CJSC ER-Telecom의 전략적 문제 파악. 전략적 문제 식별

그녀가 성공하지 못하게 막을 수 있습니다. 문제 찾기에는 이전 분석 결과를 요약하고 검토하는 작업이 포함됩니다. 다음 질문:

• 조직이 적용한 전략이 경쟁의 다섯 가지 요소의 영향과 우선 그 영향력이 증가하는 요소를 고려하여 시장 지위를 강화하고 개선하는 목표에 부합하는지 여부;
• 회사의 위치가 경쟁업체의 행동에 취약한지 여부;
• 반영하기 위해 조직의 현재 전략을 조정해야 하는지 여부 원동력산업;
• 회사의 현재 전략이 미래 산업의 성공을 위한 핵심 요소에 해당하는지 여부
• 오늘날의 전략을 구현하는 데 조직의 강점과 기능을 사용할 기회가 있는지 여부;
• 회사의 우선순위 및 부차적 역량은 무엇이며, 가용 자원 및 역량으로 이를 구현하기 위한 전망은 무엇입니까?
• 외부 위협으로부터 보호할 기회가 있는지 여부
• 조직이 경쟁 우위를 가지고 있습니까?
• 특정 단점을 극복할 필요가 있는지 여부;
• 구현된(오늘날의) 전략의 장단점은 무엇입니까?

이러한 문제를 검토하면 조직이 필요한 경우 약간의 변경으로 기존 전략을 계속 구현해야 하는지 또는 전략에 대대적인 점검이 필요한지 여부를 알 수 있습니다.

주제에 대한 결론

전략 준수 분석포함 다섯 단계:

1) 조직의 기존 전략의 효율성 분석

2) SWOT 분석;

3) 가격 및 비용 측면에서 조직의 경쟁력 평가;

4) 조직의 경쟁적 지위의 안정성 평가;

5) 분석 전략적 문제조직.

SWOT 분석조직의 강점과 약점, 외부 기회 및 위협에 대한 평가입니다. 구현 목적은 강점과 약점, 시장 기회 및 위험 요인에 대한 연구를 기반으로 회사의 실제 위치와 전략적 전망을 연구하는 것입니다.

전략 계획에서 자원을 분석하는 유용한 방법은 건설 방법입니다. 가치 사슬. M. Porter가 제안한 방법은 주 활동과 보조 활동을 구분한다고 가정합니다. 주요 활동에서 그룹화 다섯 지역:

1) 들어오는 배송;

2) 운영(생산)

3) 아웃바운드 배송;

4) 마케팅 및 판매

5) 서비스.

부대활동- 이것:

1) 재료 및 기술 공급

2) 기술 개발;

3) 인적 자원 관리;

4) 회사의 인프라.

주요 경쟁사와 비교하여 회사의 경쟁적 위치의 안정성에 대한 평가는 다음을 사용하여 수행됩니다. 조직의 경쟁력을 평가하는 방법 .

조직의 리소스 및 기능 연구 프레임워크에서 해결되는 최종 분석 작업은 다음과 같습니다. 전략적 문제 분석그녀의 성공을 방해할 수 있습니다.

자기 점검을 위한 질문

1. 전략 적합성 분석의 단계를 나열하십시오.

2. SWOT 분석을 작성할 때 고려해야 할 요소는 무엇입니까?

3. SWOT 분석에서 어떤 결론을 이끌어낼 수 있습니까?

4. 기존 전략의 효과 분석에 사용되는 주요 지표는 무엇입니까?

5. 조직의 가치사슬 구축이 왜 필요한가?

6. 조직의 경쟁력을 평가하는 방법의 본질은 무엇입니까?

7. 전략적 문제 분석에서 어떤 질문을 조사해야 합니까?

문학

1. Barinov V.A., Kharchenko V.L. 전략적 관리: 지도 시간. - M.: Infra-M, 2006.

2. 비칸스키 O.S. 전략적 관리: 교과서. - 2판, 개정. 추가 - M.: 이코노미스트, 2004.

3. Porter M. 경쟁 전략: 산업 및 경쟁사 분석 방법: per. 영어로부터. - M.: Alpina Business Books, 2005.

영향력 집단 분석

초록

"이해관계자"란 무엇입니까? 전략적 프로세스에서 영향을 미치는 그룹은 무엇입니까? 이해 관계자의 이익을 고려하는 방법은 무엇입니까? 압력 그룹의 이익은 전략적 프로세스에서 어떻게 사용될 수 있습니까? 이해관계자를 어떻게 관리할 것인가?

영향력 집단의 정의

많은 정의가 있습니다 이해관계자(영향력 있는 집단), 또는 때때로 "연합의 구성원"이라고 부르지만 우리는 그들을 조직의 활동에 영향을 미칠 수 있는 모든 집단 또는 개인으로 정의할 것입니다. 이해관계자 이론은 조직의 목표가 어떤 유형의 비공식 연합을 대표할 다양한 당사자의 다양한 이익을 고려해야 한다고 주장합니다. 서로 다른 영향력 집단의 상대적인 힘은 그들의 중요성을 평가하는 데 핵심이며 조직은 종종 상대적 중요성의 계층을 생성하여 서로 관련하여 순위를 매깁니다. 또한 본질적으로 항상 협력적이지는 않지만 경쟁적일 수 있는 이해 관계자 간의 특정 관계가 있을 수 있습니다. 그러나 모든 이해관계자는 하나의 모순된 전체로 간주될 수 있으며, 조직의 진화 궤적을 결정하는 부분의 이해관계의 결과입니다. 그러한 전체를 영향력의 연합또는 사업 참여자 연합조직.

이해 관계자 분석에는 주요 이해 관계자의 식별 및 체계화, 목표 평가, 정보 수집, 전략적 관리 프로세스에서 이 데이터의 사용 및 채택된 전략의 적용이 포함됩니다. 이해관계자 관리에는 의사소통, 협상, 접촉 및 그들과의 관계가 포함되며, 조직의 최대 이익을 결정하기 위해 그들의 행동에 동기를 부여합니다.

이해관계자는 다음과 같이 나눌 수 있습니다. 네 가지 주요 범주:

1) 기업에 자금을 지원하는 그룹에 영향을 미칩니다.

2) 그것을 이끄는 관리자;

3) 기업에서 근무하는 직원

4) 경제 파트너.

마지막 범주에는 구매자와 공급자는 물론 기타 경제 주체가 포함됩니다. 이러한 각 그룹에는 성과 측정을 위한 서로 다른 매개 변수가 있으며 이는 그들이 설정하는 작업 수준에 영향을 미칩니다.

