิจารณาคุณค่าจึงสัมพันธ์กับระดับบุคคลมากกว่า

มีหลายวิธีในการศึกษาวัฒนธรรมองค์กร ดังนั้น ผู้เขียนหนังสือเล่มนี้จึงเสนอแนวทางตามทฤษฎีโครงสร้างบุคลิกภาพและอนุญาตให้กำหนดลักษณะเชิงปริมาณบางประการ ใช้แนวทางนี้เพื่อวิเคราะห์พิกัดหลักของวัฒนธรรมองค์กรในภาษาญี่ปุ่นและ องค์กรของรัสเซียสามารถเปิดเผย "มิติ" ที่ซ่อนอยู่ของความสำเร็จของการจัดการของญี่ปุ่นและให้คำอธิบายเกี่ยวกับปัญหาของการเปลี่ยนแปลงองค์กรในรัสเซีย

ผลกระทบของวัฒนธรรมต่อประสิทธิภาพขององค์กร

อิทธิพลของวัฒนธรรมที่มีต่อผลการปฏิบัติงานขององค์กรนั้นพิจารณาจากการปฏิบัติตามกลยุทธ์โดยรวมขององค์กรเป็นหลัก มีสี่แนวทางหลักในการแก้ไขปัญหาความไม่ลงรอยกันของกลยุทธ์และวัฒนธรรมในองค์กร:

ก. วัฒนธรรมถูกเพิกเฉยซึ่งขัดขวางการนำกลยุทธ์ที่เลือกไปใช้อย่างมีประสิทธิภาพ

ข. ระบบการจัดการที่ปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมที่มีอยู่ในองค์กร วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับการรับรู้ถึงอุปสรรคทางวัฒนธรรมที่มีอยู่เพื่อดำเนินการตามกลยุทธ์ที่ต้องการและการพัฒนาทางเลือกเพื่อ "หลีกเลี่ยง" อุปสรรคเหล่านี้โดยไม่ต้องทำการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่กับกลยุทธ์ ดังนั้น ในระหว่างการเปลี่ยนจากกลไกเป็นโครงร่างองค์กรแบบออร์แกนิกในองค์กรการผลิตหลายแห่ง เป็นเวลานานแล้วที่ไม่สามารถเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรที่ไซต์ประกอบได้ ในกรณีนี้ วิธีนี้สามารถช่วยแก้ปัญหาได้

ค. มีความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมให้เหมาะสมกับกลยุทธ์ที่เลือก นี่เป็นวิธีการที่ซับซ้อนที่สุด ใช้เวลามากและต้องใช้ทรัพยากรจำนวนมาก อย่างไรก็ตาม มีบางสถานการณ์ที่สามารถเป็นหัวใจสำคัญของความสำเร็จในระยะยาวของบริษัท

ง. มีการปรับเปลี่ยนกลยุทธ์เพื่อปรับให้เข้ากับวัฒนธรรมที่มีอยู่

โดยทั่วไป มีสองวิธีที่วัฒนธรรมองค์กรมีอิทธิพลต่อชีวิตขององค์กร

ประการแรก ดังที่แสดงไว้ข้างต้น วัฒนธรรม และพฤติกรรมมีอิทธิพลต่อกันและกัน ประการที่สอง วัฒนธรรมไม่ได้ส่งผลกระทบต่อสิ่งที่ผู้คนทำมากเท่ากับวิธีที่พวกเขาทำ

มีหลายวิธีในการระบุชุดของตัวแปรที่สามารถติดตามอิทธิพลของวัฒนธรรมในองค์กรได้ โดยทั่วไป ตัวแปรเหล่านี้เป็นพื้นฐานของแบบสอบถามและแบบสอบถามที่ใช้เพื่ออธิบายวัฒนธรรมขององค์กร

ชุดของตัวแปรที่ผู้บริหารเลือกสำหรับการวิเคราะห์องค์กรสามารถเกี่ยวข้องโดยตรงกับระดับของการโต้ตอบในองค์กร: องค์กร - สภาพแวดล้อมภายนอก กลุ่ม - กลุ่ม; บุคคล - องค์กร ในเวลาเดียวกัน สำหรับแต่ละระดับ (บุคคล กลุ่ม องค์กร) ทั้งประสิทธิผลของการทำงานจากมุมมองของผลประโยชน์ขององค์กรและความพึงพอใจสามารถวัดได้ นอกจากนี้ แต่ละกลุ่มของตัวแปรเหล่านี้สามารถพิจารณาในแง่ของเวลาได้ เช่น เน้นระยะสั้นหรือระยะยาวเป็นหลัก

รุ่น วี.เคท. V. Sathe ระบุเจ็ดกระบวนการที่วัฒนธรรมส่งผลต่อกิจกรรมขององค์กร:

1) ความร่วมมือระหว่างบุคคลและส่วนต่าง ๆ ขององค์กร

2) การตัดสินใจ;

3) การควบคุม;

4) การสื่อสาร

5) ความภักดีต่อองค์กร

6) การรับรู้สภาพแวดล้อมขององค์กร

7) พิสูจน์พฤติกรรมของพวกเขา

ในขณะเดียวกัน สามกระบวนการแรกสอดคล้องกับวัฒนธรรมองค์กรหรือรูปแบบพฤติกรรมองค์กรระดับแรกในระดับผิวเผิน และอีกสี่กระบวนการถัดไปคือระดับภายในระดับที่สอง ซึ่งมี "คุณค่า" เป็นพื้นฐาน กระบวนการเหล่านี้ดำเนินไปอย่างไรขึ้นอยู่กับประสิทธิผลของการทำงานขององค์กร

ความร่วมมือในรูปแบบพฤติกรรมในองค์กรไม่สามารถสร้างขึ้นได้ด้วยความช่วยเหลือของมาตรการจัดการที่เป็นทางการเท่านั้น เนื่องจากเป็นไปไม่ได้ที่จะคาดการณ์กรณีที่เป็นไปได้ทั้งหมด จำนวนคนให้ความร่วมมือจริง ๆ ในองค์กรขึ้นอยู่กับสมมติฐานที่พวกเขาแบ่งปันในด้านนี้ ในบางองค์กร ค่าสูงสุดคือ งานกลุ่มในอื่น ๆ - การแข่งขันภายใน กล่าวอีกนัยหนึ่ง ทั้งหมดขึ้นอยู่กับปรัชญาที่เหนือกว่า: ปัจเจกนิยมหรือกลุ่มนิยม

อิทธิพลของวัฒนธรรมต่อการตัดสินใจดำเนินการผ่านความเชื่อและค่านิยมร่วมกันซึ่งเป็นชุดสมมติฐานพื้นฐานและการตั้งค่าที่มั่นคงในหมู่สมาชิกขององค์กร เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรสามารถช่วยลดความขัดแย้งได้ กระบวนการตัดสินใจจึงมีประสิทธิภาพมากขึ้น

สาระสำคัญของกระบวนการควบคุมคือการกระตุ้นการดำเนินการในทิศทางของการบรรลุเป้าหมาย ในลักษณะของการกำกับดูแล มีสามกลไกในการควบคุม: ตลาด, การบริหาร, เผ่า โดยทั่วไปแล้ว องค์กรจะมีกลไกทั้งสามพร้อมกัน แต่จะมีระดับที่แตกต่างกันไป

ภายใต้การควบคุมของกลไกตลาดจะอาศัยราคาเป็นหลัก ข้อสันนิษฐานพื้นฐานคือการเปลี่ยนแปลงราคาและค่าใช้จ่ายควรกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นในองค์กร กลไกการควบคุมการบริหารขึ้นอยู่กับอำนาจอย่างเป็นทางการ กระบวนการประกอบด้วยการเปลี่ยนแปลงกฎและขั้นตอนโดยการออกคำสั่ง กลไกการควบคุมกลุ่มขึ้นอยู่กับความเชื่อและค่านิยมร่วมกันทั้งหมด มันมาจากพวกเขาที่สมาชิกขององค์กรดำเนินการตามการกระทำของพวกเขา สันนิษฐานว่าพนักงานมีความมุ่งมั่นเพียงพอต่อองค์กร พวกเขารู้วิธีปฏิบัติภายใต้กรอบของวัฒนธรรมนี้ เมื่อองค์กรเติบโตและพัฒนา กลไกกลุ่มจะถูกแทนที่ด้วยกลไกการบริหาร จากนั้นจึงเปลี่ยนเป็นกลไกตลาด

ผลกระทบของวัฒนธรรมต่อการสื่อสารเกิดขึ้นได้สองทาง ประการแรกคือไม่จำเป็นต้องสื่อสารในกรณีที่มีข้อสันนิษฐานร่วมกัน ในกรณีนี้ การกระทำบางอย่างจะทำราวกับว่าไม่มีคำพูด ประการที่สอง สมมติฐานที่ใช้ร่วมกันให้แนวทางและช่วยในการตีความข้อความที่ได้รับ ดังนั้นหากใน บริษัท พนักงานไม่ถือว่าเป็นส่วนต่อท้ายของเครื่องจักรข่าวเกี่ยวกับระบบอัตโนมัติหรือหุ่นยนต์ที่กำลังจะมาถึงจะไม่ทำให้เขาตกใจ

เนื้อหาของวัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อเนื้อหาของการสื่อสารด้วย บางองค์กรให้ความสำคัญกับการสื่อสารแบบเปิด ในขณะที่บางองค์กรให้คุณค่าในทางตรงข้าม บุคคลรู้สึกผูกพันกับองค์กรเมื่อเขารู้สึกผูกพันกับองค์กรและรู้สึกผูกพันทางอารมณ์กับองค์กร วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งทำให้ตัวตนและความรู้สึกของแต่ละคนที่มีต่อองค์กรแข็งแกร่ง นอกจากนี้พนักงานยังสามารถเพิ่มการดำเนินการเพื่อช่วยองค์กร

การรับรู้ของแต่ละบุคคลเกี่ยวกับความเป็นจริงขององค์กรหรือสิ่งที่เขาเห็นนั้นถูกกำหนดในระดับใหญ่โดยสิ่งที่เพื่อนร่วมงานของเขาซึ่งแบ่งปันประสบการณ์เดียวกันพูดถึงสิ่งที่พวกเขาเห็น วัฒนธรรมมีอิทธิพลต่อกระบวนการนี้โดยการให้สมาชิกในองค์กรตีความประสบการณ์ร่วมกัน ในองค์กรที่ให้ความสำคัญกับการบริการลูกค้าอย่างทันท่วงที การรับรู้เกี่ยวกับการขาดทรัพยากรที่จะทำงานด้วยจะไม่ถูกตีความว่าเป็นความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงการจัดการลูกค้าที่จัดตั้งขึ้น มิฉะนั้นลูกค้าอาจได้รับอันตรายร้ายแรง

วัฒนธรรมช่วยให้คนในองค์กรปฏิบัติอย่างมีความหมายโดยให้เหตุผลสำหรับพฤติกรรมของพวกเขา ในบริษัทที่ประเมินค่าของความเสี่ยง คนๆ หนึ่งรับความเสี่ยงนั้นไว้ โดยรู้ว่าในกรณีที่เกิดความล้มเหลว เขาจะไม่ถูกลงโทษและจะได้รับบทเรียนจากความล้มเหลวในอนาคต การกระทำที่มีเหตุผลจึงช่วยเสริมพฤติกรรมที่มีอยู่ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมันเข้ากับสถานการณ์ กระบวนการนี้เป็นแหล่งเงินทุนสำหรับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมนั่นเอง เนื่องจากผู้คนใช้วัฒนธรรมเพื่อพิสูจน์พฤติกรรม จึงเป็นไปได้ที่จะเปลี่ยนวัฒนธรรมผ่านการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม อย่างไรก็ตาม เพื่อให้กระบวนการนี้ประสบความสำเร็จ จะต้องแน่ใจว่าผู้คนไม่สามารถพิสูจน์พฤติกรรมใหม่ของตนด้วยวัฒนธรรม "เก่า"

รุ่น ที. ปีเตอร์ส-อาร์.วอเตอร์แมน. ผู้เขียนหนังสือขายดีชื่อดัง "In Search of Successful Management" T. Niger และ R. Waterman ได้ค้นพบความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมกับความสำเร็จในการทำงานขององค์กร ใช้บริษัทอเมริกันที่ประสบความสำเร็จเป็นต้นแบบและอธิบายแนวทางการจัดการ พวกเขา "อนุมาน" ชุดของความเชื่อและค่านิยมวัฒนธรรมองค์กรที่นำบริษัทเหล่านี้ไปสู่ความสำเร็จ: 1) ความเชื่อในการดำเนินการ 2) การเชื่อมต่อกับผู้บริโภค 3) การส่งเสริม ความเป็นอิสระและการเป็นผู้ประกอบการ 4) พิจารณาว่าคนเป็นแหล่งผลิตผลและประสิทธิภาพหลัก 5) รู้ว่าคุณจัดการอะไร 6) ไม่ทำในสิ่งที่คุณไม่รู้ 7) โครงสร้างที่เรียบง่ายและพนักงานการจัดการจำนวนน้อย 8) ก การผสมผสานระหว่างความยืดหยุ่นและความแข็งแกร่งในองค์กร

ศรัทธาในการกระทำ. ตามค่านี้ การตัดสินใจจะเกิดขึ้นแม้ในกรณีที่ไม่มีข้อมูล การเลื่อนการตัดสินใจออกไปก็เท่ากับการไม่ตัดสินใจ

การสื่อสารกับผู้บริโภค. สำหรับ บริษัท ที่ประสบความสำเร็จผู้บริโภคเป็นตัวแทนของงานของพวกเขาเนื่องจากเป็นข้อมูลหลักสำหรับองค์กรที่มาจากเขา ความพึงพอใจของลูกค้าเป็นหัวใจสำคัญของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทดังกล่าว

ความเป็นอิสระและการเป็นผู้ประกอบการ. บริษัทต่างๆ ที่ประสบปัญหาขาดนวัตกรรมและระบบราชการ "แบ่ง" ออกเป็นหน่วยย่อยๆ ที่สามารถจัดการได้ และมอบระดับความเป็นอิสระที่จำเป็นแก่พวกเขาและปัจเจกชนในการสร้างสรรค์และรับความเสี่ยง บรรทัดฐานทางวัฒนธรรมนี้คงไว้ผ่านการเผยแพร่ตำนานและเรื่องราวเกี่ยวกับวีรบุรุษของตนเองภายในองค์กร

ประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับบุคคล. ค่านิยมนี้ประกาศให้บุคคลเป็นทรัพย์สินที่สำคัญที่สุดขององค์กร ประสิทธิผลขององค์กรวัดได้จากความพึงพอใจของสมาชิก ความเชื่อที่ว่าการปฏิบัติต่อผู้คนด้วยความเคารพนำไปสู่ความสำเร็จเป็นหัวใจของวัฒนธรรมขององค์กรเหล่านี้

รู้ว่าคุณควบคุมอะไร. เพื่อรักษาบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมที่หยั่งรากลึกนี้ บริษัทที่ประสบความสำเร็จมักไม่ได้รับการจัดการจากหลังประตูสำนักงานผู้บริหารที่ปิดสนิท แต่ผ่านการเยี่ยมชมโดยผู้จัดการไปยังสิ่งอำนวยความสะดวกที่พวกเขาจัดการและผ่านการติดต่อโดยตรงกับผู้ใต้บังคับบัญชาในที่ทำงานของพวกเขา

อย่าทำในสิ่งที่คุณไม่รู้. ตำแหน่งนี้อยู่ในหมวดหมู่ของลักษณะสำคัญอย่างหนึ่งของวัฒนธรรมของบริษัทที่ประสบความสำเร็จ บริษัทเหล่านี้ไม่รู้จักการกระจายความเสี่ยงออกจากธุรกิจหลัก

โครงสร้างที่เรียบง่ายและผู้จัดการไม่กี่คน. โดยทั่วไปสำหรับ บริษัท ที่ประสบความสำเร็จคือการมีระดับการจัดการจำนวนน้อยและพนักงานระดับผู้จัดการที่ค่อนข้างเล็กโดยเฉพาะในระดับบน ตำแหน่งของผู้จัดการใน บริษัท ดังกล่าวไม่ได้พิจารณาจากจำนวนผู้ใต้บังคับบัญชา แต่โดยอิทธิพลของเขาที่มีต่อกิจการขององค์กรและที่สำคัญที่สุดคือผลลัพธ์ ตามค่านิยมทางวัฒนธรรมนี้ ผู้จัดการให้ความสำคัญกับระดับการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชามากกว่าการเติบโตของพนักงาน

ความยืดหยุ่นและความแข็งแกร่งพร้อมกันในองค์กร. ความขัดแย้งของแอตทริบิวต์ของวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทที่ประสบความสำเร็จได้รับการแก้ไขดังนี้ องค์กรระดับสูงในพวกเขาประสบความสำเร็จเนื่องจากพนักงานทุกคนเข้าใจและเชื่อในค่านิยมของ บริษัท สิ่งนี้เชื่อมโยงพวกเขากับบริษัทอย่างแน่นแฟ้นและผสานรวมเข้าด้วยกัน มั่นใจได้ถึงความยืดหยุ่นโดยลดการแทรกแซง "การจัดการ" น้อยที่สุด และลดจำนวนกฎและขั้นตอนข้อบังคับให้เหลือน้อยที่สุด สนับสนุนนวัตกรรมและการรับความเสี่ยง เป็นผลให้โครงสร้างที่เข้มงวดของค่านิยมทางวัฒนธรรมที่ใช้ร่วมกันทำให้โครงสร้างการควบคุมการบริหารมีความยืดหยุ่น

โมเดล ที. พาร์สันส์. ในรูปแบบทั่วไปความสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรมและผลลัพธ์ของกิจกรรมขององค์กรถูกนำเสนอในรูปแบบของ T. Parsons นักสังคมวิทยาชาวอเมริกัน แบบจำลองได้รับการพัฒนาตามข้อกำหนดของฟังก์ชันบางอย่างที่ระบบสังคมใด ๆ รวมถึงองค์กรต้องดำเนินการเพื่อความอยู่รอดและประสบความสำเร็จ ตัวอักษรตัวแรกของชื่อภาษาอังกฤษของฟังก์ชันเหล่านี้ในตัวย่อทำให้ชื่อของแบบจำลอง - AGIL: การปรับตัว (การปรับตัว); แสวงหาเป้าหมาย (บรรลุเป้าหมาย); การรวม (บูรณาการ) และมรดก (ความชอบธรรม)

สาระสำคัญของแบบจำลองคือเพื่อความอยู่รอดและความเจริญรุ่งเรือง องค์กรใด ๆ จะต้องสามารถปรับตัวให้เข้ากับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา บรรลุเป้าหมาย บูรณาการส่วนต่าง ๆ ให้เป็นหนึ่งเดียว และท้ายที่สุดต้องได้รับการยอมรับจากผู้คนและองค์กรอื่น ๆ

แบบจำลองนี้เกิดขึ้นจากข้อเท็จจริงที่ว่าค่านิยมของวัฒนธรรมองค์กรเป็นวิธีการหรือเครื่องมือที่สำคัญที่สุดในการปฏิบัติหน้าที่ของแบบจำลองนี้ หากความเชื่อและค่านิยมที่มีร่วมกันในองค์กรช่วยให้ปรับตัว บรรลุเป้าหมาย รวมเป็นหนึ่ง และพิสูจน์ว่ามีประโยชน์ต่อผู้คนและองค์กรอื่น ๆ ก็เห็นได้ชัดว่าวัฒนธรรมดังกล่าวจะมีอิทธิพลต่อองค์กรในทิศทางแห่งความสำเร็จ

ปัจจัยที่ส่งผลต่อวัฒนธรรมองค์กร

มีหลายปัจจัยที่ส่งผลกระทบต่อองค์กรซึ่งผู้บริหารระดับสูงรับผิดชอบโดยตรง โดยครอบคลุมประเด็นสำคัญที่ฝ่ายบริหารต้องจัดการเพื่อรักษาสภาพปกติทั้งภายในและภายนอกของสำนักงาน อันได้แก่ปัจจัยทางเศรษฐกิจ การเมือง เทคโนโลยีและระหว่างประเทศ ปัจจัยการแข่งขันและ พฤติกรรมทางสังคม. นอกจากนี้ยังมีปัจจัยที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิม ซึ่งกลายเป็นว่ามีความสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กรในระยะยาว ซึ่งรวมถึงวัฒนธรรมขององค์กรและภาพลักษณ์

องค์กรมีอิทธิพลอย่างมากต่อวัฒนธรรมขององค์กร องค์กรได้รับอิทธิพลจากปัจจัยภายในและภายนอก ตัวแปรภายในคือปัจจัยด้านสถานการณ์ภายในองค์กร เนื่องจากเป็นระบบที่มนุษย์สร้างขึ้น ตัวแปรภายในจึงถูกควบคุมโดยฝ่ายบริหารอย่างสมบูรณ์ ตัวแปรหลักในองค์กรที่ต้องการความสนใจจากฝ่ายบริหาร ได้แก่ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ โครงสร้าง เทคโนโลยี และบุคลากรที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมขององค์กร คุณลักษณะที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งขององค์กรคือความสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อมภายนอก แต่องค์กรเดียวไม่สามารถเป็นเกาะในตัวเองได้ องค์กรต้องพึ่งพาโลกภายนอกอย่างสิ้นเชิง - ในสภาพแวดล้อมภายนอก - ทั้งในส่วนที่เกี่ยวข้องกับทรัพยากรและความสัมพันธ์กับผู้บริโภค ผู้ใช้ผลลัพธ์ที่พวกเขาต้องการบรรลุ คำว่าสภาพแวดล้อมภายนอกรวมถึงสภาพเศรษฐกิจ ผู้บริโภค สหภาพแรงงาน การกระทำของรัฐบาล กฎหมาย องค์กรที่แข่งขันกัน ระบบค่านิยมในสังคม ความคิดเห็นของประชาชน เทคโนโลยีและเทคโนโลยี และองค์ประกอบอื่นๆ ปัจจัยที่เกี่ยวข้องกันเหล่านี้มีอิทธิพลต่อทุกสิ่งที่เกิดขึ้นภายในองค์กร รวมถึงวัฒนธรรมขององค์กรด้วย

พื้นที่สำคัญของการจัดการทางวัฒนธรรมคือระบบบุคลากร กระบวนการเริ่มต้นด้วยการคัดเลือกบุคคล ประเมินอย่างรอบคอบ โดยคำนึงถึงความเหมาะสมเป็นอันดับแรกสำหรับองค์กรและวัฒนธรรมที่แพร่หลาย อีกเครื่องมือหนึ่งในด้านงานบุคคลคือแนวทางการพัฒนาพนักงานและการเข้าสังคม องค์กรที่ใช้ระบบบุคลากรอย่างแข็งขันเพื่อสร้างวัฒนธรรมที่เหมาะสมให้ความสนใจและให้ทุนกับการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากรเป็นอย่างมาก จุดสนใจหลักของกระบวนการนี้คือการแนะนำผู้คนให้รู้จักค่านิยมที่โดดเด่นขององค์กร ประการสุดท้าย การจัดการโบนัสเป็นเครื่องมือที่มีศักยภาพในการสร้างและพัฒนาวัฒนธรรมองค์กร สิ่งนี้ส่งเสริมและให้รางวัลแก่ผู้ที่สอดคล้องกับค่านิยมขององค์กรมากที่สุด

