Što je organizacijska kultura. Organizacijska kultura poduzeća

Organizacijska kultura temelj je vitalnog potencijala organizacije. Za učinkovito upravljanje važna su obilježja odnosa među ljudima, stabilne norme i načela života i djelovanja organizacije, obrasci pozitivnog i negativnog ponašanja i još mnogo toga što se odnosi na vrijednosti i norme. Ako možemo reći da organizacija ima "dušu", onda je ta duša organizacijska kultura.

Ljudi su nositelji organizacijske kulture. No, u organizacijama s uspostavljenom organizacijskom kulturom ona se na neki način odvaja od ljudi i postaje čimbenik organizacije, njezin dio koji aktivno utječe na članove organizacije, modificirajući njihovo ponašanje u skladu s normama i vrijednostima. koji čine njegovu osnovu.

Budući da organizacijska kultura nema izraženu manifestaciju, njezino proučavanje ima određenu specifičnost. Ona igra vrlo važnu ulogu u životu organizacije i trebala bi biti predmet velike pozornosti uprave.

U suvremenoj literaturi postoji dosta definicija organizacijske kulture. Organizacijska kultura često se tumači kao filozofija i ideologija upravljanja koju prihvaća većina organizacije,vrijednosne orijentacije, uvjerenja, očekivanja, sklonosti i norme temeljne odnose i interakcije unutar i izvan organizacije.

Organizacijska kultura je skup najvažnijih pretpostavki prihvaćenih od strane članova organizacije i izraženih u vrijednostima deklariranim od strane organizacije koje ljudima daju smjernice za njihovo ponašanje i djelovanje. Te se vrijednosne orijentacije prenose na pojedince "simboličkim" sredstvima duhovnog i materijalnog unutarorganizacijskog okruženja.

Proučavajući iskustva vodećih organizacija, može se razlikovati sljedeće glavna obilježja razvijene organizacijske kulture , koji čine određeni skup glavnih ciljeva s kojima se suočavaju:

misija organizacije (opća filozofija i politika”);

osnovni ciljevi organizacije;

Kodeks ponašanja.

Ova tri obvezna elementa organizacijske kulture u različitim organizacijama mogu se prikazati na različite načine.

U općoj organizacijskoj kulturi razlikuju se subjektivna organizacijska kultura i objektivna organizacijska kultura.

Subjektivna organizacijska kultura proizlazi iz obrazaca pretpostavki, uvjerenja i očekivanja koje dijele zaposlenici, kao i iz grupne percepcije organizacijskog okruženja s njegovim vrijednostima, normama i ulogama koje postoje izvan pojedinca. To uključuje niz elemenata "simbolike", posebice njezin "duhovni" dio: heroji organizacije, mitovi, priče o organizaciji i njezinim vođama, organizacijski tabui, obredi i rituali, percepcija jezika komunikacije i slogana.

Subjektivna organizacijska kultura služi kao osnova za formiranje kultura upravljanja, oni. stilovi vođenja i rješavanje problema od strane lidera, njihovo ponašanje općenito. To stvara razliku između naizgled sličnih organizacijskih kultura.

Objektivna organizacijska kultura obično se povezuje s fizičkim okruženjem koje je stvorila organizacija: sama zgrada i njezin dizajn, lokacija, oprema i namještaj, boje i količina prostora, sadržaji, kafeterija, sobe za primanje, parkirališta i sami automobili. Sve to u određenoj mjeri odražava vrijednosti kojih ova organizacija drži.

Iako su oba aspekta organizacijske kulture važna, ipak subjektivni aspekt stvara više mogućnosti za pronalaženje sličnosti i razlika između ljudi i između organizacija.

Postoje mnogi pristupi identificiranju različitih atributa koji karakteriziraju i identificiraju određenu kulturu, kako na makro tako i na mikro razini. Dakle, F. Harris i R. Moran (1991) predlažu razmotriti specifičnu organizacijsku kulturu koja se temelji na desetkarakteristike :

svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji (neke kulture cijene prikrivanje svojih unutarnjih raspoloženja od strane zaposlenika, druge potiču njihovo vanjsko očitovanje; u nekim slučajevima neovisnost i kreativnost se očituju kroz suradnju, au drugima kroz individualizam);

komunikacijski sustav i jezik komunikacije (uporaba usmene, pisane, neverbalne komunikacije razlikuje se od skupine do skupine, od organizacije do organizacije; žargon, kratice, geste variraju ovisno o djelatnosti, funkcionalnoj i teritorijalnoj pripadnosti organizacije);

izgled, odijevanje i predstavljanje sebe na poslu oni(raznolikost uniformi i kombinezona, poslovni stilovi, urednost, kozmetika, frizura i dr. potvrđuju prisutnost mnogih mikrokultura);

što i kako ljudi jedu, navike i tradicije u tome dugotrajan(organizacija obroka za zaposlenike, uključujući prisutnost ili odsutnost takvih mjesta u poduzeću; ljudi donose hranu sa sobom ili posjećuju kantinu unutar ili izvan organizacije; subvencija za hranu; učestalost i trajanje obroka; jedu li zaposlenici različitih razina zajedno ili odvojeno, itd.);

svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovo korištenje (stupanj točnosti i relativnosti vremena među zaposlenicima; poštivanje vremenskog plana i poticanje na njega; monokrono ili polikrono korištenje vremena);

odnosi među ljudima (po dobi i spolu, statusu i moći, mudrosti i inteligenciji, iskustvu i znanju, rangu i protokolu, vjeri i državljanstvu itd.; stupnju formaliziranosti odnosa, dobivenoj podršci, načinima rješavanja sukoba);

vrijednosti (kao skup smjernica u onome što jest Fino i takve Loše) I norme (kao skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenom vrstom ponašanja) - što ljudi cijene u svom organizacijskom životu (svoj položaj, titule ili sam posao itd.) i kako se te vrijednosti održavaju;

vjerovanje u nešto i stav ili raspoloženje prema nečemu (vjera u vodstvo, uspjeh, u vlastitu snagu, u međusobno pomaganje, u etičko ponašanje, u pravednost i dr.; odnos prema kolegama, klijentima i konkurenciji, prema zlu i nasilju, agresiji i dr.; utjecaj vjere i morala );

radna etika i motivacija (odnos prema radu i odgovornost na radu; podjela i zamjena poslova; čistoća radnog mjesta; kvaliteta rada; radne navike; vrednovanje i nagrađivanje rada; odnosi čovjek – stroj; individualni ili grupni rad; napredovanje na poslu). Gore navedene karakteristike organizacijska kultura zajedno odražavaju i daju značenje konceptu organizacijske kulture.

Na formiranje organizacijske kulture, njezin sadržaj i pojedine parametre utječu brojni čimbenici vanjske i unutarnje okoline. Unutarnje okruženje organizacije je onaj dio vanjskog okruženja koji se nalazi unutar organizacije. Ima trajan i najizravniji utjecaj na funkcioniranje organizacije. Interno okruženje, takoreći, potpuno je prožeto organizacijskom kulturom

U svim fazama razvoja organizacije, menadžerska kultura njezinog vođe (njegova osobna vjera, vrijednosti i stil) uvelike može odrediti kulturu organizacije.(Tablica 1.1).

Tablica 1.1

Dva pristupa oblikovanju organizacijske kulture od strane lidera

Administrativna kultura	Organizacijske varijable	Poduzetnička kultura
Izvana	Kontrolni sustav	Iznutra
Vlasnik procesa	Imovinski odnosi	Vlasnik imanja
Čekajući trenutak	Oportunitetni stav	Vodi potragu
Racionalno-logičko	Prioritetno rješavanje problema	intuitivno
Centralizacija	Delegiranje ovlasti	Decentralizacija
Hijerarhijski	Organizacijska struktura	Mreža
"odrasla osoba" - "dijete"	Odnosi subordinacije	"odrasla osoba" - "dijete"
Po organizaciji	Organizacijski fokus	po osobi
Smanjenje troškova	Strategija proizvodnje	Diferencijacija proizvodnje
Izvođenje	Glavni ciljevi	Učinkovitost
Sistemski	Upravljački pristup	situacijski
Integracije	Rad je osmišljen iz položaja	autonomija
Prema pravilima	Završetak rada	Kreativno
Izmjena	Promjene u tijeku	Radikal
Učini pravu stvar	Temeljni postupak	Učini pravu stvar

Utjecaj lidera na formiranje kulture u vrlo velikoj mjeri očituje se ako je on snažna (izražena menadžerska kultura) ličnost.

Rukovodstvo - važna komponenta vodstva, odnosno sposobnost utjecaja na ljude, poticati ih da djeluju kako bi postigli cilj. Biti menadžer ne znači automatsko vođenje. U znanstvenom odjelu često je voditelj zaposlenik koji predlaže nove ideje i koncepte, a voditelj se uglavnom bavi organizacijskim pitanjima. Zadatak vođe je postati ne formalni, već istinski vođa. Time se povećavaju neformalne organizacijske kvalitete jedinice, učinkovitost njezina rada. Najuspješnija kombinacija: vođa je i vođa i dobar menadžer.

Menadžer ima niz profesionalnih zahtjeva. . Među njima:

konceptualnost (mora dobro poznavati aktivnosti svoje postrojbe u cjelini, posjedovati vještine strateškog planiranja);

punu informiranost (mora poznavati mogućnosti svoje jedinice, viših i nižih tijela, srodnih organizacija, kao i razinu stručnosti i poslovnih kvaliteta svojih zaposlenika);

analitičnost (sposobnost dijagnosticiranja problema i primjene različitih metoda analize za njegovo rješavanje);

ustrajnost i metodičnost u postizanju cilja;

učinkovitost;

sposobnost jasnog izražavanja i prenošenja svojih ideja;

društvenost (sposobnost pravilne izgradnje odnosa unutar organizacije i izvan nje);

određenu razinu znanja ne samo u svojoj struci, već iu srodnim pitanjima.

Osnova svake organizacije je kultura, koja ne samo da razlikuje jednu organizaciju od druge, već bitno određuje uspješnost njezina funkcioniranja i opstanka. U literaturi posljednjih godina možete pronaći mnogo različitih definicija organizacijske kulture. R. Rüttinger koristi opći koncept kulture kao svojevrsnog sustava usmjerenog na proizvodnju materijalnih vrijednosti i percepciju događaja, slika osjećaja i obrazaca ponašanja. R. L. Krichevsky definira kulturu organizacije na temelju uzimanja u obzir vrijednosti na kojima se temelji. V.V.Glukhov definira kulturu kao skup normi, uvjeta i vrijednosti koje je izabrao, stvorio i dijelio tim u svrhu unutarnje integracije i prilagodbe vanjskim uvjetima.

U ruskoj praksi organizacijska se kultura smatra sveobuhvatnim fenomenom koji izravno utječe na život organizacije kao cjeline i u njoj obavlja niz funkcionalnih vrijednosti u području upravljanja osobljem i u području oblikovanja poduzeća. odnosa s vanjskim okruženjem.

Dvije su glavne funkcije organizacijske kulture: 1) prilagodba, odnosno opstanak u vanjskom okruženju; 2) unutarnja integracija. Organizacijska kultura igra ključnu ulogu u tim funkcijama. Proces eksterne prilagodbe i opstanka povezan je s traženjem i pronalaženjem svoje tržišne niše organizacije te prilagodbom vanjskom okruženju koje se stalno mijenja. U tom procesu rješavaju se pitanja vezana uz zadatke koji se obavljaju, metode odlučivanja, reakcije na uspjehe i neuspjehe itd. Prevladavajući poteškoće vanjske prilagodbe, organizacija uči preživjeti.