최고 경영진 . 현대적인 전망소유자가 아니라 최고 경영진이 가장 큰 비중을 차지한다고 제안합니다. 전략적 관리조직. 소유권과 관리는 함께 가지 않습니다. 소유자가 연례 총회에 참석하지 않고 최고 경영진이 자신의 이익을 추구할 자유가 있는 경우가 종종 있습니다. 따라서 최고 관리자는 독립적으로 수행할 수 있습니다. 중요한 단계에 따라:

• 많은 급여를 받고 다양한 보너스 형태로 지불하며 자신의 이익에 따라 조직 구조를 변경합니다.
• 그들이 승인한 프로젝트를 시작합니다.
• 혜택 다양한 종류활동.

최고 경영자는 매출 극대화라는 회사의 목표를 통해 목표를 달성할 수 있다고 가정합니다. 판매 증가는 더 많은 명성, 더 높은 급여, 금융 기관과의 거래에서 더 나은 위치, 관리하기 쉬운 직원을 의미한다는 주장입니다.

직원. 회사는 경영진의 영향과 행동에 대응하여 목표를 설정하고 행동합니다.

구매자. 고객은 비용 대비 가치를 나타내는 제품이나 서비스를 조직에서 기대합니다. 그들은 구매하는 제품(서비스)이 지불한 가격에 비례하여 생활 수준을 높인다는 사실에 관심이 있습니다.

공급자. "조직-공급자" 관계의 문제는 이론적으로 충분히 발전되지 않았습니다. 그러나 M. Porter는 공급자가 조직에 대한 자신의 권한에 관심이 있다고 지적합니다. 서로 다른 공급업체 제품의 대체 가능성 수준, 집중도, 공급업체 전환 비용의 존재 및 종속 관계 생성(한 공급업체에서 다른 공급업체로 전환하는 것과 관련된 비용)을 고려합니다.

경영상의 문제의 원인

관리 문제는 이해, 연구, 평가 및 해결이 필요한 복잡한 문제입니다.

관리 문제는 다음 기준에 따라 분류됩니다.

• 중요성과 긴급성의 정도. 일반적으로 가장 중요한 문제는 가장 시급한 문제이기도 합니다.
• 결과의 규모, 결정이 내려진 경우와 이러한 문제의 영향을 받는 조직 및 개인의 수;
• 가장 저렴한 비용으로 최적의 시간 내에 문제를 해결할 수 있는 능력
• 이 문제를 해결하는 것과 관련된 위험의 정도 및 이를 기반으로 발생하는 새로운 문제의 가능성
• 구조화 및 형식화 정도, 양적 및 질적 용어로 문제를 표현하는 능력 등

또한 문제는 개발 방식에 따라 다를 수 있습니다.

• 비대안, 문제를 해결하는 방법이 하나뿐인 경우 다른 솔루션이 없습니다.
• 이진 및 다변량, 문제가 두 가지 이상의 방법으로 해결될 수 있는 경우
• 어떤 방법도 문제를 해결하는 방법에 대한 질문에 긍정적인 답을 줄 수 없는 경우 여기에서 조합 방법이 사용됩니다. 서로 모순되지 않는 개별 부품과 문제 해결 방법의 조합이 수행된다는 사실에 있습니다. 일반적으로 이것은 문제의 후속 단계적 해결의 기초입니다.

이와는 별도로 문제 해결 시점 문제를 고려한다.

문제 유형은 다음 기준에 따라 고려됩니다.

• 전략적, 전략적 데이터, 이해, 연구, 평가 및 실제 사용의 데이터베이스 형성을 목표로 함;
• 전술적, 그 해결은 전략적 것보다 짧은 시간에 발생합니다.
• 장기, 중기 및 단기, 현재;
• 관리 수준별-상위, 중간 및 하위 수준의 관리.

모든 조직의 모든 관리자는 많은 문제에 직면합니다. 관리 문제는 관리 및 일반 수행자의 계획된 잘못된 조치와 다른 내부 또는 외부 특성(작업 결과 획득)의 바람직하지 않은 현상의 결과로 발생합니다. 관리 문제의 주요 원인은 다음과 같습니다.

• 처음에는 조직의 잘못된 목표, 달성 방법 및 타이밍;
• 직원의 잘못된 원칙 및 작업 방법;
• 기업과 직원의 능력을 평가하는 잘못된 기준;
• 엔지니어링, 기술, 금융, 공급품 등에 대한 고의적 위반;
• 국가의 정치 및 경제 변화;
• 자연 재해 및 자연 재해 (화재, 홍수 등).

해결책- 이것은 문제를 해결하기 위해 통제 대상에 대한 사람의 의지적 영향, 목표 달성을 위한 대안의 선택입니다. 일반적으로 솔루션 유형은 문제 유형과 일치합니다. 문제가 전략적 성격이라면 해결책은 전략적이어야 하고, 문제가 현재의 단기적이라면 해결책은 유사해야 합니다.

전략적 문제의 해결책은 최고 경영진에서 하위 경영진의 수행자에게 오는 이니셔티브 범주에 속합니다. 이 경우 최고 경영진은 전략적 결정에 대한 주도권과 책임을 집니다. 예를 들어 새로운 유형의 제품 생산의 장기 개발을 위한 투자 방향(자본 투자), 생산 확대 결정 또는 반대로 사업 축소 등이 있습니다.

전술적 문제의 해결책은 중간 관리자의 업무입니다. "위에서"라는 처방을 기반으로 중기 계획의 문제에 대한 솔루션을 계획하고 단기 작업을 수행합니다. 낮은 수준의 경영진은 구두 명령, 지시 또는 서면 명령을 기반으로 문제를 해결합니다.

일상적인 성격의 현재 문제, 소위 일상적인 작업은 하위 관리 수준의 대부분의 시간을 차지합니다. 이러한 문제의 해결에서 중간 관리자, 특히 최고 관리자는 가능하면 해제되어야 합니다.

문제 해결은 여러 기준에 따라 분류됩니다.

• 의무 이행 정도;
• 기능적 목적;
• 접수방법;
• 구현 범위.

의무 수준에 따라결정은 지시적일 수 있습니다. 그들은 최고 경영진에 의해 수용되고 하위 관리 구조에 구속력이 있습니다. 자문 결정은 자문 기관에서 개발합니다. 구현이 바람직하지만 필수는 아닙니다. 방향 결정은 자율적으로 운영되는 하위 관리 구조의 작업을 조정하기 위해 경영진이 내립니다.

기능별결정의 진행 상황을 조직화, 조정, 규제, 활성화 및 제어합니다. 예를 들어, 문제 해결을 위한 조치 및 방법을 규정합니다. 공연자 간의 작업 분배, 통제, 검사, 규제 문서 준비 등

접수 방식으로선택적이고 체계적인 솔루션이 구별됩니다. 전자는 주어진 문제의 하나 이상의 문제에 대한 솔루션을 포함하고 후자는 모든 복잡성과 상호 관계에서 전체 문제를 다루는 솔루션을 포함합니다.

결정은 또한 개별적으로 또는 집합적으로 취해진 것, 일반 및 특별, 프로그램된 것과 프로그램되지 않은 것, 폐쇄된 것과 일반적인 용도 등으로 분류됩니다.