งานของผู้นำคือเพื่อให้แน่ใจว่าองค์กรสอดคล้องกับสภาพแวดล้อมภายนอก บริษัทที่เป็นแบบอย่างมักจะสร้างค่านิยมที่หลากหลาย คุณค่าหลายอย่างของพวกเขารวมแนวคิดเรื่องสุขภาพทางเศรษฐกิจ การบริการแก่ผู้บริโภค และการสร้างความหมายให้กับผู้ที่อยู่ด้านล่าง ในบริษัทเหล่านั้นที่วัฒนธรรมมีอิทธิพลเหนือกว่า บรรลุถึงระดับสูงสุดของความเป็นอิสระอย่างแท้จริง วัฒนธรรมควบคุมตัวแปรสำคัญหลายตัวอย่างเข้มงวดและเติมความหมายให้เต็ม คำอธิบายของวัฒนธรรมทั้งสี่ประเภทแสดงให้เห็นปัจจัยบางอย่างที่มีอิทธิพลต่อการเลือกวัฒนธรรมและโครงสร้างในองค์กร ในองค์กรที่จัดตั้งขึ้น วัฒนธรรมและโครงสร้างมักจะพัฒนาและปรากฏขึ้นในช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลง โดยมักจะไม่รู้ตัว - การแนะนำเทคโนโลยีใหม่และการสร้างแผนกผู้เชี่ยวชาญ การแนะนำหรือระดับในลำดับชั้น อย่างไรก็ตาม ไม่ว่าวัฒนธรรมและโครงสร้างจะเป็นเรื่องของการเลือกอย่างรอบคอบหรือเกิดขึ้นง่ายๆ ตามกาลเวลาก็ตาม มีปัจจัย 6 ประการที่จะมีอิทธิพลต่อกระบวนการนี้ พิจารณาปัจจัยหลัก:

ประวัติและทรัพย์สิน

เทคโนโลยี;

เป้าหมายและวัตถุประสงค์;

สิ่งแวดล้อม;

ประวัติและทรัพย์สิน. เป็นที่ชัดเจนว่าไม่มีกฎหมายใดที่ประวัติขององค์กรและทรัพย์สินมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมขององค์กร ปัจจัยอีกห้าประการที่เหลือยังส่งผลกระทบที่แตกต่างกันไป แม้แต่องค์กรที่มีประวัติและความเป็นเจ้าของคล้ายกัน องค์กรใหม่ต้องก้าวร้าวและเป็นอิสระ (อำนาจ) หรือยืดหยุ่น ปรับตัวได้และละเอียดอ่อน (งาน) และบ่อยครั้งทั้งสองอย่าง ความเป็นเจ้าของแบบรวมศูนย์ มักจะอยู่ในบริษัทครอบครัวหรือในองค์กรที่ครอบงำโดยผู้ก่อตั้ง จะมีแนวโน้มไปสู่วัฒนธรรมอำนาจที่มีการควบคุมอย่างรัดกุมและการจัดการทรัพยากร ในขณะที่ความเป็นเจ้าของแบบกระจายทำให้เกิดการแพร่กระจายของอิทธิพลที่มีพื้นฐานมาจากแหล่งอำนาจอื่น

การเปลี่ยนแปลงในองค์กร - การควบรวมกิจการหรือการเปลี่ยนผู้นำ ผู้จัดการยุคใหม่ - มักจะมาพร้อมกับการปฏิเสธอย่างชัดเจนต่อวัฒนธรรมที่ครอบงำก่อนหน้านี้

ขนาด. บ่อยครั้งที่ปรากฎว่าขนาดขององค์กรเป็นตัวแปรสำคัญเพียงตัวเดียวที่ส่งผลต่อการเลือกโครงสร้างและวัฒนธรรม โดยทั่วไปแล้ว องค์กรขนาดใหญ่จะมีรูปแบบที่เป็นทางการมากกว่า มีแนวโน้มที่จะสร้างกลุ่มเฉพาะทางที่ต้องการการประสานงานอย่างเป็นระบบ พัฒนาเทคนิคพิเศษ ขั้นตอน และสร้างหน่วยงานเฉพาะที่ผลักดันองค์กรไปสู่วัฒนธรรมบทบาท แท้จริงแล้ว หากองค์กรถึงขนาดที่กำหนดแล้วไม่สามารถเปลี่ยนทิศทางของวัฒนธรรมบทบาทได้ ก็จะไม่มีประสิทธิภาพ ตัวอย่างเช่น ไม่น่าเป็นไปได้ที่หากไม่มีวัฒนธรรมบทบาท การไหลเวียนของข้อมูลที่เหมาะสมจะเป็นไปได้ในการจัดการงานอย่างเพียงพอ การดำเนินการพิเศษ เช่น การสร้างบริษัทสาขาหรือการกระจายอำนาจแบบถอนรากถอนโคน สามารถช่วยให้องค์กรหลักสร้างวัฒนธรรมที่แตกต่างกันได้ กลุ่มบริษัทขนาดใหญ่จำนวนมากจะมีรูปแบบของวัฒนธรรมอำนาจที่รวมถึงวัฒนธรรมบทบาทต่างๆ

เทคโนโลยี. อิทธิพลของเทคโนโลยีหรืออุปกรณ์ทางเทคนิคขององค์กรที่มีต่อวัฒนธรรมและโครงสร้างนั้นเป็นที่ทราบกันดี งานของ Joan Woodward เกี่ยวกับการวิจัยทางอุตสาหกรรมระบุระบบการผลิตสามประเภทหลัก:

การผลิตชุดเดียวและชุดเล็ก:

1) การผลิตหน่วย (ผลิตภัณฑ์) ตามคำขอของผู้บริโภค

2) การผลิตตัวอย่าง

3) การผลิตแบบค่อยเป็นค่อยไปของอุปกรณ์ขนาดใหญ่

4) การผลิตชุดเล็ก ๆ ตามคำขอของผู้บริโภค

ชุดใหญ่และการผลิตจำนวนมาก:

5) การผลิตชุดใหญ่

6) การผลิตชุดใหญ่ในสายการประกอบ

7) การผลิตจำนวนมาก;

การผลิตกระแส:

8) การผลิตสารเคมีขั้นกลางในโรงงานอเนกประสงค์

9) การผลิตของเหลว ก๊าซ และสารที่เป็นผลึกในสายการผลิตอย่างต่อเนื่อง และนำไปสู่ข้อสรุปว่าการเปลี่ยนแปลงของเทคโนโลยีทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร

คำว่า "เทคโนโลยี" ไม่ได้หมายถึงอุตสาหกรรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงวิธีการให้บริการอื่นๆ ด้วย เทคโนโลยีไม่ได้บ่งบอกถึงวัฒนธรรมใดวัฒนธรรมหนึ่งอย่างชัดเจนเสมอไป แต่ก็ยังสามารถระบุความสอดคล้องหลักได้:

การดำเนินการที่ตั้งโปรแกรมได้ตามปกตินั้นเหมาะสมกับวัฒนธรรมของบทบาทมากกว่าวัฒนธรรมอื่นๆ

เทคโนโลยีราคาแพง เมื่อต้นทุนของความล้มเหลวสูง จำเป็นต้องมีการควบคุม การกำกับดูแล และความสามารถอย่างระมัดระวัง มันเป็นวัฒนธรรมของบทบาทมากกว่า

เทคโนโลยีที่สร้างการประหยัดงานผ่านการผลิตจำนวนมากหรือการลงทุนขนาดใหญ่ส่งเสริมขนาดใหญ่และวัฒนธรรมบทบาท

การดำเนินงานที่ไม่ต่อเนื่องและแยกกัน—การผลิตแบบครั้งเดียวและการทำงานแบบครั้งเดียว—เหมาะสมกับวัฒนธรรมแห่งอำนาจหรือวัฒนธรรมของงาน

เทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วต้องการวัฒนธรรมของงานหรืออำนาจ (ซึ่งมีประสิทธิภาพมากกว่า)

งานที่มีความไม่แน่นอนสูงต้องมีการประสานงานอย่างเป็นระบบและแนะนำวัฒนธรรมของบทบาท

ในตลาดที่การประสานงานและแนวทางที่เหมือนกันมีความสำคัญมากกว่าการปรับตัว วัฒนธรรมบทบาทจะช่วยได้

เป้าหมายและวัตถุประสงค์. ที่นี่จำเป็นต้องสร้างความแตกต่างระหว่างเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ขององค์กร ในแง่ของความทะเยอทะยาน การออกแบบ วัตถุประสงค์ และงานที่กำหนดเป็นครั้งคราวเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย แน่นอน ในทางปฏิบัติ ความแตกต่างนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายเสมอไป รายการใดๆ จากรายการด้านล่างสามารถเป็นได้ทั้งเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ในองค์กร ณ ช่วงเวลาหนึ่งๆ ประสิทธิผลขององค์กรขึ้นอยู่กับความเข้าใจอย่างมีความหมายและการใช้แนวคิด: เป้าหมายและงาน ผู้จัดการหลายคนไม่มีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับลำดับความสำคัญขององค์กร ดังนั้นพวกเขาจึงไม่มีความคิดที่ชัดเจนเกี่ยวกับความหมายของกิจกรรมประจำวันของพวกเขา ต่อไปนี้คือเป้าหมายและวัตถุประสงค์ต่างๆ ที่องค์กรอาจมี:

กำไร,

คุณภาพของผลิตภัณฑ์หรือบริการ

การอยู่รอด

สถานที่ที่ดีในการทำงาน

แหล่งงาน,

วางในตลาด

ศักดิ์ศรีของชาติ,

ชื่อเสียง.

เป้าหมายเช่นคุณภาพของผลิตภัณฑ์นั้นควบคุมได้ง่ายที่สุดในวัฒนธรรมบทบาท เป้าหมายการเติบโตจะประสบความสำเร็จได้ดีที่สุดเมื่อมีวัฒนธรรมแห่งอำนาจหรือวัฒนธรรมแห่งงาน แต่ไม่ใช่ในทุกกรณี เป็นการยากที่จะเลือกวัฒนธรรมสำหรับแต่ละเป้าหมายที่เป็นไปได้ แต่ในความเป็นจริงมีข้อเสนอแนะระหว่างพวกเขา - เป้าหมายและวัตถุประสงค์ไม่เพียงส่งผลกระทบต่อวัฒนธรรมเท่านั้น แต่ยังได้รับอิทธิพลจากมันหลังจากผ่านไประยะหนึ่ง

มีปัจจัยอื่น ๆ ที่มีอิทธิพลต่อการบรรลุเป้าหมายและการบรรลุผลสำเร็จของงาน การหากำไรสูงสุดสำหรับองค์กรการค้านั้นซับซ้อนด้วยเงื่อนไขที่ตามมา - ความเสี่ยง ข้อจำกัดด้านสิ่งแวดล้อม แรงกดดันต่อผู้คน ปัญหาด้านจริยธรรม - และสำหรับหลาย ๆ คน ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผลิตมีความสำคัญสูงสุด ไม่ใช่แค่การทำเงินเท่านั้น

สิ่งแวดล้อม. ทฤษฎีการจัดการแบบดั้งเดิมส่อให้เห็นถึงการเป็นองค์กร "ปิด" ซึ่งดำเนินงานในสภาพแวดล้อมที่ค่อนข้างคงที่ ซึ่งเป็นตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ของพวกเขา แต่กระนั้นก็มีอิทธิพลเพียงเล็กน้อยต่อพวกเขา ผู้จัดการหลายคนยังคงใช้วิธีนี้และจัดการเมื่อมีบางอย่างเกิดขึ้น ทุกวันนี้ ลักษณะสำคัญของสภาพแวดล้อม - เศรษฐกิจ การเงิน การแข่งขัน กฎหมาย สังคม การเมือง เทคโนโลยี - เป็นธรรมชาติที่ปั่นป่วน และการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมจำเป็นต้องมีวัฒนธรรมที่ละเอียดอ่อน ปรับตัวได้ และตอบสนอง

Burns and Stalker ในการศึกษาอุตสาหกรรมอิเล็กทรอนิกส์ในสกอตแลนด์พบว่า บริษัทที่มีโครงสร้างที่ยืดหยุ่นกว่า ซึ่งพวกเขาเรียกว่า "โครงสร้างอินทรีย์" สามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีและตลาดได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าบริษัทที่มี "กลไกที่เข้มงวดกว่า" " โครงสร้าง. โครงสร้างที่พวกเขาตั้งชื่อนั้นสอดคล้องกับวัฒนธรรมของงานและวัฒนธรรมของบทบาท

เพื่อให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น วัฒนธรรมและโครงสร้างต้องตรงกับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผลิต ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ ประเภทการจัดจำหน่าย และลูกค้า ในขณะที่วัฒนธรรมบทบาทและองค์กรตามหน้าที่อาจสอดคล้องกับตลาดเฉพาะและผลิตภัณฑ์ (สินค้าหรือบริการ) ที่มีความยาว วงจรชีวิตความหลากหลายในสภาพแวดล้อมต้องการความหลากหลายของโครงสร้างและวัฒนธรรมของงาน

ภัยคุกคาม (หรือในทางกลับกัน โอกาส) ในสภาพแวดล้อมภายนอก ซึ่งมีลักษณะเป็นเงื่อนไข การเปลี่ยนแปลงผู้นำ หรือการเปลี่ยนแปลงในสภาวะเศรษฐกิจ จะได้รับการจัดการที่ดีที่สุดโดยวัฒนธรรมแห่งอำนาจ ซึ่งบุคคลชั้นนำสามารถดำเนินการได้อย่างรวดเร็วและเด็ดขาด ส่วนการเงินของหนังสือพิมพ์เต็มไปด้วยหลักฐานในเรื่องนี้ พวกเขามุ่งเน้นไปที่บุคคลที่อยู่แถวหน้า นอกจากนี้ยังเป็นประเด็นร้อนเมื่อถกปัญหาในภาครัฐ การแปรรูปรัฐวิสาหกิจขนาดใหญ่และหน่วยงานราชการจำเป็นต้องมีวัฒนธรรมเชิงอำนาจเพื่อทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลง แต่จากนั้นจำเป็นต้องมีวัฒนธรรมงานในการส่งมอบสินค้าและบริการในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขัน และวัฒนธรรมบทบาทมีแนวโน้มที่จะเกี่ยวข้องกับการผลิตหนึ่งเดียว ผลิตภัณฑ์หรือบริการ (ไฟฟ้า ประปา รถยนต์) ใบอนุญาต)

ประชากร. หมวดหมู่สุดท้ายนี้ในรายการปัจจัยที่มีอิทธิพลอาจสำคัญที่สุดเนื่องจากเป็นคนที่ทำงานในองค์กร เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้วว่าวัฒนธรรมที่แตกต่างกันสอดคล้องกับการติดต่อทางจิตวิทยาที่แตกต่างกัน คนบางประเภทจะมีความสุขและประสบความสำเร็จในวัฒนธรรมหนึ่ง แต่ไม่ใช่ในอีกวัฒนธรรมหนึ่ง เป็นจุดเริ่มต้นที่สำคัญของการจัดการที่มีประสิทธิภาพ การพัฒนาหัวข้อนี้สามารถแยกแยะสมมติฐานต่อไปนี้ได้:

1) บุคคลที่ไม่ยอมให้เกิดความไม่แน่นอนจะชอบกฎบทบาทที่เข้มงวดมากกว่าของวัฒนธรรมบทบาท

2) 2. ความต้องการด้านความปลอดภัยจำนวนมากจะได้รับการตอบสนองจากวัฒนธรรมบทบาท

3) ความต้องการยืนยันตัวตนจะได้รับความพึงพอใจจากวัฒนธรรมแห่งอำนาจหรืองาน ในวัฒนธรรมบทบาทหน้าที่ สิ่งนี้จะแสดงให้เห็นโดยเน้นที่ "บุคลิกภาพ" และความคิดที่แยกจากกัน

4) 4. ทักษะและความสามารถของแต่ละบุคคลจะมองเห็นได้มากขึ้นในวัฒนธรรมแห่งอำนาจและงาน ดังนั้นควรให้ความสนใจมากขึ้นกับการเลือกและการประเมินบุคคลในวัฒนธรรมเหล่านี้

5) 5. ความต้องการของคนที่มีคุณภาพต่ำในด้านสติปัญญาและทักษะผลักดันองค์กรไปสู่วัฒนธรรมบทบาทซึ่งระดับของงานถูกกำหนดโดยระดับของพนักงานที่มีอยู่ ในทางกลับกัน ความต้องการของคนที่มีคุณภาพสูงจะนำไปสู่วัฒนธรรมของงานหรืออำนาจ

วิทยานิพนธ์นี้ได้รับการสนับสนุนโดยการศึกษาและการสังเกตขององค์กรประเภทต่างๆ จำนวนมาก และเน้นความสำคัญของการทำความเข้าใจปัจจัยทางวัฒนธรรมในการจ้างงาน ขึ้นอยู่กับว่าเป้าหมายคือการเสริมสร้างวัฒนธรรมและโครงสร้างที่มีอยู่เพื่อรักษาสภาพที่เป็นอยู่ หรือเป้าหมายคือการทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมและโครงสร้าง

ประการสุดท้าย พนักงาน "คนสำคัญ" ในองค์กรหรือ "แนวร่วมที่โดดเด่น" ถือเป็นปัจจัยสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร

แนวคิดเชิงทฤษฎีของวัฒนธรรมองค์กรที่เราได้พิจารณาทำให้เราสามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้:

1. วัฒนธรรมขององค์กรคือวิธีการทำงานและลักษณะของทัศนคติต่อคนในองค์กร

2. องค์กรประเภทต่างๆ มีความคิด ความเชื่อ และประเพณีที่แตกต่างกัน พวกเขาแตกต่างกัน รูปร่างบรรยากาศและวิธีการทำงาน

3. ปัจจัยต่อไปนี้มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมขององค์กร: ที่มา ประเภทของการเป็นเจ้าของ เทคโนโลยี เหตุการณ์ที่สดใส

4. แนวคิดหลัก ความเชื่อ และประเพณีหลายอย่างที่ประกอบกันเป็นวัฒนธรรมขององค์กรนั้นค่อนข้างเป็นนัย ยอมรับโดยไม่ต้องพิสูจน์ และไม่ค่อยถูกตั้งคำถาม

5. วัฒนธรรมเป็นปัจจัยสำคัญในการบรรลุประสิทธิผลขององค์กร

ปฏิสัมพันธ์ระหว่างวัฒนธรรม

เป็นที่ทราบกันดีว่าวิธีการจัดการของญี่ปุ่นที่มีชื่อเสียงยังไม่ได้รับการพัฒนาในยุโรปและสหรัฐอเมริกา ในฐานะที่เป็นองค์ประกอบของวัฒนธรรมองค์กร พวกเขาแสดงให้เห็นถึงประสิทธิภาพระดับสูงในญี่ปุ่น และมีส่วนทำให้พนักงานมีความพึงพอใจเพิ่มขึ้นในบริษัทญี่ปุ่น อย่างไรก็ตาม เมื่อพยายามถ่ายทอดประสบการณ์นี้ให้กับองค์กรในอเมริกาและยุโรปตะวันตก สิ่งที่เกิดขึ้นในญี่ปุ่นกลับไม่ได้ผล สิ่งนี้ชี้ให้เห็นว่าสิ่งที่ได้รับภายใต้กรอบของวัฒนธรรมประจำชาตินั้นมีทั้งการสนับสนุนและพัฒนาโดยมัน และเมื่อถ่ายโอนไปยัง "ดิน" อื่น ก็อาจสูญเสียการสนับสนุนนี้และล้มเหลวในที่สุด อย่างไรก็ตาม โลกาภิวัตน์ของเศรษฐกิจที่มีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษทำให้เกิดคำถามเกี่ยวกับการถ่ายโอน ("ถ่ายโอน") ของวิธีการที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดในกิจกรรมขององค์กรไปยังสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน

เราจะ "ปลูกฝัง" องค์ประกอบที่มีประสิทธิภาพของวัฒนธรรมหนึ่งเข้ากับอีกวัฒนธรรมหนึ่งได้อย่างไร การศึกษาที่จัดทำโดย G. Hofstede และ W. Ouchi ช่วยตอบคำถามนี้

รุ่น G. Hofstede. แนวทางการศึกษาชาติในวัฒนธรรมองค์กร ซึ่งพัฒนาโดย G. Hofstede และอิงตามตัวแปร 5 ตัว เป็นที่นิยมมาก: 1) ระยะอำนาจ; 2) ปัจเจกนิยม; 3) ความเป็นชาย; 4) ความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน 5) การวางแนวระยะยาว

ภายใต้ ตัวแปรแรกเรียกว่า ระยะอำนาจ หมายถึงระดับความไม่เท่าเทียมกันระหว่างผู้คนที่ประชากรของประเทศหนึ่งๆ เห็นว่ายอมรับได้หรือเป็นเรื่องปกติ ในเวลาเดียวกันระดับต่ำนั้นมีความเท่าเทียมกันในสังคมและระดับสูงก็ในทางกลับกัน

ตัวแปรที่สองลักษณะเฉพาะของความเป็นปัจเจกชน หรือระดับที่ผู้คนในประเทศหนึ่งๆ ชอบที่จะแสดงตัวเป็นปัจเจกบุคคลมากกว่าที่จะเป็นสมาชิกของกลุ่มใดกลุ่มหนึ่ง ตัวแปรนี้ในระดับสูงบ่งชี้ว่าบุคคลที่อยู่ในเงื่อนไขของความสัมพันธ์ทางสังคมฟรีในสังคมดูแลตัวเองและคนที่เขารักในครอบครัวและรับผิดชอบต่อการกระทำทั้งหมดของเขาอย่างเต็มที่ อีกขั้วหนึ่งของตัวแปรนี้คือลัทธิส่วนรวมหรือลัทธิปัจเจกนิยมในระดับต่ำ) ในสังคมแบบเหมารวม ผู้คนถูกปลูกฝังตั้งแต่วัยเด็กให้เคารพกลุ่มที่พวกเขาอยู่ ซึ่งมักจะเป็นครอบครัว ตระกูล ตระกูล หรือองค์กร ไม่มีความแตกต่างระหว่างสมาชิกในกลุ่มและผู้ที่อยู่นอกกลุ่ม สมาชิกกลุ่มคาดหวังให้กลุ่มปกป้องพวกเขาและรับผิดชอบพวกเขาหากเกิดปัญหาขึ้น ด้วยเหตุนี้พวกเขาจึงต้องจงรักภักดีต่อกลุ่มของพวกเขาตลอดชีวิต สังคมปัจเจกนิยมถูกสอนตั้งแต่วัยเด็กให้นึกถึงตัวเองในแง่ของ "ฉัน" ไม่ใช่ส่วนหนึ่งของ "พวกเรา" คาดว่าเมื่อเขาลุกขึ้นยืน บุคคลนั้นจะไม่ได้รับการปกป้องจากกลุ่มของเขาอีกต่อไป และเธอจะไม่รับผิดชอบต่อเขา ดังนั้นเขาไม่ควรแสดงความภักดีต่อกลุ่มอย่างลึกซึ้ง

ตัวแปรที่สามยังมีสองขั้ว: ความเป็นชายและความเป็นหญิงสะท้อนว่าผู้คนในวัฒนธรรมนี้เกี่ยวข้องกับค่านิยมเช่น "ความเพียร" และ "ความมั่นใจในตนเอง" "การทำงานระดับสูง" "ความสำเร็จและการแข่งขัน" ซึ่งเกี่ยวข้องกันเกือบทุกที่ ในระดับที่มากขึ้นกับบทบาทของผู้ชาย ค่านิยมเหล่านี้แตกต่างจากค่านิยมที่ "อ่อนโยน" เช่น "ความสะดวกสบายในชีวิต" "การรักษาความสัมพันธ์ส่วนตัวที่อบอุ่น" "การดูแลผู้ที่อ่อนแอและความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน" ที่เกี่ยวข้องกับบทบาทของผู้หญิงเป็นหลัก เรากำลังพูดถึงความโดดเด่นในสังคมของรูปแบบพฤติกรรมที่มีอยู่ในเพศชายหรือเพศหญิง บทบาทของผู้หญิงแตกต่างจากผู้ชายในทุกประเทศ แต่ในสังคม "ยาก" ความแตกต่างนี้มีมากกว่าในสังคม "อ่อนโยน"

