조직문화란 무엇인가. 기업의 조직문화

조직 문화는 조직의 중요한 잠재력의 기초입니다. 사람들 사이의 관계의 특징, 안정적인 규범과 조직의 삶과 활동의 원칙, 긍정적이고 부정적인 행동의 패턴 등 가치와 규범과 관련된 훨씬 더 효과적인 관리에 중요합니다. 조직에 "영혼"이 있다고 말할 수 있다면 이 영혼이 바로 조직 문화입니다.

사람은 조직 문화의 전달자입니다. 그러나 조직문화가 확립된 조직에서는 일종의 사람과 분리되어 조직의 한 요소가 되며, 규범과 가치관에 따라 행동을 수정하여 조직구성원에게 적극적인 영향을 미치는 일부가 된다. 그 기초를 형성합니다.

조직 문화에는 뚜렷한 표현이 없기 때문에 그 연구에는 특정한 특이성이 있습니다. 그것은 조직의 삶에서 매우 중요한 역할을 하며 경영진의 세심한 관심의 대상이 되어야 합니다.

현대 문헌에는 조직 문화에 대한 꽤 많은 정의가 있습니다. 조직문화는 대부분의 조직이 수용하는 경영철학과 이념으로 해석되는 경우가 많으며,가치 지향, 신념, 기대, 처분 및 규범 조직 내부 및 외부의 기본 관계 및 상호 작용.

조직 문화 조직 구성원이 받아들이고 사람들에게 행동과 행동에 대한 지침을 제공하는 조직에서 선언한 가치로 표현되는 가장 중요한 가정의 집합입니다. 이러한 가치 지향은 영적 및 물질적 조직 내 환경의 "상징적" 수단을 통해 개인에게 전달됩니다.

선도 조직의 경험을 연구할 때 다음을 구분할 수 있습니다. 선진 조직 문화의 주요 특징 , 그들이 직면하는 특정 주요 목표 세트를 형성합니다.

조직의 사명(일반 철학 및 정책”;

조직의 기본 목표;

행동 강령.

서로 다른 조직에서 조직 문화의 이 세 가지 필수 요소는 서로 다른 방식으로 제시될 수 있습니다.

일반적인 조직문화에서는 주관적 조직문화와 객관적 조직문화로 구분된다.

주관적인 조직문화 개인 외부에 존재하는 가치, 규범 및 역할과 함께 조직 환경에 대한 그룹 인식뿐만 아니라 직원이 공유하는 가정, 신념 및 기대의 패턴에서 비롯됩니다. 여기에는 "상징"의 여러 요소, 특히 조직의 영웅, 신화, 조직 및 지도자에 대한 이야기, 조직의 금기, 의식 및 의식, 의사 소통 언어 및 슬로건에 대한 인식과 같은 "영적"부분이 포함됩니다.

주관적인 조직문화가 형성의 근간이 됨 경영문화,저것들. 리더의 리더십 스타일 및 문제 해결, 일반적인 행동. 이것은 겉보기에 유사한 조직 문화 사이의 구별을 만듭니다.

객관적 조직문화 일반적으로 건물 자체 및 디자인, 위치, 장비 및 가구, 색상 및 공간 크기, 편의 시설, 카페테리아, 응접실, 주차장 및 자동차 자체와 같이 조직이 만든 물리적 환경과 관련됩니다. 이 모든 것은 이 조직이 고수하는 가치를 어느 정도 반영합니다.

그러나 조직문화의 두 측면 모두 중요하지만 주관적 측면은 사람 간, 조직 간의 유사점과 차이점을 모두 찾을 수 있는 기회를 더 많이 제공합니다.

거시적 수준과 미시적 수준 모두에서 특정 문화를 특징짓고 식별하는 다양한 속성을 식별하는 많은 접근 방식이 있습니다. 그래서 F. Harris와 R. Moran(1991)은 다음과 같이 제안합니다. 10가지를 기반으로 특정 조직 문화를 고려합니다.형질 :

자신과 조직에서의 자신의 위치에 대한 인식 (일부 문화는 직원이 내부 기분을 숨기는 것을 중요하게 생각하고 다른 문화는 외부 표현을 장려합니다. 경우에 따라 독립성과 창의성은 협력을 통해, 다른 문화에서는 개인주의를 통해 나타납니다.)

커뮤니케이션 시스템과 커뮤니케이션 언어 (구두, 서면, 비언어적 의사 소통의 사용은 그룹마다, 조직마다 다릅니다. 전문 용어, 약어, 몸짓은 산업, 기능 및 지역 소속 조직에 따라 다릅니다.)