문제 해결 방법

프로세스는 관리 활동의 중심점 중 하나입니다. 과학적 연구와 실제 경험은 리더가 이 분야에서 일반적으로 통용되는 업무 방식을 따를 때 합리적인 문제 해결이 가능하다는 것을 보여줍니다. 여기에는 무엇보다도 과학적 방법이 포함되며 그 본질은 먼저, 정보를 관찰, 수집 및 분석함으로써 문제 자체와 이를 해결하기 위한 가능한 접근 방식에 대한 가설(가정)이 공식화됩니다.

둘째, 과학적 방법은 시스템 방향을 제시합니다. 즉, 주어진 문제와 조직 자체의 외부 환경 및 내부 변수와의 관계를 나타냅니다. 식별된 관계를 통해 문제의 원인을 가장 완전하게 제시하고 그 근거를 볼 수 있습니다.

셋째, 과학적 방법은 수학적 모델링을 사용합니다. 그는 가장 많이 언급됩니다. 어려운 경우, 추가 정량 및 정성 분석 없이는 문제를 진단하고 솔루션을 준비하는 것을 허용하지 않으며 인과 관계 평가에만 기초합니다. 수학적 모델링 방법은 실제로 사건이나 현상의 개발에 대한 하나 또는 다른 실험을 수행하는 것이 불가능한 경우에도 사용됩니다.

경제활동을 하는 경영자에게는 경제분석의 방법이 중요하다. 경제 분석평가 방법 포함 경제 지표기업의 업무, 비용, 수익성, 움직임 돈, 수요 수준 등 손익 분기점 결정, 손익분기 작업 분석을 기반으로 한 모델이 그 예입니다. 여기서 의사 결정 방법은 총 수입이 총 비용과 같은 시점, 즉 기업 운영이 무익한 상태에서 벗어나 이익을 내기 시작하는 시점을 결정하는 것과 관련이 있습니다.

많은 연구자들은 합리적인 결정을 내리고 구현하는 것이 기업의 최적 활동에 기여한다고 믿습니다. 문제에 대한 합리적인 해결책의 개발은 각 기간 동안 기업이 운영되는 조건과 미래에 발생할 추세에 대한 객관적이고 다각적인 분석을 기반으로 합니다.

이 분석은 문제의 시작부터 완전한 제거 및 긍정적인 결과를 얻을 때까지 단계별로 진행됩니다.

첫 번째 단계에는 발생하는 문제의 증상 또는 징후가 발견된 상황에 대한 분석이 포함됩니다. 두 번째 단계는 문제 자체를 분석하는 것입니다. 세 번째 단계는 이 문제에 대한 합리적 솔루션의 채택을 제한하는 요인을 식별하는 것입니다. 이러한 요인은 외부적일 수도 있고 내부적일 수도 있습니다. 외부 환경이 합리적인 솔루션의 개발 및 구현에 미미한 영향을 미치는 경우 내부 가능성이 고려됩니다. 내부 질서의 한계에는 문제 해결을 위한 제한된 수단, 필요한 자격을 갖춘 전문가의 부족, 윤리적 고려 등이 포함되어야 합니다. 합리적인 솔루션 개발의 네 번째 단계에서 대안의 식별, 평가 및 선택 사용 가능한 옵션에서 수행됩니다. 첫째, 이 경우 가능한 모든 대안을 공식화하고 그 중에서 가장 현실적인 대안을 선택한다. 문제가 올바르게 공식화되고 평가되고 대체 옵션이 폐기되면 관리자는 마침내 이 합리적인 솔루션을 선택해야 한다는 결론에 도달합니다. 그러한 선택이 반드시 최대의 효용이나 차선의 결과를 추구하는 것은 아닙니다. 다섯 번째 단계는 공연자 및 모든 관심 직원과의 결정 조정입니다. 이 문제에 대한 솔루션 실행을 규정하는 문서(주문)에 서명하여 수행됩니다. 여섯 번째 단계는 기업 최고 관리자의 결정 승인입니다. 솔루션 구현에 물질적, 금전적, 인적 자원 및 준비금의 지출이 필요한 경우 이러한 절차는 필수입니다. 그 후 합리적인 솔루션의 구현이 시작됩니다.

문제에 대한 합리적인 해결책을 개발하고 채택하는 것의 중요성은 부인할 수 없습니다. 그러나 여전히 결정을 내려야 합니다. 결정의 구현은 공연자가 개발 및 채택 과정에 참여했을 때, 특히 제안을 하고 가장 수용 가능한 옵션을 선택한 경우 더 큰 확률로 더 빠르고 주도적으로 수행됩니다.

관리 결정의 구현 과정은 구현 작업의 계획 또는 스케줄링으로 시작됩니다. 문제 해결을 위한 구현 계획은 개별 섹션 또는 작업 범위를 담당하는 특정 집행자, 원하는 결과를 달성하기 위한 시기 및 방법, 필요한 재료 및 재정 자원을 제공합니다. 계획은 또한 솔루션 구현의 진행 상황을 모니터링하고 문제 제거 후 최종 모니터링을 제공해야 합니다.

문제를 해결하는 방법에는 우선 전체 작업 단지의 실용적인 편의성이 포함되어야 합니다. 불필요한 지출 없이 경제적이어야 하므로 문제 해결 결과 수입이 발생 비용을 초과합니다. 문제 해결 방법은 신뢰할 수 있고 오류가 없으며 정확해야 합니다.

솔루션을 구현하는 동안 다음을 설정하는 것이 중요합니다. 피드백공연자와 문제 해결을 담당하는 관리자 사이.

일반적으로 결정을 내리고 실행하는 프로세스는 다음과 같이 추적할 수 있습니다.

• 의사결정;
• 결정에 대한 메시지;
• 솔루션 구현;
• 피드백 설정;
• 결과 평가.

솔루션을 구현하는 동안 원래 계획을 변경하는 상황이 발생하는 경우가 있습니다. 그런 다음 상황이 급격하게 변경된 경우 조치를 수정하고 때로는 구식 주문을 취소해야 합니다. 피드백을 사용하여 리더는 발생한 변화에 신속하게 대응하고 상황에 적합한 다른 결정을 내릴 수 있습니다.

관리자의 실제 작업에는 비표준 결정을 강요당하는 상황이 있습니다. 비표준 문제의 솔루션은 모든 참가자의 크고 강렬하며 복잡한 작업과 지속적인 수정, 조정 및 제어와 관련이 있습니다.

ER-Telecom CJSC의 전략적 문제점 파악

회사가 직면한 전략적 문제를 식별하는 것은 효과적인 전략을 개발하는 데 필요한 전제 조건입니다.

문제를 조기에 식별하기 위해 관리자는 분석을 검토하고 장기적인 재정적 및 경쟁적 성공을 달성하기 위해 어디에 집중해야 하는지 정확히 결정해야 합니다. 이 작업의 중요성을 과대 평가하는 것은 어렵습니다. 회사의 문제를 모르고 전략 개발을 시작하는 것은 의미가 없습니다.