Rezultat ovog učenja su dosljedne reprezentacije:

o misiji i strategiji (definiranje misije organizacije i njezinih glavnih zadataka, odabir strategije za ispunjenje te misije);

ciljevi (postavljanje konkretnih ciljeva, postizanje dogovora o ciljevima);

sredstva (metode korištene za postizanje ciljeva, postizanje dogovora o korištenim metodama, odluke o organizacijskoj strukturi, sustavima poticaja i podređenosti);

kontrola (uspostava kriterija za mjerenje postignutih rezultata pojedinca i grupa, izrada informacijskog sustava);

ispravci (vrste potrebnih radnji u odnosu na pojedince i skupine koje nisu dovršile zadatke).

Organizacijska kultura uključuje sljedeće komponente:

1) svjetonazor koji vodi postupke članova organizacije u odnosu na druge zaposlenike i njezine kupce i konkurente;

2) kulturne vrijednosti koje dominiraju organizacijom, kao što su "kvaliteta proizvoda" ili "vodstvo s dodanom vrijednošću", simboli i mitologija;

3) norme ponašanja koje odražavaju dominantne vrijednosti u obliku zabrane, preporuke ili propisa;

4) karakteristike ponašanja ljudi u organizaciji, izražene u ritualima i ceremonijama, jeziku koji se koristi u komunikaciji, kao iu specifičnim ponašanjima.

Mnoge komponente organizacijske kulture teško je otkriti strancu, ali svaka novi zaposlenik prolazi kroz proceduru upoznavanja s normama donesenim u organizaciji. Često ga iskusniji djelatnik detaljno upoznaje što i kako raditi, kome se obratiti s određenim pitanjima, kako uspješno izvršiti pojedini zadatak.

Navedene kulturne komponente raspoređene su po razinama. U nastavku je opis svakog od njih:

1. Najmanje detektabilna i najdublja razina je svjetski nositelj vizija, tj. skup ideja o svijetu oko nas, prirodi društva. Povezuje se s etničkim vjerska kultura. Trenutno je koncept protestantske poslovne etike, prema kojem je osoba dužna marljivo raditi i biti skroman u svakodnevnom životu, osobno preuzeti odgovornost za sve svoje uspjehe i neuspjehe itd., postao čvrsto uspostavljen u optjecaju i aktivno se razvija. studirao.

Suprotstavljeni stavovi karakteristični su za poslovnu kulturu nekih azijske zemlje, gdje glavna stvar nije osobna učinkovitost, već položaj koji zauzima.

2. Sljedeća razina su prihvaćene kulturne vrijednostičlanovi organizacije. U nekim organizacijama zaposlenici su usmjereni uglavnom na zarađivanje novca, u drugima se važnijima smatraju tehnološke inovacije i razvoj organizacije. Kulturne vrijednosti organizacije uključuju govorne simbole, umjetnička djela, fizičke objekte i organizacijsku mitologiju.

3. Sljedeća razina su norme. Varijabilniji su od cijena vrijednosti, dijelom zato što ih je lakše registrirati i razumjeti nego vrijednosti. Tri su glavna oblika normi organizacijske kulture: prohibitivne, koje ukazuju na neprihvatljivo ponašanje zaposlenika organizacije; preporučljiva, koja definira željeno ponašanje zaposlenika, i preskriptivna, koja točno karakterizira obvezna ponašanja u organizaciji.

Poštivanje normi organizacijskog života regulirano je raznim sankcijama.

4. Usklađenost ili neusklađenost s unutarnjom organizacijom norme se odražavaju i opisuju u obliku određenih obrazaca ponašanja u raznim situacijama koje su važne za organizaciju. Za analizu ove razine kulture važno je uočiti sljedeće karakteristike ponašanja lidera organizacije: -elemente situacije na koje lideri obraćaju pažnju i koje kontroliraju. To je vrlo važno za formiranje kulture organizacije. Sustavno obraćanje pozornosti na nešto snažan je signal podređenima o tome što je važno i što se od njih očekuje;

Metode odgovora voditelja na incidente;

Metode obuke podređenih, savjetovanje s njima;

Kriteriji za napredovanje i napredovanje. promaknuća;

Mogu i ne moraju biti zasluženi. Pokazivanje privilegije koju zaposlenik zaslužuje može uvelike pomoći u oblikovanju ponašanja zaposlenika. Neki autori smatraju sustav nagrađivanja i kažnjavanja najvažnijim za formiranje organizacijske kulture; \

Kriteriji za odabir, zapošljavanje, napredovanje i otpuštanje iz organizacije. Ideje menadžera o kriterijima] vrijednostima zaposlenika utječu na odabir osoblja, jer: | veća je vjerojatnost da će organizacija dobiti nove zaposlenike koji zadovoljavaju razvijene kriterije. Organizaciju češće od ostalih napuštaju zaposlenici koji odstupaju od kulturnih obrazaca prihvaćenih u organizaciji;

Sudjelovanje vođa u ceremonijama omogućuje podređenima da subjektivno rangiraju te događaje po važnosti. ";

Svaku organizacijsku kulturu karakterizira specifičan skup osnovnih tema koje se odražavaju u svjetonazoru i naknadnim komponentama.

Postoje mnogi pristupi isticanju osnovnih tema koje karakteriziraju i identificiraju određenu organizacijsku kulturu. Dakle, F. Harris i R. Moran predlažu razmotriti; organizacijska kultura koja se temelji na deset karakteristika:

Svijest o sebi i svom mjestu u organizaciji. Neke kulture cijene radnikovo prikrivanje svojih unutarnjih osjećaja, druge

Potaknite njihovu vanjsku manifestaciju;

Komunikacijski sustav i jezik komunikacije: usmena, pisana, neverbalna komunikacija različita je u različitim skupinama; žargon, kratice, geste variraju ovisno o djelatnosti, funkcionalnoj i teritorijalnoj pripadnosti organizacija;

Izgled, odijevanje i prezentacija na poslu: raznolikost uniformi, poslovni stilovi, čistoća, kozmetika, frizura itd. potvrditi prisutnost više mikrokultura;

Što i kako ljudi jedu, navike i tradicija na ovim prostorima;

Svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovo korištenje: stupanj točnosti i relativnosti vremena među zaposlenicima, poštivanje rasporeda vremena i poticanje na to;

Odnosi među ljudima prema dobi, spolu, statusu moći, inteligenciji, iskustvu i znanju, stupanj formaliziranosti odnosa, načini rješavanja sukoba;

Vrijednosti kao skup smjernica što je dobro, a što loše, norme kao skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenim tipom ponašanja;

Vjera u nešto i odnos ili raspoloženje prema nečemu: vjera u vodstvo, uspjeh, vlastitu snagu, u međusobno pomaganje, u etičko ponašanje, pravednost, odnos prema kolegama i natjecateljima, prema zlu i nasilju, agresiji, utjecaju vjere i morala;

Proces razvoja i učenja zaposlenika;

Radna etika i motivacija.

Likert smatra da su ključne teme u razumijevanju specifičnosti organizacijske kulture sljedeće teme: menadžment, odnosi, motivacija (metode i oblici motiviranja zaposlenika), komunikacija (osnovne sheme za vertikalno ili horizontalno širenje informacija u organizaciji), interakcija. (karakteristike odnosa sa zaposlenicima), odlučivanje (preferirani stil odlučivanja), ciljevi (način postavljanja i očitovanja ciljeva organizacije), kontrola (kontrolne funkcije).

Kao rezultat mjerenja ovih parametara, Likert predlaže da se organizacijska kultura pripiše jednoj ili drugoj vrsti, definiranoj kroz koncepte moći. Tako tema moći dolazi u prvi plan po važnosti u organizacijskom životu.

Slogani, čak i ako su iznimno jednostavni, često daju prilično dobru ideju o tome koje temeljne vrijednosti organizacija ističe ili kakav dojam nastoji impresionirati druge.

Legende odražavaju povijest organizacije. Temelje se na promjenama koje se događaju u poduzeću, prenose naslijeđene vrijednosne orijentacije u kodiranom obliku i doprinose razvoju novih kultura. Priče koje se prenose s jedne na drugu često u skrivenom obliku odražavaju napetost proizašlu iz sudara različitih vrijednosnih orijentacija i neimenovanih temeljnih stavova.

Općenito, legende i priče ne samo da informiraju o životnim situacijama koje su se dogodile, već služe i kao ventil za smanjenje napetosti, bez čega je gotovo nemoguće bez promjene temeljnih uvjeta.

Ponekad podtekst poslovnih procesa ne mora biti pravo rješenje problema, već igre i manevri koji se ponekad provode godinama i s punom predanošću kako između pojedinih zaposlenika, tako i između odjela i cijelih odjela u organizaciji. Takve igre, koje se igraju gotovo nesvjesno, pri pomnijem ispitivanju često imaju jednostavno značenje. Svrha ovih igara često je razjasniti odnos snaga. S psihološkog gledišta, u svim tim igrama postoje tri unaprijed određene uloge, a to su "žrtva", "progonitelj" i "spasitelj".

Destruktivne igre su praktički mehanizam koji vam omogućuje da ostvarite podsvjesne psihološke uloge, da se uspostavite i ojačate. Za prepoznavanje prisutnosti igrica potreban je solidan psihološki uvid, koji djelatnici pojedine organizacije u pravilu ne posjeduju u dovoljnoj mjeri. Štoviše, ne radi se samo o prepoznavanju same činjenice igre, već i o procjeni koje mjesto ti manevri zauzimaju u ukupnom obimu suradnje, koje neslužbene norme, kakav koncept same organizacije izražavaju i ujedno oblikuju.

U Svakidašnjica organizacijski rituali imaju dvostruku funkciju: mogu ojačati strukturu poduzeća, a s druge strane, zamagljivanjem pravo značenje počinjene radnje – oslabiti. U pozitivnim slučajevima, rituali su scenske izvedbe djela od temeljne važnosti. Rituali simboliziraju igranje uvjerenja bitnu ulogu u poduzeću. U kombinaciji s izvanrednim događajima, rituali izravno i neizravno ističu sliku poduzeća i vrijednosne orijentacije koje njime dominiraju.

Rituali priznanja pokazuju koji su interesi organizacije, što se nagrađuje, a što se svečano slavi. U negativnom slučaju gubi se odnos između rituala i vrijednosnih orijentacija. Rituali se pretvaraju u nepotrebnu, primarnu i smiješnu formalnost, pomoću koje pokušavaju ubiti vrijeme, izbjeći donošenje odluke, izbjeći sukobe i sukobe, prikazati nešto jedni pred drugima.

Jezik je važna karakteristika kulture organizacije. Na kraju krajeva, uz njegovu pomoć se kultura prenosi i oblikuje. Za analizu jezičnih manifestacija važno je odgovoriti na sljedeća pitanja: što se čini važnim, što pokreće pojedinca; kako se vodi razgovor, kakav je ton postavljen; koji se koncepti redovito pojavljuju; koje se fraze koje se ponavljaju koriste; što se ne govori, koji su tabui, koja se iskrivljenja u percepciji stvarnosti iza njih kriju; u kojim se situacijama provode generalizacije; kada se stvarnost pogrešno tumači, što se time želi postići ili izbjeći; s kojim neizgovorenim modelom svijeta rade u ovoj organizaciji; koje se ideje o sebi i o drugima kriju iza određenih izjava.