직장에서의 외모, 복장 및 자신의 모습 저것들(다양한 유니폼과 작업복, 비즈니스 스타일, 깔끔함, 화장품, 헤어 스타일 등은 많은 미세 문화의 존재를 확인합니다);

사람들이 무엇을 어떻게 먹는지, 습관과 전통 마지막(기업 내 그러한 장소의 유무를 포함하여 직원을 위한 식사 구성, 사람들이 음식을 가져오거나 조직 내외의 식당을 방문함, 식비 보조금, 식사 빈도 및 시간, 계층이 다른 직원이 함께 식사하는지 여부 또는 별도로 등);

시간에 대한 인식, 시간에 대한 태도 및 사용 (직원 간의 시간의 정확성 및 상대성 정도, 시간표 준수 및 권장, 시간의 단일 또는 다중 시간 사용)

사람들 사이의 관계 (연령 및 성별, 지위 및 권력, 지혜 및 지성, 경험 및 지식, 계급 및 의전, 종교 및 시민권 등; 관계의 공식화 정도, 받은 지원, 갈등 해결 방법);

값 (무엇에 대한 일련의 지침으로 괜찮은등등 심하게)그리고 규범 (특정 유형의 행동에 관한 일련의 가정 및 기대치) - 사람들이 조직 생활에서 중요하게 여기는 것(직위, 직책 또는 업무 자체 등)과 이러한 가치가 유지되는 방법

어떤 것에 대한 믿음과 어떤 것에 대한 태도 또는 성향 (리더십, 성공, 자신의 힘, 상호 지원, 윤리적 행동, 정의 등에 대한 믿음; 동료, 고객 및 경쟁자에 대한 태도, 악과 폭력, 침략 등에 대한 태도; 종교와 도덕의 영향 );

직업윤리와 동기부여 (작업에 대한 태도와 책임, 작업의 분할과 대체, 작업장의 청결, 작업의 질, 작업 습관, 작업 평가와 보상, 인간과 기계의 관계, 개인 또는 그룹 작업, 작업에서의 승진). 위의 특성 조직 문화조직 문화의 개념을 함께 반영하고 의미를 부여합니다.

조직 문화의 형성, 내용 및 개별 매개 변수는 외부 및 내부 환경의 여러 요인에 의해 영향을 받습니다. 조직의 내부 환경은 조직 내에 있는 외부 환경의 일부입니다. 그것은 조직의 기능에 영구적이고 가장 직접적인 영향을 미칩니다. 내부 환경은 조직 문화로 완전히 스며 듭니다.

조직 발전의 모든 단계에서 리더의 경영 문화 (그의 개인적인 신념, 가치 및 스타일)는 주로 조직의 문화를 결정할 수 있습니다.(표 1.1).

표 1.1

리더의 조직문화 형성에 대한 두 가지 접근

행정문화	조직 변수	기업가 문화
밖에서	제어 시스템	안으로부터
프로세스 소유자	재산 관계	부동산 소유자
순간을 기다리는 중	기회에 대한 태도	검색을 주도합니다
합리적 논리	우선순위 문제 해결	직관적
집중	권한의 위임	분산
계층적	조직 구조	회로망
"성인" - "어린이"	종속 관계	"성인" - "어린이"
조직당	조직의 초점	사람마다
비용 절감	생산 전략	생산 차별화
성능	주요 목표	능률
체계적	경영 접근	상황적
통합	작업은 위치에서 설계되었습니다.	자치
규칙에 따르면	작업 완료	창의적인
가감	지속적인 변화	근본적인
옳은 일을 하세요	기본적인 행동 방침	옳은 일을 하세요

문화 형성에 대한 리더의 영향력은 그가 강한 (경영 문화로 발음되는) 성격이라면 매우 많이 나타납니다.

지도 - 리더십의 중요한 구성 요소, 즉 사람들에게 영향을 미치고 목표 달성을 위해 행동하도록 격려하는 능력입니다. 관리자가 된다는 것은 자동적인 리더십을 의미하지 않습니다. 과학 부서에서 리더는 종종 새로운 아이디어와 개념을 제안하는 직원이며 리더는 주로 조직 문제를 처리합니다. 지도자의 임무는 형식적인 지도자가 아니라 진정한 지도자가 되는 것입니다. 이것은 단위의 비공식적 조직적 특성, 작업의 효율성을 증가시킵니다. 가장 성공적인 조합: 리더는 리더이자 훌륭한 관리자입니다.

관리자에게는 여러 가지 전문적인 요구 사항이 있습니다. . 그 중:

개념성 (그는 자신의 부대 전체의 활동을 잘 알고 있어야 하며 전략 기획 기술을 가지고 있어야 함);

완전한 인식 (그는 자신의 부서, 상급 및 하급 기관, 관련 조직의 능력, 직원의 전문성 및 비즈니스 자질 수준을 알아야 함)

분석성(문제를 진단하고 이를 해결하기 위해 다양한 분석 방법을 적용하는 능력)

목표 달성에 대한 인내와 체계성;

능률;

자신의 생각을 명확하게 진술하고 전달하는 능력;

사교성(조직 내외에서 적절하게 관계를 구축하는 능력)

직업뿐만 아니라 관련 문제에 대한 특정 수준의 지식.