전략적 문제를 식별할 수 있는 요소 중 하나는 현재 전략으로 회사의 강점과 기능을 사용할 수 있는 가능성을 연구하는 것입니다. 이를 위해서는 기업의 기존 장점과 단점을 파악하고 외부 위협과 기회를 식별하는 SWOT 분석을 수행해야 합니다. SWOT 분석의 결과로 얻은 정보를 통해 회사는 가장 많은 것을 선택할 수 있습니다. 효과적인 전략그 목적에 해당합니다.

ER-Telecom Holding CJSC가 수행하는 활동은 다음을 나타냅니다. 이 기업시장에서의 입지를 강화하기 위한 전략과 시장 개발 전략을 사용합니다. 이러한 전략 사용의 외부 표현은 시장에서 최고의 위치를 ​​차지하고 지리적 확장을 목표로 하는 회사의 적극적인 조치입니다. 전략 구현의 일환으로 조직은 다음 작업을 수행합니다.

1. 모든 범위의 기본 통신 서비스를 제공하는 통신 시장의 지역 리더 그룹으로 구성된 연방 회사 설립

2. 최고의 고객 서비스와 달성 가능한 최대 운영 효율성으로 인해 운영 시작 후 3년 이내에 각 도시에서 안정적인 선두 위치를 달성합니다.

가장 정확한 결과를 얻고 가장 효과적인 전략을 선택하기 위해서는 특정 시장에 대한 SWOT 분석을 수행해야 합니다. 이를 위해 ER-Telecom Holding CJSC의 튜멘 지점을 대상으로 간주하여 튜멘 지역의 시장으로 제한합니다. 조직의 강점과 약점, 위협 가능성에 대한 정보를 수집하는 동안 수집된 데이터는 표 2.3에 제시된 SWOT 매트릭스에 반영됩니다.

표 2.3. ER-Telecom Holding CJSC의 Tyumen 지점에 대한 SWOT 매트릭스

강점: 1. 저렴한 가격제공된 서비스에 대해 2. 고품질; 3. 상담센터의 효율적인 운영 4. 품질 애프터 고객 서비스; 5. 직원의 높은 급여 6. 유자격자 7. 적시 이행 혁신적인 기술; 8. 재원의 가용성 9. 개발 관리;	약점: 1. 한 운영자로부터 필요한 모든 서비스를 받을 수 없음 2. 불리한 이미지
가능성: 1. 인구의 생활 수준 향상, 소비자의 지급 능력 증가 2. 서비스 제공을 위한 신기술의 등장 3. 인구의 전기통신 서비스에 대한 수요 증가 4. 도시의 통신기반시설의 개발 5. 투자가능성 6. 젊은 자격을 갖춘 인력의 등장	1. 자금(CC8)의 가용성은 제품의 품질 특성을 개선하기 위해 B2를 사용할 수 있게 합니다. 2. 높은 급여(CC5)를 지급하면 젊은 자격을 갖춘 인력(B6)을 유치할 수 있습니다. 3. 혁신 기술의 적시 구현(CC7), 재원의 가용성(CC8) 및 개발된 관리(CC9)는 산업의 투자 잠재력을 높일 수 있도록 합니다(B5). 4. CC1, CC2, CC3, CC4 및 CC6을 사용하면 B1, B3 및 B4를 사용할 수 있습니다(매출 증대, 지역 확장).	1. 기업은 B1, B2, B3 및 B4를 사용하여 서비스 범위를 확장하고 고객에게 필요한 모든 통신 서비스를 하나의 사업자로부터 받을 수 있는 기회를 제공함으로써 CC1을 제거할 수 있습니다. 2. CC2는 B5 사용에 걸림돌이 될 수 있습니다.
1. 국내시장에서의 경쟁 2. 성의 통신 인프라 개발 수준이 낮음; 3. 기존 시장 부문(튜멘)의 예상 포화도 4. 컴퓨터범죄 5. 경쟁자의 신기술 6. 더 나은 서비스와 기술에 대한 새로운 고객 요구의 출현.	1. CC1, CC2, CC4 및 CC6은 회사가 U1을 제거하도록 허용합니다. 2. CC6 및 CC9는 U4를 파괴할 수 있습니다. 3. CC7 및 CC8은 기업이 U5 및 U6을 처리할 수 있도록 합니다.	1. CC2는 U1에 대한 노출 위험을 증가시킬 수 있습니다. 2. CC1은 기업을 T5 및 T6에 더 취약하게 만들 수 있습니다.

SWOT 매트릭스를 통해 다음을 볼 수 있습니다. 강점기회를 활용하고 위협을 완화하는 데 적용할 수 있는 조직이며, 위협에 대한 회사의 취약성을 증가시키고 기회의 완전한 활용을 방해하는 약점을 식별하는 데 도움이 됩니다.

매트릭스 "SIV", "SIS", "SLV" 및 "SLU"의 필드는 회사가 전략을 개발하는 데 필요한 조합으로 표시됩니다. 그러나 SWOT 방법론을 효과적으로 적용하려면 기회와 위협을 식별하는 것만으로는 충분하지 않습니다. 전략을 선택하려면 조직에 대한 중요성 측면에서 평가가 필요합니다.

기업의 역량을 평가하기 위해 우리는 표 2.4에 제시된 역량 매트릭스를 사용합니다.

표 2.4. ER-Telecom Holding CJSC 튜멘 지점의 기회 매트릭스

매트릭스에 따르면 조직이 도시의 통신 인프라를 개발할 수 있는 기회를 활용할 가능성이 높고 조직의 활동에 미치는 영향의 정도가 강하기 때문에 기업은 다음을 고려하는 것이 좋습니다. 이 사실은 전략을 개발할 때 먼저. 마찬가지로 행렬의 나머지 사분면에 대한 결론을 도출할 수 있습니다. 따라서 표의 결과에 따르면 ER-Telecom Holding CJSC의 Tyumen 지점은 인구 생활 수준의 증가와 평균 및 각각 사용 가능성이 낮습니다. 인구 중 통신 서비스에 대한 수요 증가와 관련하여이 기회는 기업에 약간의 영향을 미치며 사용 가능성은 높습니다. 회사 활동에 덜 영향을 미치면서 동일한 확률로 노동 시장에서 젊은 자격을 갖춘 인력이 출현할 가능성이 있습니다. 지점에 대한 산업의 투자 잠재력의 영향은 평균 사용 확률로 보통입니다.

"VS", "VU" 및 "SS"의 기능에는 큰 중요성조직을 위해 사용되어야 합니다. "SM", "NU" 및 "NM" 필드에 속하는 기회는 사실상 조직의 관심을 끌 가치가 없습니다. 우리 사례의 나머지 필드는 비워 두었지만 기회가 포함된 경우 적절한 리소스의 가용성과 경영진의 재량에 따라 사용이 이루어집니다.