ตัวแปรที่สี่ถูกเรียกว่า "การหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน" และสามารถกำหนดได้ว่าเป็นระดับที่ผู้คนในประเทศหนึ่ง ๆ ชอบสถานการณ์ที่มีโครงสร้างมากกว่าสถานการณ์ที่ไม่มีโครงสร้าง สถานการณ์ที่มีโครงสร้างคือสถานการณ์ที่มีกฎที่ชัดเจนและแม่นยำสำหรับวิธีปฏิบัติตน กฎเหล่านี้สามารถกำหนดเป็นทางการหรือสามารถสนับสนุนโดยประเพณี ในประเทศที่มีการหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอนในระดับสูง ผู้คนมักจะกระสับกระส่ายและอยู่ไม่สุข เป็นไข้ในที่ทำงาน หรือ "กะทันหัน" ในทางกลับกัน ผู้คนมีพฤติกรรมและทำงานอย่างใจเย็นและเป็นระบบมากขึ้น ในประเทศที่มีความปรารถนาสูงที่จะหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน ความเห็นทั่วไปคือทุกสิ่งที่ "ไม่ใช่ของเราและผิดปกติ" นั้นอันตราย ด้วยความปรารถนาในระดับต่ำที่จะหลีกเลี่ยงความไม่แน่นอน ทุกสิ่ง "ไม่ใช่ของตัวเองและผิดปกติ" ทำให้เกิดความอยากรู้อยากเห็นทางปัญญา

ตัวแปรที่ห้าวัดจากการวางแนวระยะยาวหรือระยะสั้นในพฤติกรรมของสมาชิกในสังคม การวางแนวระยะยาวนั้นมีลักษณะที่มองไปยังอนาคตและแสดงออกในความปรารถนาที่จะออมและสะสมในความอุตสาหะและความอุตสาหะในการบรรลุเป้าหมาย การปฐมนิเทศในระยะสั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยการมองไปยังอดีตและปัจจุบัน และแสดงให้เห็นผ่านการเคารพในประเพณีและมรดกผ่านการปฏิบัติตามภาระหน้าที่ทางสังคม

รุ่น W. Ouchi. W. Ouchi เป็นผู้เขียนแนวคิดที่รู้จักกันดีขององค์กรประเภท Z ซึ่งเป็นความพยายามที่จะรวมข้อดีของสองวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน (ญี่ปุ่นและอเมริกัน) ในความเห็นของเขาการสังเคราะห์ดังกล่าวทำให้สามารถสร้างวัฒนธรรมองค์กรรุ่นใหม่ที่มีประสิทธิภาพสูงซึ่งองค์กรธุรกิจอเมริกันควรปฏิบัติตาม U. Ouchi สร้างงานวิจัยของเขาเกี่ยวกับการวิเคราะห์เปรียบเทียบตัวแปรวัฒนธรรมองค์กร 7 ตัวแปร: 1) ภาระผูกพันขององค์กรที่มีต่อสมาชิก; 2) การประเมินผลการปฏิบัติงาน; 3) การวางแผนอาชีพ 4) ระบบควบคุม 5) การตัดสินใจ; 6) ระดับความรับผิดชอบ 7) ความสนใจในบุคคล

ภาระผูกพันที่มีต่อพนักงาน. จากข้อมูลของ W. Ouchi องค์กรทั้งสามประเภทให้ความสำคัญกับการลาออกของพนักงานในระดับต่ำ การไล่ออกใช้เฉพาะในทางตันเท่านั้น อย่างไรก็ตาม การรักษาคุณค่าทางวัฒนธรรมนี้ไว้แตกต่างกันอย่างไรระหว่างองค์กรทั้งสามประเภท ในขณะที่ในญี่ปุ่นมีการใช้ระบบการจ้างงานตลอดชีพเพื่อจุดประสงค์นี้มากกว่า แต่ตามธรรมเนียมแล้ว บริษัทอเมริกันมักเน้นที่การจ้างงานระยะสั้น ซึ่งทำให้แต่ละคนมีอิสระในการเลือก แม้ว่าในทางปฏิบัติแล้ว คนงานและพนักงานชาวอเมริกันส่วนใหญ่สร้างเส้นทางอาชีพของตนเองด้วยการเปลี่ยนบริษัทจำนวนเล็กน้อย

การประเมินผลการปฏิบัติงาน. องค์กรทั้งสามประเภทดำเนินงานนี้โดยใช้มาตรการทั้งเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ อย่างไรก็ตาม ความล่าช้าของเวลาและผลกระทบต่อ อาชีพแตกต่างกัน ดังนั้นในบริษัทอเมริกันที่ "หมดจด" ความก้าวหน้าอย่างรวดเร็วจึงเป็นสิ่งที่มีค่า โดยพิจารณาจากการประเมินงานโดยใช้มาตรวัดเชิงปริมาณที่หลากหลาย

การวางแผนอาชีพ. จำนวนหน้าที่ที่ดำเนินการในกระบวนการผ่านอาชีพการงานทำให้ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นและชาวอเมริกันแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญ เส้นทาง "ที่สาม" เสนอให้มีการกระจายอาชีพของผู้จัดการภายในกรอบของสามห้าหน้าที่

ระบบควบคุม. ไม่มีองค์กรใดที่ปราศจากการควบคุม อย่างไรก็ตาม แต่ละองค์กรจะจัดการเรื่องนี้แตกต่างกัน หากบริษัทอเมริกันทั่วไปมีระบบการรายงานที่ชัดเจน ชัดเจน และเป็นทางการ ดังนั้นสำหรับโมเดล "ในอุดมคติ" จึงเสนอแนวทางของญี่ปุ่นเป็นหลัก เมื่อมีการควบคุมโดยใช้กลไกที่ไม่เป็นทางการและมีโครงสร้างน้อยกว่า หนึ่งในกลไกที่มีประสิทธิภาพที่สุดคือวัฒนธรรมองค์กร

การตัดสินใจ. การตั้งค่าจะมอบให้กับเวอร์ชันภาษาญี่ปุ่นเมื่อการตัดสินใจในองค์กรทำขึ้นในระดับกลุ่มและบนพื้นฐานฉันทามติ (โดยพื้นฐานแล้วทุกคนเห็นด้วยและตัดสินใจเพื่อดำเนินการ)

ระดับความรับผิดชอบ. แม้จะมีข้อได้เปรียบจากการตัดสินใจโดยฉันทามติของกลุ่ม แต่แบบจำลองของ W. Ouchi เสนอว่า บริษัทประเภท Z ของอเมริกายังคงมีความรับผิดชอบในระดับปัจเจก ในกรณีนี้ สันนิษฐานว่าคุณค่าทางวัฒนธรรมที่แตกต่างกันสองอย่าง (การตัดสินใจของกลุ่มและความรับผิดชอบส่วนบุคคล) ควร "เข้ากันได้" ซึ่งกันและกัน สิ่งนี้สามารถแก้ไขได้ในหลายกรณีผ่านกลไกการมีส่วนร่วมในการจัดการ ซึ่งตามธรรมเนียมแล้วผู้จัดการจะเป็นคนสุดท้ายในการตัดสินใจ บุคลิกภาพแบบอเมริกันไม่ควรทนทุกข์ทรมาน

ความสนใจในบุคคล. ตามแนวทางของญี่ปุ่น U. Ouchi เสนอตัวเลือก "Z" ในการพิจารณาบุคคลในองค์กรมากกว่าแค่พนักงาน โดยแสดงความสนใจในชีวิตที่บ้าน งานอดิเรก ศรัทธา ความปรารถนา ความกลัว และแรงบันดาลใจ วิธีการทั่วไปของชาวอเมริกันในการมองบุคคลเป็นเพียงพนักงานจำกัดความสามารถในการจัดการบุคคลในองค์กร

แบบจำลองของ U. Ouchi ถูกนำไปปฏิบัติที่โรงงานผลิตรถยนต์ของญี่ปุ่นหลายแห่งของบริษัท Toyota และ Nissan ในสหรัฐอเมริกา เมื่อบริษัทต่าง ๆ ลงทุนอย่างเป็นระบบกับบุคลากรและงานของพวกเขาเป็นระยะเวลานาน จะมีการปรับปรุงอย่างค่อยเป็นค่อยไปและสำคัญ"

เปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กร

เมื่อเวลาผ่านไปและภายใต้อิทธิพลของสถานการณ์ วัฒนธรรมสามารถเปลี่ยนแปลงได้ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องทราบวิธีการเปลี่ยนแปลงประเภทนี้ วิธีการเปลี่ยนวัฒนธรรมขององค์กรนั้นสอดคล้องกับวิธีการรักษาวัฒนธรรมที่กล่าวถึงข้างต้น เหล่านี้คือ: 1) การเปลี่ยนวัตถุและวัตถุที่น่าสนใจในส่วนของผู้จัดการ; 2) การเปลี่ยนแปลงรูปแบบการจัดการวิกฤตหรือความขัดแย้ง; 3) การออกแบบบทบาทใหม่และเปลี่ยนจุดเน้นในโปรแกรมการฝึกอบรม 4) การเปลี่ยนแปลงเกณฑ์แรงจูงใจ 5) การเปลี่ยนแปลงการเน้นนโยบายบุคลากร 6) การเปลี่ยนแปลงสัญลักษณ์องค์กรและพิธีกรรม

ควรสังเกตว่าการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมสามารถนำไปสู่การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมและในทางกลับกัน อย่างไรก็ตาม สิ่งนี้ไม่ได้เกิดขึ้นโดยอัตโนมัติหรือหลีกเลี่ยงไม่ได้ นี่เป็นเพราะบทบาทในกระบวนการนี้โดย "การถ่ายทอด" ของวัฒนธรรมและเหตุผลของพฤติกรรม ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ความเชื่อมโยงระหว่างการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและวัฒนธรรมในทิศทางเดียวหรืออีกทางหนึ่งสามารถพบได้ในช่วงเวลาหลายเดือนถึงหลายปี ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญสำหรับการวิเคราะห์เพื่อแยกความแตกต่างระหว่างการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมและการเปลี่ยนแปลงขององค์กรอื่น ๆ และตรวจสอบพร้อมกัน

มีการผสมผสานที่เป็นไปได้สามอย่างของการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมและวัฒนธรรมในองค์กร เมื่อไร การรวมกันครั้งแรกมีการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมโดยไม่มีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม ในกรณีนี้ พนักงานสามารถเปลี่ยนความเชื่อหรือค่านิยมได้ตั้งแต่หนึ่งอย่างขึ้นไป แต่ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของตนได้ บางคนเชื่อว่าการสูบบุหรี่เป็นสิ่งไม่ดี แต่พวกเขาไม่สามารถหยุดสูบบุหรี่ได้ ในองค์กรการค้า ผู้คนเปลี่ยนสมมติฐานพื้นฐานเกี่ยวกับอิทธิพลของสภาพแวดล้อมภายนอก แต่ขาดความรู้ ทักษะ และความสามารถที่เหมาะสมในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม

ในกรณีทั้งหมดนี้และที่คล้ายกัน ปัญหาหลักคือว่า. ที่คนในองค์กรไม่มีความสามารถและการฝึกอบรมที่จำเป็นในการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมในสภาพแวดล้อมที่กำหนด จากการปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าปัญหานี้สามารถแก้ไขได้เร็วกว่าโดยการเรียนรู้ในองค์กร (เรียนรู้จากความผิดพลาดของคุณ) มากกว่าการเรียนรู้จากภายนอก

ชุดค่าผสมที่สองเป็นการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมโดยไม่เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม ในกรณีนี้ สมาชิกขององค์กรตั้งแต่หนึ่งคนขึ้นไป และบางทีอาจเป็นกลุ่มหรือกลุ่มของพนักงาน อาจเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงในองค์กรจะต้องเกิดขึ้น แม้ว่าพนักงานแต่ละคนอาจไม่ต้องการให้เกิดการเปลี่ยนแปลงก็ตาม ขึ้นอยู่กับสถานะและอิทธิพลของผู้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงในองค์กร การเปลี่ยนแปลงจะประสบความสำเร็จมากหรือน้อย ฝ่ายตรงข้ามของการเปลี่ยนแปลงจะถูกบังคับอย่างเป็นทางการให้ปฏิบัติตามแนวทางการเปลี่ยนแปลงที่เลือกและแม้แต่ยอมรับสัญลักษณ์ใหม่ แต่ความไม่ลงรอยกันภายในจะขัดขวางการแปลสิ่งใหม่ให้เป็นเงื่อนไขพื้นฐานของวัฒนธรรมองค์กร (สมมติฐาน ความเชื่อ และค่านิยม) ดังนั้นตอนนี้ในองค์กรการค้าหลายแห่งผู้คนใน "โรงเรียนเก่า" ทำงานอย่างมีสติในระดับมืออาชีพในเงื่อนไขใหม่ แต่ในขณะเดียวกันก็รักษาโลกทัศน์แบบเก่า

ปัญหาหลักในสถานการณ์ดังกล่าวคือการขาดความมุ่งมั่นและความสม่ำเสมอในการแปลพฤติกรรมที่เป็นทางการของคนๆ หนึ่งให้อยู่ในเงื่อนไขของวัฒนธรรมใหม่ พูดโดยนัยเป็นนิสัย ผู้คนเปลี่ยนพฤติกรรมที่เป็นทางการเพราะพวกเขากลัวที่จะสูญเสียค่าตอบแทนที่ได้รับ หรือพวกเขาได้รับความพึงพอใจจากความสามารถในการปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ใหม่ และไม่ใช่เพราะพวกเขาเชื่อมั่นและซาบซึ้งในสิ่งที่ถูกขอให้ทำ

ชุดที่สาม- การเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นทั้งในด้านพฤติกรรมและวัฒนธรรม นี่คือสถานการณ์ของการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องในแง่ที่ว่าผู้คนชื่นชมอย่างแท้จริงและจริงใจว่าพวกเขากำลังทำงานในรูปแบบใหม่ ความยั่งยืนของการเปลี่ยนแปลงในกรณีนี้เกิดขึ้นได้จากความจริงที่ว่าทั้งสองฝ่าย (พฤติกรรมและวัฒนธรรม) ส่งเสริมและสนับสนุนซึ่งกันและกัน ในทางกลับกัน สิ่งนี้จะเพิ่มความพึงพอใจภายในเนื่องจากความจริงที่ว่าผู้คนเชื่อในการเปลี่ยนแปลงมากขึ้นและชื่นชมพวกเขามากขึ้น โดยเปลี่ยนพฤติกรรมของพวกเขาต่อไป เป็นที่ทราบกันดีว่ากลุ่มและองค์กรสร้างสรรค์ด้านวิทยาศาสตร์ การศึกษา และศิลปะจำนวนมากที่ดำเนินกิจการบนพื้นฐานเชิงพาณิชย์อย่างเสรี ประสบความสำเร็จเป็นส่วนใหญ่เนื่องจากสถานการณ์ข้างต้น โดยเชื่อมั่นในความสามารถของพวกเขาในการทำสิ่งต่างๆ ด้วยวิธีใหม่ๆ ข้อตกลงภายในกับสิ่งนี้ผ่านการยอมรับวัฒนธรรมใหม่

มีความท้าทายมากมายในการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กร โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ความยากลำบากเหล่านี้เกิดจากการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม สิ่งนี้จะมองเห็นได้ชัดเจนเมื่อการเปลี่ยนแปลงเริ่มส่งผลกระทบต่อเนื้อหาเชิงลึกของวัฒนธรรมองค์กร (สมมติฐานพื้นฐาน ความเชื่อ และค่านิยม) มีข้อสังเกตว่าการนำการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงและรวดเร็วในเนื้อหาของวัฒนธรรมองค์กรนั้นเกิดขึ้นด้วยความยากลำบากและเจ็บปวดมากกว่าการเปลี่ยนแปลงที่ช้า พบความสัมพันธ์ที่คล้ายกันเมื่อทำการเปลี่ยนแปลงในองค์กรที่มีวัฒนธรรมองค์กรที่แข็งแกร่งและอ่อนแอ โดยทั่วไป ระดับของการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมขององค์กรนั้นแปรผันตรงกับขนาดของการเปลี่ยนแปลงในเนื้อหา เช่น ระดับของลัทธิหัวรุนแรงและความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมที่แพร่หลายในองค์กร

การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมอาจเกิดขึ้นก่อนการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมหรือตามมาก็ได้ ครั้งแรกเกิดขึ้นเมื่อมีหลักฐานที่ชัดเจนเกี่ยวกับข้อได้เปรียบที่สำคัญของสมมติฐานใหม่ที่มีพื้นฐานเหนือสิ่งที่มีอยู่ ในกรณีนี้ สิ่งหนึ่งที่ผู้คนต้องการคือการได้มาซึ่งความรู้ ความสามารถ และทักษะใหม่ๆ ที่จำเป็นต่อการพัฒนารูปแบบพฤติกรรมที่เหมาะสม

ในกรณีที่ไม่มีหลักฐานที่ชัดเจนเกี่ยวกับประโยชน์ของสมมติฐานใหม่ การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมมักจะเป็นไปตามการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรม อาจมีสถานการณ์ที่การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมอาจเกิดขึ้นในภายหลังหลังจากการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมหรือไม่เคยเกิดขึ้นเลย ผู้เชี่ยวชาญแนะนำให้ผู้จัดการที่พบว่าตัวเองอยู่ในสถานการณ์คล้ายๆ กัน "คว้าช่วงเวลานั้นไว้" หากผู้จัดการไม่สามารถทำเองได้ ควรใช้บริการของที่ปรึกษา ในทั้งสองกรณี จำเป็นต้องมี "ตัวแทน" ของการเปลี่ยนแปลงเพื่อแทรกแซงกระบวนการที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่ต้องการ ในกรณีนี้ เป็นไปได้สองวิธีดังต่อไปนี้:

1) ให้คนในองค์กรยอมรับสิ่งใหม่ๆ

ความเชื่อและค่านิยม (กระบวนการ 1, 2 และ 3);

2) การรวมและการขัดเกลาทางสังคมของคนใหม่ ๆ ในองค์กรและ

การเลิกจ้างอดีตพนักงาน (ขั้นตอนที่ 4 และ 5)

เป็นเรื่องยากมากที่จะระบุข้อเท็จจริงของการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรม เมื่อมีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กรสามารถมองเห็นได้ด้วยตาเปล่า สำหรับการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมของผู้คน การปรับโครงสร้างทัศนคติและค่านิยมของพวกเขา พวกเขาไม่ได้สังเกตเห็นได้ชัดเจนเสมอไปและไม่ได้อยู่บนพื้นผิว สัญญาณที่ชัดเจนของการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรคือข้อเท็จจริงที่ว่าแม้หลังจากที่ผู้นำด้านนวัตกรรมจากองค์กรไปแล้ว พนักงานยังคงปฏิบัติตามมุมมองที่เขาแนะนำเกี่ยวกับงาน องค์กร และชีวิตโดยทั่วไป

การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมมีความสำคัญอย่างยิ่งเมื่อวัฒนธรรมที่มีอยู่ในองค์กรไม่ได้มีส่วนช่วยให้องค์กรบรรลุผลตามระดับที่ต้องการ ซึ่งมักเกิดขึ้นภายใต้เงื่อนไขดังต่อไปนี้ 1) ความจำเป็นในการปรับปรุงประสิทธิภาพและขวัญกำลังใจขององค์กร 2) การเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในภารกิจขององค์กร เพิ่มการแข่งขันระหว่างประเทศ 4) การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีที่สำคัญ 5) การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญในตลาด การซื้อกิจการ การควบรวมกิจการ กิจการร่วมค้า 7) การเติบโตอย่างรวดเร็วขององค์กร

ปัญหาที่สำคัญที่สุดประการหนึ่งที่ระบบองค์กรใด ๆ เผชิญอยู่คือ ณ เวลาใดเวลาหนึ่ง ระบบไม่สามารถรับมือกับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมภายนอกได้ ดังนั้น จึงถูกบังคับให้มองหาวิธีการเปลี่ยนแปลงที่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพและพลวัตของระบบได้

การทำงานเพื่อนำมาซึ่งการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรหมายถึง: ความคิดสร้างสรรค์ การเตรียมการอย่างรอบคอบ การวางแผนที่ดี การเลือกเส้นทางที่ถูกต้อง ทำในสิ่งที่ถูกต้อง และอื่นๆ ซึ่งหมายความว่าด้วยการเตรียมการอย่างรอบคอบ ความเสี่ยงและการต่อต้านจะลดลง ฝ่ายบริหารจำเป็นต้องยืนหยัดในการตัดสินใจ ประสบความสำเร็จในการเอาชนะการต่อต้าน และนำกระบวนการเปลี่ยนแปลง

หากผู้บริหารขององค์กรพบว่าการดำเนินการตามโครงการพบกับการต่อต้านอย่างรุนแรงหรือขัดแย้งกับแผนของตนเองอย่างกระทันหัน ก็อาจหยุดทำงานในโครงการทันที เป็นที่เข้าใจได้ว่าพนักงานในแผนกที่ได้รับผลกระทบจากกระบวนการเปลี่ยนแปลงมีความกังวลและต่อต้านเมื่อการเปลี่ยนแปลงไม่เอื้ออำนวยหรือเมื่อพวกเขาตกงานในกรณีที่เลวร้ายที่สุด ตราบใดที่การเปลี่ยนแปลงไม่เกี่ยวข้องกับการลดจำนวนพนักงานหรือสามารถดำเนินการได้ด้วยการไหลออกของแรงงานตามธรรมชาติ โครงการนี้เป็นทางออกที่ดี จริง เงื่อนไขที่สำคัญคือการสื่อสารอย่างสม่ำเสมอระหว่างผู้บริหารและพนักงานและข้อมูลเกี่ยวกับความคืบหน้าของการเปลี่ยนแปลง หากสามารถคาดการณ์ได้ล่วงหน้าว่าการปฏิรูปที่ต้องการหรือจำเป็นจะนำไปสู่การเลิกจ้างพนักงานจำนวนมากหรือภาระผูกพันทางการเงินที่ประเมินได้ยาก ควรทำการศึกษาเบื้องต้นเกี่ยวกับความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลง

ในตอนเริ่มต้นหรือระหว่างการทำงานเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงที่ส่งผลต่อวัฒนธรรมขององค์กรจำเป็นต้องเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น ๆ ที่ได้ทำการเปลี่ยนแปลงที่คล้ายคลึงกันแล้ว ดังนั้นจึงไม่จำเป็นต้องคิดค้นล้อขึ้นมาใหม่

ทีมงานโครงการและคณะทำงานต้องการเงื่อนไขที่ดีสำหรับพวกเขาเพื่อให้สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพและประสบความสำเร็จ แนวทางการวางแผนสำหรับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเหล่านี้สนับสนุนการนำกระบวนการใหม่ๆ มาใช้ ส่งเสริมให้บุคลากรปรับปรุงตำแหน่ง เพิ่มความคิดสร้างสรรค์ ผลิตผลิตภัณฑ์ที่ดีขึ้น และบรรลุผลกำไรที่สูงขึ้น

การดำเนินการตามแผนโปรแกรมสำหรับการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรให้ประสบความสำเร็จนั้นต้องการ:

1. การสร้างผู้นำส่วนกลางที่มีอำนาจในการตัดสินใจเพียงพอ สามารถกระทำการอย่างมีพลังและเด็ดเดี่ยว

2. ความหมายและการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนเน้นความแตกต่างระหว่างเก่าและใหม่อธิบายการเปลี่ยนแปลง

3. เงินออมโดยประมาณที่จะทำได้

4. การฝึกอบรมบุคคลที่ได้รับมอบหมายให้ทำงานในโครงการการเปลี่ยนแปลงอย่างทันท่วงทีควรทำการฝึกอบรมก่อนเริ่มโครงการ

5. การจัดสรรทรัพยากรบุคคลและการเงินที่จำเป็นสำหรับการดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ (ดีกว่าผู้เชี่ยวชาญ)

6. ต้องใช้ความระมัดระวังเพื่อให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเป็นไปเพื่อประโยชน์ของคนส่วนใหญ่

7. ตรวจสอบให้แน่ใจว่าโครงการมีแง่มุมที่น่าสนใจสำหรับทั้งองค์กร

8. แจ้งให้ทีมงานทราบความคืบหน้าของโครงการผ่านข้อมูลที่มีรายละเอียดเพียงพอ (การประกาศเป็นระยะ การรณรงค์ด้วยภาพ การประชาสัมพันธ์ สื่อมวลชน)

9. ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีเครือข่ายการให้คำปรึกษาและข้อมูลที่มีการแบ่งเขตที่ชัดเจนและความสามารถในการแก้ไขสถานการณ์ความขัดแย้ง (ไม่เพิกเฉยต่อสัญญาณที่น้อยที่สุด)

10. การตรวจสอบคอขวดในโครงการอย่างต่อเนื่องและการตอบสนองอย่างรวดเร็วต่อปัญหาที่เกิดขึ้น

11. การแก้ไขความคืบหน้าของโครงการอย่างต่อเนื่อง (การวางแผน การประสานงาน ข้อมูล และการฝึกอบรม)

12. การแก้ไขตารางเวลา โครงการที่ออกแบบมาเป็นเวลานานมักจะล้าสมัย

13. การติดตามผลที่ได้รับอย่างต่อเนื่อง การประเมินอย่างเป็นระบบของการดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมขององค์กร

หลายองค์กรทำการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ในโครงสร้างองค์กร ขั้นตอนการอนุมัติ และอื่นๆ ทุกสองสามปี ในเวลาเดียวกัน องค์กรเหล่านั้นจะได้รับประโยชน์จากการเกิดขึ้นของแนวโน้มเชิงลบที่แก้ไขไม่ได้ แต่ค่อยๆ เปลี่ยนแปลงและเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานและหน่วยงานแต่ละส่วน เปลี่ยนการเปลี่ยนแปลงเป็นกระบวนการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง การปรับโครงสร้างองค์กรอย่างต่อเนื่อง ตัวอย่างเช่น ที่ IBM แสดงให้เห็นว่าผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับระบบนี้มีมากมายมหาศาล ระบบช่วยให้คุณสามารถจัดโครงสร้างขององค์กรใหม่ เสริมความแข็งแกร่งหรือลบสิ่งที่ไม่จำเป็นออกไป รวมทั้งเปิดโอกาสให้คนจำนวนมากได้ขยายประสบการณ์ทางวิชาชีพ สิ่งที่สำคัญที่สุดคือเราสามารถกำจัดความอับเฉาที่สะสมอยู่ในองค์กรอย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้

บทสรุป

ในบทความนี้ได้วิเคราะห์แนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กร" อย่างครอบคลุม แบบจำลองที่ใช้ พัฒนาและนิยามโดย Roger Harrison ซึ่งแยกแยะ "อุดมการณ์" ของวัฒนธรรมสี่ประการ ได้แก่ อำนาจ บทบาท งาน และบุคลิกภาพ ทำให้เราสามารถศึกษาความหมายของวัฒนธรรมองค์กรได้อย่างลึกซึ้งและหลากหลาย เป็นไปได้ที่จะพบว่ากระบวนการสร้างวัฒนธรรมขององค์กรนั้นพิจารณาจากปัจจัยหกประการ: ประวัติศาสตร์และทรัพย์สิน ขนาด; เทคโนโลยี; เป้าหมายและวัตถุประสงค์; สิ่งแวดล้อม; ประชากร. ด้วยความช่วยเหลือของแบบสอบถามจะกำหนดวัฒนธรรมที่โดดเด่นในองค์กรภายใต้การพิจารณา - วัฒนธรรมบทบาท ปัญหาการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรและแนวทางแก้ไข หลักการของวัฒนธรรมองค์กรได้รับการพิจารณาบนพื้นฐานของบริษัทที่มีชื่อเสียงที่มีอยู่ (IBM, “McDonald's”); เมื่อวิเคราะห์โครงสร้างของวัฒนธรรมองค์กรจะมีการระบุระดับสามระดับตลอดจนองค์ประกอบและคุณลักษณะอื่น ๆ เมื่ออ่านบทเกี่ยวกับอิทธิพลของวัฒนธรรมต่อกิจกรรมขององค์กรจะพิจารณาแบบจำลองต่างๆ (V. Sathe, T. Peters - R. Waterman, T. Parsons Model) รวมถึงปัจจัยหลักที่ส่งผลต่อวัฒนธรรมขององค์กร .

โดยสรุป พบคำตอบสำหรับคำถาม "เราจะ "ปลูกฝัง" องค์ประกอบที่มีประสิทธิภาพของวัฒนธรรมหนึ่งไปยังอีกวัฒนธรรมหนึ่งได้อย่างไร โดยใช้แบบจำลองของ G. Hofstede และ W. Ouchi; และระบุแนวทางการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

อย่างไรก็ตาม ควรสังเกตว่าแม้ในองค์กรเดียว กลุ่มต่างๆ ก็มีวัฒนธรรมพิเศษของตนเอง

วัฒนธรรมเป็นแนวคิดที่กว้างและมีหลายแง่มุม แนวคิดต่างๆ เช่น ความคิด ความเชื่อ ประเพณี และค่านิยม สามารถใช้ได้กับแนวคิดนี้ ซึ่งแสดงออกในรูปแบบการจัดการที่แพร่หลาย

สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่ากระบวนการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมขององค์กรต้องมีการเตรียมการอย่างรอบคอบ การเปลี่ยนแปลงที่วางแผนไว้ทั้งหมดแนะนำให้เริ่มต้นด้วยแผน ในขณะเดียวกันต้องแน่ใจว่าผู้ปฏิบัติงานเชื่อมั่นในความสำเร็จของคดีและมีความรู้ที่จำเป็น การเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กรและวิธีการจัดการส่งผลกระทบต่อสภาพความเป็นอยู่และกิจกรรมของผู้คนเสมอ การเปลี่ยนแปลงสร้างความรู้สึกไม่มั่นคงอยู่เสมอ ความสามารถของผู้จัดการและทีมงานทั้งหมดซึ่งต้องมีความยืดหยุ่นและสร้างสรรค์ขึ้นอยู่กับการรับรู้และประสบการณ์การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้โดยไม่เจ็บปวด

แม้แต่สิ่งก่อสร้างที่ทันสมัยที่สุดงดงาม โครงการขององค์กรดำเนินการอย่างดี รายละเอียดงานและข้อกำหนด - ทั้งหมดนี้จะยังคงอยู่บนกระดาษหากไม่กลายเป็นวิธีคิดและพื้นฐานของกิจกรรมองค์กรระดับมืออาชีพของพนักงานขององค์กร ข้อกำหนดสำหรับความรู้ทักษะและคุณภาพของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญตลอดจนพนักงานคนอื่น ๆ ควรจัดทำขึ้นบนพื้นฐานของอุดมการณ์ของพฤติกรรมองค์กรที่นำมาใช้ในองค์กร จึงเกิดเป็นวัฒนธรรมองค์กรขึ้น

บรรณานุกรม

1. A.N.Chaplina, T.A.Vashko "วัฒนธรรมองค์กร": หนังสือเรียน - Krasnoyarsk: Krasnoyarsk Commercial Institute, 1996

2. A.N. Zankovskiy "วัฒนธรรมองค์กร" - http://www.socioego.ru/teoriya/istoch/zanc/

3. Reiss M. "ความซับซ้อนที่เหมาะสมของโครงสร้างการจัดการ" // ปัญหาของทฤษฎีและการปฏิบัติในการจัดการ - 2537. - ฉบับที่ 5

4. A.M. Smolkin "การจัดการ: รากฐานขององค์กร" หนังสือเรียน. - ม.: INFRA-M, 2544

5. "การบริหารจัดการองค์กร". ตำรา / แก้ไขโดย Z.P. Rumyantseva และ N.A. ซาโลมาติน่า. - ม.: Infra-M, 1995.

6. แหล่งข้อมูลทางอินเทอร์เน็ต:

http://marketing.spb.ru/read/m8/index.htm

http://www.romic.ru/referats/inf/

http://projects.databyte.ru/referats

http://www.ou.ru/prog/ou/book

http://student.militarist.ru

นี่คือการตอกย้ำนิยามของเชสเตอร์ บาร์นาร์ด หนึ่งในผู้บริหารคลาสสิกในยุค 30 และ 40

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาและน้อยลงในช่วงห้าสิบปีที่ผ่านมา คำถามเกี่ยวกับวัฒนธรรมและโดยเฉพาะอย่างยิ่งวัฒนธรรมในองค์กรขนาดใหญ่ได้ดึงดูดความสนใจของนักทฤษฎีและนักวิจัยมากขึ้นเรื่อยๆ แท้จริงแล้ว เราอยู่ในช่วงเวลาที่คนหลายพันคนรู้ว่าอะไรคือลักษณะของสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมในองค์กร และชอบคาดเดาเกี่ยวกับเรื่องนี้

คำจำกัดความของวัฒนธรรมมีมากมาย เรารู้สึกโดยสัญชาตญาณว่าแนวคิดอย่างเช่น "บุคลิกภาพ" หรือ "การสื่อสาร" นั้นใกล้เคียงกับสิ่งที่สำคัญมากในการให้คำจำกัดความของวัฒนธรรม แต่ "บางสิ่ง" นี้คลุมเครือมากจนให้คำจำกัดความได้มากมายราวกับรูปภาพในลานตา และยิ่งคำจำกัดความของวัฒนธรรมมากเท่าไหร่ ผู้เขียนใหม่แต่ละคนก็จะยิ่งมีเวอร์ชันของตัวเองมากขึ้นเท่านั้น

นี่คือภาพสะท้อนของ A.N. Zankovsky ในหัวข้อนี้: "วัฒนธรรมองค์กรคือระบบความหมายที่ได้มาซึ่งส่งผ่านภาษาธรรมชาติและวิธีการเชิงสัญลักษณ์อื่น ๆ ที่ทำหน้าที่เป็นตัวแทน คำสั่ง และความรู้สึก และสามารถสร้างพื้นที่ทางวัฒนธรรมและความรู้สึกพิเศษของความเป็นจริง"

วัฒนธรรมองค์กรคือระบบความหมายที่ได้มาซึ่งส่งผ่านภาษาธรรมชาติและสัญลักษณ์อื่นๆ ที่ทำหน้าที่แทน คำสั่ง และอารมณ์ และสามารถสร้างพื้นที่ทางวัฒนธรรมและความรู้สึกพิเศษของความเป็นจริง โดยการได้รับประสบการณ์ส่วนบุคคลและส่วนบุคคล พนักงานสร้าง รักษา และเปลี่ยนแปลงระบบความหมายของพวกเขา ซึ่งสะท้อนถึงทัศนคติของพวกเขาต่อปรากฏการณ์ต่างๆ - ภารกิจขององค์กร การวางแผน นโยบายการสร้างแรงบันดาลใจ ผลผลิต คุณภาพแรงงาน ฯลฯ ระบบพิกัดดังกล่าวไม่ชัดเจนและ ไม่ค่อยตรงกับเป้าหมายที่ประกาศไว้ แต่บ่อยครั้งที่พวกเขากำหนดพฤติกรรมในระดับที่มากกว่าข้อกำหนดและกฎเกณฑ์ที่เป็นทางการ สิ่งที่ผู้จัดการหรือสมาชิกในองค์กรทำนั้นส่วนใหญ่เป็นหน้าที่ของความคิดทั้งหมดของเขาเกี่ยวกับโลกรอบตัวเขา ในกรณีที่รุนแรง ระบบพิกัดเหล่านี้ทำงานขัดกับเป้าหมายขององค์กร และโดยการขยายหรือจำกัดช่วงของความสามารถทางพฤติกรรมและความรู้ความเข้าใจของพนักงาน จะลดประสิทธิภาพของกิจกรรมส่วนรวม

ดังนั้น วัฒนธรรมองค์กรจึงกำหนดระบบพิกัดบางอย่างที่อธิบายว่าเหตุใดองค์กรจึงทำงานในลักษณะนี้ไม่ใช่อย่างอื่น วัฒนธรรมองค์กรสามารถแก้ปัญหาของการประสานเป้าหมายส่วนบุคคลกับเป้าหมายโดยรวมขององค์กรได้อย่างราบรื่น โดยสร้างพื้นที่วัฒนธรรมร่วมกันที่รวมถึงค่านิยม บรรทัดฐาน และรูปแบบพฤติกรรมที่พนักงานทุกคนใช้ร่วมกัน

ในแง่กว้าง วัฒนธรรมเป็นกลไกในการผลิตซ้ำประสบการณ์ทางสังคมที่ช่วยให้ผู้คนมีชีวิตและพัฒนาในสภาพแวดล้อมทางภูมิอากาศ ภูมิศาสตร์ หรือสังคมที่แน่นอน ในขณะเดียวกันก็รักษาเอกภาพและบูรณภาพของชุมชนของตน แน่นอน ความจำเป็นในการทำซ้ำประสบการณ์ทางสังคมที่ได้มาและยืมมานั้นเกี่ยวข้องกับองค์กรเช่นกัน อย่างไรก็ตาม จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ กระบวนการสร้างวัฒนธรรมองค์กรดำเนินไปอย่างเป็นธรรมชาติ โดยไม่ดึงดูดความสนใจของทั้งผู้มีอำนาจในองค์กรหรือนักวิจัย

วัฒนธรรมองค์กรไม่เพียงรวมถึงบรรทัดฐานและกฎสากลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกฎระเบียบของกิจกรรมในปัจจุบันด้วย อาจมีลักษณะเฉพาะตัวขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรม รูปแบบการเป็นเจ้าของ ตำแหน่งในตลาดหรือในสังคม ในบริบทนี้ เราสามารถพูดถึงการมีอยู่ของวัฒนธรรมองค์กรแบบราชการ ผู้ประกอบการ ออร์แกนิกและวัฒนธรรมองค์กรอื่นๆ ตลอดจนวัฒนธรรมองค์กรในบางพื้นที่ของกิจกรรม เช่น เมื่อทำงานกับลูกค้า พนักงาน และอื่นๆ

ตัวอย่างเช่น วัฒนธรรมองค์กรของ IBM Corporation ในการทำงานร่วมกับบุคลากรนั้นแสดงให้เห็นอย่างชัดเจนที่สุดในหลักการต่อไปนี้:

โอนชุดพลังที่จำเป็นสูงสุด (กำลัง) ไปให้ผู้เชี่ยวชาญเพื่อทำหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย พวกเขามีความรับผิดชอบอย่างเต็มที่สำหรับการกระทำของพวกเขาเพื่อนำไปใช้;

การมีส่วนร่วมของผู้เชี่ยวชาญระดับสูงที่มีความคิดอิสระและเป็นอิสระ

การสร้างโดยการบริหารลำดับความสำคัญของความไว้วางใจและการสนับสนุนของผู้เชี่ยวชาญในการควบคุมกิจกรรมของพวกเขา

แบ่งออกเป็นเซลล์ซึ่งการทำงานของแต่ละเซลล์สามารถจัดทำขึ้นโดยอิสระโดยบุคคลหนึ่งคน

ดำเนินการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างอย่างถาวร

การสำรวจอย่างสม่ำเสมอ

สิ่งจูงใจทางการเงินตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพส่วนบุคคลและผลลัพธ์ขององค์กรโดยรวม

ดำเนินนโยบายการรับประกันการจ้างงานซึ่งแม้ในสภาวะเศรษฐกิจตกต่ำ องค์กรพยายามทุกวิถีทางเพื่อรักษาจำนวนพนักงาน

การกระตุ้นความคิดริเริ่มส่วนบุคคลของพนักงานในการแก้ปัญหาทั่วไปและความมั่นคงของกฎการปฏิบัติใน บริษัท

เชื่อมั่นในพนักงานแต่ละคนของ บริษัท ในส่วนของผู้จัดการ

การพัฒนาวิธีการแก้ปัญหาโดยรวม

การวางแผนอาชีพ ซึ่งการคัดเลือกผู้จัดการสำหรับตำแหน่งใหม่หรือตำแหน่งที่ว่างมาจากพนักงานของบริษัท

ให้บริการสังคมที่หลากหลายแก่พนักงาน

วัฒนธรรมองค์กร- ลักษณะ คุณลักษณะ รูปแบบการทำงานขององค์กรซึ่งแสดงออกในพฤติกรรมและปฏิกิริยาของบุคคลและ กลุ่มทางสังคมพนักงานในการตัดสินใจทัศนคติวิธีการแก้ปัญหาขององค์กรแรงงานและการผลิตในอุปกรณ์และความสวยงามภายในเทคนิคและเทคโนโลยีที่ใช้

รูปแบบนี้เป็นส่วนประกอบของวัฒนธรรมอารยะร่วม ซึ่งเป็นรูปแบบหนึ่งของการใช้ประโยชน์โดยองค์กรแห่งค่านิยมวัฒนธรรมสากล

บางครั้งวัฒนธรรมขององค์กรจะถูกระบุด้วยวัฒนธรรมองค์กร แนวคิด \"วัฒนธรรมองค์กร\" สะท้อนถึงระดับการปรับปรุงองค์กรของกระบวนการผลิตและกระบวนการจัดการขององค์กรและเป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่งของวัฒนธรรมองค์กร " , \"กลาง\", \"ต่ำ\", \"มี\", \"ขาด\" เป็นต้น) วัฒนธรรมขององค์กรไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้อย่างรวดเร็ว เนื่องจากวัฒนธรรมองค์กรมีอยู่เบื้องหลังในระดับใดก็ตาม นอกจากนี้ยังไม่เหมาะสม เพื่อระบุปรากฏการณ์ขององค์กรวัฒนธรรมที่มีวัฒนธรรมองค์กรซึ่งผู้ถือคือองค์กร - หนึ่งในรูปแบบการจัดการองค์กรและกฎหมายในระบบเศรษฐกิจตลาด

ในขณะเดียวกันวัฒนธรรมองค์กรก็เป็นการแสดงออกที่ชัดเจนของวัฒนธรรมที่เป็นหนึ่งเดียวขององค์กรซึ่งรวมเอาคนประเภทต่าง ๆ (ผู้ถือหุ้น, ผู้จัดการ, บุคลากรฝ่ายผลิต) เข้าด้วยกัน วัฒนธรรมขององค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบสองกลุ่ม: วัสดุและ เข้าใจทางวิญญาณ (รูปที่ 92) 2),

องค์ประกอบที่จับต้องได้ของวัฒนธรรมองค์กรสะท้อนถึงวัฒนธรรมการผลิตและวัฒนธรรมการจัดการ: การสำแดงที่แท้จริงของพวกเขาคือวัฒนธรรมทางเทคโนโลยี, วัฒนธรรมของกระบวนการแรงงานและวัฒนธรรมของสภาพแวดล้อมการทำงานของสมาชิกในองค์กร

องค์ประกอบทางจิตวิญญาณและอุดมการณ์เป็นความซับซ้อนของคุณสมบัติพื้นฐานที่ทำให้องค์กรและพนักงานแตกต่างจากองค์กรอื่น ๆ มันตกผลึกและทำงานโดยพนักงานเพื่อแก้ปัญหาของความแข็งแกร่ง (การรวมภายใน) และความยืดหยุ่น (การปรับตัวภายนอก) ขององค์กร การมีอยู่ขององค์ประกอบทางจิตวิญญาณและอุดมการณ์มี ได้รับการตรวจสอบโดยประสบการณ์ทางสังคมเพื่อให้สามารถถ่ายโอนไปยังพนักงานใหม่ ๆ ได้ พนักงานเป็นระบบที่ถูกต้องเพียงแห่งเดียวของโลกทัศน์องค์ประกอบทางจิตวิญญาณและอุดมการณ์ที่กำหนดพฤติกรรมของผู้คนในกระบวนการของกิจกรรมแรงงานส่วนบุคคลและกลุ่ม (ส่วนรวม)

งานส่วนบุคคลประกอบด้วยการปฏิบัติงานที่ระบุโดยพนักงาน ในเวลาเดียวกันเขาแก้ปัญหาการผลิตอย่างอิสระ (ขึ้นอยู่กับระดับความเป็นอิสระของผู้จัดการรูปแบบการควบคุมและความช่วยเหลือที่ใช้) เห็นได้ชัดว่างานส่วนบุคคลคือ (เป็นทางการและไม่เป็นทางการ) กับพนักงานหรือบุคคลอื่นๆ ที่เป็นตัวแทนของภายนอกองค์กร การแก้ปัญหาส่วนบุคคลต้องไม่ขัดแย้งกับแนวทาง กฎ และหลักการทั่วไปที่พัฒนาโดยองค์กร ดังนั้น แม้ว่าจะทำงานเป็นรายบุคคล พนักงาน ต้องเป็นไปตามแนวทางที่องค์กรนำมาใช้

งานส่วนรวมเกี่ยวข้องกับการปฏิบัติงานร่วมกันของบุคคลหลายคนหรือทีมงานที่สร้างขึ้นเป็นพิเศษสำหรับงานบางอย่างชั่วขณะ ขณะเดียวกัน มีความเชื่อมโยงปานกลางระหว่างปัจจัยที่กำหนดงานและการพึ่งพาอย่างใกล้ชิดและการติดต่อระหว่างผู้ปฏิบัติงาน สถานการณ์เหล่านี้จำเป็นต้องปฏิบัติตามกฎการปฏิบัติบางอย่างที่พัฒนาโดยสภาพแวดล้อมทางวัฒนธรรมขององค์กรเพื่อให้เกิดความเข้าใจร่วมกัน

ในวิทยาการจัดการสมัยใหม่แนวคิด วัฒนธรรมองค์กรกำหนดเป็น:

ระบบค่านิยมที่พนักงานของบริษัทใช้ร่วมกัน (ชุดของกฎปฏิบัติ พิธีกรรม ตำนาน)

วิธีและวิธีการสร้างและพัฒนาบริษัท

เทคโนโลยีการควบคุมพิเศษ

วัฒนธรรมองค์กรมีอยู่เสมอและทุกที่ที่มีองค์กรอยู่ วัฒนธรรมองค์กรขึ้นอยู่กับคุณค่าชีวิตของพนักงานของ บริษัท และไม่สามารถเกิดขึ้นได้ เวลาอันสั้นโดยเขียนเอกสาร ระเบียบ และคำแนะนำที่เกี่ยวข้อง

ควรสังเกตว่าหนังสือเล่มนี้ไม่ได้แยกความแตกต่างระหว่างแนวคิด "วัฒนธรรมองค์กร" "วัฒนธรรมองค์กร" และ "วัฒนธรรมองค์กร".