1. Razmatranje organizacija kao zajednica sa uobičajeno razumijevanje njihovi ciljevi, značenja i mjesta, njihove vrijednosti i ponašanje, oživjeli su koncept organizacijske kulture. Organizacijska kultura - to su "filozofske i ideološke ideje, vrijednosti, uvjerenja, očekivanja, stavovi i norme koje povezuju organizaciju u jedinstvenu cjelinu i koje dijele njezini članovi". To je dominantna atmosfera koja vlada u organizaciji.

Kultura daje smisao ljudskim postupcima. Dakle, moguće je nešto promijeniti u životima ljudi samo ako se uzme u obzir ovaj značajan fenomen. Kultura se formira godinama i desetljećima, stoga je inercijalna i konzervativna. A mnoge inovacije ne puštaju korijenje samo zato što su u suprotnosti s kulturnim normama i vrijednostima kojima su ljudi vladali.

Organizacijska kultura je stečeni sustav značenja koji se prenosi prirodnim jezikom i drugim simbolična sredstva, koji obavljaju reprezentativne, direktivne i afektivne funkcije i sposobni su stvoriti kulturni prostor i poseban osjećaj za stvarnost.

Stjecanjem individualnog i osobnog iskustva zaposlenici formiraju, održavaju i mijenjaju svoje semantičke sustave koji odražavaju njihove stavove prema različitim fenomenima – misiji organizacije, planiranju, motivacijskoj politici, produktivnosti, kvaliteti rada itd. Takvi koordinatni sustavi nisu očiti i rijetko se u potpunosti podudaraju s deklariranim ciljevima, ali vrlo često određuju ponašanje u većoj mjeri nego formalni zahtjevi i pravila. Ono što menadžer ili bilo koji član organizacije radi uvelike je funkcija ukupnosti njegovih ideja o svijetu oko sebe. U ekstremnim slučajevima, ti koordinatni sustavi rade protiv organizacijskih ciljeva i, proširujući ili ograničavajući raspon bihevioralnih i kognitivnih sposobnosti zaposlenika, smanjuju učinkovitost kolektivne aktivnosti.

Dakle, organizacijska kultura definira određeni sustav koordinata koji objašnjava zašto organizacija funkcionira na ovaj način, a ne drugačije. Organizacijska kultura može u velikoj mjeri izgladiti problem usklađivanja pojedinačnih ciljeva s općim ciljem organizacije, tvoreći zajednički kulturni prostor, koji uključuje vrijednosti, norme i modele ponašanja koje dijele svi zaposlenici.

U širem smislu, kultura je mehanizam za reprodukciju društvenog iskustva koji pomaže ljudima živjeti i razvijati se u određenom klimatskom, geografskom ili društvenom okruženju, a da pritom zadrže jedinstvo i cjelovitost svoje zajednice. Naravno, za organizaciju je relevantna i potreba za reprodukcijom stečenog i posuđenog društvenog iskustva. Međutim, sve donedavno procesi formiranja organizacijske kulture odvijali su se spontano, bez privlačenja pozornosti subjekta organizacijske moći ili istraživača.

Kao što je već navedeno, organizacijska kultura se shvaća kao skup normi, pravila, običaja i tradicija koje dijele i prihvaćaju zaposlenici organizacije. Sasvim je očito da ako je kultura organizacije u skladu s njezinom cjelokupnom svrhom, ona to može postati važan faktor organizacijska učinkovitost. Stoga moderne organizacije vide kulturu kao snažan strateški alat za usmjeravanje svih odjela i pojedinaca prema zajedničkim ciljevima, mobiliziranje inicijative zaposlenika i osiguravanje produktivne interakcije. Drugim riječima, o organizacijskoj kulturi možemo govoriti tek kada vrhovni menadžment demonstrira i odobrava određeni sustav stavova, normi i vrijednosti koji izravno ili neizravno doprinose implementaciji strateški ciljevi organizacije. Češće nego ne, tvrtke razvijaju kulturu koja utjelovljuje vrijednosti i ponašanja njihovih vođa. U ovom kontekstu organizacijska kultura može se definirati kao skup normi, pravila, običaja i tradicija koje podupire subjekt organizacijske moći i postavlja opći okvir za ponašanje zaposlenika, u skladu sa strategijom organizacije.

Organizacijska kultura uključuje ne samo globalne norme i pravila, već i važeće propise djelovanja. Može imati svoje karakteristike, ovisno o vrsti djelatnosti, obliku vlasništva, položaju na tržištu ili u društvu. U tom kontekstu možemo govoriti o postojanju birokratske, poduzetničke, organske i drugih organizacijskih kultura, kao i organizacijske kulture u određenim područjima djelovanja, primjerice u radu s klijentima, osobljem i sl.

Ljudi su nositelji organizacijske kulture. Međutim, u organizacijama s dobro uspostavljenom organizacijskom kulturom ona kao da se odvaja od ljudi i postaje atribut organizacije, njezin dio koji aktivno utječe na zaposlenike, modificirajući njihovo ponašanje u skladu s normama i vrijednostima. koji čine njegovu osnovu.

Budući da kultura igra vrlo važnu ulogu u životu organizacije, ona bi trebala biti predmetom velika pozornost od vodstva. Menadžment velikih organizacija ima dovoljno resursa i sredstava da utječe na formiranje i razvoj organizacijske kulture, ali nema uvijek dovoljno znanja kako je analizirati i mijenjati u željenom smjeru.

2. Analizirajući strukturu organizacijske kulture, E. Shein razlikuje njezine tri razine: površinsku, unutarnju i dubinsku. Učenje o organizacijskoj kulturi počinje s površan razini, uključujući takva vanjska organizacijska obilježja kao što su proizvodi ili usluge koje pruža organizacija, korištena tehnologija, arhitektura proizvodnih pogona i ureda, promatrano ponašanje radnika, formalna jezična komunikacija, slogani itd. Na ovoj razini stvari i pojave je lako otkriti, ali ne uvijek dešifrirati i protumačiti u smislu organizacijske kulture.

Oni koji pokušavaju dublje razumjeti organizacijsku kulturu zahvaćaju njezinu drugu, unutarnju razinu. Na ovoj razini ispituju se vrijednosti i uvjerenja koja dijele članovi organizacije u skladu s mjerom u kojoj se te vrijednosti odražavaju u simbolima i jeziku. Percepcija vrijednosti i uvjerenja je svjesna i ovisi o želji ljudi. Istraživači se često ograničavaju na ovu razinu, budući da je sljedeća razina gotovo nepremostiva.

Treća, duboka razina uključuje osnovne pretpostavke koje je teško razumjeti čak i članovima organizacije bez posebnog fokusa na ovo pitanje. Ove skrivene pretpostavke koje se uzimaju zdravo za gotovo usmjeravaju ponašanje ljudi, pomažući im da sagledaju atribute koji karakteriziraju organizacijsku kulturu.

Neki istraživači nude detaljniju strukturu organizacijske kulture, ističući njezine sljedeće komponente:

1. Pogled na svijet - ideje o svijetu oko nas, prirodi čovjeka i društva, koje usmjeravaju ponašanje članova organizacije i određuju prirodu njihovih odnosa s drugim zaposlenicima, kupcima, konkurencijom itd. Svjetonazor je usko povezan s karakteristikama socijalizacije pojedinca, njegovom etničkom kulturom i vjerskim uvjerenjima.

Značajne razlike u svjetonazorima radnika ozbiljno otežavaju njihovu suradnju. U ovom slučaju postoji osnova za značajna unutarorganizacijska proturječja i sukobe. Pritom je vrlo važno shvatiti da je vrlo teško radikalno promijeniti svjetonazor ljudi, te su potrebni značajni napori da bi se postiglo određeno međusobno razumijevanje i prihvaćanje pozicija ljudi s različitim svjetonazorima. Svjetonazor pojedinca teško je izraziti jasnim verbalnim formulacijama, a nije svatko u stanju objasniti osnovne principe na kojima se temelji njegovo ponašanje. A za razumijevanje nečijeg svjetonazora ponekad je potrebno puno truda i vremena da se čovjeku pomogne eksplicirati osnovne koordinate svoje vizije svijeta.

2. organizacijske vrijednosti, oni. predmeti i pojave organizacijskog života, bitni, značajni za duhovni život radnika. Vrijednosti djeluju kao poveznica između kulture organizacije i duhovnog svijeta pojedinca, između organizacijskog i individualnog bića. Osobne vrijednosti odražavaju se u svijesti u obliku vrijednosnih orijentacija, koje također uključuju širok raspon društvene vrijednosti koju osoba prepoznaje, ali ne prihvaća uvijek kao vlastite ciljeve i načela. Stoga je moguć i nepotpun, neadekvatan odraz osobnih vrijednosti u svijesti i orijentacija u smislu svijesti na vrijednosti koje nisu pravi motivi ponašanja. Vrijednosti se mogu održati čak i ako dođe do značajnih kadrovskih promjena u organizaciji. Istodobno se može izvršiti određena promjena vrijednosti, što će utjecati i na ponašanje članova organizacije. Organizacijske vrijednosti usko su povezane s organizacijska mitologija, izraženo u sustavu priča, mitova pa čak i anegdota, koje sadrže neku respektabilnu karakteristiku bilo kojeg člana organizacije, koja ga razlikuje od mnogih drugih.

3. stilovi ponašanja, karakterizirajući zaposlenike određene organizacije. Također uključuje specifične rituale i ceremonije, jezik koji se koristi u komunikaciji i simboli, koji imaju posebno značenje za članove ove organizacije, Važan element može biti bilo koji karakter s karakteristikama, u najviši stupanj vrijedan za ovu kulturu i služi kao uzor ponašanja za zaposlenike. Ponašanje zaposlenika uspješno se korigira različitim mjerama obuke i kontrole, ali samo ako novi obrasci ponašanja nisu u sukobu s gore opisanim komponentama organizacijske kulture.

4. Norme - skup formalnih i neformalnih zahtjeva koje nameće organizacija u odnosu na svoje zaposlenike. Mogu biti univerzalne i privatne, imperativne i indikativne, a usmjerene su na održavanje i razvoj strukture i funkcija organizacije. Norme uključuju takozvana pravila igre koja pridošlica mora savladati u procesu učlanjenja u organizaciju.

5. Psihološka klima u organizaciji s kojom se osoba susreće u interakciji s njezinim zaposlenicima. Psihološka klima je prevladavajuća i relativno stabilna duhovna atmosfera koja određuje međusobni odnos članova tima i rad.

Nijedna od ovih komponenti sama po sebi ne može se identificirati s kulturom organizacije. Međutim, uzeti zajedno, oni mogu dati prilično cjelovitu sliku organizacijske kulture.

Mnoge komponente kulture teško je otkriti strancu. Možete provesti nekoliko tjedana u organizaciji i još uvijek ne razumjeti temeljna načela kulture koja upravljaju postupcima ljudi. Svaki zaposlenik dolaskom u organizaciju prolazi kroz određeni postupak organizacijske socijalizacije, tijekom kojeg iz mjeseca u mjesec shvaća sve one najsitnije nijanse koje zajedno tvore organizacijsku kulturu.