고려 중인 회사의 위협에 대해 컴파일된 유사한 매트릭스가 표 2.5에 나와 있습니다.

표 2.5. ER-Telecom Holding CJSC의 튜멘 지점에 대한 위협 매트릭스

이러한 매트릭스는 더 나은 서비스와 기술에 대한 새로운 고객 요구의 위협과 경쟁업체의 새로운 기술 출현이 매우 위협적임을 나타냅니다. 큰 위험조직을 위해 즉각적이고 의무적인 제거가 필요합니다. 내수 시장에서의 경쟁 위협도 최고 경영진의 레이더에 포착되어 우선적으로 예방될 수 있어야 합니다. 컴퓨터 범죄의 위협과 기존 시장 부문의 포화 예상과 관련하여 이를 제거하기 위해서는 신중하고 책임감 있는 접근이 필요합니다. 테이블에 따르면 ER-Telecom Holding CJSC의 Tyumen 지점에 대한 지방의 통신 인프라 개발 수준이 낮은 문제는 위험하지 않습니다.

기업의 강점과 약점, 외부 기회 및 위협을 분석하고 영향력의 강도와 마지막 두 가지를 사용할 확률을 평가한 후 회사의 성공을 방해할 수 있는 전략적 문제가 무엇인지 결론을 내릴 수 있습니다. 경쟁업체가 이 기회를 이용하면 나중에 위협으로 발전할 수 있는 기회를 사용하지 못하는 것과 회사의 운명에 악영향을 미치는 위협과 약점을 제거하기 위한 조치가 부족하다는 것입니다. 조직의 실제 전략을 구성하는 지리적 확장 및 시장에서의 선도적 위치 확보와 함께 기업은 고객이 한 운영자로부터 필요한 모든 것을 구매할 수 있도록 서비스 범위 확장에 주의를 기울여야 합니다. 품질, 혁신을 도입하고 또한 유리한 이미지 회사를 만듭니다.

전략 형성 프로세스는 세 단계로 구성됩니다.

1. 무대에서 개발조직의 시장 기회 및 자원에 대한 평가가 있습니다. 전략적 목표의 공식화; 일반적인 개념, 전략 생성 및 해당 프레임워크 내에서 프로젝트, 프로그램 생성 및 리소스 할당의 기초 역할을 하는 일련의 옵션을 생성합니다. 또한 초기 옵션은 상황 분석과 독립적으로 개발할 수 있습니다.

2. 무대 위에서 미세 조정옵션이 조정되고 원하는 조건으로 마무리됩니다.

3. 무대 위에서 전략적 선택그것들은 분석되고 평가되며, 그 결과 최선의 선택이 기본 전략 계획으로 받아들여집니다. 그것은 특별하고 기능적인 전략의 생성, 운영 계획 및 예산의 준비를 위한 기초 역할을 합니다.

전략의 개발 및 구현은 일련의 반복(한 솔루션에서 다른 솔루션으로 전환, 더 나은 솔루션으로 전환)으로 수행되는 상호 연결된 단일 증분(단계별) 프로세스입니다.

오늘날 그것은 경영에 대한 기업가 적 접근 방식을 기반으로하며, 회사 환경에서 발생하는 이벤트가 언뜻보기에 아무리 중요해 보이더라도 내부 문제의 해결책이 아니라 최전선에 있습니다.

전략의 형성은 주로 직감이나 이전의 경험적 경험이 아니라 회사의 잠재력(강점과 약점)과 현재 운영되고 있으며 향후 예상되는 조건(기회와 위협)에 대한 객관적인 분석을 기반으로 합니다. 미래에 일어날.

먼저 기반으로 일반적인 상황 분석그리고 핵심 요소인 소위 문제 필드는 일반 정보의 정렬되지 않은 배열 형태로 드러납니다. 그 연구는 다음을 가능하게 합니다. 일반적인 견해분명히 말하다 전략적 문제(일반적인 상황을 정기적으로 분석하고 평가해야 함).

이 작업을 즉시 수행하는 것은 해결 방법을 결정하는 것보다 어려운 경우가 많습니다. 문제가 고려되는 시스템의 경계를 설정하고, 포괄적으로 설명하고, 회사 및 개별 부서의 중요성을 평가하는 것이 필요합니다. 동시에 실제 문제를 상상의 문제와 분리하고 부차적 문제에서 중요하며 약하게 표현된 문제와 명확하게 식별해야 합니다. 이를 통해 문제 자체를 제거하고 회사의 추가 발전을 보장하는 건설적인 전략을 쉽게 찾을 수 있습니다.

전략적 문제에는 항상 특정 내용(무엇?)이 있습니다. 특정 장소(어디?)와 관련된 발생 시간 및 해결, 발생 빈도(언제?) 양적 매개변수(얼마나 많이?); 어떤 식 으로든 그들과 관련된 사람들의 원 (누가?). 후자는 문제의 원인이 될 수 있으며 해결의 개시자 또는 참가자는 보존에 관심을 보입니다.

그런 다음 전략적 문제의 원인이 식별되며 일반적으로 가장 자주 발생합니다.

첫째, 그것들이 발전된 잘못된 원칙들 기존 전략회사의 현재 활동을 기반으로 합니다.

둘째, 이 활동, 그 결과 및 상황을 평가하는 잘못된 기준입니다. 과대 평가된 것은 실제로 존재하지 않는 위험의 존재를 보여줄 것이고 반대로 과소 평가된 것은 위험의 진정한 중요성을 감소시킬 것입니다.

셋째, 다양한 종류의 위반, 우발적 및 고의적 오류;

넷째, 자연 재해와 같은 예기치 않은 상황; 인재; 때때로 예측하기 어려운 정치적, 경제적 대격변;

다섯째, 문제를 일으키는 상황에 대한 지식의 불완전성. 일반적으로 여러 요인에 의해 발생하며 그 중 일부만 알려져 있습니다.

전략적 문제는 다릅니다.

1) 중요성회사의 경우 미래 ​​위치에 미치는 영향

2) 규모, 어느 정도 영향을 미치거나 해결해야 하는 많은 사람들;

3) 위험의 크기발생 가능성과 바람직하지 않은 결과의 크기로 측정되는 문제의 존재에 의해 생성됩니다.

전략적 문제는 약점과 구별되어야 합니다. 후자는 활동 및 제품의 주요 영역에서 경쟁사와 기업을 비교하여 결정되며 경제적 목표와 달성 정도 사이의 불일치가 결정될 때 문제가 발생합니다.

분석 전략적문제 종료:

원인이 되는 요인 식별;

행동 개념의 형성;

주요 작업에 대한 설명 및 솔루션을 목표로 하는 작업 내용 결정.

결과적으로 "전략적 초점"이 형성되고 생산 및 경제 활동의 주요 전략적 방향이 설명되고 실행에 필요한 자금이 추정됩니다.