วัฒนธรรมขององค์กรคือองค์ประกอบที่ซับซ้อนของข้อสันนิษฐานที่สำคัญ ซึ่งมักไม่มีคำอธิบายที่ชัดเจน สมาชิกในทีมยอมรับและแบ่งปันอย่างไม่มีเงื่อนไข วัฒนธรรมองค์กรมักถูกตีความว่าเป็นปรัชญาและอุดมการณ์ของการจัดการที่บริษัทส่วนใหญ่ยอมรับ สมมติฐาน ค่านิยม ความเชื่อ ความคาดหวัง คำสั่ง และบรรทัดฐานที่สนับสนุนความสัมพันธ์และปฏิสัมพันธ์ทั้งภายในองค์กรและภายนอกองค์กร

การศึกษาวัฒนธรรมองค์กรในองค์กรเริ่มขึ้นเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 ดังที่ศาสตราจารย์ Harrison Trice แห่ง Cornell University (USA) บันทึกไว้ ความพยายามครั้งแรกในการศึกษาวัฒนธรรมองค์กรของการจัดการถือเป็นผลงานของนักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันที่นำโดย E. Mayo ในช่วงต้นทศวรรษที่ 1930 บริษัท Western Electric ของอเมริกาในชิคาโกได้ทำการทดลองเป็นครั้งแรกระหว่างปี พ.ศ. 2470-2475 เพื่อชี้แจงผลกระทบของวัฒนธรรมการจัดการองค์กรต่อผลิตภาพแรงงาน ดังนั้นกลุ่มนักวิทยาศาสตร์ที่นำโดย E. Mayo จึงถือเป็นผู้ก่อตั้งงานวิจัยในด้านวัฒนธรรมการจัดการองค์กร

ในปี 1950 M. Dalton นักวิทยาศาสตร์ชื่อดังชาวอเมริกันได้ทำการวิจัยเกี่ยวกับบริษัทขนาดกลางและขนาดใหญ่ในสหรัฐอเมริกาและแคนาดาเกี่ยวกับการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรและวัฒนธรรมย่อยตามความต้องการที่แตกต่างกันของพนักงาน ในช่วงเวลาเดียวกัน กลุ่มนักสังคมวิทยาชาวอังกฤษจาก Tavistock Institute ได้ทำการศึกษาเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรอย่างละเอียด

ในปี พ.ศ. 2512 หนังสือของกลุ่มนักวิทยาศาสตร์ที่นำโดยเอช. เทรสส์ได้รับการตีพิมพ์ในสหรัฐอเมริกา โดยอุทิศให้กับประเพณีการผลิตและพิธีกรรมต่างๆ ในช่วงเปลี่ยนทศวรรษ 1980–90 ในงานเขียนของ Peters and Waterman มีวิทยานิพนธ์ว่าวัฒนธรรมองค์กรของการจัดการเป็นปัจจัยสำคัญในประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของ บริษัท

ในปี 1982 Boston Consulting Group ของ Deal และ Kennedy ได้เผยแพร่วัฒนธรรมองค์กร เฉพาะในปี พ.ศ. 2526-2527 การประชุมนานาชาติเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กร 5 ครั้งจัดขึ้นที่แคนาดาและยุโรป จากการศึกษาที่จัดทำโดย Batell Institute ในปี 1984 วัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยการตัดสินใจด้วยตนเอง การมีส่วนร่วม การทำงานเป็นทีม การเรียนรู้เกี่ยวกับความต้องการ การเปิดเผยบุคลิกภาพและความคิดสร้างสรรค์ ความสามารถในการประนีประนอมและการกระจายอำนาจ ต่อมาหนังสือสองเล่มของ E. Shain และ V. Sate ปรากฏขึ้นซึ่งอุทิศให้กับปัญหาวัฒนธรรมองค์กรอย่างสมบูรณ์

ความสนใจในการวิจัยเชิงทฤษฎีและกิจกรรมเชิงปฏิบัติเพื่อปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรเกิดจากสถานการณ์ต่อไปนี้:

การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นในตลาดโลกและระดับประเทศ และความต้องการที่เกิดขึ้นใหม่ในการมองหาวิธีการใหม่ๆ ในการเพิ่มกิจกรรมทางการตลาด

ด้วยการก่อตัวของตลาดโลกในตลาดระดับชาติ พวกเขาเริ่มซื้อสินค้าที่มีคุณภาพดีขึ้น เชื่อถือได้มากขึ้น ดังนั้นจึงจำเป็นต้องปรับองค์กรให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงของตลาด

ระบบการจัดการราชการแบบเก่ากลายเป็นเหมือนเครื่องจักรที่ตั้งโปรแกรมไว้ ไม่ค่อยไวต่อการเปลี่ยนแปลงแบบไดนามิกในสภาพแวดล้อมภายนอก ในเวลาเดียวกัน ปรากฎว่าปัจจัยด้านมนุษย์และเทคโนโลยี "อ่อน" ในการจัดการบุคลากร ซึ่งก่อนหน้านี้ถือว่ามีประสิทธิภาพไม่เพียงพอ กลับมีผลกำไรมากกว่า ในขณะเดียวกัน ก็เริ่มให้ความสนใจมากขึ้นในการสร้างบรรยากาศทางจิตใจที่ดีในบริษัท ซึ่งเชื่อมโยงพนักงานเข้ากับทีมที่แท้จริงซึ่งแบ่งปันคุณค่าทางจริยธรรม สุนทรียภาพ และวัฒนธรรมบางอย่าง

ผลของสถานการณ์ที่เปลี่ยนไป การทำงานซึ่งก่อนหน้านี้เป็นหนทางในการอยู่รอดได้กลายเป็นความต้องการของมนุษย์ในระดับที่สูงขึ้น หน้าที่ที่สำคัญใหม่ปรากฏขึ้นที่เกี่ยวข้องกับการตระหนักถึงความต้องการหลายอย่างของมนุษย์ เช่น การเป็นส่วนหนึ่งของทีม การแสดงออก การเคารพตนเอง และอื่นๆ

การตลาดอย่างรอบคอบเกี่ยวกับแนวคิดในการผลิตการตลาดสินค้าและการให้บริการต่าง ๆ การให้คำปรึกษาด้านการจัดการได้กลายเป็นวิธีการปรับปรุงตำแหน่งทางการตลาดในการต่อสู้กับคู่แข่งและปรับปรุงสถานะทางการเงินของ บริษัท วัฒนธรรมองค์กรมีคำจำกัดความมากมาย ลำดับการนำเสนอตามลำดับเวลาซึ่งช่วยให้เราสามารถติดตามความรู้เชิงลึกในด้านนี้เมื่อเวลาผ่านไป เวลา (ตาราง 1.1)

ตารางที่ 1.1 - คำจำกัดความพื้นฐานของแนวคิดของ "วัฒนธรรมองค์กร"

		คำนิยาม
อี. จาคุส		วัฒนธรรมขององค์กรคือวิธีคิดและวิธีปฏิบัติที่เป็นนิสัยซึ่งกลายเป็นประเพณีซึ่งพนักงานทุกคนในองค์กรแบ่งปันในระดับมากหรือน้อย และเป็นสิ่งที่ต้องเรียนรู้และอย่างน้อยบางส่วนก็นำมาใช้โดยผู้มาใหม่ใน เพื่อให้สมาชิกใหม่ของทีมกลายเป็น "ของตัวเอง"
ดี. เอลดริดจ์ และ เอ. ครอมบี		ควรเข้าใจวัฒนธรรมขององค์กรว่าเป็นชุดบรรทัดฐาน ค่านิยม ความเชื่อ รูปแบบพฤติกรรม ฯลฯ ที่เป็นเอกลักษณ์ ซึ่งจะกำหนดวิธีการนำกลุ่มและบุคคลมารวมกันในองค์กรเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย
เอช. ชวาร์ตซ์ และ เอส. เดวิส		วัฒนธรรม...คือชุดของความเชื่อและความคาดหวังร่วมกันโดยสมาชิกในองค์กร ความเชื่อและความคาดหวังเหล่านี้เป็นบรรทัดฐานที่กำหนดพฤติกรรมของบุคคลและกลุ่มในองค์กรเป็นส่วนใหญ่
		วัฒนธรรมองค์กรเป็นลักษณะเฉพาะของลักษณะการรับรู้ขององค์กร ซึ่งแตกต่างจากลักษณะอื่นๆ ในอุตสาหกรรม
M. Pakanovsky และ N. O'Donnell-Trujillio		วัฒนธรรมองค์กรไม่ได้เป็นเพียงองค์ประกอบหนึ่งของปัญหา แต่เป็นปัญหาโดยรวมด้วย ในความเห็นของเรา วัฒนธรรมไม่ใช่สิ่งที่องค์กรมี แต่คือสิ่งที่มันเป็น
		วัฒนธรรมคือชุดของทัศนคติที่สำคัญ (มักไม่ได้ถูกกำหนดขึ้น) ที่สมาชิกในสังคมใดสังคมหนึ่งใช้ร่วมกัน
		วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของสมมติฐานพื้นฐานที่กลุ่มคิดค้น ค้นพบ หรือพัฒนาขึ้น เพื่อเรียนรู้วิธีการรับมือกับปัญหาของการปรับตัวจากภายนอกและการบูรณาการภายใน จำเป็นต้องยืนยันการทำงานที่ซับซ้อนนี้เป็นเวลานานดังนั้นจึงต้องถ่ายโอนไปยังสมาชิกใหม่ขององค์กรเป็นวิธีคิดและความรู้สึกที่ถูกต้องเกี่ยวกับปัญหาที่กล่าวถึง
จี. มอร์แกน		“วัฒนธรรม” ในเชิงอุปมาอุปไมยเป็นวิธีหนึ่งในการดำเนินกิจกรรมขององค์กรผ่านการใช้ภาษา นิทานพื้นบ้าน ประเพณี และวิธีการอื่น ๆ ในการถ่ายทอดค่านิยมหลัก ความเชื่อ และอุดมการณ์ที่ชี้นำกิจกรรมขององค์กรไปในทิศทางที่ถูกต้อง
		วัฒนธรรมองค์กรคือจิตสำนึกโดยนัย มองไม่เห็น และไม่เป็นทางการขององค์กรที่ควบคุมพฤติกรรมของผู้คน และในที่สุดก็ถูกหล่อหลอมโดยพฤติกรรมของพวกเขาเอง
ด. เดรนแนน		วัฒนธรรมขององค์กรคือทุกสิ่งที่เป็นแบบฉบับสำหรับหลัง: ของมัน ลักษณะนิสัย, ทัศนคติที่แพร่หลาย, รูปแบบของบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่ยอมรับ
พี. ด็อบสัน, เอ. วิลเลียมส์, เอ็ม. วอลเตอร์ส		วัฒนธรรมคือความเชื่อทัศนคติและค่านิยมทั่วไปและค่อนข้างคงที่ที่มีอยู่ในองค์กร
		วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของความเชื่อ ค่านิยม และวิธีการเรียนรู้ในการแก้ปัญหาจริงที่เกิดขึ้นในช่วงชีวิตขององค์กรและมีแนวโน้มที่จะแสดงออกในรูปแบบวัสดุต่างๆ และในพฤติกรรมของสมาชิกในองค์กร
ดี. โอลด์แฮม (LINC)		เพื่อทำความเข้าใจว่าวัฒนธรรมขององค์กรคืออะไร จำเป็นต้องพิจารณาวิธีการทำงานและวิธีการปฏิบัติต่อผู้คนในองค์กรนั้น
ม.ค. เมสคอน		บรรยากาศหรือสภาพอากาศในองค์กรเรียกว่าวัฒนธรรม วัฒนธรรมสะท้อนถึงขนบธรรมเนียมและประเพณีที่แพร่หลายในองค์กร
S. Michon และ P. Stern		วัฒนธรรมองค์กรคือชุดของพฤติกรรม สัญลักษณ์ พิธีกรรม และตำนานที่สอดคล้องกับค่านิยมร่วมที่มีอยู่ในองค์กรและส่งต่อไปยังสมาชิกแต่ละคนด้วยปากต่อปากเพื่อเป็นประสบการณ์ชีวิต
พี.บี. ไวล์		วัฒนธรรมคือระบบของความสัมพันธ์ การกระทำ และสิ่งประดิษฐ์ที่ทนทานต่อการทดสอบของเวลาและหล่อหลอมสมาชิกของสังคมวัฒนธรรมหนึ่งๆ ให้มีลักษณะทางจิตวิทยาร่วมที่ไม่เหมือนใคร
อี.เอ็น. เคลือบ		วัฒนธรรมองค์กรเป็นชุดของเทคนิคและกฎสำหรับการแก้ปัญหาของการปรับตัวภายนอกและการบูรณาการภายในของพนักงาน กฎที่เคยให้เหตุผลกับตัวเองในอดีตและยืนยันความเกี่ยวข้อง
N. Lemaitre		วัฒนธรรมขององค์กรคือระบบความคิด สัญลักษณ์ ค่านิยม และรูปแบบพฤติกรรมที่สมาชิกทุกคนใช้ร่วมกัน

แม้จะมีคำจำกัดความและการตีความวัฒนธรรมองค์กรที่หลากหลาย แต่ก็มีจุดร่วมหลายประการ

ประการแรก ผู้เขียนอ้างถึงรูปแบบพื้นฐานของพฤติกรรมและการกระทำที่สมาชิกขององค์กรปฏิบัติตาม รูปแบบเหล่านี้มักเกี่ยวข้องกับวิสัยทัศน์ของสิ่งแวดล้อม (กลุ่ม องค์กร สังคม โลก) และตัวแปรที่ควบคุมสิ่งแวดล้อม (ธรรมชาติ พื้นที่ เวลา งาน ความสัมพันธ์ ฯลฯ)

ประการที่สอง ค่านิยมที่พนักงานสามารถปฏิบัติตามได้นั้นเป็นหมวดหมู่ทั่วไปที่ผู้เขียนรวมอยู่ในคำจำกัดความของวัฒนธรรมองค์กร ค่านิยมชี้นำพนักงานว่าพฤติกรรมใดควรเป็นที่ยอมรับหรือไม่ยอมรับ ตัวอย่างเช่น ในบางองค์กรเชื่อว่า "ลูกค้าถูกเสมอ" ดังนั้นจึงไม่สามารถยอมรับได้ในการตำหนิลูกค้าสำหรับความล้มเหลวของสมาชิกในองค์กร ในคนอื่นอาจเป็นอีกทางหนึ่ง อย่างไรก็ตาม ในทั้งสองกรณี ค่าที่ยอมรับจะช่วยให้บุคคลเข้าใจว่าควรปฏิบัติตัวอย่างไรในสถานการณ์หนึ่งๆ

คุณลักษณะทั่วไปประการที่สามของแนวคิดเรื่องวัฒนธรรมองค์กรคือ "สัญลักษณ์" ซึ่งถ่ายทอดแนวทางค่านิยมไปยังสมาชิกขององค์กร บริษัทหลายแห่งมีเอกสารพิเศษสำหรับทุกคน ซึ่งระบุรายละเอียดเกี่ยวกับทิศทางของค่านิยม อย่างไรก็ตาม เนื้อหาและความหมายของสิ่งหลังได้รับการเปิดเผยอย่างเต็มที่ที่สุดต่อคนงานผ่านเรื่องราว ตำนาน และนิทานปรัมปราที่เล่าขาน เล่าขาน และตีความ

จิตวิทยาการแบ่งปันที่ไม่เหมือนใครให้ความหมาย ความสัมพันธ์ที่หลากหลาย, การกระทำและสิ่งประดิษฐ์ทางวัฒนธรรม และจิตวิทยาทั่วไปที่ไม่เหมือนใครที่แตกต่างกันอาจทำให้ความสัมพันธ์ที่เหมือนกันอย่างเป็นกลางมีความหมายแตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

ตามคำจำกัดความที่ให้ไว้ในพจนานุกรมเศรษฐศาสตร์สมัยใหม่ วัฒนธรรมองค์กรคือ:

1) ค่านิยม บรรทัดฐานพฤติกรรมขององค์กรนี้ วัฒนธรรมองค์กรแสดงให้เห็นถึงแนวทางทั่วไปในการแก้ปัญหาสำหรับสมาชิกขององค์กรนี้ ประจักษ์ในปรัชญาและอุดมการณ์ของการจัดการ ค่านิยม ความเชื่อ ความคาดหวัง บรรทัดฐานของพฤติกรรม

2) ระบบค่านิยมซึ่งบุคลากรขององค์กรใดองค์กรหนึ่งใช้ร่วมกันอย่างไม่พิสูจน์ ซึ่งเกี่ยวข้องกับเป้าหมายสูงสุดของการพัฒนา ซึ่งกำหนดการตัดสินใจ การกระทำ และกิจกรรมทั้งหมดของบุคลากร

วัฒนธรรมองค์กรมีสถาบันหรือองค์กรใด ๆ โดยไม่คำนึงถึงขอบเขตการดำเนินงานและขนาด ในเวลาเดียวกัน วัฒนธรรมของพวกเขาสำหรับสมาชิกขององค์กรดูเหมือนจะเป็นธรรมชาติอย่างยิ่งและมักจะเป็นวัฒนธรรมเดียวที่เป็นไปได้

การเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมเป็นการเปลี่ยนแปลงเชิงระบบในระดับลึกทางจิตวิทยา ส่งผลต่อทัศนคติ การกระทำ และสิ่งประดิษฐ์ที่ก่อตัวขึ้นในองค์กรในระยะเวลาอันยาวนานพอสมควร การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กรส่วนใหญ่อยู่ในระดับผิวเผินมากกว่าการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่เกิดขึ้นจริง และสันนิษฐานว่าการแทรกแซงจะเปลี่ยนจิตวิทยาทั่วไปที่เป็นเอกลักษณ์เฉพาะของสมาชิกในองค์กรและไปในทิศทางที่ถูกต้อง อย่างไรก็ตาม มักจะไม่มีการเปลี่ยนแปลงทางจิตใจ จิตวิทยาทั่วไปที่ไม่เหมือนใครยังคงกำหนดกิจกรรมของสมาชิกในองค์กร ซึ่งขณะนี้ขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงบางอย่างในองค์กรเท่านั้น โดยทั่วไปแล้ว องค์กรจะเพิกเฉยต่อการเปลี่ยนแปลงส่วนใหญ่ รองรับเฉพาะการเปลี่ยนแปลงที่ดูเหมือนง่าย และต่อต้านสิ่งที่ขัดกับตัวมันเอง

ดังนั้นเราจึงสามารถสรุปได้ว่าจิตวิทยาทั่วไปที่เป็นเอกลักษณ์ของทุกวัฒนธรรมและวัฒนธรรมย่อยกำลังมีการเปลี่ยนแปลง แต่ไม่มีใครสามารถควบคุมและสั่งการกระบวนการพัฒนาทางวัฒนธรรมนี้ได้

สิ่งนี้ทำให้เกิดคำถามเกี่ยวกับหน้าที่ของวัฒนธรรม เราเชื่อว่าหน้าที่ของวัฒนธรรมในองค์กรคือการสร้างและรักษากรอบที่ทำงานตามลำดับที่แน่นอน:

1) พนักงานได้รับข้อเสนอพิเศษหลายอย่าง

2) พนักงานสามารถเลือกจากคนที่เหมาะกับเขาที่สุด;

3) คนอื่นๆ เหล่านี้จะสามารถตอบสนองพนักงานในแบบที่พวกเขาเข้าใจ;

4) วัฒนธรรมเดียวกันจะแนะนำกิจกรรมใหม่ ฯลฯ

บริษัทสร้างภาพลักษณ์ของตนเองซึ่งขึ้นอยู่กับคุณภาพเฉพาะของผลิตภัณฑ์และบริการที่มีให้ กฎการปฏิบัติและหลักการทางศีลธรรมของพนักงาน ชื่อเสียงในโลกธุรกิจ ฯลฯ บรรลุผลลัพธ์ที่ทำให้องค์กรนี้แตกต่างจากองค์กรอื่น ๆ ทั้งหมด

ในหนังสือเล่มนี้ องค์กรถือเป็นระบบสังคม กล่าวคือ องค์กรประกอบด้วยองค์ประกอบที่สร้างขึ้นในลักษณะหนึ่งและเชื่อมโยงถึงกัน เป้าหมายของอิทธิพลของการจัดการในองค์กรคือโครงสร้างที่เป็นทางการ ซึ่งรวมถึงองค์ประกอบต่อไปนี้:

1. ระดับของการรวมศูนย์(ระดับการมอบอำนาจ) คือคำตอบสำหรับคำถามว่าผู้นำตัดสินใจอย่างไรเป็นการส่วนตัวและการตัดสินใจใดที่ผู้ใต้บังคับบัญชามีสิทธิ์ทำ

2. การกำหนดค่า- จำนวนลำดับชั้น: ใคร, ใคร, ประเด็นใดที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชา

3. ระดับการเสพติดหรือความเชื่อมโยงของส่วนต่าง ๆ ขององค์กร - การมีอยู่ของการเชื่อมโยงแนวตั้งและแนวนอนในองค์กรซึ่งสะท้อนถึงความสัมพันธ์ของงานของหน่วยงานโครงสร้าง (สาขาย่อยสาขา)

4. . ระดับพิธีการ- การแก้ไขโดยหัวหน้าขั้นตอนที่เขาเห็นว่าจำเป็นเพื่อรวมไว้ในกิจกรรมขององค์กรของเขา (การประชุม, สัมมนา, การประชุม, สภา, วิธีการของกิจกรรม, ฯลฯ )

5. ระดับของมาตรฐาน- ความสามารถในการทำซ้ำของขั้นตอนนั่นคือการแก้ปัญหาทั้งหมดในองค์กรด้วยวิธีใดวิธีหนึ่งเท่านั้น

คุณลักษณะขององค์กรกลายเป็นเป้าหมายของการศึกษาก็ต่อเมื่อพวกเขาให้ความสนใจกับ "สังคม" ของระบบซึ่งสร้างปัญหาหลักในการเป็นผู้นำ ใน "สังคม" นี้โครงสร้างที่ไม่เป็นทางการขององค์กร (กลุ่มและกลุ่ม), ความชอบและไม่ชอบ, ความเชื่อ, ค่านิยมทางวิชาชีพ, บรรทัดฐานพฤติกรรมที่ไม่ได้เขียนไว้, รูปแบบพฤติกรรมองค์กรที่ยอมรับ ฯลฯ ) นั่นคือ ทุกอย่างที่เข้าใจคือการจัดการวัฒนธรรมองค์กรในบริษัท

การทำความเข้าใจเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรในฐานะระบบสังคมทำให้คุณสามารถ "วินิจฉัย" องค์กร ทำความเข้าใจว่าอะไรเป็นไปได้และอะไรไม่เหมาะสมที่จะทำ เพื่อประเมินทรัพยากรบุคคลและศักยภาพโดยรวม สิ่งนี้ทำให้สามารถคาดการณ์ประสิทธิผลของกิจกรรมการจัดการได้ดีขึ้น ตัดสินใจได้อย่างเพียงพอกับสถานะขององค์กร

ภายใต้วัฒนธรรมขององค์กร เรายังเข้าใจโปรแกรมทางวัฒนธรรมบางอย่างที่ฝังอยู่ในผู้คน โปรแกรมทางวัฒนธรรมกำหนดพฤติกรรมของมนุษย์ในสถานการณ์ที่คุ้นเคยและช่วยให้เขาเลือกพฤติกรรมในสถานการณ์ที่ไม่คุ้นเคยได้ง่ายขึ้น โปรแกรมวัฒนธรรมเป็นชุดของกฎ คำแนะนำ เกณฑ์ภายในที่พัฒนาด้วยประสบการณ์และได้รับเลือกว่าประสบความสำเร็จจากประสบการณ์นี้ กระบวนการที่คล้ายกันเกิดขึ้นในองค์กร มันมักจะมีบรรทัดฐานของพฤติกรรมที่ไม่ได้เขียนไว้ แต่เป็นที่รู้จักในระดับสากลและความเชื่อร่วมกัน

ความตระหนักในวัฒนธรรมขององค์กร องค์ประกอบของมันคือจุดเริ่มต้นของการจัดการ นี่คือวัตถุการจัดการใหม่ที่กำหนดสถานะที่แท้จริงขององค์กรข้อเสียเพียงอย่างเดียวของวัตถุควบคุมนี้คือความซับซ้อน (น.67).