3. Postoje mnogi pristupi analizi sadržajne strane pojedine organizacijske kulture. F. Harris i R. Moran predložili su identificirati deset značajnih karakteristika svojstvenih svakoj organizacijskoj kulturi:

1. Razumijevanje sebe i svog mjesta u organizaciji(u nekim kulturama cijeni se suzdržanost i prikrivanje od strane zaposlenika svojih unutarnjih raspoloženja i problema, u drugima se potiče otvorenost, emocionalna potpora i vanjska manifestacija svojih iskustava; u nekim slučajevima kreativnost se očituje kroz suradnju, a u drugima - kroz individualizam).

2. Komunikacijski sustav i jezik komunikacije(upotreba usmenog, pisanog, neverbalna komunikacija, "telefonsko pravo" i otvorenost komunikacije razlikuje se od organizacije do organizacije:

stručni žargon, kratice, govor tijela specifičan je za organizacije različitih djelatnosti, funkcionalna i teritorijalna pripadnost organizacija).

3. Izgled, odijevanje i slika o sebi na poslu(raznovrsne uniforme, poslovni stilovi, norme za korištenje kozmetike, parfema, dezodoransa i dr., što ukazuje na postojanje mnogih mikrokultura).

4. Navike i običaji vezani uz prijem i izbor hrane(kako je organizirana prehrana zaposlenika u organizaciji, uključujući prisutnost ili odsutnost kantine i bifea; sudjelovanje organizacije u plaćanju troškova prehrane; učestalost i trajanje obroka; zajednički ili odvojeni obroci za zaposlenike različitog organizacijskog statusa. , itd.).

5. Svijest o vremenu, odnos prema njemu i njegovo korištenje(percepcija vremena kao najvažnijeg resursa ili gubljenje vremena, poštivanje ili stalno kršenje vremenskih parametara organizacijskih aktivnosti).

6. Odnosi među ljudima(Utjecaj na međuljudski odnosi karakteristike kao što su dob, spol, nacionalnost, status, količina moći, obrazovanje, iskustvo, znanje itd.; usklađenost s formalnim zahtjevima etikete ili protokola; stupanj formalizacije odnosa, primljena podrška, prihvaćeni oblici rješavanja sukoba).

7. Vrijednosti i norme(prvi su skupovi ideja o tome što je dobro, a što loše; drugi su skup pretpostavki i očekivanja u vezi s određenim tipom ponašanja).

8. izgledi(vjerovanje/nevjera u: pravdu, uspjeh, svoju snagu, vodstvo; odnos prema međusobnom pomaganju, prema etičkom ili nedostojnom ponašanju, vjera u kažnjivost zla i pobjedu dobra i dr.).

9. Razvoj i samoostvarenje zaposlenika(nepromišljeno ili svjesno obavljanje posla; oslanjanje na inteligenciju ili snagu; slobodno ili ograničeno kolanje informacija u organizaciji; prepoznavanje ili odbacivanje racionalnosti svijesti i ponašanja ljudi; kreativno okruženje ili kruta rutina; prepoznavanje ograničenja osobe ili naglasak na njegov potencijal za rast).

10. Radna etika i motivacija(odnos prema radu kao vrijednosti ili obvezi; odgovornost ili ravnodušnost prema rezultatima rada; odnos prema radnom mjestu; kvalitativne karakteristike radna aktivnost; dostojno i loše navike Na poslu; pošten odnos između doprinosa zaposlenika i njegove naknade; planiranje profesionalna karijera zaposlenik u organizaciji).

Ove karakteristike kulture organizacije zajedno odražavaju i daju značenje konceptu organizacijske kulture. Sadržaj organizacijske kulture nije određen jednostavnim zbrojem očekivanja i stvarnog stanja stvari za svaku karakteristiku, već time kako su one međusobno povezane i kako tvore profile određenih kultura. obilježje određene kulture prioritet je onih koji je tvore osnovne karakteristike, naznačujući koja bi načela trebala prevladati u slučaju sukoba između njegovih različitih komponenti. U tom kontekstu nije potrebno govoriti o organizacijskoj kulturi kao o homogenom fenomenu. U svakoj organizaciji postoji potencijalno mnogo subkultura. Zapravo, bilo koja od ovih subkultura može postati dominantna, tj. stvarna organizacijska kultura, ako je svrhovito podržavaju i koriste organizacijske vlasti kao alat za konsolidaciju pojedinačnih ciljeva u smjeru zajedničkog organizacijskog cilja.

Također može postojati vrsta subkulture unutar organizacije koja je prilično uporna u odbijanju onoga što organizacija kao cjelina želi postići. Među ovim organizacijskim kontrakulture mogu se razlikovati sljedeće vrste:

(2) protivljenje strukturi moći unutar dominantne kulture organizacije;

(3) protivljenje obrascima odnosa i interakcija koje podupire dominantna kultura.

Kontrakulture u organizaciji obično se javljaju kada se pojedinci ili grupe nalaze u uvjetima za koje smatraju da im ne mogu pružiti uobičajeno ili željeno zadovoljenje potreba. U određenom smislu, organizacijske kontrakulture su izrazi nezadovoljstva načinom na koji organizacijska moć raspoređuje organizacijske resurse. Osobito se često ova situacija događa tijekom organizacijskih kriza ili reorganizacije. Pod tim uvjetima, neke "kontrakulturne" skupine mogu postati prilično utjecajne ili čak dominantne.

4. Vanjsko okruženje ima značajan utjecaj na organizaciju, što prirodno utječe na njezinu kulturu. Međutim, kao što praksa pokazuje, dvije organizacije koje djeluju u istom okruženju mogu imati vrlo različite kulture. To je zato što kroz zajedničko iskustvo članovi organizacije na različite načine rješavaju dva vrlo važna problema. Prvi je vanjska prilagodba:što organizacija mora učiniti kako bi preživjela u uvjetima oštre vanjske konkurencije. Drugi je interna integracija:

kako unutarnji organizacijski procesi i odnosi doprinose njegovoj vanjskoj prilagodbi.

Proces vanjske prilagodbe i opstanka povezan je s traženjem i pronalaženjem organizacijom svoje tržišne niše i prilagodbe stalno promjenjivom vanjskom okruženju. To je proces kojim organizacija ostvaruje svoje ciljeve i komunicira s predstavnicima vanjskog okruženja. Problemi vanjske prilagodbe i preživljavanja uključuju sljedeće:

1. Misija i strategija(definiranje misije organizacije i njezinih glavnih zadataka; odabir strategije za ispunjenje te misije).

2. Ciljevi(postavljanje specifičnih ciljeva i interno prihvaćanje istih od strane zaposlenika).

3. Objekti(resursi koji se koriste za postizanje ciljeva; konsolidacija napora za postizanje odabranog cilja; prilagodba organizacijske strukture, optimizacija sustava poticaja i izvještavanja).

4. Kontrolirati(uspostava individualnih i skupnih kriterija za učinkovito djelovanje; stvaranje informacijske infrastrukture).

5. Prilagodba ponašanja(stvaranje sustava nagrađivanja i kažnjavanja vezanih uz ispunjenje ili neispunjenje postavljenih zadataka).

Članovi organizacije moraju znati pravi misiju svoje organizacije, a ne ono što se često s visokih tribina deklarira dioničarima i javnosti. To će im pomoći da razviju razumijevanje načina na koji doprinose misiji organizacije.

Sljedeća skupina pitanja odnosi se na osnivanje ciljevi i izbor fondovi njihova postignuća. U nekim organizacijama zaposlenici sudjeluju u postavljanju ciljeva i na taj način preuzimaju odgovornost za njihovo postizanje. U drugima zaposlenici sudjeluju samo u izboru metoda i sredstava za postizanje ciljeva, a u trećima možda ne postoji ni jedno ni drugo, ili oboje.

U svakoj organizaciji zaposlenici moraju sudjelovati u sljedećim procesima: 1) razlikovati od vanjskog okruženja ono što je za organizaciju važno i nevažno; 2) razviti načine i sredstva mjerenja postignutih rezultata; 3) pronaći objašnjenja za uspjeh i neuspjeh u postizanju ciljeva.

Proces vanjske prilagodbe neraskidivo je povezan s unutarnjom integracijom, tj. uspostavljanje i održavanje učinkovitih radnih odnosa između članova organizacije. Ovo je proces pronalaženja najviše učinkovite načine raditi zajedno u organizaciji. Među problemima unutarnje integracije ističemo sljedeće.

1. Zajednički jezik i pojmovne kategorije(izbor komunikacijskih metoda; određivanje značenja jezika i pojmova koji se koriste).

2. Granice organizacije i kriteriji za ulazak i izlazak iz nje(utvrđivanje kriterija za članstvo u organizaciji i njezinim grupama).

3. Moć i status(utvrđivanje pravila za stjecanje, održavanje i gubitak moći; utvrđivanje raspodjele statusa u organizaciji).

4. osobni odnosi(uspostava formalnih i neformalnih pravila o prirodi organizacijskih odnosa između zaposlenika, uzimajući u obzir njihovu dob, spol, obrazovanje, iskustvo itd.; utvrđivanje prihvatljive razine otvorenosti na poslu).

5. Nagrade i kazne(utvrđivanje temeljnih kriterija za poželjno i nepoželjno ponašanje i njihovih odgovarajućih posljedica).

6. Ideologija i religija(utvrđivanje značenja i uloge ovih pojava u životu organizacije).

Na formiranje organizacijske kulture, njezin sadržaj i pojedine parametre utječu brojni čimbenici vanjske i unutarnje okoline, ali u svim fazama razvoja organizacije osobna kultura njezin vođa (njegovo osobno uvjerenje, vrijednosti i stil ponašanja) uvelike određuju kulturu organizacije. Takav je utjecaj posebno jak ako je organizacija u povojima, a njen vođa ima izrazite osobne i profesionalne sposobnosti.

Formiranje određene kulture u organizaciji povezano je sa specifičnostima industrije u kojoj djeluje, s brzinom tehnoloških i drugih promjena, s karakteristikama tržišta, potrošača itd. Poznato je da poduzeća u djelatnostima " visoka tehnologija“Inherentno je imati kulturu koja sadrži “inovativne” vrijednosti i vjeru “u promjenu.” Međutim, ova se osobina može različito manifestirati u tvrtkama u istoj industriji, ovisno o nacionalnoj kulturi unutar koje organizacija djeluje.

Organizacija raste privlačenjem novih članova iz organizacija s drugačijom kulturom. Novi članovi organizacije, htjeli to ili ne, sa sobom nose teret prošlih iskustava u kojima često vrebaju "virusi" drugih kultura. Imunitet organizacije od takvih "infekcija" ovisi o snazi ​​njezine kulture, koju određuju tri točke:

1) "dubina";

2) u kojoj mjeri ga dijele članovi organizacije;

3) jasnoća prioriteta.

"Dubina" organizacijske kulture određena je brojem i postojanošću najvažnijih uvjerenja koja dijele zaposlenici. Kulture s mnogo razina uvjerenja i vrijednosti imaju snažan utjecaj na ponašanje u organizaciji. U nekim su kulturama zajednička uvjerenja, vjerovanja i vrijednosti jasno rangirani. Njihova relativna važnost i međusobni odnos ne umanjuje ulogu svakog od njih. U drugim kulturama, relativni prioriteti i veze između zajedničkih vrijednosti zamagljeni su. Jasan prioritet uvjerenja ima veći učinak na ponašanje ljudi, budući da oni pouzdano znaju koja bi vrijednost trebala prevladati u slučaju sukoba vrijednosti.