정확히 수행해야 할 작업과 필요한 비용이 명확해지면 이러한 조건에서 전략을 개발할 가능성과 편의성이 평가됩니다.

존재하는 경우 회사 최고 경영진의 정책 준수 정도, 전통, 윤리적 가치, 자원, 경험 등을 고려하여 특정 전략 옵션이 생성됩니다.

전략적 의사결정 주기의 다음 단계는 최선의 선택의 최종 선택(전략적 선택), 특정 계획 및 프로그램을 작성하는 기초 역할을 합니다.

특정 전략의 매력도를 결정할 때 고려해야 할 중요한 사항은 다음과 같습니다.

1. 회사의 전략적 잠재력의 구조(모든 요소가 상황에 동등하게 영향을 미칠 수 있는 것은 아님).

2. 회사 경영진이 다음을 제공할 수 있는 능력:

경쟁 전략의 개발 및 구현

내부 및 외부 유연성, 회사의 독립성,

상품 및 서비스의 필요한 경쟁력

필요한 출력량;

생산 시스템의 목표 효율성;

개발 프로그램의 개발 및 구현

추가 자원의 매력.

3. 업계의 특징.

4. 시장에 진입하거나 대기업을 떠날 가능성.

5. 부작용 승패, 새로운 기회와 도전 등

전략 옵션의 최종 선택은 추가 정보가 품질을 크게 향상시킬 수 없을 때 발생합니다.

부정적인 결과를 초래하지 않고 모든 사람에게 동등하게 적합한 전략을 선택하는 것은 사실상 불가능하다는 점을 명심해야 합니다.

사람들은 일반적으로 가능한 모든 대안을 공식화하고 평가하기 위한 문제에 대한 충분한 시간, 정보, 지식 및 이해가 없습니다. 최상의 전략을 찾는 데 너무 많은 시간과 노력이 필요할 수 있으며 많은 옵션을 고려하면 혼란이 생길 ​​수 있습니다.

종종 회사는 환경의 사소한 변화에만 대응하고 나머지는 무시할 수 있습니다. 따라서 실제로는 합리적이지는 않지만 최소 요구 사항을 충족하고 수용 가능한 결과를 얻을 수 있는 첫 번째 전략이 일반적으로 선택됩니다.

동일한 문제를 다른 방식으로 해결할 수 있기 때문에 일반적으로 몇 가지 전략 옵션이 생성되고 가장 적합한 옵션을 선택하는 작업이 발생합니다. 그러기 위해서는 합리적인 기준이 필요하다. 선택. 이러한 기준은 작업의 특성에 따라 다르며 필요하거나 충분할 수 있습니다.

필수의기준은 엄격한 제한의 성격을 지니므로 교차가 허용되지 않습니다. 이를 통해 허용 가능한 전략 옵션과 허용되지 않는 전략 옵션을 구분할 수 있습니다.

일반적으로 이러한 기준은 법적 요구 사항과 같은 기술, 환경 및 기타 유사한 표준 및 규정을 기반으로 합니다.

바람직한기준을 사용하면 나머지 옵션 중에서 최상의 전략 옵션을 선택할 수 있습니다. 주요 요구 사항은 다음과 같습니다. 간결한(비용 수준, 수익성 등).

전략적 대안을 선택하기 위한 기준.

1. SWOT 매트릭스에 따른 균형(회사 외부 환경의 기회와 위협, 잠재력의 강점과 약점).

2. 필요한 전략적 자원의 가용성, 이를 바탕으로 설정된 목표 달성 가능성.

3. 다른 전략과의 일관성.

4. 필요한 수입의 보장된 수입.

5. 허용 가능한 위험 수준.

6. 이해관계자의 호의적 반응, 공공의 요구 충족.

7. 회사의 외부 독립성과 내부(기술적) 유연성을 보장하고 새로운 전략에 따라 조직 구조와 관리 시스템을 변경할 수 있는 능력.

8. 생산 시스템의 기능 및 개발의 고효율 달성, 필요한 생산량 및 상품 및 서비스의 경쟁력 수준.

9. 경쟁력 확보 등

마지막으로 최후의 전략 공연자 및 이해 관계자와 합의회사 내부와 외부, 즉 직접적인 영향을 미치는 사람들과 함께. 이를 통해 효과적으로 상호 작용할 수 있습니다.

회사와 그 환경에서는 모든 것이 서로 연결되어 있으며 한 단위 활동의 ​​변화가 다른 단위에 영향을 미칩니다. 각자의 이익이 있기 때문에 모든 사람이 자신의 이익을 극대화하고 문제를 다른 사람에게 전가하기 때문에 갈등이 발생할 수 있습니다.

따라서 각 주체는 타인의 결정을 인지하고 자신에게 유리한지 불리한지 미리 판단해야 한다. 또한 솔루션에는 새로운 유형의 행동, 기술, 재교육 및 수행자의 더 많은 에너지가 필요할 수 있습니다.

리더십의 가장 중요한 측면 중 하나는 전략적 결정입니다. 그들은 오랫동안 기업의 발전 방향을 결정합니다. 의사결정은 어떻게 이루어지며 그 과정에서 마주치는 "함정"은 무엇입니까?

전략적 의사결정의 특징

전략적 의사결정은 다음과 같은 특징이 있는 경영 의사결정입니다. 주요 특징들:

• 작전 의사 결정 및 전술적 활동에 집중하고 기반을 마련하십시오.
• 외부 및 내부 환경 변화의 예측 불가능성과 관련된 불확실성과 관련됩니다.
• 그들은 많은 양의 자원(재정, 지적, 노동)의 개입을 필요로 합니다.
• 기업의 미래에 대한 최고 경영진의 비전을 반영합니다.
• 조직이 외부 환경과 상호 작용하도록 도와줍니다.
• 사용 가능한 리소스와 조직의 활동을 일치시키는 데 기여하십시오.
• 그들은 기업 업무의 계획된 변경 사항에 대한 아이디어를 제공합니다.
• 특징이 있다 높은 학위불확실성과 많은 가정의 내용.
• 그들은 조직 관리를 조직하기 위해 통합되고 포괄적인 접근 방식이 필요합니다.
• 그들은 자원 기반의 형성과 운영 활동의 조직에 영향을 미칩니다.

전략적 의사결정의 유형

기업의 전략적 결정에는 다음과 같은 유형이 있습니다.

• 재무 - 재료 자원을 유치, 축적 및 소비하는 방법 결정.
• 기술 - 제품을 생산하거나 서비스를 제공하는 방법을 결정합니다.
• 상품 시장 - 시장에서의 행동 전략, 생산량 및 제품 판매(렌더링 서비스)를 결정합니다.
• 사회적 - 직원의 양적 및 질적 구성 결정, 상호 작용 기능 및 물질적 보상.
• 관리 - 기업 관리 방법 및 수단.
• 기업 - 가치 체계의 형성과 글로벌로 나아가는 방법
• 구조 조정 - 변화하는 전략 및 시장 상황에 따라 생산 및 자원 기반을 가져옵니다.