William Ouchi ให้เหตุผลว่าวัฒนธรรมองค์กรประกอบด้วยพิธีกรรม การรวบรวมสัญลักษณ์และตำนาน ซึ่งสมาชิกขององค์กรจะได้รับแจ้งเกี่ยวกับค่านิยมและความเชื่อที่เกิดขึ้นในองค์กรนี้

ดังนั้นแนวคิดเกี่ยวกับค่านิยมช่วยให้เข้าใจสิ่งที่สำคัญสำหรับองค์กรและความเชื่อ - เพื่อตอบคำถามว่าควรทำงานอย่างไร องค์กรส่วนใหญ่ถูกขับเคลื่อนด้วยความกลัว ข้อห้าม และส่วนหนึ่งมาจากกลไกที่ไร้เหตุผลซึ่งพนักงานแทบไม่ได้รับรู้ สิ่งเก่าหายไป ความกลัวใหม่ ข้อห้าม ตำนาน ฯลฯ เกิดขึ้น

ในปัจจุบันมีความเห็นว่าวัฒนธรรมองค์กรกำหนดลักษณะพฤติกรรมของสมาชิกอย่างชัดเจนเกินไป วิธีการแก้ปัญหาและสถานการณ์ความขัดแย้งที่เกิดขึ้นต่อหน้าองค์กร ทัศนคติต่ออิทธิพลภายนอก ความเร็วและวิธีการตอบสนองต่อสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง การตระหนักถึงความคิดของผู้นำเกี่ยวกับวัฒนธรรมขององค์กรทำให้เขาสามารถกำหนดกลยุทธ์ของพฤติกรรมได้ในบางสถานการณ์

แม้ว่าข้อเท็จจริงที่ว่าวัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องของการเลือกอย่างรอบคอบหรือเกิดขึ้นตามกาลเวลา แต่สามารถแยกแยะสิ่งต่อไปนี้ได้: ปัจจัย 6 ประการในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร: ประวัติและทรัพย์สิน ขนาด เทคโนโลยี เป้าหมายและวัตถุประสงค์ สภาพแวดล้อม บุคลากร

1. ปัจจัยแรกในการสร้างวัฒนธรรมองค์กรคือประวัติขององค์กรและความเป็นเจ้าของ โครงสร้างธุรกิจใหม่ควรเป็นแบบก้าวร้าวและเป็นอิสระ หรือยืดหยุ่น โดยปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อมภายนอกและการเปลี่ยนแปลงของตลาด ความเป็นเจ้าของแบบรวมศูนย์—โดยปกติจะเป็นในบริษัทครอบครัวหรือองค์กรที่ครอบงำโดยผู้ก่อตั้ง—จะมีแนวโน้มไปสู่วัฒนธรรมแห่งอำนาจที่มีการควบคุมอย่างรัดกุมและการจัดการทรัพยากร ในขณะที่ความเป็นเจ้าของแบบกระจายทำให้เกิดการแพร่กระจายของอิทธิพลที่มีพื้นฐานมาจากแหล่งอำนาจอื่น การเปลี่ยนแปลงลักษณะองค์กร - การควบรวมองค์กรหรือการเปลี่ยนแปลงผู้นำ ผู้จัดการยุคใหม่ - ในหลายกรณีส่งผลเสียต่อวัฒนธรรมการจัดการองค์กร

2. ปัจจัยที่สองที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรคือขนาดขององค์กร ซึ่งเป็นตัวแปรสำคัญเพียงตัวเดียวที่มีอิทธิพลต่อการเลือกโครงสร้างและวัฒนธรรม โครงสร้างองค์กรเฉพาะที่ต้องการการประสานงานอย่างเป็นระบบพัฒนาวิธีการเฉพาะ ขั้นตอน และสร้างหน่วยงานเฉพาะที่ผลักดันองค์กรไปสู่วัฒนธรรมบทบาท

แท้จริงแล้ว หากองค์กรถึงขนาดที่กำหนดแล้วไม่สามารถเปลี่ยนทิศทางของวัฒนธรรมบทบาทได้ ก็จะไม่มีประสิทธิภาพ ในกรณีที่ไม่มีวัฒนธรรมบทบาท การไหลเวียนของข้อมูลที่เหมาะสมสามารถเป็นไปได้ในการจัดการงานอย่างเพียงพอ การดำเนินการพิเศษ (เช่น การสร้างบริษัทสาขาหรือการกระจายอำนาจแบบถอนรากถอนโคน) สามารถช่วยองค์กรแม่สร้างวัฒนธรรมการจัดการองค์กรที่แตกต่างกัน

3. ปัจจัยที่สามที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของวัฒนธรรมองค์กรคือเทคโนโลยี

การศึกษากิจการอุตสาหกรรมระบุระบบการผลิตสามประเภทหลัก:

การผลิตเป็นรายชิ้นและขนาดเล็ก

ชุดใหญ่และการผลิตจำนวนมาก

การผลิตแบบไหล (รูปที่ 1.2)

รูปที่ 1.2 - หมวดหมู่หลักของระบบการผลิตในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร

เทคโนโลยีไม่ได้บ่งบอกถึงวัฒนธรรมองค์กรที่ชัดเจนเสมอไป แต่อย่างไรก็ตามสามารถระบุความสอดคล้องหลักได้:

การปฏิบัติงานตามโปรแกรมประจำนั้นเหมาะสมกับวัฒนธรรมการสวมบทบาทมากกว่าวัฒนธรรมอื่น

เทคโนโลยีราคาแพง เมื่อต้นทุนของความล้มเหลวสูง จำเป็นต้องมีการควบคุม การกำกับดูแล และความสามารถอย่างระมัดระวัง มันเหมาะกับวัฒนธรรมการสวมบทบาทมากกว่า

เทคโนโลยีที่ช่วยประหยัดงานผ่านการผลิตจำนวนมากหรือการลงทุนขนาดใหญ่ส่งเสริมขนาดใหญ่และวัฒนธรรมบทบาท

การดำเนินงานที่ไม่ต่อเนื่องและแยกกัน—การผลิตแบบครั้งเดียวและการทำงานแบบครั้งเดียว—เหมาะสมกับวัฒนธรรมแห่งอำนาจหรือวัฒนธรรมของงาน

เทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วต้องการวัฒนธรรมของงานหรือวัฒนธรรมของอำนาจ (ซึ่งมีประสิทธิภาพมากกว่าที่นี่)

งานที่มีความไม่แน่นอนสูงจำเป็นต้องมีการประสานงานที่เป็นระบบและเกี่ยวข้องกับวัฒนธรรมการแสดงบทบาทสมมติ

ตลาดที่การประสานงานและแนวทางที่เหมือนกันมีความสำคัญมากกว่าการปรับตัวจะได้รับประโยชน์จากวัฒนธรรมการแสดงบทบาทสมมติ

4. ปัจจัยสำคัญที่สี่ในการสร้างวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่ เป้าหมายเชิงกลยุทธ์ในแง่ของแรงบันดาลใจ แผนงาน ภารกิจและภารกิจ ในทางปฏิบัติ ความแตกต่างนี้ไม่ใช่เรื่องง่ายเสมอไป รายการใดๆ จากรายการด้านล่างสามารถเป็นได้ทั้งเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ในองค์กร ณ ช่วงเวลาหนึ่งๆ ประสิทธิผลขององค์กรขึ้นอยู่กับความเข้าใจในแนวคิดของ "เป้าหมาย" และ "งาน" ผู้จัดการหลายคนไม่มีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับลำดับความสำคัญขององค์กร ดังนั้นพวกเขาจึงไม่มีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับความหมายของกิจกรรมประจำวันของพวกเขา เมื่อสร้างวัฒนธรรมองค์กร เป้าหมายสามารถเป็นดังต่อไปนี้: กำไร คุณภาพผลิตภัณฑ์หรือบริการ การอยู่รอด สถานที่ทำงานที่ดี การเติบโต แหล่งงาน ตำแหน่งในตลาด เกียรติยศของชาติ ชื่อเสียง ฯลฯ

การประกันคุณภาพผลิตภัณฑ์นั้นควบคุมได้ง่ายที่สุดในวัฒนธรรมบทบาท และเป้าหมายการเติบโตจะประสบความสำเร็จได้ดีที่สุดในวัฒนธรรมแห่งอำนาจ แต่ไม่ใช่ในทุกกรณี สำหรับแต่ละเป้าหมายที่เป็นไปได้ การเลือกวัฒนธรรมองค์กรเป็นเรื่องยาก นอกจากนี้ยังมีความสัมพันธ์ผกผันระหว่างเป้าหมายและวัตถุประสงค์และวัฒนธรรมองค์กร

ปัจจัยอื่นๆ ที่มีอิทธิพลต่อการดำเนินการตามเป้าหมายและวัตถุประสงค์อาจเป็นการแสวงหาผลกำไรสูงสุดขององค์กรการค้า โดยคำนึงถึงความเสี่ยง ข้อจำกัดด้านสิ่งแวดล้อม แรงกดดันต่อผู้คน และประเด็นด้านจริยธรรม

5. ปัจจัยที่ห้าที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรคือสภาพแวดล้อมที่มั่นคงซึ่งเป็นตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ขององค์กร แต่อย่างไรก็ตามมีอิทธิพลเพียงเล็กน้อย ในระยะปัจจุบัน ลักษณะสำคัญของสภาพแวดล้อม - เศรษฐกิจ การเงิน การแข่งขัน กฎหมาย สังคม การเมือง เทคโนโลยี - เป็นธรรมชาติที่ปั่นป่วน การเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมจำเป็นต้องมีวัฒนธรรมที่ละเอียดอ่อน ปรับตัวได้ และตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ในตลาดและสภาพแวดล้อมภายนอก

เพื่อให้วัฒนธรรมองค์กรมีประสิทธิภาพมากขึ้น หน่วยขององค์กรควรเหมาะสมกับผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผลิต ที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ ประเภทการจัดจำหน่าย และลูกค้า ในขณะที่วัฒนธรรมบทบาทและองค์กรตามหน้าที่อาจเหมาะสมกับตลาดเฉพาะและผลิตภัณฑ์ที่มีวงจรชีวิตยาวนาน

6. ปัจจัยที่หกที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรคือบุคลากรขององค์กร:

บุคคลที่ไม่ชอบความไม่แน่นอนจะชอบกฎบทบาทที่เข้มงวดกว่าของวัฒนธรรมบทบาท

ความต้องการความปลอดภัยที่มากขึ้นจะได้รับการตอบสนองจากวัฒนธรรมการแสดงบทบาทสมมติ

ความต้องการยืนยันตัวตนจะได้รับการตอบสนองจากวัฒนธรรมแห่งอำนาจหรืองาน ในวัฒนธรรมการสวมบทบาท สิ่งนี้จะแสดงออกมาในลักษณะที่มุ่งไปสู่ ​​"บุคลิกภาพ" และการละทิ้งความคิด

ควรให้ความสนใจมากขึ้นไม่เพียง แต่กับการคัดเลือกและการประเมินบุคคลเท่านั้น แต่ยังรวมถึงปัญหาในการจัดการคนที่มีความคิดสร้างสรรค์และมีความสามารถด้วย

เราแบ่งปัจจัยทั้งหมดที่มีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทออกเป็นสองกลุ่ม:

ปัจจัยที่ไม่ใช่องค์กร - ลักษณะประจำชาติ, ประเพณี, ความเป็นจริงทางเศรษฐกิจ, วัฒนธรรมที่โดดเด่นในสิ่งแวดล้อม

ปัจจัยภายในองค์กร - บุคลิกภาพของผู้นำ ภารกิจ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ขององค์กร คุณสมบัติ การศึกษา ระดับทั่วไปของพนักงาน

ประเด็นสำคัญในที่นี้คือวัฒนธรรมขององค์กรเปลี่ยนแปลงอย่างช้าๆ และไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้ด้วยคำพูดเพียงคำเดียว แม้แต่คำพูดที่สดใสและโน้มน้าวใจ

สำหรับกิจกรรมการจัดการ ข้อเท็จจริงพื้นฐานก็คือผู้นำซึ่งมีอำนาจและเสรีภาพสูงสุด มีโอกาสสูงสุดที่จะมีอิทธิพลต่อวัฒนธรรมขององค์กรที่เขาเป็นผู้นำ อย่างไรก็ตาม เขายังต้องพบกับความผิดปกติทางวิชาชีพขั้นสูงสุด กล่าวคือ เมื่อวิเคราะห์สถานะขององค์กร เขามักจะวิเคราะห์สิ่งที่ต้องการมากกว่าสถานะที่แท้จริงของกิจการ

ความมั่นคงของวัฒนธรรมองค์กร (ไดนามิกต่ำ) อาจก่อให้เกิดปัญหามากมายสำหรับผู้นำ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในช่วงเริ่มต้นของกิจกรรมของเขาในองค์กรนี้ การวิจัยแสดงให้เห็นว่าปัญหาและความขัดแย้งที่เกิดขึ้นในกรณีเหล่านี้มักถูกตีความโดยผู้จัดการว่าเป็นปัญหาส่วนตัวและความขัดแย้งกับบุคคลที่พฤติกรรมและปฏิกิริยาไม่เป็นไปตามความคาดหวังของเขา

อย่างไรก็ตามในความเป็นจริงในกรณีนี้เขาไม่ได้เผชิญกับลักษณะเฉพาะของพฤติกรรมส่วนบุคคลของสมาชิกแต่ละคนในองค์กร แต่ด้วยปรากฏการณ์ของพฤติกรรมกลุ่มกับวัฒนธรรมขององค์กร ความพยายามที่จะเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรอย่างรุนแรงนำไปสู่ความจริงที่ว่าสมาชิกขององค์กรสูญเสียความรู้สึกของโครงสร้าง และศูนย์กลางอำนาจแบบดั้งเดิมก็หายไป

ลักษณะสำคัญของวัฒนธรรมองค์กร ได้แก่

ความเป็นอิสระส่วนบุคคล - ระดับความรับผิดชอบ ความเป็นอิสระ และความสามารถในการแสดงความริเริ่มในองค์กร

โครงสร้าง - ปฏิสัมพันธ์ของร่างกายและบุคคล กฎการปฏิบัติงาน ความเป็นผู้นำโดยตรงและการควบคุม

ทิศทาง - ระดับของการก่อตัวของเป้าหมายและโอกาสขององค์กร

การบูรณาการ - ระดับที่ส่วน (วิชา) ภายในองค์กรได้รับการสนับสนุนเพื่อประโยชน์ในการดำเนินกิจกรรมที่ประสานกัน

การสนับสนุนด้านการจัดการ - ระดับที่ผู้จัดการให้การเชื่อมโยงการสื่อสารที่ชัดเจน ความช่วยเหลือและการสนับสนุนแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา

การสนับสนุน - ระดับความช่วยเหลือที่ผู้จัดการมอบให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา

การกระตุ้น - ระดับของการพึ่งพาค่าตอบแทนตามผลงาน

การระบุ - ระดับของการระบุตัวตนของพนักงานกับองค์กรโดยรวม

การจัดการความขัดแย้ง - ระดับของการแก้ไขความขัดแย้ง

การบริหารความเสี่ยงคือระดับที่พนักงานได้รับการสนับสนุนให้สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ และรับความเสี่ยง

คุณลักษณะเหล่านี้รวมถึงมิติเชิงโครงสร้างและเชิงพฤติกรรม ดังนั้นองค์กรใดๆ จึงสามารถวิเคราะห์และอธิบายโดยละเอียดตามพารามิเตอร์และคุณสมบัติที่แสดงรายการด้านบน

โดยสรุปทั้งหมดที่กล่าวมา เราจะให้คำนิยามทั่วไปของวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบของกฎที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการทางสังคมและบรรทัดฐานของกิจกรรม, ขนบธรรมเนียมและประเพณี, ความสนใจส่วนบุคคลและกลุ่ม, ลักษณะพฤติกรรมของบุคลากรของโครงสร้างองค์กรที่กำหนด, สไตล์ความเป็นผู้นำ, ตัวบ่งชี้ความพึงพอใจของพนักงานต่อสภาพการทำงาน, ระดับ ของความร่วมมือซึ่งกันและกันและความเข้ากันได้ของพนักงานซึ่งกันและกันและกับองค์กร โอกาสในการพัฒนา

หนังสือเล่มนี้กำหนดและจัดระบบองค์ประกอบหลักของวัฒนธรรมองค์กร:

บรรยากาศองค์การ

ทิศทางของค่า;

รูปแบบการจัดการ

ความคาดหวังและสมมติฐานพื้นฐาน

คุณลักษณะส่วนบุคคลของบุคลากร

วัฒนธรรมทางเศรษฐกิจ

ทำซ้ำรูปแบบของพฤติกรรมบุคลากรอย่างต่อเนื่อง (รูปที่ 1.3)

รูปที่ 1.3 - องค์ประกอบหลักของวัฒนธรรมองค์กร

องค์กรสามารถแบ่งออกเป็นวัฒนธรรมที่โดดเด่นและวัฒนธรรมย่อย วัฒนธรรมที่โดดเด่นเป็นการแสดงออกถึงค่านิยมหลักหรือศูนย์กลางที่สมาชิกส่วนใหญ่ขององค์กรยอมรับ เป็นวิธีการเชิงมหภาคในวัฒนธรรมที่แสดงออกถึงลักษณะเฉพาะขององค์กร

วัฒนธรรมย่อยได้รับการพัฒนาในองค์กรขนาดใหญ่และสะท้อนถึงปัญหาทั่วไป สถานการณ์ที่พนักงานเผชิญ หรือประสบการณ์ในการแก้ไขปัญหาเหล่านั้น พวกเขาพัฒนาตามพื้นที่ทางภูมิศาสตร์หรือแยกจากกันในแนวตั้งหรือแนวนอน

เมื่อหน่วยโครงสร้างหนึ่งหน่วย (บริษัทย่อย) ของบริษัทขนาดใหญ่มีวัฒนธรรมเฉพาะที่แตกต่างจากแผนกอื่นๆ ขององค์กร ก็จะมีวัฒนธรรมย่อยตามแนวตั้ง เมื่อแผนกเฉพาะของผู้เชี่ยวชาญด้านการทำงาน (เช่น การบัญชีหรือการขาย) มีชุดของแนวคิดที่ยอมรับโดยทั่วไป วัฒนธรรมย่อยในแนวนอนจะก่อตัวขึ้น

กลุ่มใดๆ ในองค์กรสามารถสร้างวัฒนธรรมย่อยได้ แต่วัฒนธรรมย่อยส่วนใหญ่ถูกกำหนดโดยโครงสร้างแผนกหรือหน่วยงานทางภูมิศาสตร์ โดยจะรวมถึงค่านิยมหลักของวัฒนธรรมที่โดดเด่นบวกกับคุณค่าเพิ่มเติมเฉพาะสำหรับสมาชิกของแผนกนั้นๆ

องค์กรที่ประสบความสำเร็จมีวัฒนธรรมของตัวเองที่นำไปสู่ผลลัพธ์เชิงบวก วัฒนธรรมองค์กรทำให้สามารถแยกแยะองค์กรหนึ่งออกจากอีกองค์กรหนึ่ง สร้างบรรยากาศของการระบุตัวตนสำหรับสมาชิกขององค์กร สร้างความมุ่งมั่นต่อเป้าหมายขององค์กร เสริมสร้างความมั่นคงทางสังคม ชี้นำและกำหนดทัศนคติและพฤติกรรมของพนักงาน

ต้องระลึกไว้เสมอว่าวัฒนธรรมองค์กรมีผลกระทบอย่างมากต่อประสิทธิผลของบริษัท ประสิทธิผลจำเป็นต้องอาศัยวัฒนธรรมขององค์กร กลยุทธ์ สภาพแวดล้อมภายนอกและภายในที่สอดคล้องกัน กลยุทธ์องค์กรตามความต้องการของตลาดและเหมาะสมกว่าในสภาพแวดล้อมแบบไดนามิกแนะนำวัฒนธรรมตามความคิดริเริ่มของแต่ละคน การรับความเสี่ยง การบูรณาการสูง การรับรู้ปกติของความขัดแย้ง และการสื่อสารในแนวกว้าง กลยุทธ์ที่กำหนดโดยโอกาสสำหรับการพัฒนาของการพัฒนาผลิตภัณฑ์มุ่งเน้นไปที่ประสิทธิภาพการทำงานที่ดีขึ้นในสภาพแวดล้อมที่มั่นคง จะประสบความสำเร็จมากขึ้นเมื่อวัฒนธรรมขององค์กรจัดให้มีการควบคุมอย่างรับผิดชอบ ลดความเสี่ยงและความขัดแย้ง

มีการวิจัยพบว่า องค์กรต่างๆมุ่งสู่ลำดับความสำคัญบางอย่างในวัฒนธรรมองค์กร วัฒนธรรมองค์กรอาจมีคุณสมบัติขึ้นอยู่กับประเภทของกิจกรรม รูปแบบการเป็นเจ้าของ ตำแหน่งในตลาดหรือในสังคม

องค์กรจะบรรลุความมั่นคงและประสิทธิภาพได้เสมอหากวัฒนธรรมขององค์กรเพียงพอต่อการนำเทคโนโลยีมาใช้ เวิร์กโฟลว์ที่เป็นทางการเป็นประจำช่วยให้มั่นใจถึงเสถียรภาพและประสิทธิภาพขององค์กร เมื่อวัฒนธรรมขององค์กรเน้นการรวมศูนย์ในการตัดสินใจและยับยั้งความคิดริเริ่มของแต่ละคน เทคโนโลยีที่ไม่สม่ำเสมอ (ไม่ใช่งานประจำ) จะมีประสิทธิภาพเมื่อเต็มไปด้วยวัฒนธรรมองค์กรที่ส่งเสริมความคิดริเริ่มของแต่ละคนและคลายการควบคุม

นักวิจัยจำนวนหนึ่งมองว่าวัฒนธรรมขององค์กรมาจากสององค์ประกอบ:

1) ข้อสันนิษฐานและความชอบของผู้ที่สร้างมันขึ้นมา;

2) ประสบการณ์ที่ผู้ติดตามนำมาให้ การบำรุงรักษาในระดับที่ต้องการขึ้นอยู่กับการเลือกพนักงานการกระทำของผู้จัดการระดับสูงและวิธีการขัดเกลาทางสังคมโดยตรง

วัตถุประสงค์ของการสรรหาคือการระบุและคัดเลือกบุคคลที่มีความรู้และทักษะในการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องให้ประสบความสำเร็จ ตัวเลือกสุดท้ายของผู้สมัครจะพิจารณาจากการประเมินแบบอัตนัยของผู้ที่ตัดสินใจว่าผู้สมัครรายนี้จะมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดขององค์กรอย่างไร การประเมินอัตนัยนี้มักถูกกำหนดล่วงหน้าโดยวัฒนธรรมที่มีอยู่ในองค์กร การกระทำของผู้นำระดับสูงมีผลกระทบอย่างมากต่อวัฒนธรรมองค์กร พฤติกรรมของพวกเขาและกลยุทธ์ขององค์กรที่พวกเขาประกาศสร้างบรรทัดฐานบางอย่างซึ่งทั้งองค์กรจะรับรู้

จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างวัฒนธรรมที่เข้มแข็งและอ่อนแอ ความแข็งแกร่งของวัฒนธรรมองค์กรนั้นพิจารณาจากสามสิ่ง:

- "ความหนา" ของวัฒนธรรม

ระดับของการแบ่งปันวัฒนธรรมโดยสมาชิกขององค์กร

ความชัดเจนของลำดับความสำคัญทางวัฒนธรรม

วัฒนธรรมที่แข็งแกร่งสร้างประโยชน์ให้กับองค์กรแต่ในขณะเดียวกันก็เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอย่างมาก สิ่งใหม่ๆ ในวัฒนธรรมมักจะอ่อนลงเสมอในตอนเริ่มต้น ดังนั้นจึงเป็นการดีที่สุดที่จะมีวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งในระดับปานกลาง

วัฒนธรรมที่แข็งแกร่ง หากสามารถจดจำได้ทันที เป็นสิ่งที่ปฏิเสธไม่ได้ เปิดกว้าง และมีชีวิต พวกเขาสามารถรับรู้ได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าองค์กรได้นำค่านิยมจำนวนเล็กน้อยที่สมาชิกทุกคนเข้าใจ อนุมัติ และหล่อเลี้ยง

ในเนื้อหาของค่านิยมหลักเหล่านี้มีการแสดงแนวโน้มสองประการอย่างต่อเนื่อง - ความภาคภูมิใจและสไตล์เนื่องจากในหลาย ๆ กรณีค่านิยมหลักเป็นโปรแกรมของสิ่งที่พวกเขาต้องการบรรลุในขอบเขตภายนอก (เช่นในตลาด ในสังคม). ในทางกลับกัน ค่านิยมหลักเหล่านี้จะนำไปสู่คำถามว่าความสัมพันธ์แบบใดเป็นที่ต้องการภายในองค์กร วัฒนธรรมที่ปฏิเสธไม่ได้คือองค์ประกอบสำคัญของแรงจูงใจ: ความภาคภูมิใจในองค์กรของตนเองและความรู้สึกที่ว่าผู้นำอยู่ในระดับสูงตามรูปแบบการสื่อสารที่ปฏิบัติ

แง่มุมที่มีประสิทธิผลจะแสดงออกมา แม้จะมีความล้มเหลว ความล้มเหลว และการประกาศในเป้าหมายที่ติดตามอย่างต่อเนื่อง ความปรารถนาที่จะเป็นเจ้าแรกที่ครองตลาด ในบางพื้นที่ ช่องทางการตลาด หรือเพียงแค่ความปรารถนาที่จะขยายและรักษาตำแหน่งเหล่านี้ .