Stoga je jaka kultura dublje ukorijenjena u umovima ljudi, dijeli je više radnika i jasnije joj je postavljen prioritet. Sukladno tome, takva kultura dublje utječe na ponašanje zaposlenika u organizaciji.

Snažna kultura ne samo da stvara koristi za organizaciju, već može djelovati i kao glavna prepreka organizacijskim promjenama. „Novo“ u kulturi uvijek je na početku slabije. Stoga se umjereno jaka organizacijska kultura čini optimalnom za reorganizaciju.

Među metodama održavanja organizacijske kulture treba istaknuti sljedeće:

1. slogani koje je proglasila uprava, uključujući misiju, ciljeve, pravila i načela organizacije koji određuju njezin odnos prema članovima i društvu.

2. uzor, izraženo u svakodnevnom ponašanju rukovoditelja, njihovom odnosu i komunikaciji s podređenima. Osobno demonstrirajući norme ponašanja podređenima i usmjeravajući njihovu pozornost na to ponašanje, primjerice, na određeni stav prema kupcima ili sposobnost slušanja drugih, menadžer pomaže u oblikovanju određenih aspekata organizacijske kulture.

3. vanjski simboli, uključujući sustav nagrađivanja, statusne simbole, kriterije na kojima se temelje kadrovske odluke. Kultura u organizaciji može se manifestirati kroz sustav nagrada i privilegija. Potonji se obično vežu uz određene obrasce ponašanja i na taj način postavljaju prioritete zaposlenicima i ukazuju na vrijednosti koje su važnije za pojedine menadžere i organizaciju u cjelini. Sustav statusnih pozicija u organizaciji djeluje u istom smjeru. Dakle, raspodjela privilegija ( dobar ured, tajnica, auto itd.) označava uloge i ponašanja koja organizacija više cijeni.

4. Priče, legende, mitovi i rituali, povezani s nastankom organizacije, njezinim osnivačima ili istaknutim članovima. Mnoga uvjerenja i vrijednosti koje su temelj kulture organizacije izražene su ne samo kroz legende i mitove koji postaju dio organizacijskog folklora, već i kroz razne rituale, obrede, tradiciju i ceremonije. DO rituali uključuje standardne i ponavljajuće timske aktivnosti koje se održavaju u određeno vrijeme i posebnom prilikom kako bi se utjecalo na ponašanje i razumijevanje organizacijskog okruženja zaposlenika. rituali su sustav obreda; čak i određene menadžerske odluke mogu postati organizacijski rituali koje zaposlenici tumače kao dio organizacijske kulture. Takve ceremonije djeluju kao organizirane i planirane akcije koje imaju važan "kulturološki" značaj, njihovo poštivanje utječe na samoodređenje i lojalnost zaposlenika svojoj organizaciji.

5. Što (koji zadaci, funkcije, pokazatelji itd.) je predmet stalne pažnje menadžmenta. Za formiranje organizacijske kulture vrlo je važno na što voditelj obraća pozornost i što komentira. Ovo je jedna od najmoćnijih metoda održavanja kulture u organizaciji, budući da voditelj ponovljenim radnjama zaposlenicima daje do znanja što je važno i što se od njih očekuje. Stupanj sudjelovanja vođa u određenim ceremonijama omogućuje podređenima da subjektivno rangiraju te događaje po važnosti. Ovaj se alat (mjera sudjelovanja) lako može koristiti za održavanje i promjenu tradicija u organizaciji.

6. Ponašanje višeg menadžmenta u kriznim situacijama. U takvim situacijama, menadžeri i njihovi podređeni otkrivaju organizacijsku kulturu do stupnja koji nisu mogli ni zamisliti. Dubina i opseg krize mogu zahtijevati od organizacije da ojača postojeću kulturu ili uvede nove vrijednosti i norme. mijenjajući ga donekle. Na primjer, u slučaju naglog pada potražnje za proizvedenim proizvodima, organizacija ima dvije mogućnosti: otpustiti dio zaposlenika ili djelomično smanjiti radno vrijeme s istim brojem zaposlenih. U organizacijama u kojima se osoba deklarira kao vrijednost "broj jedan", po svemu sudeći, prihvatit će drugu opciju. Takav čin upravljanja s vremenom će se pretvoriti u organizacijski folklor, što će nedvojbeno ojačati ovaj aspekt kulture u poduzeću.

7. Kadrovska politika organizacije. Kadrovska politika, uključujući zapošljavanje, napredovanje i otpuštanje zaposlenika, jedan je od glavnih načina održavanja kulture u organizaciji. Na temelju kojih načela menadžment regulira cjelokupni kadrovski proces, odmah postaje jasno iz kretanja zaposlenika unutar organizacije. Kriteriji kadrovske odluke mogu pomoći ili spriječiti jačanje postojeće kulture organizacije. Stoga je inherentna fluktuacija osoblja na pokretnim trakama u pokretnoj proizvodnji potaknula mnoge tvrtke da prijeđu ili na grupni pristup radu ili na prijelaz na metode grupnog rada karakteristične za japanski menadžment. Važnu ulogu igraju kriteriji za nagrađivanje i napredovanje. Konstantno pokazivanje da organizacija dosljedno povezuje nagrade i promaknuća zaposlenika s njihovom marljivošću i učinkom može znatno doprinijeti oblikovanju ponašanja zaposlenika. Neki istraživači smatraju sustav nagrađivanja i kažnjavanja najvažnijim u formiranju organizacijske kulture.

Naravno, ovo nije potpuni popis čimbenika koji oblikuju organizacijsku kulturu, ali daje opću predodžbu o ulozi menadžmenta u njenom stvaranju, kao i činjenicu da je kultura organizacije funkcija svrhovitog upravljanja. akcije najvišeg menadžmenta.

Postupci vrhunskih menadžera odlučujuće utječu na organizacijsku kulturu. Njihovo ponašanje, slogani i norme koje oni proklamiraju, i što je najvažnije, organizacijski resursi usmjereni na njihovu implementaciju i odobravanje u svijesti članova organizacije, postaju najvažnije smjernice za ponašanje zaposlenika, koje često služe kao važniji čimbenik u organiziranju ponašanja od formaliziranih pravila i zahtjeva.

Unatoč važnosti organizacijske kulture za učinkovito funkcioniranje poduzeća, njezino proučavanje, mjerenje i evaluacija predstavljaju značajne poteškoće. Proučavanje i generalizacija specifičnih manifestacija organizacijske kulture u pravilu je dug i mukotrpan proces koji uključuje analizu svih sedam navedenih čimbenika.

Često se organizacijska kultura poistovjećuje s vrijednostima, pretpostavljajući da one vrijednosti koje prevladavaju u svijesti pojedinca, zajedno stvaraju zajedničko vrijednosno ozračje u organizaciji. Ovaj pristup vam omogućuje da dobijete kvantitativni opis stavova koji dominiraju organizacijom. Doista, vrijednosti su izravno povezane s organizacijskom kulturom, ali teško da ih je legitimno rastapati u potonjoj, budući da su vrijednosne orijentacije prvenstveno najvažniji elementi unutarnje strukture pojedinca. Stoga je razmatranje vrijednosti više vezano uz individualnu razinu.

Postoji niz drugih metoda proučavanja organizacijske kulture. Stoga je autor ove knjige predložio pristup koji se temelji na teoriji konstrukata ličnosti i omogućuje određivanje nekih njegovih kvantitativnih karakteristika. Koristeći ovaj pristup za analizu glavnih koordinata organizacijskih kultura u japanskom i ruske organizacije, uspio je otkriti skrivene "dimenzije" uspjeha japanskog menadžmenta i dati neka objašnjenja za probleme organizacijskih transformacija u Rusiji.

5. Utjecaj kulture na organizacijsku izvedbu prvenstveno je određen njezinom usklađenošću s cjelokupnom strategijom organizacije. Četiri su glavna pristupa rješavanju problema nekompatibilnosti strategije i kulture u organizaciji:

1) ignorirani kultura koja ozbiljno priječi učinkovitu provedbu odabrane strategije;

2) sustav upravljanja prilagođava se postojećoj kulturi u organizaciji: ovaj se pristup temelji na prepoznavanju postojećih prepreka koje kultura stvara za provedbu željene strategije, te razvoju alternativa za "zaobilaženje" tih prepreka bez velikih promjena u samoj strategiji . Dakle, tijekom prijelaza s mehanicističke na organsku shemu organizacije u mnogim proizvodnim poduzećima dugo vremena ne uspijeva promijeniti organizacijsku kulturu u zbornim područjima. U ovom slučaju, ovaj pristup može pomoći u rješavanju problema;

3) pokušava se promijeniti kulture na takav način da bude prikladan za odabranu strategiju. Ovo je najsloženiji pristup koji oduzima puno vremena i zahtijeva značajna sredstva. Međutim, postoje situacije u kojima to može biti ključno za dugoročni uspjeh tvrtke;

4) promjene strategiju kako bi je prilagodili postojećoj kulturi.

Općenito, postoje dva načina na koje organizacijska kultura utječe na život organizacije.

Prvi, kao što je gore pokazano, kultura i ponašanje međusobno utječu jedno na drugo.

drugo - kultura ne utječe toliko na ono što ljudi rade koliko na to kako to rade.

Postoje različiti pristupi identificiranju skupa varijabli kroz koje se može pratiti utjecaj kulture na organizaciju. Obično ove varijable čine osnovu upitnika i upitnika koji se koriste za opisivanje kulture organizacije.

Skup varijabli koje menadžment odabire za analizu organizacije može se izravno povezati s njima razina organizacijske interakcije: organizacija - vanjsko okruženje; skupina - skupina; pojedinac – organizacija. U isto vrijeme, za svaku razinu (pojedinac, grupa, organizacija) može se mjeriti kao učinkovitost njihovo funkcioniranje sa stajališta interesa organizacije, i zadovoljstvo. Osim toga, svaka od ovih skupina varijabli može se promatrati u smislu vremena, tj. biti pretežno usmjeren na kratkoročni ili dugoročno perspektiva.

Model V.Site. V. Sathe identificirao je sedam procesa kroz koje kultura utječe na organizacijsku aktivnost:

1) suradnja između pojedinaca i dijelova organizacije;

2) donošenje odluka;

3) kontrola;

4) komunikacije;

5) lojalnost organizaciji;

6) percepcija organizacijskog okruženja;

7) opravdavanje njihovog ponašanja.

Pritom prva tri procesa odgovaraju prvoj, površinskoj razini organizacijske kulture ili obrascima organizacijskog ponašanja, a sljedeća četiri odgovaraju drugoj, internoj razini koja ima “vrijednosnu” osnovu. Kako će se ti procesi odvijati ovisi o učinkovitosti funkcioniranja organizacije.

suradnja jer se model ponašanja u organizaciji ne može uspostaviti samo uz pomoć formalnih mjera upravljanja, budući da je nemoguće predvidjeti sve moguće slučajeve. Koliko ljudi zapravo surađuju u organizaciji ovisi o pretpostavkama koje dijele u tom području. U nekim organizacijama najveća vrijednost je timski rad, u drugima unutarnje natjecanje. Drugim riječima, sve ovisi o tome koja filozofija prevladava: individualistička ili kolektivistička.

Utjecaj kulture na donošenje odluka Provodi se kroz zajednička uvjerenja i vrijednosti koje tvore stabilan skup osnovnih pretpostavki i preferencija među članovima organizacije. Budući da organizacijska kultura može pomoći u smanjenju neslaganja, proces donošenja odluka postaje učinkovitiji.