주요 결정 목표

전략적 결정의 다음과 같은 주요 목표를 구분할 수 있습니다.

• 변경되지 않은 일련의 활동으로 작업의 최대 수익성 달성. 이 경우 지표는 판매량, 이윤, 이러한 지표의 성장률, 증권, 시장 범위, 직원에 대한 지불 금액, 제공되는 제품 또는 서비스의 품질 향상.
• R&D 지출, 신제품 및 서비스 개발, 경쟁력, 투자, 인적 자원, 사회적 책임 분야에서 글로벌 정책의 지속 가능성을 보장합니다.
• 새로운 개발 방향, 새로운 유형의 제품 및 서비스를 검색하십시오. 여기에는 개발이 포함됩니다. 새로운 정책조직의 구조적 변화에 대해

원칙

기업의 전략적 결정 채택은 다음 원칙에 따라 수행됩니다.

• 과학과 창의성. 의사 결정 과정에서 관리자는 과학적 연구 결과와 업계의 현대적 성과를 따라야 합니다. 그러나 즉흥성과 창의성을 위한 여지가 있어야 합니다. 개별 접근결정에 문제가 되는 문제.
• 목적성. 전략적 결정은 기업의 글로벌 목표 달성을 목표로 해야 합니다.
• 유연성. 대내외 환경 변화에 따른 조정이 가능해야 한다.
• 계획과 프로그램의 통일성. 서로 다른 관리 수준에서 내린 결정은 일관성이 있어야 하며 단일 방향을 가져야 합니다.
• 구현 조건 생성. 의사 결정에는 계획 실행에 도움이 되는 조건 생성이 수반되어야 합니다.

전략적 의사결정을 위한 요구사항

회사의 전략적 결정은 다음 요구 사항을 충족해야 합니다.

• 타당성. 기업 자체와 외부 환경 모두에 대해 잘 연구된 신뢰할 수 있는 데이터를 기반으로 결정을 내려야 합니다. 이것은 잘못된 믿음의 위험을 줄입니다.
• 권한. 전략적 결정은 그렇게 할 권리가 있는 사람만이 내릴 수 있습니다. 또한 관리자는 향후 계획의 실행을 감독하고 책임을 져야 합니다. 이 문제.
• 지향성. 결정필수입니다.
• 모순의 부재. 기업의 이전에 정의된 목표뿐만 아니라 전략적 및 전술적 결정은 서로 독립적으로 작동하지 않기 때문에 완전히 조정되어야 합니다.
• 적시. 상황이 바뀌는 순간부터 결정까지 가장 짧은 시간이 경과해야 합니다. 그렇지 않으면 새로운 이벤트로 인해 아이디어가 부적절하고 불필요한 것으로 판명될 수 있습니다.
• 명확성과 간결함. 표현은 모호함이 완전히 배제되도록 해야 합니다.
• 최적. 전략은 기존 문제를 완전히 해결하고 목표 달성에 기여해야 합니다. 동시에 구현에는 최소한의 시간과 재료 비용이 수반되어야 합니다.
• 복잡성. 결정은 내부 및 외부 환경.

각종 계획의 의사결정 과정

전략적 결정을 내리는 데는 다음과 같은 주요 단계가 포함됩니다.

• 문제를 공부합니다. 관리자는 조직의 상태와 외부 환경의 상황에 대한 정보를 수집해야 합니다. 또한 문제를 식별하고 발생 원인을 인식해야 합니다.
• 목표 설정. 관리자는 특정 기간에 조직이 어떤 위치에 도달해야 하는지에 대한 명확한 아이디어를 가지고 있어야 합니다. 전략의 성공 여부를 판단하는 기준도 정의해야 합니다.
• 아이디어의 공식화. 전략에 대한 몇 가지 옵션을 공식화해야 하며, 이후에 비교하고 가장 경쟁력 있는 옵션을 선택해야 합니다.
• 전략적 관리 결정을 내립니다. 이전에 공식화 된 아이디어의 비교를 기반으로 제작되었습니다.
• 계획된 프로그램의 세부 계획 및 구현.
• 결과 평가. 전략을 채택한 후 일정 시간이 지나면 현재 지표와 계획된 지표의 준수 여부를 분석합니다.

전략적 의사결정의 어려움

기업 활동은 많은 어려움, 장애물 및 위험과 관련이 있습니다. 이는 특히 다음과 같은 경우에 해당됩니다. 우리 대화하는 중이 야장기에 대해. 특히 전략적 관리 결정의 채택에는 다음과 같은 어려움이 수반됩니다.

• 동적으로 변화하는 외부 환경은 기업 계획을 무효화할 수 있습니다. 특히 공식화되지 않은 경우 일반적으로,하지만 상세합니다.
• 외부 환경에 대한 정보를 완벽하게 종합적으로 분석하는 데 필요한 양과 질의 정보를 얻는 것은 현실적으로 불가능합니다.
• 의사 결정을 내릴 때 관리자는 문제를 단순화하는 경향이 있으므로 아이디어를 현실로 구현하는 데 약간의 어려움이 발생할 수 있습니다.
• 공식화된 절차를 사용하는 습관은 가능성의 범위를 상당히 좁힙니다.
• 운영 직원은 최고 수준의 전략적 의사 결정에 참여하지 않습니다. 따라서 직원은 기업 과정에 항상 만족하지 않으며 이는 작업 품질에 영향을 미칠 수 있습니다.
• 결정을 내릴 때 관리자는 구현 방법에 거의 관심을 기울이지 않습니다.

전략과제 해결

전략적 목표는 목표 달성에 영향을 미칠 수 있는 조직 내부 또는 외부의 미래 상황입니다. 외부 위협을 나타내거나 약한 쪽기업 자체. 해결책 전략적 목표상황을 안정시킬 수 있는 기회의 유익한 사용을 나타냅니다.

이 개념은 전략적 계획이 개발됨에 따라 공식화되었습니다. 처음에는 전략을 매년 검토하고 조정한다는 의미였습니다. 그러나 경험에 따르면 이것은 많은 시간과 재료 비용을 수반하므로 비실용적입니다. 또한 이는 고위 경영진의 결단력 부족과 계획 문제에 대한 책임 있는 접근 방식의 부족으로 이어집니다. 따라서 전략적 목표를 식별하기 위해 몇 년마다 전략 수정이 수행되기 시작했습니다. 그리고 시간이 지나면서 이 문제는 계획에서 분리되었습니다.

분석 방법

다음과 같은 방법을 통해 결정을 내릴 수 있습니다.