พิจารณาวัฒนธรรมองค์กร อ่อนแอหากพวกเขาแยกส่วนและไม่เชื่อมโยงกันด้วยค่านิยมและความเชื่อร่วมกัน บริษัทอาจประสบปัญหาได้หากวัฒนธรรมย่อยที่เป็นลักษณะของแผนกต่างๆ ไม่เกี่ยวข้องกันหรือขัดแย้งกัน การคัดลอกบรรทัดฐานของพฤติกรรมในกลุ่มที่ไม่เป็นทางการสามารถมีบทบาทสำคัญในการพัฒนาวัฒนธรรมย่อยต่างๆ บริษัทที่การกระทำร่วมกัน ข้อความ เหตุการณ์และความรู้สึกไม่ชัดเจน ไม่มีวัฒนธรรมที่ชัดเจนเลย

วัฒนธรรมที่อ่อนแอมีลักษณะดังต่อไปนี้:

1) ไม่มีค่านิยมที่ชัดเจนและความเชื่อทั่วไปเกี่ยวกับวิธีบรรลุความสำเร็จในอุตสาหกรรม สถานการณ์ หรือธุรกิจเฉพาะ ความสิ้นหวังนั้นแพร่หลาย การแสวงหาความรอดคือการกำหนดเป้าหมายการปฏิบัติงานในระยะสั้น เป้าหมายระยะยาวขาดหายไป และการค้นหาปรัชญาองค์กรที่ครอบคลุมนั้นถูกมองว่าเป็นสิ่งฟุ่มเฟือย

2) โดยทั่วไปมีความคิดเกี่ยวกับค่านิยมและความเชื่อ แต่ไม่มีข้อตกลงเกี่ยวกับสิ่งที่ถูกต้อง สำคัญ และมีประสิทธิภาพในขณะนี้ สถานะนี้กลายเป็นปัญหาเมื่อการขาดความมุ่งมั่นมาจากความเป็นผู้นำขององค์กร ความขัดแย้งสะสมและดำเนินต่อไปในระดับล่างขององค์กร

3) ส่วนต่าง ๆ ขององค์กรไม่สามารถตกลงกันได้: มีการนำเสนอมุมมองที่แตกต่างกันเป็นหลักไม่มีภาพที่สมบูรณ์

4) บุคคลสำคัญปรากฏตัวและแสดงท่าทีลดแรงจูงใจ ไม่ทำอะไรเลยเพื่อช่วยพัฒนาความเข้าใจร่วมกันในสิ่งที่สำคัญ

ที่ประสบความสำเร็จและเชื่อถือได้คือบริษัทร่วมที่จัดตั้งขึ้นโดยคำนึงถึงเศรษฐกิจและวัฒนธรรมองค์กรของการผลิตและระบบเศรษฐกิจเหล่านั้นตามที่สร้างขึ้น (กิจการร่วมค้ารัสเซีย-ญี่ปุ่น จีนหรือเกาหลีในตะวันออกไกลและไซบีเรียตะวันออก รัสเซีย-สวีเดน , ฟินแลนด์, กิจการร่วมค้าของเนเธอร์แลนด์ในภูมิภาคตะวันตกเฉียงเหนือของรัสเซีย เป็นต้น) แนวทางแนวคิดดังกล่าวในการก่อตัวของแบบจำลองทางเศรษฐกิจของการผลิตและระบบเศรษฐกิจชี้ให้เห็นถึงความจำเป็นที่จะต้องคำนึงถึงการวางแนวการตลาดเป็นพื้นฐาน

ดังนั้น แบบจำลองทางเศรษฐกิจของการผลิตและระบบเศรษฐกิจจึงไม่ควรได้รับการยอมรับเพียงครั้งเดียวและทั้งหมดในรูปแบบสุดท้าย ควรวิเคราะห์เป็นระยะเกี่ยวกับความสำเร็จหรือความล้มเหลวในกระบวนการดำเนินการจริง และหากจำเป็น ให้สร้างขึ้นใหม่ตามข้อกำหนดที่เปลี่ยนแปลงสำหรับกิจกรรมของระบบการผลิตและระบบเศรษฐกิจเฉพาะ

เพื่อให้แน่ใจว่ามีการเชื่อมโยงพนักงานภายในวัฒนธรรมองค์กรในกระบวนการปฏิบัติงาน เพื่อประสานกิจกรรมและการโต้ตอบของส่วนต่าง ๆ ขององค์กร ผู้จัดการปฏิบัติตามรูปแบบการจัดการที่แน่นอน สไตล์คือชุดเทคนิคการจัดการลักษณะพฤติกรรมของผู้นำที่มีต่อผู้ใต้บังคับบัญชาบังคับให้ทำในสิ่งที่อยู่ใน ช่วงเวลานี้จำเป็นเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่แน่นอน

ในสภาพปัจจุบัน รูปแบบที่ง่ายที่สุดคือสามรูปแบบ ได้แก่ เผด็จการ ประชาธิปไตย และเสรีนิยม เพื่อประเมินว่าสไตล์ใดเกิดขึ้นในองค์กร จะใช้วิธีการของคำถามควบคุม

แต่ละสไตล์มีลักษณะของความเป็นทางการในระดับหนึ่ง ควรเปลี่ยนแปลงตามการเติบโตของทักษะวิชาชีพ ประสบการณ์ของผู้ใต้บังคับบัญชา โดยมีการเปลี่ยนแปลงในวัฒนธรรมองค์กรและสถานการณ์เฉพาะที่องค์กรตั้งอยู่ เมื่อออกแบบและปรับปรุงวัฒนธรรมองค์กรในการจัดการ ฐานข้อมูลเริ่มต้นสามารถนำเสนอในรูปแบบต่อไปนี้ (ตาราง 1.2)

ตารางที่ 1.2 - พารามิเตอร์สำหรับการใช้รูปแบบการจัดการในวัฒนธรรมการจัดการองค์กร

ตัวเลือกพฤติกรรม
			ประชาธิปไตย	เสรีนิยม
การตัดสินใจ		สำหรับงานเร่งด่วนหรือเร่งด่วน ในกรณีของการแก้ปัญหาแบบเดิมๆ ซ้ำๆ	วิทยาลัยพิจารณารายละเอียดของทางเลือกที่เสนอทั้งหมด ยกเว้นวิธีแก้ปัญหาที่ง่ายและทำเป็นประจำ	เฉพาะการตัดสินใจเหล่านั้นเท่านั้นที่ได้รับการมอบหมายซึ่งอยู่ในอำนาจของประสบการณ์ คุณสมบัติ และระดับสติปัญญาของพนักงาน
การกำหนดเป้าหมาย		บน ชั้นต้นการจัดตั้งองค์กร การรวมกลุ่มแรงงาน การสร้างทีมงาน มีคุณสมบัติของคนงานต่ำ ในกรณีที่มีความขัดแย้งอย่างเด็ดขาดในทีมเกี่ยวกับคำจำกัดความของเป้าหมายหลัก	การมีส่วนร่วมของสมาชิกในทีมทุกคนในการอภิปรายเป้าหมายกับงานเพื่อให้บรรลุความเข้าใจและความเข้าใจ	ผู้นำกำหนดเป้าหมายหลักในขณะที่ทีมเข้าใจอย่างอิสระและแปลงเป็นงานเฉพาะภายใต้กิจกรรมที่มีการประสานงานอย่างดี
การกระจายหน้าที่	ในระยะเริ่มต้นของการจัดตั้งองค์กร การสร้างทีม; ในสถานการณ์ที่จำเป็นต้องจัดกำลังใหม่อย่างเร่งด่วน		ผู้จัดการร่วมกับพนักงานกำหนดบทบาทของพวกเขาในงานทั่วไป กำหนดเป้าหมายส่วนบุคคล	ด้วยความสอดคล้องกันของทีม เขาจึงได้รับมอบสิทธิ์ในการแจกจ่ายอย่างอิสระว่าใครและควรทำอะไร
การใช้เวลาทำงาน	ในสถานการณ์ที่ยากลำบากหรือรุนแรงในระยะเริ่มต้นของการก่อตัวของกลุ่มแรงงาน		ผู้จัดการตกลงเกี่ยวกับปริมาณงานที่เพิ่มขึ้น การจ้างงานล่วงเวลา เวลาและจำนวนวันหยุด	ในกรณีเมื่อทีมงานถึงระดับการจัดการตนเองแล้ว จะมีการมอบสิทธิ์ในการประสานเวลาการทำงานของพนักงานอย่างอิสระ
แรงจูงใจ	ในระยะเริ่มต้นของการจัดตั้งองค์กร, กลุ่มแรงงาน, การสร้างทีม; ในกรณีที่สมาชิกในทีมพยายามตอบสนองความต้องการส่วนบุคคลด้วยค่าใช้จ่ายส่วนรวม ในกรณีที่มีการเบี่ยงเบนที่ชัดเจนในด้านประสิทธิภาพและคุณภาพของงาน		ผู้นำใช้รางวัลทางวัตถุและศีลธรรมทุกรูปแบบจัดให้มีการประเมินงานส่วนตัวและส่วนรวมอย่างยุติธรรม ยืนยันความจำเป็นในการฝึกอบรมขั้นสูง	การมอบหมายจะดำเนินการเฉพาะกับผู้ที่ต้องการทำงานและมีแรงจูงใจที่เหมาะสม คณะทำงาน (แผนก) อย่างมีประสิทธิภาพ หน่วยงานย่อยได้รับมอบสิทธิ์ในการกำหนดรูปแบบค่าตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญของตนเอง
ควบคุม	ในระยะเริ่มต้นของการทำงานของทีมจนถึงกฎ "ทุกคนควบคุมและถูกควบคุม" ในกรณีที่พนักงานเบี่ยงเบนไปจากมาตรฐานคุณภาพที่กำหนด		ผู้จัดการประสานงานมาตรฐานคุณภาพกับผู้ใต้บังคับบัญชาบรรลุความเข้าใจถึงความจำเป็นที่พนักงานต้องปฏิบัติตาม มีส่วนช่วยเร่งกฎ "ทุกคนควบคุมและถูกควบคุม"	ผู้นำสามารถมอบหมายหน้าที่การควบคุมให้กับทีมได้หากหลักการ "ทุกคนควบคุมและถูกควบคุม" ใช้งานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
	หน้าที่ถาวรของผู้นำ		หารือเกี่ยวกับการเลิกจ้างกับทีม ส่งเสริมการพัฒนาการให้คำปรึกษา ร่วมวางแผนและสนับสนุนการหมุนเวียนพนักงาน	สำหรับทีมที่มีการประสานงานที่ดี ผู้จัดการสามารถโอนสิทธิ์ในการหมุนเวียนบุคลากร กำหนดเงื่อนไขการฝึกอบรมขั้นสูงของพนักงาน
การกระจายการลงทุน	ในระยะเริ่มต้นของการจัดตั้งองค์กรของกลุ่มแรงงาน ในกรณีที่ส่วนรวมตัดสินใจโดยเห็นแก่ประโยชน์ส่วนตนและทำให้ส่วนรวมเสียหาย		ปรึกษากับผู้ใต้บังคับบัญชาและสร้างฉันทามติในการลงทุน	สำหรับทีมที่มีประสิทธิภาพสูง ผู้จัดการสามารถมอบสิทธิ์ในการตัดสินใจโดยฉันทามติในด้านการลงทุน

แล้ววัฒนธรรมองค์กรคืออะไร? การสำรวจแบบสอบถามที่จัดทำโดยสมาคมผู้จัดการแห่งรัสเซียแสดงให้เห็นว่าทุกองค์กรมีวัฒนธรรมองค์กรซึ่งทำหน้าที่เป็นวิธีการควบคุมความสัมพันธ์ระหว่างผู้บริหารและผู้ใต้บังคับบัญชาตลอดจนความสัมพันธ์ระหว่างพนักงานของ บริษัท เหนือสิ่งอื่นใด แนวคิดนี้จำเป็นต้องมีองค์ประกอบต่างๆ เช่น แรงจูงใจและความภักดีของพนักงาน.

ผู้ประกอบการขนาดกลางและขนาดเล็กส่วนใหญ่มองว่าวัฒนธรรมเป็นวัสดุผูกมัดที่ไม่อนุญาตให้องค์กรของพวกเขาแตกสลาย และตัวมันเองทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการสรรหาบุคลากรที่ให้ความเข้าใจร่วมกันระหว่างพนักงานและบรรยากาศที่จำเป็นสำหรับกิจกรรมร่วมกัน นั่นคือในแง่หนึ่งนี่คือชุดของกฎที่ บริษัท สามารถเสนอให้พนักงานได้และในทางกลับกันคือชุดของมาตรการที่มุ่งเพิ่มความสามารถของบุคลากรและความมั่นคงทางจิตใจ ในความหมายที่กว้างขึ้น วัฒนธรรมองค์กรถือเป็นการแสดงออกทางอุดมการณ์ของกระบวนการที่ไม่ใช่วัตถุทั้งหมด ซึ่งเป็นปรัชญาของบริษัท

เราสามารถพูดได้ชัดเจนยิ่งขึ้น: วัฒนธรรมองค์กรเป็นระบบค่านิยมและแนวปฏิบัติที่โดดเด่นซึ่งเป็นผู้ไกล่เกลี่ยทางสังคมที่ใช้กลยุทธ์องค์กรของ บริษัท นั่นคือผ่านวัฒนธรรมองค์กร บริษัทคือหรือนำเสนอตัวเองสู่โลก

Krasovsky Yu.D. การจัดการพฤติกรรมในบริษัท: ผลกระทบและความขัดแย้ง (บนวัสดุของบริษัทรัสเซีย 120 แห่ง): คู่มือปฏิบัติ -M.: INFRA-M, 1997.

พฤติกรรมองค์กร / เอ็ด. อีเอ็ม Korotkov ทูเมน, 1998.

Bazarov T.Yu การจัดการบุคลากรขององค์กรที่กำลังพัฒนา: กวดวิชา. - ม.: IPK ราชการ พ.ศ. 2539.- 176 วินาที

พฤติกรรมองค์การ. หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย น.ส.ศิลป์ Reznik, A.N. Chaplin, N.G. Khairullina, E.B. Voronov / เอ็ด ศ. E.M. Korotkova และศ. เอ.เอ็น. ซิลิน่า. - TyumenVektor Buk, 1998.- 308 วินาที

เนื้อหาของการสัมมนา “วัฒนธรรมองค์กรและการประชาสัมพันธ์ภายในองค์กรในบริบทของกลยุทธ์แห่งศตวรรษที่ 21 - โหมดการเข้าถึง: http://www. sovetnik.ru - ซาเกล จากหน้าจอ

Tomilov VV วัฒนธรรมองค์กรธุรกิจ: หนังสือเรียน เงินช่วยเหลือ / มหาวิทยาลัยเศรษฐศาสตร์และการเงินเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2536 - 187 น.

Krasovsky Yu. D. การจัดการพฤติกรรมใน บริษัท: ผลกระทบและความขัดแย้ง (จากวัสดุจาก บริษัท รัสเซีย 120 แห่ง): แนวทางปฏิบัติ - ม.: INFRA-M, 1997.

ก่อนหน้า

หากเรากล่าวได้ว่าองค์กรมี "จิตวิญญาณ" จิตวิญญาณนี้ก็คือวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมมีอยู่ในรูปแบบของการดำรงอยู่ของมนุษย์เป็นคุณลักษณะที่จำเป็นของสังคมใด ๆ วัฒนธรรมทำหน้าที่เป็นวิธีการเฉพาะในการจัดระเบียบและพัฒนาชีวิตมนุษย์ ซึ่งแสดงอยู่ในผลิตภัณฑ์ของแรงงานทางวัตถุและจิตวิญญาณ ในระบบของคุณค่าทางจิตวิญญาณ ในภาพรวมของความสัมพันธ์ของผู้คนกับธรรมชาติ ซึ่งกันและกัน และต่อตนเอง

ในความสัมพันธ์กับองค์กร คำว่า "วัฒนธรรมองค์กร" ครอบคลุมพื้นที่ขนาดใหญ่ของปรากฏการณ์ทางจิตวิญญาณและ ชีวิตทางวัตถุทีม :

บรรทัดฐานทางศีลธรรมและค่านิยมที่มีอิทธิพลเหนือมัน

จรรยาบรรณที่เป็นที่ยอมรับและพิธีกรรมและประเพณีที่ฝังแน่น ความเชื่อและความคาดหวังที่มุ่งเน้นตามหน้าที่

กำหนดมาตรฐานคุณภาพของผลิตภัณฑ์ (บริการ)

สัญลักษณ์ซึ่งถ่ายทอดการวางแนวคุณค่าไปยังสมาชิกขององค์กร ฯลฯ

ชุดของความเชื่อและค่านิยมที่เกิดจากผู้จัดการเกิดจากทั้งค่านิยมทางปรัชญาและความเป็นจริงของผู้จัดการ และจากความคิดของผู้มีส่วนร่วมในกิจกรรมขององค์กร (พนักงาน ผู้ถือหุ้น หุ้นส่วนตลาด ฯลฯ )

ผู้ให้บริการของวัฒนธรรมองค์กรคือคน แต่ในองค์กรที่มีวัฒนธรรมที่มั่นคง ดูเหมือนว่าจะถูกแยกออกจากคนและกลายเป็นคุณลักษณะขององค์กร ซึ่งเป็นส่วนหนึ่งของมันที่มีผลกระทบต่อสมาชิกขององค์กร การปรับเปลี่ยนพฤติกรรมของพวกเขา ตามบรรทัดฐานและค่านิยมที่เป็นพื้นฐาน

แท้จริงแล้วทุกบริษัทที่เจริญรุ่งเรืองล้วนมีวัฒนธรรมที่มั่นคง ในบางกรณีผู้ก่อตั้ง บริษัท (เช่น Walt Disney) บางครั้งก็ค่อยๆก่อตัวขึ้นเมื่อองค์กรเอาชนะอุปสรรค (เช่น Sosa Soล ก). วัฒนธรรมของบางบริษัทได้รับการพัฒนาอย่างต่อเนื่องโดยทีมผู้บริหารซึ่งกำหนดหน้าที่ในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของบริษัทอย่างเป็นระบบ (เช่น บริษัทญี่ปุ่น) ในความพยายามที่จะเปลี่ยนกลยุทธ์ ขยายการแสดงตนในตลาด บริษัทต่างๆ ไม่เพียงแต่ปรับปรุงเทคโนโลยีเท่านั้น แต่ยังพัฒนาข้อได้เปรียบทางการตลาดอีกด้วย

วัฒนธรรมองค์กรสามารถลดระดับความไม่แน่นอนโดยรวม สร้างระเบียบทางสังคม รับรองความสมบูรณ์ผ่านค่านิยมและบรรทัดฐานที่ทุกคนรับรู้และส่งต่อไปยังคนรุ่นใหม่ สร้างความรู้สึกเป็นเจ้าขององค์กรและอุทิศตนเพื่อสาเหตุร่วมกัน โดยการรวมสมาชิกในกลุ่มให้เป็นหนึ่งเดียวกัน วัฒนธรรมองค์กรส่งผลต่อบุคคล เช่น อุปนิสัยใจคอ ความทุ่มเท ประสิทธิภาพในการทำงาน สุขภาพกาย และสุขภาวะทางอารมณ์

ดังนั้น วัฒนธรรมขององค์กรจึงเป็นองค์ประกอบที่ซับซ้อนของข้อสันนิษฐานที่สำคัญ (มักไม่สอดคล้องกับการกำหนด) ซึ่งสมาชิกกลุ่มยอมรับและแบ่งปันโดยไม่มีหลักฐาน

วัฒนธรรมส่งผลกระทบต่อสมาชิกขององค์กรในรูปแบบต่างๆ ขึ้นอยู่กับงาน ตำแหน่งในองค์กร สถานะ คุณสมบัติ ระดับค่าจ้าง ฯลฯ การที่ผู้คนประสบกับผลกระทบนี้ขึ้นอยู่กับประวัติส่วนตัวของพวกเขา: ความเชื่อ ความคาดหวัง แรงบันดาลใจ ฯลฯ ที่พวกเขานำมาสู่องค์กร ปัจจัยเหล่านี้สร้างกรอบอ้างอิงที่ช่วยให้คุณสามารถตีความประสบการณ์นี้หรือประสบการณ์นั้นและสร้างชุดของลำดับความสำคัญส่วนบุคคล

วัฒนธรรมองค์กรและบรรยากาศองค์กร

ในเอกสารการจัดการ แนวคิด "" และ "บรรยากาศองค์การ" มักใช้แทนกันได้ อย่างไรก็ตาม แนวคิดเหล่านี้แตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง

แนวคิดเรื่อง "ภูมิอากาศ" มีรากฐานมาจากจิตวิทยาสังคม K. Argyris จากการวิจัยของเขาเกี่ยวกับสภาพอากาศในธนาคารได้ให้คำนิยามไว้ดังต่อไปนี้: "นโยบายอย่างเป็นทางการขององค์กร ความต้องการของพนักงาน ค่านิยมและบุคลิกลักษณะที่ดำเนินการในคอมเพล็กซ์อนุรักษ์ตนเอง การอยู่อาศัยและ ระบบที่พัฒนาอย่างต่อเนื่อง” ตอนนี้แนวคิดของ "สภาพอากาศ" เป็นที่เข้าใจกันว่าองค์กรมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจและพฤติกรรมของพนักงานเช่น ซึ่งรวมถึงลักษณะต่างๆ เช่น โครงสร้างองค์กร ระบบรางวัล และการสนับสนุนที่จับต้องได้และการมีส่วนร่วมที่เป็นมิตรของผู้จัดการและเพื่อนร่วมงาน Climate เกี่ยวข้องกับมุมมองร่วมกันของทีมเกี่ยวกับนโยบายขององค์กร กิจกรรม และงานต่างๆ ทั้งที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ นอกจากนี้ สภาพภูมิอากาศยังเป็นเป้าหมายที่ชัดเจนขององค์กรและวิธีการที่ใช้ในการบรรลุเป้าหมายดังกล่าว

แนะนำให้ใช้คำถามต่อไปนี้เพื่ออธิบายสภาพแวดล้อมการทำงานที่มีประสิทธิภาพ .