Suština procesa kontrolirati je poticanje djelovanja u smjeru postizanja ciljeva. U prirodi upravljanja postoje tri mehanizma kontrole: tržište, uprava, klan. Obično organizacije imaju sva tri mehanizma odjednom, ali u različitim stupnjevima.

Na tržište kontrole se primarno oslanjaju na cijene. Temeljna pretpostavka je da bi promjene cijena i naknada trebale potaknuti potrebne promjene u organizaciji. Upravni mehanizam kontrole temelji se na formalnom autoritetu. Sam proces se sastoji od mijenjanja pravila i procedura izdavanjem direktiva. klan kontrolni mehanizam u potpunosti se temelji na zajedničkim uvjerenjima i vrijednostima. Od njih polaze članovi organizacije u provedbi svojih akcija. Također se pretpostavlja da su zaposlenici dovoljno predani organizaciji, znaju kako djelovati u okviru te kulture. Kako organizacija raste i razvija se klanski mehanizam zamjenjuje administrativni, a zatim tržišni.

Utjecaj kulture na komunikacije odvija u dva smjera. Prvi je da nema potrebe za komunikacijom u slučajevima kada postoje zajedničke pretpostavke. U ovom slučaju, određene radnje se izvode kao da su bez riječi. Drugo, zajedničke pretpostavke daju smjernice i pomažu u tumačenju primljenih poruka. Dakle, ako se u tvrtki zaposlenik ne smatra dodatkom stroja, tada vijest o nadolazećoj automatizaciji ili robotizaciji neće izazvati šok kod njega.

Pojedinac osjeća posvećena organizaciji kada se poistovjećuje s potonjom i doživljava neku emocionalnu povezanost s njom. Jaka kultura ojačava identifikaciju pojedinca i osjećaje prema organizaciji. Također, zaposlenici mogu pojačati svoje akcije u nastojanju da pomognu organizaciji.

Percepcija organizacijska stvarnost ili ono što on vidi u velikoj je mjeri određeno onim što njegovi kolege govore o onome što on vidi, dijeleći isto iskustvo s njim. Kultura utječe na ovaj proces pružajući članovima organizacije zajedničko tumačenje njihovih iskustava. U organizacijama koje pridaju veliku vrijednost pravovremenoj korisničkoj službi, percepcija nedostatka resursa za rad neće se tumačiti kao potreba za promjenom ustaljenog raspoloženja kupaca. U suprotnom, klijent može biti ozbiljno oštećen.

Kultura pomaže ljudima u organizaciji da djeluju smisleno pružajući opravdanje za njihovu naredbu. U poduzećima gdje se rizik cijeni, osoba ga preuzima znajući da u slučaju neuspjeha neće biti kažnjena i da će se iz neuspjeha izvući pouke za budućnost. Tako opravdane radnje osnažuju postojeće ponašanje, osobito kada se ono uklapa u situaciju. Taj je proces izvor sredstava za promjenu same kulture. Budući da ljudi koriste kulturu kako bi opravdali ponašanje, moguće je promijeniti kulturu promjenom ponašanja. Međutim, da bi ovaj proces bio uspješan, mora se osigurati da ljudi ne mogu opravdati svoje novo ponašanje "starom" kulturom.

Model T. Peters-R. Watermin. Autori poznatog bestselera "U potrazi za uspješnim menadžmentom" T. Peters i R. Waterman pronašli su vezu između kulture i uspjeha u radu organizacije. Uzimajući uspješne američke tvrtke kao model i opisujući menadžerske prakse, "deducirali" su niz uvjerenja i vrijednosti organizacijske kulture koje su tvrtke dovele do uspjeha: 1) vjera u akciju; 2) komunikacija s potrošačem; 3) poticanje samostalnosti i poduzetništva; 4) razmatranje ljudi kao glavnog izvora produktivnosti i učinkovitosti; 5) znati čime upravljate; 6) ne čini ono što ne znaš; 7) jednostavna struktura i malo rukovodećeg osoblja; 8) istodobna kombinacija fleksibilnosti i rigidnosti u organizaciji.

Vjera na djelu. Prema toj se vrijednosti donose odluke i u nedostatku informacija. Odgađanje odluka jednako je nedonošenju odluka.

Komunikacija s potrošačem. Za uspješne tvrtke potrošač predstavlja fokus njihovog rada, budući da od njega dolaze glavne informacije za organizaciju. Zadovoljstvo kupaca u srži je organizacijske kulture takvih tvrtki.

Autonomija i poduzetništvo. Tvrtke koje se bore s nedostatkom inovativnosti i birokracije "dijele" na manje upravljive jedinice i daju njima, ali i pojedincima, stupanj autonomije potreban za kreativnost i preuzimanje rizika. Ova se kulturna norma održava kroz širenje legendi i priča o vlastitim herojima unutar organizacije.

Izvedba ovisi o osobi. Ova vrijednost proglašava osobu najvažnijom imovinom organizacije. Učinkovitost organizacije mjeri se kroz zadovoljstvo njenih članova. Uvjerenje da postupanje s ljudima s poštovanjem vodi do uspjeha u središtu je kulture ovih organizacija.

Znajte nad čim imate kontrolu. U skladu s ovom duboko ukorijenjenom kulturnom normom, smatra se da se uspješnim tvrtkama upravlja ne iza zatvorenih vrata izvršnih ureda, već kroz posjete menadžera objektima kojima upravljaju i kroz izravan kontakt s podređenima na njihovim radnim mjestima.

Ne radi ono što ne znaš. Ova odredba je jedna od važne karakteristike kulture uspješnih poduzeća. Ove tvrtke ne prepoznaju diverzifikaciju od osnovne djelatnosti.

Jednostavne strukture i nekoliko upravitelja. Tipično za uspješne tvrtke je prisutnost malog broja razina menadžmenta i relativno mali broj menadžerskih zaposlenika, posebno u gornjem ešalonu. Položaj menadžera u takvim tvrtkama ne određuje broj njegovih podređenih, već njegov utjecaj na poslove organizacije i, što je najvažnije, na njezine rezultate. Prema ovoj kulturnoj vrijednosti, menadžeri su više usredotočeni na razinu učinka svojih podređenih, nego na rast svog osoblja.

Istovremena fleksibilnost i rigidnost u organizaciji. Paradoks ovog atributa organizacijske kulture uspješnih poduzeća rješava se na sljedeći način. Visoka organiziranost u njima postignuta je zahvaljujući činjenici da svi zaposlenici razumiju i vjeruju u vrijednosti tvrtke. To ih čvrsto povezuje s tvrtkom i integrira u nju. Fleksibilnost je osigurana minimiziranjem "upravljačkih" intervencija i minimiziranjem broja regulatornih pravila i procedura. Potiču se inovativnost i preuzimanje rizika. Kao rezultat toga, čvrsta struktura dijeljenih kulturno dobro omogućuje fleksibilnu strukturu administrativne kontrole.

Model T. Parsons. U općenitijem obliku odnos kulture i rezultata djelovanja organizacije prikazan je u modelu američkog sociologa T. Parsonsa. Model je razvijen na temelju specifikacije određenih funkcija koje svaki društveni sustav, pa tako i organizacija, mora obavljati kako bi preživio i uspio. Prva slova engleskih naziva ovih funkcija u kratici dala su naziv modela - AGIL: adaptacija (prilagodba); ciljanost (postizanje ciljeva); integracija (integracija) i itgiacy (legitimitet).

Suština modela je da svaka organizacija za svoj opstanak i prosperitet mora biti sposobna prilagoditi se stalno promjenjivim uvjetima okoline, ostvariti svoje ciljeve, integrirati svoje dijelove u jedinstvenu cjelinu i, na kraju, biti prepoznata od ljudi i drugih organizacija.

Ovaj model polazi od činjenice da su vrijednosti organizacijske kulture najvažnije sredstvo ili alati za obavljanje funkcija ovog modela. Ako uvjerenja i vrijednosti koje dijeli organizacija pomažu joj da se prilagodi, postigne svoje ciljeve, ujedini i dokaže svoju korisnost ljudima i drugim organizacijama, onda je očito da će takva kultura utjecati na organizaciju u smjeru uspjeha.

8.1. Pojam, elementi i funkcije organizacijske kulture

8.2. Načela formiranja, održavanja i promjene organizacijske kulture

8.3. Tipologija organizacijskih kultura

Ključni pojmovi i pojmovi : organizacijska kultura, hijerarhija, razina organizacijske kulture, subkultura, dominantna kultura, element organizacijske kulture, subjektivni i objektivni elementi organizacijske kulture, tip organizacijske kulture.

U suvremenoj upravljačkoj praksi problem organizacijske (korporacijske) kulture, posebno u velikim organizacijama, iznimno je aktualan. Brojna istraživanja pokazuju da uspješna poduzeća karakteriziraju visoka razina korporativna kultura. Nije ni čudo što temeljne vrijednosti i misija svjetski poznatih tvrtki kao što su Procter and Gamble, Sony, Motorola i druge ostaju nepromijenjene, dok se njihova strategija i poslovna taktika neprestano prilagođavaju promjenjivom vanjskom okruženju. O organizacijskoj kulturi kao čimbeniku uspjeha organizacije prvi je put još 1938. godine progovorio jedan od najpoznatijih teoretičara menadžmenta Ch.Barnard. I pojava koncepta "korporacijske kulture" povezana je s Fordom. Utemeljitelj Henry Ford prvi se rukovao s radnicima čestitajući im blagdane, brinući se za povoljnu atmosferu i predanost radnika.

Pojam, elementi i funkcije organizacijske kulture

Organizacija je prilično složen organizam čiji je temelj životnog potencijala organizacijska kultura. Možemo reći da je organizacijska kultura „duša“ organizacije.

U znanstvena literatura Postoje različita tumačenja pojma "organizacijske kulture", koja općenito nisu u suprotnosti, već se samo nadopunjuju.

U općem smislu, organizacijska kultura podrazumijeva se kao najvažnije pretpostavke članova organizacije koje se ogledaju u vrijednostima koje određuju smjernice ponašanja i djelovanja ljudi.

Organizacijska (korporativna) kultura - ovo je skup metoda i pravila koji se razvijao kroz povijest organizacije za njezinu prilagodbu zahtjevima vanjskog okruženja i formiranje internih odnosa između grupa radnika.

Organizacijska kultura koncentrira politiku i ideologiju života organizacije, sustav njezinih prioriteta, kriterije za motivaciju i raspodjelu moći, karakteristike društvenih vrijednosti i normi ponašanja. Elementi organizacijske kulture su smjernica u donošenju menadžerskih odluka menadžmenta organizacije, uspostavljanje kontrole nad ponašanjem i odnosima zaposlenika u procesu analize proizvodnih, ekonomskih i društvenih situacija.

Opći cilj organizacijske kulture je stvoriti zdravu psihološku klimu u organizaciji kako bi se zaposlenici ujedinili u jedinstveni tim koji ispovijeda određene etičke, moralne i kulturne vrijednosti.

Znanstvena istraživanja pokazuju da visokoučinkovita poduzeća karakterizira razvijena organizacijska kultura. U pravilu, većina visokoprofitabilnih tvrtki ima specijalizirane odjele koji su izravno odgovorni za usađivanje moralnih vrijednosti u organizaciju, razvoj posebnih programa za kulturni rad među osobljem i stvaranje povoljne prijateljske atmosfere.