• 비교 - 계획된 매개변수와의 편차를 식별하기 위해 주요 지표 값을 비교합니다.
• 요인 분석 - 결과 특성에 대한 다양한 요인의 영향 정도를 설정합니다. 요인 순위를 통해 상황을 개선하기 위한 조치 계획을 세울 수 있습니다.
• - 현상의 상태 또는 역학 요소를 연구하기 위한 지표 지표 계산. 항상 측정할 수 없는 복잡한 프로세스 연구에 적용할 수 있습니다.
• 균형 방법은 역학을 연구하고 상호 영향을 식별하기 위해 성과 지표를 비교하는 것입니다. 개체 간의 연결은 지표의 평등으로 나타납니다.
• 체인 대체 방법 - 기본(계획된) 지표를 실제 지표로 대체하여 수정된 값을 얻습니다.
• 제거 방법 - 특정 요소가 성과 지표에 미치는 영향을 강조합니다. 이 경우 다른 모든 요소의 영향은 제외됩니다.
• 그래픽 방법 - 계획 또는 기본 지표와 보고 지표를 차트와 그래프로 비교합니다. 정도를 시각화할 수 있습니다.
• 기능적 비용 분석은 각 개체에 대한 비용 단위당 수익을 높이는 데 사용되는 체계적인 연구입니다. 객체가 수행하는 기능의 편의성이 설정됩니다.

작업

전략적 결정은 엔터프라이즈 관리의 필수적인 부분입니다. 그들은 앞으로 여러 기간 동안의 활동 방향을 결정하므로 신중하게 분석해야 합니다. 분석 작업은 다음과 같습니다.

생산 계획 평가;

각 상점의 경제 프로그램 최적화;

자원 할당 최적화;

기술 장비의 최적화;

기업 전체 및 구조 단위의 최적 규모 결정;

최적의 제품 범위 또는 제공되는 서비스 목록 결정

최적의 물류 경로 결정;

수리, 재건 및 현대화의 타당성 결정;

자원의 각 단위를 사용하는 효율성을 비교하는 것;

내린 결정이 초래할 수 있는 경제적 손실의 결정.

레벨

전략적 의사 결정 계획은 세 가지 수준에서 수행됩니다. 그들의 내용은 아래 표에 설명되어 있습니다.

레벨	콘텐츠
기업	부서 간 자원 분배 경제적 위험을 줄이기 위한 활동의 ​​다양화 조직 구조의 변경; 통합 구조에 합류하기로 한 결정 단위의 통합 방향 설정
사업	보안 경쟁 우위장기적으로; 가격 정책의 형성; 마케팅 계획 개발
기능의	효과적인 행동 모델을 찾습니다. 판매를 늘리는 방법 찾기

전형적인 모형

다음과 같은 일반적인 모델에 따라 조직의 전략적 결정을 내릴 수 있습니다.

• 기업가. 승인된 한 사람이 결정의 개발 및 채택에 참여합니다. 동시에 잠재적 기회에 중점을 두고 문제는 뒷전으로 밀려납니다. 관리자가 개인적으로 또는 기업 설립자가 개발 방향을 어떻게 보는지에 따라 전략적 결정을 내리는 것이 중요합니다.
• 적응력. 이 모델은 새로운 관리 기회를 찾기보다는 새로운 문제에 대한 반응적 조치를 특징으로 합니다. 이 접근 방식의 주요 문제는 이해 관계자가 상황에서 벗어날 방법에 대한 자신의 비전을 홍보한다는 사실에 있습니다. 결과적으로 전략이 세분화되고 구현이 훨씬 더 복잡해집니다.
• 계획. 이 모델에는 대안적인 아이디어와 선택을 생성하기 위해 상황에 대한 심층 분석에 필요한 정보 수집이 포함됩니다. 최적 전략. 새로운 문제에 대한 해결책도 모색되고 있습니다.
• 논리적. 관리자는 회사의 사명을 알고 있음에도 불구하고 전략적 결정을 내릴 때 실험이 수행되는 동안 상호 작용하는 프로세스를 선호합니다.

재무 전략의 유형

전략적 의사 결정의 개발은 주로 재정 문제에 영향을 미칩니다. 활동의 성공 여부는 물질적 지원에 크게 좌우됩니다. 이와 관련하여 다음과 같은 주요 재무 전략 유형을 강조할 가치가 있습니다.

• 빠른 성장을 위한 재정적 지원. 이 전략은 운영 작업의 가속화된 속도를 보장하는 것을 목표로 합니다. 우선 완제품의 생산 및 마케팅에 대해 이야기하고 있습니다. 일반적으로 이러한 전략의 적용은 재정 자원에 대한 높은 필요성과 증가할 필요성과 관련이 있습니다. 현재 자산.
• 조직의 지속가능한 성장을 위한 재정적 지원. 주요 목표는 제한된 운영 성장과 재정 보안 수준 간의 균형을 달성하는 것입니다. 재료 자원을 효과적으로 분배하고 사용할 수 있게 하는 것은 이러한 매개변수의 안정성을 지원하는 것입니다.
• 위기 방지 재무 전략 - 운영 위기 극복 시 기업의 안정성을 보장합니다. 주요 임무는 생산량을 줄일 필요가 없는 수준의 재정적 보안을 형성하는 것입니다.

전략적 의사결정 평가 시스템

전략적 결정은 실행 가능성과 효과를 확인하기 위해 신중하게 평가해야 하는 복잡한 요소입니다. 이 시스템에는 네 가지 주요 요소가 있습니다.

1. 동기 부여. 우선 조직의 수장(또는 책임자)이 평가에 관심을 가져야 한다. 원칙적으로 이러한 욕구는 제안된 전략과 조직의 철학 사이에 명확한 연관성이 있어야 한다는 사실에 기인합니다. 또 다른 동기 부여 요소는 유능한 전략의 성공적인 구현에 따른 재정적 결과입니다.
2. 정보 리소스. 평가가 객관적이고 신뢰할 수 있으려면 최신 정보를 이해하기 쉬운 형식으로 제시해야 합니다. 기업에서 관리 데이터를 수집하고 처리하기 위한 효과적인 시스템을 구성하는 것이 중요합니다. 전략적 의사결정의 실행 및 실행에서 가능한 결과를 예측하는 시스템을 갖추는 것도 중요합니다.
3. 기준. 전략적 결정의 평가는 기준 시스템에 따라 수행됩니다. 이것은 구현 및 구현의 순서, 내부 및 외부 환경의 요구 사항과 전략의 일관성입니다. 또한 경쟁 조직과 비교하여 전략 계획의 타당성과 주요 이점을 객관적으로 평가할 가치가 있습니다.
4. 평가 결과에 대한 결정을 내립니다. 얻은 데이터와 수행된 연구 결과를 바탕으로 책임자 또는 권한이 있는 관리자는 고려한 전략적 결정을 도입하거나 계속 실행하는 것이 타당한지에 대한 결론을 도출해야 합니다.

우리는 기업에서 전략적 의사결정의 중요성과 목표를 분석했습니다.