1. ฉันรู้หรือไม่ว่างานของฉันคาดหวังอะไร?

2. ฉันมีทรัพยากรและอุปกรณ์ที่จำเป็นในการทำงานหรือไม่?

3. ฉันสามารถทำสิ่งที่ฉันทำได้ดีที่สุดทุกวันในที่ทำงานได้หรือไม่?

4. ฉันได้รับการยอมรับหรือคำชมสำหรับงานที่ทำได้ดีในช่วงเจ็ดวันที่ผ่านมาหรือไม่?

5. ผู้จัดการของฉันหรือใครก็ตามสนใจในตัวฉันหรือไม่?

6. มีใครบ้างที่ส่งเสริมพัฒนาการของฉัน?

7. ความคิดเห็นของฉันเป็นที่เคารพในที่ทำงานหรือไม่?

8. พันธกิจ (เป้าหมาย) ของบริษัททำให้ฉันเข้าใจถึงความสำคัญของงานของฉันหรือไม่?

9. เพื่อนร่วมงานของฉันถือว่าเป็นหน้าที่ในการทำงานที่มีคุณภาพหรือไม่?

10. ฉันมีเพื่อนที่ดีที่สุดในที่ทำงานหรือไม่?

11. มีใครพูดกับฉันเกี่ยวกับความก้าวหน้าของฉันในช่วงหกเดือนที่ผ่านมาหรือไม่?

12. ฉันมีโอกาสเรียนรู้และเติบโตอย่างมืออาชีพในปีที่ผ่านมาหรือไม่?

คำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้คือการประเมินบรรยากาศองค์กรที่ดี

วัฒนธรรมเกิดจากมานุษยวิทยา เป็นสัญลักษณ์ ตำนาน เรื่องราว และพิธีกรรมที่แทรกซึมอยู่ในจิตสำนึกขององค์กร (จิตใต้สำนึก) วัฒนธรรมพยายามที่จะแก้ไขระบบ แนวคิดทั่วไปสมมติฐานและมูลค่าของบริษัท โดยทั่วไปแล้ววัฒนธรรมเป็นสิ่งที่อธิบายได้ ในขณะที่สภาพอากาศเป็นสิ่งที่สร้างขึ้นจากแนวทางที่นักจิตวิทยาพัฒนาขึ้นเพื่ออธิบายว่าทำไมบางองค์กรจึงประสบความสำเร็จมากกว่าองค์กรอื่นๆ

ในขณะที่แนวคิดทั้งสองมีความสัมพันธ์กันอย่างชัดเจน แต่สภาพอากาศเป็นเรื่องเกี่ยวกับ นโยบายองค์กรและระเบียบปฏิบัติในชีวิตประจำวันตามที่พนักงานเข้าใจ วัฒนธรรมคือความเข้าใจร่วมกันของบุคลากรทุกคนเกี่ยวกับเป้าหมาย ปัญหา และกิจกรรมขององค์กร

โครงสร้างและลักษณะของวัฒนธรรมองค์การ

วัฒนธรรมองค์กรมีโครงสร้างที่แน่นอน ความรู้เรื่องวัฒนธรรมองค์กรเริ่มต้นที่ระดับ "ผิวเผิน" หรือ "สัญลักษณ์" อันแรก รวมถึงข้อเท็จจริงภายนอกที่มองเห็นได้ เช่น เทคโนโลยีประยุกต์และสถาปัตยกรรมกระบวนการ การใช้พื้นที่และเวลา พฤติกรรมที่สังเกตได้ ภาษา คำขวัญ ฯลฯ หรืออะไรก็ตาม ที่สามารถรู้สึกและรับรู้ได้ผ่านประสาทสัมผัสของมนุษย์ ในระดับนี้ ปรากฏการณ์ต่างๆ สามารถตรวจจับได้ง่าย แต่ไม่สามารถถอดรหัสและตีความได้เสมอไปในแง่ของวัฒนธรรมองค์กร

ในระดับที่สองจะมีการศึกษาค่านิยมและความเชื่อที่สมาชิกขององค์กรใช้ร่วมกันตามขอบเขตที่ค่าเหล่านี้สะท้อนให้เห็นในสัญลักษณ์และภาษา การรับรู้ค่านิยมและความเชื่อนั้นมีสติและขึ้นอยู่กับความปรารถนาของผู้คน

ระดับที่สาม "ลึก" รวมถึงสมมติฐานพื้นฐานที่ยากสำหรับสมาชิกขององค์กรที่จะเข้าใจ แต่สมมติฐานที่ซ่อนอยู่และเป็นที่ยอมรับเหล่านี้ยังคงชี้นำพฤติกรรมของผู้คน

ลักษณะของวัฒนธรรมองค์การ

เสนอให้พิจารณาวัฒนธรรมองค์กรเฉพาะตามคุณลักษณะ 10 ประการ

เมื่ออธิบายถึงวัฒนธรรมองค์กร เราควรพยายามประเมินไม่ใช่ค่านิยม แต่เฉพาะทัศนคติและพฤติกรรม แล้วจัดการมัน

เครื่องมือประเมินวัฒนธรรมองค์กรคือสิ่งที่เรียกว่าโปรไฟล์วัฒนธรรมองค์กร ซึ่งมีชุดข้อความที่อธิบายถึงค่านิยมองค์กรที่รับรู้

หากคุณขอให้พนักงานจัดลำดับค่านิยม 54 ประการตามความสำคัญและความจำเป็นสำหรับบริษัท ก็จะสามารถระบุปัจจัยอิสระแปดประการได้ :

1) นวัตกรรมและการรับความเสี่ยง

2) ความใส่ใจในรายละเอียด

3) การวางแนวผลลัพธ์;

4) ความก้าวร้าวและความสามารถในการแข่งขัน

5) การสนับสนุน;

6) การพัฒนาและรางวัล;

7) การทำงานร่วมกันและการทำงานเป็นทีม

8) ความเด็ดขาด

บทบัญญัติของโปรไฟล์ของวัฒนธรรมองค์กรขึ้นอยู่กับบรรทัดฐาน ความคาดหวังของผู้คนเกี่ยวกับทัศนคติและพฤติกรรมเฉพาะ พวกเขาต้องการให้ทุกคนตอบคำถาม: สิ่งที่จำเป็นจริงๆ เพื่อให้บรรลุ; กฎที่ไม่ได้เขียนไว้ในองค์กรของคุณคืออะไร? ความคล้ายคลึงกันของคำตอบสำหรับคำถามเหล่านี้ภายในหน่วยงานเฉพาะหรือทั้งองค์กรสะท้อนให้เห็นถึงวัฒนธรรมขององค์กร องค์กรสามารถประเมินได้ว่าวัฒนธรรมนั้นสอดคล้องกับกลยุทธ์หรือไม่

อาจมีวัฒนธรรม "ท้องถิ่น" มากมายในองค์กร นี่หมายถึงวัฒนธรรมเดียวที่แพร่หลายในทั้งองค์กรและวัฒนธรรมของส่วนต่างๆ วัฒนธรรมย่อยที่แตกต่างกันสามารถอยู่ร่วมกันได้ภายใต้หลังคาของวัฒนธรรมร่วมเดียว แต่อาจมีวัฒนธรรมต่อต้านที่ปฏิเสธสิ่งที่องค์กรโดยรวมต้องการบรรลุ

การก่อตัวและการเปลี่ยนแปลงของวัฒนธรรมองค์กรเกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของปัจจัยหลายประการ ซึ่งปัจจัยเหล่านี้มีความโดดเด่น :

จุดเน้นของผู้บริหารระดับสูง

การจัดการตอบสนองต่อสถานการณ์ที่สำคัญ

ทัศนคติต่องานและรูปแบบพฤติกรรมของผู้จัดการ

หลักเกณฑ์ในการให้กำลังใจพนักงาน

หลักเกณฑ์การคัดเลือก แต่งตั้ง เลื่อนตำแหน่งและพนักงานจากองค์กร

โครงสร้างองค์กร;

ระบบการถ่ายโอนข้อมูลและการถ่ายโอนข้อมูลในองค์กร

นิทานปรัมปราเกี่ยวกับเหตุการณ์สำคัญและบุคคลที่มีบทบาทและยังคงมีบทบาทสำคัญในชีวิตขององค์กร

การออกแบบภายนอกและภายในของสถานที่ที่องค์กรตั้งอยู่

ประเภทของวัฒนธรรมองค์กร

มีหลายวิธีในการระบุประเภทของวัฒนธรรมองค์กร และวิธีการวินิจฉัยตามนั้น

ตามโมเดล Competing Values ​​Framework (VCA) แอล) คำจำกัดความของประเภทวัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่นนั้นดำเนินการบนพื้นฐานของสองมิติ (เกณฑ์ ):

1) มิติเดียวแยกเกณฑ์การปฏิบัติงานที่เน้นความยืดหยุ่น ดุลยพินิจ และพลวัตขององค์กรออกจากเกณฑ์ที่เน้นความมั่นคง ระเบียบ และการควบคุม ดังนั้น บางองค์กรจะถือว่ามีประสิทธิภาพหากพวกเขามีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลง ปรับตัวได้ และมีความสมบูรณ์แบบออร์แกนิก (วัฒนธรรมสมัยใหม่ ศูนย์ความบันเทิง) ธุรกิจอื่นๆ จะมีประสิทธิภาพหากมีความเสถียร คาดการณ์ได้ และสอดคล้องตามกลไก (เช่น มหาวิทยาลัย)

2) มิติที่สองแยกเกณฑ์การปฏิบัติงานที่เน้นการโน้มน้าวใจภายในและเอกภาพออกจากเกณฑ์ที่เกี่ยวข้องกับการวางตัวภายนอก ความแตกต่าง และการแข่งขัน ขอบเขตของมิตินี้มีตั้งแต่ความสามัคคีในองค์กรและการเชื่อมโยงกันที่ปลายด้านหนึ่งไปจนถึงความแตกแยกในองค์กรที่อีกด้านหนึ่ง ตัวอย่างเช่น ดิสนีย์แลนด์ในฝรั่งเศสและปักกิ่ง เมื่อใช้แนวคิดเดียว ให้คำนึงถึงความเฉพาะเจาะจงของตลาดระดับประเทศ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพกำหนดสิ่งที่คนให้ความสำคัญในลักษณะและตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กรตามค่านิยมหลักที่องค์กรตัดสิน

การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรตามเทคนิคนี้ดำเนินการโดยใช้เครื่องมือประเมิน 0CA1 ซึ่งช่วยให้คุณวิเคราะห์ลักษณะต่างๆ ขององค์กรที่กำหนดรากฐานของวัฒนธรรม:

ลักษณะเด่นขององค์กรหรือคำจำกัดความขององค์กรโดยรวม

รูปแบบความเป็นผู้นำที่แทรกซึมทั่วทั้งองค์กร

การจัดการพนักงานหรือรูปแบบที่แสดงทัศนคติต่อพนักงานและกำหนดสภาพการทำงาน

สาระสำคัญที่มีผลผูกพันขององค์กรหรือกลไกที่ทำให้องค์กรอยู่ด้วยกัน

การเน้นย้ำเชิงกลยุทธ์ซึ่งกำหนดพื้นที่ที่ขับเคลื่อนกลยุทธ์ขององค์กร

เกณฑ์ความสำเร็จที่แสดงให้เห็นว่าชัยชนะถูกกำหนดอย่างไรและรางวัลใดกันแน่

การประเมินแต่ละพื้นที่ขององค์กรไม่ได้หมายความถึงการเลือกวัฒนธรรมองค์กรเพียงประเภทเดียว ดังนั้นจึงจำเป็นต้องประเมินส่วนแบ่งของแต่ละส่วน ต่อไป โปรไฟล์ของวัฒนธรรมองค์กรจะถูกสร้างขึ้นทั้งในแง่ทั่วไป (ตามการประมาณการโดยเฉลี่ย) และสำหรับแต่ละบล็อก

ดังที่เห็นได้จากตัวอย่างที่มีเงื่อนไข วัฒนธรรมองค์กรประเภทระบบราชการมีอยู่ในองค์กร และการดำเนินการตามกลยุทธ์ที่เลือกนั้นต้องการการเสริมสร้างความเข้มแข็งของวัฒนธรรมกลุ่ม นโยบายสนับสนุน และวัฒนธรรมตลาด

การวิเคราะห์วัฒนธรรมองค์กรตามวิธีนี้ดำเนินการโดยใช้แบบสอบถาม การประเมินประเภทวัฒนธรรมองค์กรที่มีอยู่และที่ต้องการนั้นดำเนินการคล้ายกับแบบจำลอง "กรอบค่านิยมที่แข่งขันกัน" (0CAล).

นอกจากนี้ยังมีการจำแนกประเภทของวัฒนธรรมขึ้นอยู่กับลักษณะประจำชาติ

การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กร

วัฒนธรรมองค์กรสะท้อนให้เห็นถึงทัศนคติและพฤติกรรมที่แพร่หลายซึ่งเป็นลักษณะของกิจกรรมของกลุ่มหรือองค์กร “การสร้างวัฒนธรรม” เป็นความสำคัญที่ได้รับการอ้างถึงบ่อยที่สุดสำหรับองค์ประกอบการเรียนรู้และการพัฒนาของบริษัท

ผู้จัดการมักจะเชื่อว่า:

ประการแรก กลยุทธ์ต้องการการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในวิธีการดำเนินธุรกิจ

ประการที่สอง กลยุทธ์จะต้องดำเนินการโดยพนักงานแต่ละคนในระดับของเขา

ประการที่สาม มีความจำเป็นเร่งด่วนสำหรับทัศนคติใหม่และประเภทของพฤติกรรมของพนักงาน (วัฒนธรรม) ซึ่งเป็นข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้

วัฒนธรรมสามารถเป็นอุปสรรคหรือตัวช่วยได้ การศึกษาพบว่าความคลั่งไคล้ M&A ไม่ได้ผลเนื่องจากไม่สามารถสร้างการทำงานร่วมกันได้เนื่องจากความไม่ลงรอยกันของวัฒนธรรม และนี่คือบริษัทซิสโก้ เป็นที่รู้จักจากความสามารถของเธอในการรวมบริษัทที่ได้มาเข้ากับวัฒนธรรมของเธอ บริษัทบริการ IMB และ EDS และสร้างธุรกิจขนาดใหญ่ที่ประสบความสำเร็จในพื้นที่โดยการหลอมรวมบุคลากรของหน่วยธุรกิจบุคคลที่สามเข้ากับวัฒนธรรมของพวกเขา

วัฒนธรรมกำหนดกลยุทธ์หรือกลยุทธ์กำหนดวัฒนธรรม? เป็นที่ยอมรับกันโดยทั่วไปว่ากลยุทธ์กำหนดวัฒนธรรม ในตัวอย่างเหล่านี้ ความสามารถในการผสานรวมองค์กรใหม่เข้ากับวัฒนธรรมองค์กรของบริษัทนั้นถือเป็นสินทรัพย์สำหรับการดำเนินการอย่างชัดเจน อย่างไรก็ตาม ในกรณีส่วนใหญ่ การนำกลยุทธ์ไปใช้ให้ประสบความสำเร็จนั้นจำเป็นต้องมีการเปลี่ยนแปลงขั้นพื้นฐานในทัศนคติและทักษะพฤติกรรมของพนักงานทุกคนในองค์กร

ในองค์กรที่จัดตั้งขึ้น วัฒนธรรมและโครงสร้างมักจะพัฒนาโดยไม่มีการตัดสินใจและการกระทำพิเศษ

แต่เมื่อใช้กลยุทธ์ที่เป็นนวัตกรรม ก็จำเป็นต้องตรวจสอบให้แน่ใจว่าการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรเป็นไปอย่างทันท่วงที เนื่องจากมีหลายปัจจัยที่กำหนดการก่อตัวของวัฒนธรรมประเภทใดประเภทหนึ่ง

1. ประวัติและทรัพย์สิน. องค์กรใหม่ต้องก้าวร้าวและเป็นอิสระ (วัฒนธรรมอำนาจ) หรือยืดหยุ่น ปรับตัวได้ และละเอียดอ่อน (วัฒนธรรมงาน) และบ่อยครั้งทั้งสองอย่าง ความเป็นเจ้าของที่ครอบงำโดยผู้ก่อตั้งจะมีแนวโน้มไปสู่วัฒนธรรมแห่งอำนาจที่มีการควบคุมและการจัดการทรัพยากรอย่างรัดกุม ในขณะที่ความเป็นเจ้าของที่แยกส่วนทำให้เกิดการแพร่กระจายของอิทธิพลที่มีพื้นฐานมาจากแหล่งอำนาจอื่น

ขนาด 2. บ่อยครั้งที่ปรากฎว่าขนาดขององค์กรเป็นเพียงตัวแปรสำคัญที่มีอิทธิพลต่อการเลือกโครงสร้างและวัฒนธรรม โดยทั่วไปแล้ว องค์กรขนาดใหญ่จะมีความเป็นทางการมากกว่าและมีแนวโน้มที่จะเป็นวัฒนธรรมแบบบทบาท (วัฒนธรรมแบบราชการ)

3. เทคโนโลยี. เทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในองค์กร

สำหรับวัฒนธรรมสวมบทบาท (ราชการ) เหมาะสมกว่า :

การทำงานประจำที่ตั้งโปรแกรมได้

เทคโนโลยีราคาแพง เมื่อสถานการณ์ฉุกเฉินมีค่าใช้จ่ายสูง จำเป็นต้องมีการควบคุม การกำกับดูแล และความสามารถอย่างระมัดระวัง

เทคโนโลยีที่ให้การประหยัด

งานที่มีความเป็นอิสระสูงจำเป็นต้องมีการประสานงานอย่างเป็นระบบ

ในตลาดที่การประสานงานและแนวทางที่เหมือนกันมีความสำคัญมากกว่าการปรับตัว

การทำงานแบบแยกส่วน การทำงานเดี่ยว การบริการเฉพาะบุคคล หรือการทำงานแบบครั้งเดียวนั้นเหมาะสมกับวัฒนธรรมแห่งอำนาจหรือวัฒนธรรมของงาน เทคโนโลยีที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วยังต้องการวัฒนธรรมของอำนาจหรือวัฒนธรรมของงาน

4. เป้าหมายและวัตถุประสงค์ องค์กรสามารถมีเป้าหมายและวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกัน จำเป็นต้องแยกความแตกต่างระหว่างงานที่กำหนดเป็นครั้งคราวเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ตัวอย่างเช่น เป้าหมายต่อไปนี้เป็นไปได้: คุณภาพของผลิตภัณฑ์และบริการ, ความอยู่รอด, การเติบโต, ศักดิ์ศรีของชาติ, ชื่อเสียง, แหล่งงาน, ตำแหน่งในตลาด, ผลกำไร ในขณะเดียวกัน เป้าหมายของการเติบโตต้องการวัฒนธรรมแห่งอำนาจ และเป้าหมายของการปรับปรุงคุณภาพการบริการต้องการวัฒนธรรมแห่งบทบาท

5. สิ่งแวดล้อม. ปัจจุบัน ลักษณะสำคัญของสิ่งแวดล้อม - สังคม เศรษฐกิจ สิ่งแวดล้อม การเงิน การแข่งขัน กฎหมาย การเมือง เทคโนโลยี - คือการเติบโตและการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว การเปลี่ยนแปลงต้องการวัฒนธรรมที่อ่อนไหว ปรับตัวได้ และตอบสนองได้

6. คน นี่เป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่กำหนดประเภทของวัฒนธรรมองค์กร เนื่องจากคนประเภทต่าง ๆ จะปรับตัวต่างกันในวัฒนธรรมเฉพาะ บุคคลที่ไม่ยอมรับความไม่แน่นอนจะชอบกฎที่เข้มงวด ความต้องการความปลอดภัยที่มากขึ้นนั้นเป็นไปตามวัฒนธรรมการสวมบทบาท ความต้องการยืนยันตัวตนสอดคล้องกับวัฒนธรรมแห่งอำนาจ ทักษะและความสามารถส่วนบุคคลจะมองเห็นได้มากขึ้นในวัฒนธรรมแห่งอำนาจและงาน ความต้องการของผู้มีสติปัญญาต่ำและทักษะต่ำผลักดันองค์กรไปสู่วัฒนธรรมบทบาท

การเปลี่ยนแปลงในปัจจัยสำคัญ (ทรัพย์สิน คน ขนาด ฯลฯ) ทำให้เกิดเงื่อนไขที่ต้องมีการปรับตัวทางวัฒนธรรมและโครงสร้างขององค์กรใดๆ

มีสามวิธีในการปรับตัว :

1) การปรับตัวผ่านการไตร่ตรองอย่างถี่ถ้วนมักใช้โดยวัฒนธรรมบทบาทที่เสริมโครงสร้างที่เป็นทางการที่มีอยู่ด้วยโครงสร้างที่เป็นทางการยิ่งขึ้น สร้างทีมผู้เชี่ยวชาญ คณะกรรมการ ทีมงานโครงการที่ปรับเปลี่ยนรูปแบบการแบ่งองค์กรและสร้างจุดเริ่มต้นของโครงสร้างเมทริกซ์ นี่เป็นกระบวนการที่มีราคาแพงซึ่งต้องใช้ผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติสูงเข้ามาเกี่ยวข้อง

2) การปรับตัวโดยการสืบพันธุ์เกี่ยวข้องกับการกระจายอำนาจหรือการแบ่งออกเป็นแผนกซึ่งวัฒนธรรมและโครงสร้างถูกสร้างขึ้นตามความแตกต่างในสภาพแวดล้อมภายนอก

3) การปรับตัวโดยความแตกต่างเป็นผลมาจากความจริงที่ว่าสำหรับทุกองค์กรโดยไม่คำนึงถึงขนาดหรือวัตถุประสงค์ สถานะของกิจกรรมของพวกเขาสามารถจำแนกได้เป็นสี่ประเภท ซึ่งแต่ละประเภทจะสอดคล้องกับวัฒนธรรมบางอย่าง:

a) สภาวะคงตัวซึ่งเกี่ยวข้องกับกิจกรรมที่ตั้งโปรแกรมไว้เป็นประจำ

b) ช่วงเวลาแห่งนวัตกรรมหรือการพัฒนา;

ค) การหยุดชะงักหรือวิกฤตที่เกี่ยวข้องกับองค์กร (หรือบางส่วน) ที่ต้องรับมือกับสิ่งที่ไม่คาดฝัน;

d) ช่วงเวลาของการกำหนดนโยบายหรือทิศทาง ซึ่งรวมถึงช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงผู้นำและทิศทางของกิจกรรม การกำหนดลำดับและลำดับความสำคัญ การกำหนดมาตรฐาน การจัดสรรทรัพยากร การเริ่มต้นดำเนินการ