Stručnjaci ističu dva važne karakteristike organizacijska kultura: multilevel (njegovi elementi tvore određene hijerarhijske razine) i svestranost, višedimenzionalnost (kultura organizacije sastoji se od kultura njezinih pojedinačnih jedinica ili grupa zaposlenika).

Tipično, elementi organizacijske kulture uključuju:

Organizacijske vrijednosti, koje su smjernice za ponašanje članova organizacije;

Misija (glavna svrha postojanja, svrha organizacije) i slogani;

Filozofija organizacije (sustav temeljnih vrijednosti koje odražavaju njezinu samopercepciju)

Ceremonije i rituali - standardni događaji koji imaju za cilj isticanje značaja određenih događaja, ciljani psihološki utjecaj na zaposlenike u cilju njihovog ujedinjenja, formiranja njihove privrženosti tvrtki, potrebnih uvjerenja i vrijednosti;

Običaji i tradicije;

Norme i stil ponašanja zaposlenika međusobno i sa subjektima vanjskog okruženja;

Priče, priče, legende, mitovi o glavni događaji i ljudi iz organizacije;

Simboli - amblemi, zaštitni znakovi, uniforme i drugi atributi izgleda osoblja, dizajna prostorija i slično.

Na primjer, elementi McDonald'sove korporativne kulture su simbolika (slovo M i lik iz crtića McDuck), dizajn interijera (upotrebom žute i crvene boje), dodjeljivanje osobnog broja svakom zaposleniku, obavezno se smiješiti i obraćati klijentu s riječi: "Besplatna blagajna".

Organizacijska kultura kao višedimenzionalna tvorevina je hijerarhijska. Postoje tri razine organizacijske kulture.

prva razina, ili površinski, uključujući njegove vidljive vanjske elemente, odnosno sve ono što se ljudskim osjetilima može osjetiti i percipirati: arhitektura i dizajn prostora, simboli poduzeća, ponašanje, govor zaposlenika, filozofija i slogani i slično. Na ovoj razini elemente korporativne kulture lako je identificirati, ali ih se ne može uvijek ispravno protumačiti.

Drugi stupanj, srednji ili podzemni formiran je sustavom vrijednosti i uvjerenja zaposlenika organizacije. njihova percepcija je svjesna i ovisi o želji ljudi.

treća razina, ili duboko, uključujući osnovne pretpostavke koje određuju ponašanje ljudi: odnos prema prirodi, drugim ljudima, radu i slobodnom vremenu, razumijevanje realnosti vremena i prostora, odnos prema drugim ljudima, prema radu. Bez posebne koncentracije te su pretpostavke teško ostvarive čak i članovima organizacije.

Istraživači organizacijske kulture često se ograničavaju na njezinu površnu i podpovršinsku razinu, budući da je elemente dubinske vrlo teško identificirati i karakterizirati.

Svaka organizacijska kultura može se opisati određenim parametrima. Glavni su: stav prema promjenama; sklonost riziku; stupanj centralizacije "u donošenju odluka; udaljenost između uprave i podređenih; stupanj formalizacije i regulacije; omjer kolektivizma i individualizma; priroda odnosa između zaposlenika i organizacije (orijentacija prema neovisnosti, neovisnosti ili konformizmu, lojalnost) stil vođenja; izvor pada; načela vrednovanja rada i nagrađivanja.

Stefan Robin ističe glavne značajke organizacijska kultura:

Individualna autonomija - razina odgovornosti, neovisnosti, mogućnost pokazivanja inicijative zaposlenika;

Strukturirana aktivnost - razina regulacije procesa rada (prisutnost svih vrsta pravila, uputa, propisa), razina izravne kontrole nad radnim ponašanjem zaposlenika;

Orijentacija - razina formiranja ciljeva i izgleda organizacije;

Integracija - razina podrške u interesu koordinacije aktivnosti;

Podrška i potpora menadžmenta - razina pružanja jasnih komunikacijskih veza od strane menadžera, razina pomoći i podrške od strane vođa podređenima i priroda njihovog odnosa;

Stimulacija - stupanj ovisnosti nagrađivanja o rezultatima rada;

Identifikacija - razina identifikacije zaposlenika s organizacijom kao cjelinom, stupanj sudjelovanja u postizanju korporativnih ciljeva;

Konfliktnost - razina sukoba u organizaciji, načini njihovog rješavanja, tolerancija prema različitim pogledima i stajalištima;

Rizičnost - razina stimulacije zaposlenika za ustrajnost, inicijativu, inovativnost, preuzimanje rizika u rješavanju organizacijskih problema.

Ove se karakteristike mogu koristiti za opisivanje svake organizacije.

Svojstva organizacijske kulture su : općenitost, neformalnost, stabilnost.

Univerzalnost organizacijska kultura leži u činjenici da pokriva sve vrste aktivnosti u organizaciji. Na primjer, organizacijska kultura definira određeni redoslijed kojim se razvijaju strateška pitanja ili procedure za zapošljavanje novih zaposlenika.

neformalnost organizacijska kultura znači da njezino funkcioniranje praktički nije povezano sa službenim pravilima ponašanja utvrđenim naredbom. Organizacijska kultura djeluje, takoreći, paralelno s formalnim mehanizmom djelovanja strukture. Razlika između organizacijske kulture i formalnog mehanizma je prevladavajuća upotreba usmenih, verbalnih oblika komunikacije, a ne pisane dokumentacije i uputa, kako je uobičajeno u formalnom sustavu.

Važnost organizacijske kulture određena je činjenicom da se više od 90% poslovnih odluka u suvremenim organizacijama ne donosi u formalnom okruženju (na sastancima, sastancima), već na neformalnim sastancima.

Održivost organizacijska kultura povezana je s takvim općim svojstvom kulture kao što je tradicionalni karakter njezinih normi i institucija. Formiranje svake organizacijske kulture zahtijeva dugoročne napore od strane lidera. Međutim, jednom formirane, vrijednosti kulture i načini njihove implementacije dobivaju karakter tradicije i ostaju postojani za nekoliko generacija zaposlenika organizacije. Mnoge jake organizacijske kulture naslijedile su vrijednosti koje su uveli čelnici i osnivači kompanija prije mnogo desetljeća. Tako su temelji moderne organizacijske kulture IBM-a postavljeni u prvim desetljećima 20. stoljeća. T. J. Watsona.

Kultura organizacije uključuje i subjektivne i objektivne elemente.

DO subjektivni elementi kulture uključuju uvjerenja, vrijednosti, slike, rituale, tabue, legende i mitove povezane s poviješću organizacije i životom njezinih osnivača, običaje, prihvaćene norme komunikacije, slogane.

Pod, ispod vrijednosti shvaćaju se svojstva pojedinih objekata, procesa i pojava koja su emocionalno privlačna većini članova organizacije, što ih čini uzorima, smjernicama, mjerilom ponašanja. Vrijednosti prvenstveno uključuju ciljeve, prirodu unutarnjih odnosa, usmjerenost ponašanja ljudi, marljivost, inovativnost, inicijativu, radnu i profesionalnu etiku.

Ključne vrijednosti, spojene u sustav, formiraju organizacijska filozofija. Filozofija odražava percepciju organizacije o sebi i svojoj misiji, glavnim područjima djelovanja, stvara osnovu za razvoj pristupa upravljanju, organizira aktivnosti osoblja na temelju općih načela, olakšava razvoj zahtjeva uprave, oblikuje opće univerzalna pravila ponašanja.

obred- Ovo je standardna, ponavljajuća manifestacija, koja se održava u određeno vrijeme i na poseban pogon. Takvi rituali kao što su odavanje počasti veteranima, ispraćaj u mirovinu i inicijacija u članstvo organizacije prilično su česti.

Ritual je skup posebnih događaja (ceremonija) koji imaju psihološki utjecaj na članove organizacije u svrhu jačanja lojalnosti prema njoj, prikrivanja pravog značenja pojedinih aspekata njezinih aktivnosti, poučavanja organizacijskim vrijednostima i formiranja potrebnih stavova. Zaposlenici mnogih japanskih tvrtki, primjerice, započinju svoj radni dan pjevanjem himne tvrtke.

Legende i mitovi odražavaju u pravom svjetlu iu šifriranom obliku povijest organizacije, naslijeđene vrijednosti, uljepšane portrete njezinih poznatih ličnosti.

Prilagođen je oblik društvene regulacije aktivnosti ljudi i njihovih odnosa, prožet iz prošlosti bez promjene.

Kako se i elementi kulture mogu smatrati prihvaćenima u organizaciji norme I stil ponašanja njezinih članova - njihov odnos jednih prema drugima i vanjskim izvođačima, provedba menadžerskih radnji, rješavanje problema.

Konačno, element organizacijske kulture je slogani, odnosno apeli, u kratkom obliku, odražavaju njezine vodeće zadaće, ideje ili misije organizacije (Tablica 8.1.)

Tablica 8.1 *

Slogani nekih svjetski poznatih tvrtki

Savchuk L. Razvoj korporativne kulture u Ukrajini / L. Savchuk, A. Burlakova // Osoblje. - 2005. - br. 5. - S. 86-89.

Objektivni elementi kulture odražavaju materijalnu stranu života organizacije. To su npr. simbolika boje, udobnosti i uređenja interijera, izgled zgrade, oprema, namještaj.

Vrijednosti, običaji, ceremonije, rituali, norme ponašanja članova organizacije, prenesene iz prošlosti u sadašnjost, nazivaju se tradicije. Potonji su i pozitivni i negativni. Pozitivnom tradicijom može se smatrati dobronamjeran odnos prema svim novim zaposlenicima koji dolaze u organizaciju, a negativnom – maltretiranje u vojsci.

Način razmišljanja članova organizacije, određen tradicijom, vrijednostima, razinom kulture, svijesti svojih članova naziva se mentalitet.

Organizacijska kultura izvodi različite funkcije .

zaštitnu funkciju. Korporativna kultura je svojevrsna prepreka prodoru nepoželjnih tendencija i negativnih vrijednosti vanjskog okruženja. Formira jedinstvenost organizacije i omogućuje vam razlikovanje od drugih tvrtki, vanjskog okruženja u cjelini.

integrirajuća funkcija. Organizacijska kultura stvara osjećaj identiteta kod svojih zaposlenika. To omogućuje svakom subjektu unutarorganizacijskog života da stvori pozitivnu predodžbu o organizaciji, bolje razumije njezine ciljeve, osjeća se dijelom jedinstvenog sustava i odredi stupanj svoje odgovornosti prema njemu.

regulatorna funkcija. Organizacijska kultura uključuje neformalna, nepisana pravila koja ukazuju na to kako se ljudi trebaju ponašati u procesu rada. Ova pravila definiraju uobičajene načine djelovanja u organizaciji: redoslijed rada, prirodu radnih kontakata, oblike razmjene informacija. Dakle, korporativna kultura oblikuje jednoznačnost i urednost glavnih oblika aktivnosti.

Integrirajuće i regulirajuće funkcije pridonose rastu produktivnosti rada u organizaciji, jer: osjećaj identiteta i percepcija vrijednosti organizacije mogu povećati fokus i ustrajnost sudionika organizacije u obavljanju njihovih zadataka; prisutnost neformalnih pravila koja usmjeravaju organizacijske aktivnosti i aktivnosti koje uklanjaju nedosljednosti stvara uštedu vremena u svakoj situaciji.

Supstitucijska funkcija. Snažna organizacijska kultura, sposobna učinkovito zamijeniti formalne, formalne mehanizme, omogućuje organizaciji da ne pribjegava pretjeranoj složenosti formalne strukture i povećava protok službenih informacija i naloga. Dakle, postoji ušteda na troškovima upravljanja u organizaciji.

adaptivna funkcija. Organizacijska kultura olakšava prilagodbu zaposlenika organizaciji i obrnuto. Prilagodba se provodi uz pomoć niza aktivnosti koje se nazivaju socijalizacija. S druge strane, moguć je suprotan proces - individualizacija, kada organizacija provodi svoje aktivnosti na takav način da maksimizira korištenje osobnih potencijala i sposobnosti pojedinca za rješavanje vlastitih problema.

Obrazovna i razvojna funkcija. Korporativna kultura uvijek ima obrazovni, obrazovni učinak. Čelnici organizacije trebali bi voditi računa o obuci i obrazovanju svojih zaposlenika. Rezultat takvih nastojanja je povećanje znanja i vještina zaposlenika koje organizacija može koristiti za postizanje svog cilja. Time proširuje kvantitetu i kvalitetu ekonomskih resursa koje posjeduje.

Funkcija upravljanja kvalitetom. Budući da je korporativna kultura, u konačnici, utjelovljena u rezultatima gospodarske aktivnosti - ekonomskim koristima, ona na taj način potiče pažljiv odnos prema poslu, poboljšava kvalitetu roba i usluga koje nudi gospodarska organizacija.

Orijentirajuća funkcija usmjerava aktivnosti organizacije i njezinih članova u pravom smjeru.

Motivacijska funkcija stvara potrebne poticaje za učinkovit rad i postizanje ciljeva organizacije.

Funkcija formiranja imidža organizacije, odnosno njezina slika u očima okoline. Ova slika je rezultat ljudske nevoljne sinteze pojedinačnih elemenata kulture organizacije u neku vrstu nedostižne cjeline, ima ogroman utjecaj kako na emocionalni tako i na racionalni odnos prema njoj.

Kultura prožima proces upravljanja od početka do kraja, igra važnu ulogu u organiziranju komunikacije, određivanju logike mišljenja, percepciji i tumačenju (promatranjem osiguravajući pojedinačne sadržaje i uspostavljajući vezu među njima) verbalnih, a posebno neverbalnih informacija.

Značajka usmjerenosti na potrošača. Uzimanje u obzir ciljeva, zahtjeva, interesa potrošača, reflektiranih u elementima kulture, doprinosi uspostavljanju čvrstih i dosljednih odnosa između organizacije i njezinih kupaca i klijenata. Mnoge suvremene organizacije brigu o kupcima postavljaju kao najznačajniju vrijednost.

Funkcija reguliranja partnerskih odnosa. Organizacijska kultura razvija pravila odnosa s partnerima, implicira moralnu odgovornost prema njima. U tom smislu organizacijska kultura razvija i nadopunjuje norme i pravila ponašanja razvijena u okviru tržišne ekonomske kulture.

Funkcija prilagodbe gospodarske organizacije potrebama društva. Djelovanje ove funkcije stvara najpovoljnije vanjske uvjete za aktivnosti organizacije. Njegov učinak je uklanjanje barijera, prepreka, neutralizacija radnji povezanih s kršenjem ili ignoriranjem organizacije pravila društvene igre. Odnosno, dobrobit organizacije leži u otklanjanju ekonomskih nedostataka – gubitaka.

Zasebni elementi organizacijske kulture sadržani su u tzv. Korporativnom kodeksu ili Kodeksu korporativne kulture (vidi Dodatak, str. 338).

Analitičari ekonomske prakse identificiraju dva glavna pristupa izradi ovog dokumenta, koji regulira ponašanje zaposlenika poduzeća.

Prema prvom pristupu, razvija se mali dokument (3-5 stranica) koji utvrđuje osnovna korporativna pravila za odnos između tvrtke i zaposlenika, a također uključuje popis onoga što je zabranjeno. Sve što nije zabranjeno, dozvoljeno je.

Drugi pristup predlaže Detaljan opis moguće situacije koje se mogu pojaviti u tijeku rada (30-60 stranica).

U mala poduzeća Kodeks korporativne kulture razvija voditelj ljudskih resursa zajedno s predsjednikom ili direktorom. Velike tvrtke takve poslove obično povjeravaju konzultantskim tvrtkama.

Zaposleniku se dokument mora izdati prvog radnog dana, a za njegovo znanje mora se pohvaliti njegov rukovoditelj.

Postoji praksa izrade lijepih knjižica s korporativnim pravilima. No, organizacije se mijenjaju i korporativna pravila stare i trebaju se mijenjati. A novac potrošen na tiskanje tjera upravu da ih ne mijenja. Dakle, radnici "na ruke" su lijepo napravljeni, ali više ne vrijede pravila. Stoga je bolje tiskati korporativna pravila o operativnoj opremi za ispis u ograničenom izdanju.

Osim kreiranja korporativnih pravila, potrebno je formirati uvjete za njihovu primjenu, kao i razviti mehanizam praćenja implementacije.

Preporučljivo je uključiti sljedeće informacije u Kodeks poslovanja (osnovna pravila za zaposlenike):

1. Opće karakteristike poduzeća (njegova povijest, specijalizacija, misija, filozofija, organizacijska struktura, podaci o ključnim odjelima i njihovim funkcijama).

2. Osnovna načela rada (raspored rada, mogući razlozi izostanka i kašnjenja, tehničke pauze i pauze za ručak, prekovremeni rad, Praznici, korporativni praznici, godišnji odmori, privremena nesposobnost, izgled i ponašanje, pušenje i alkohol, pravila ponašanja u prostorijama, disciplinska odgovornost za dokumente i informacije, financijska odgovornost, politika zlostavljanja na radnom mjestu, rješavanje radnih sporova, osobni dosjei zaposlenika, glavna skupština, oprema i prijevoz, korištenje računala i E-mail, uredski troškovi, odnosi između zaposlenika i klijenata).

3. Odabir i zapošljavanje kadrova (postupak i kriteriji za zapošljavanje, zapošljavanje srodnika, probni rad, otkaz ugovora o radu ili otkaz ugovora o radu).

4. Sustav nagrađivanja (politika nagrađivanja, jamstva i naknade).

5. Osposobljavanje i razvoj osoblja (obuka, certifikacija, usavršavanje, razvoj karijere).

6. Korporativna pravila (izgled i ponašanje osoblja, načela komunikacije između zaposlenika, s klijentima ili poslovnim partnerima, korporativne tradicije i praznici, odgovornost za kršenje ovih pravila, davanje prijedloga pravila).

Organizacijska kultura- to su norme i vrijednosti koje dijeli apsolutna većina članova organizacije ili poduzeća, kao i njihove vanjske manifestacije (organizacijsko ponašanje).

Glavne funkcije:

• unutarnja integracija (daje ideju svim članovima strukture o obliku njihove međusobne interakcije);
• vanjska prilagodba (prilagođava organizaciju vanjskom okruženju).

Proces formiranja organizacijske kulture pokušaj je konstruktivnog utjecaja na ponašanje osoblja. Baviti se formiranjem određenih stavova, sustava vrijednosti među zaposlenicima u okviru određena organizacijska struktura moguće je poticati, planirati i predvidjeti željeno ponašanje, ali pritom treba voditi računa o korporativnoj kulturi organizacije koja je već razvijena. Često menadžeri, pokušavajući oblikovati filozofiju svoje organizacije, deklarirajući progresivne norme i vrijednosti, čak i ulažući u to nešto novca, ne postižu željene rezultate. To je djelomično zbog činjenice da vrijednosti i norme stvarnog života dolaze u sukob s implementiranim organizacijskim normama. Stoga ih većina kolektiva odbija.

Elementi organizacijske kulture

• Stereotipi ponašanja (sleng, uzajamni jezik, koji koriste članovi organizacije; tradicije i običaje koje poštuju; rituali koji se izvode u određenim prilikama).
• Grupne norme (modeli i standardi koji reguliraju ponašanje članova organizacije).
• Proklamirane vrijednosti (dobro poznate i deklarirane vrijednosti i načela u organizaciji kojih se organizacija pridržava i provodi. Na primjer, “kvaliteta proizvoda”.).
• Filozofija organizacije (opća ideološka pa čak i, eventualno, politička načela koja određuju djelovanje organizacije u odnosu na zaposlenike, kupce, posrednike).
• Pravila igre (pravila ponašanja zaposlenika na poslu; ograničenja i tradicije potrebne za asimilaciju od strane svih novih članova tima).
• Organizacijska klima (“duh organizacije”, koji je određen sastavom tima i karakterističnim načinom interakcije između njegovih članova, kao i s klijentima i drugim osobama, kvalitetne šalice).
• Postojeće praktično iskustvo (tehnike i metode koje koriste članovi tima za postizanje zadanih ciljeva; sposobnost izvođenja određenih radnji u određenim situacijama koje se u timu prenose s generacije na generaciju i koje ne zahtijevaju neizostavnu pisanu fiksaciju).

Vrste organizacijskih kultura

Najpopularniju tipologiju stvorili su K. Cameron i R. Quinn. Temelji se na četiri skupine kriterija koji definiraju temeljne vrijednosti organizacije:

• diskrecija i fleksibilnost;
• kontrola i stabilnost;
• integracija i unutarnji fokus;
• diferencijacija i vanjski fokus.

klanska organizacijska kultura. To podrazumijeva vrlo prijateljski tim, čiji članovi imaju mnogo toga zajedničkog. Organizacijske jedinice su slične velike obitelji. Lidere organizacije njezini članovi doživljavaju kao edukatore. Organizacija je neodvojiva zahvaljujući tradiciji i predanosti, unutarnje vezane veliki značaj moral i timski duh. Poslovni uspjeh definiran je kao briga za ljude i Dobar osjećaj potrošačima. S ovom vrstom organizacijske kulture potiče se timski rad i dogovor.

Adhokratska organizacijska kultura. Podrazumijeva aktivno poduzetničko i kreativni rad. Za postizanje zajedničkog uspjeha zaposlenici su spremni riskirati i osobno se žrtvovati. Voditelji takve organizacije smatraju se inovatorima i riskantima. Obvezujući element organizacije je predanost inovacijama i eksperimentiranju. Ističe se obveza rada na prvoj crti bojišnice. Dugoročno, organizacija se fokusira na stjecanje novih resursa i rast. Uspjeh je proizvodnja jedinstvenih proizvoda ili pružanje novih usluga. Pritom je važno i vodstvo na tržištu usluga ili proizvoda. Organizacija potiče kreativnost, slobodu i osobnu inicijativu.

Hijerarhijska organizacijska kultura. Ova vrsta organizacijske kulture odvija se u formaliziranim i strukturiranim organizacijama. Procedure reguliraju sve aktivnosti zaposlenika. Lideri su racionalni organizatori i koordinatori. Organizacija cijeni održavanje glavnog toka svojih aktivnosti. Objedinjujuća činjenica u njemu su službena politika i formalna pravila.

Tržišna organizacijska kultura. Ovaj tip je dominantan u organizacijama koje su usmjerene na postizanje rezultata. Glavni zadatak je ispuniti zacrtane ciljeve. Zaposlenici takve organizacije uvijek su svrhoviti i stalno se natječu jedni s drugima. Lideri su teški konkurenti i teški administratori. Uvijek su zahtjevni i nepokolebljivi. Organizaciju ujedinjuje cilj uvijek pobjeđivati, za nju su uspjeh i ugled glavne vrijednosti.