모든 조직의 기본은 조직을 다른 조직과 구별할 뿐만 아니라 기능과 생존의 성공을 크게 결정하는 문화입니다. 최근 몇 년간의 문헌에서 조직 문화에 대한 다양한 정의를 찾을 수 있습니다. R. Rüttinger는 물질적 가치의 생산과 사건의 인식, 감정의 이미지 및 행동 패턴을 목표로하는 일종의 시스템으로 문화의 일반적인 개념을 사용합니다. R. L. Krichevsky는 조직이 기반으로 하는 가치를 고려하여 조직의 문화를 정의합니다. V.V.Glukhov는 문화를 내부 통합 및 외부 조건에 대한 적응을 위해 팀이 선택, 생성 및 공유하는 일련의 규범, 조건 및 가치로 정의합니다.

러시아 관행에서 조직 문화는 조직 전체의 삶에 직접적인 영향을 미치고 인사 관리 분야 및 회사 구성 분야에서 여러 기능적 가치를 수행하는 포괄적 인 현상으로 간주됩니다. 외부 환경과의 관계.

조직 문화에는 두 가지 주요 기능이 있습니다. 1) 외부 환경에서의 적응 또는 생존; 2) 내부 통합. 조직 문화이러한 기능에서 중요한 역할을 합니다. 외부 적응 및 생존 과정은 조직이 시장에서 틈새 시장을 찾고 찾는 것과 끊임없이 변화하는 외부 환경에 적응하는 것과 관련이 있습니다. 이 과정에서 수행되는 작업, 의사 결정 방법, 성공 및 실패에 대한 반응 등과 관련된 문제가 해결됩니다. 외부 적응의 어려움을 극복하고 조직은 생존하는 법을 배웁니다.

이 학습의 결과는 일관된 표현입니다.:

미션 및 전략에 대해(조직의 미션 및 주요 작업 정의, 이 미션을 수행하기 위한 전략 선택)

목표 (특정 목표 설정, 목표에 대한 합의 달성)

수단(목표 달성에 사용되는 방법, 사용된 방법에 대한 합의 도달, 조직 구조에 대한 결정, 인센티브 및 종속 시스템);

제어(개인 및 집단이 달성한 결과를 측정하기 위한 기준 설정, 정보 시스템 생성);

수정(작업을 완료하지 않은 개인 및 그룹과 관련하여 필요한 조치 유형).

조직 문화에는 다음 구성 요소가 포함됩니다.

1) 다른 직원, 고객 및 경쟁자와 관련하여 조직 구성원의 행동을 안내하는 세계관

2) "제품 품질" 또는 "부가가치 리더십", 기호 및 신화와 같이 조직을 지배하는 문화적 가치;

3) 금지적, 권장적 또는 규범적 형태로 지배적 가치를 반영하는 행동 규범;

4) 특정 행동뿐만 아니라 의식과 예식, 의사 소통에 사용되는 언어로 표현되는 조직 내 사람들의 행동 특성.

조직 문화의 많은 구성 요소는 외부인이 감지하기 어렵지만 각 구성 요소는 신입 사원조직에서 채택한 규범에 익숙해지는 절차를 거칩니다. 종종 경험이 많은 직원이 무엇을 어떻게 해야 하는지, 특정 질문에 대해 누구에게 연락해야 하는지, 특정 작업을 성공적으로 완료하는 방법을 자세히 알려줍니다.

나열된 문화적 구성 요소는 수준별로 배포됩니다. 다음은 각각에 대한 설명입니다.

1. 가장 적게 감지되고 가장 깊은 수준은 세계 항공모함입니다.비전, 즉 우리 주변의 세계, 사회의 본질에 대한 일련의 아이디어. 그것은 민족과 관련이 있습니다 종교 문화. 현재는 일상생활에서 근면하고 겸손할 의무가 있으며, 모든 성공과 실패에 대해 개인적으로 책임을 져야 한다는 개신교 기업윤리의 개념이 정착되어 활발히 진행되고 있다. 공부했다.

상반된 견해는 일부 기업 문화의 특징입니다. 아시아 국가, 가장 중요한 것은 개인의 효율성이 아니라 보유한 위치입니다.

2. 다음 단계는 수용되는 문화적 가치입니다.조직의 구성원. 어떤 조직에서는 직원들이 주로 돈을 버는 데 집중하고 다른 조직에서는 기술 혁신과 조직의 발전을 더 중요하게 생각합니다. 조직의 문화적 가치에는 말하는 상징, 예술 작품, 물리적 대상 및 조직 신화가 포함됩니다.

3. 다음 단계는 규범입니다. 가격보다 변수가 많다부분적으로는 값보다 등록하고 이해하기 쉽기 때문입니다. 조직 문화 규범에는 세 가지 주요 형태가 있습니다. 금지, 조직 직원의 용납할 수 없는 행동을 나타냅니다. 직원의 바람직한 행동을 정의하는 권장 사항과 조직의 필수 행동을 정확하게 특성화하는 규범 적입니다.

조직 생활 규범 준수는 다양한 제재에 의해 규제됩니다.

4. 내부 조직의 준수 여부규범은 조직에 중요한 다양한 상황에서 특정 행동 패턴의 형태로 반영되고 설명됩니다. 이 수준의 문화를 분석하려면 조직 리더의 행동에 대한 다음과 같은 특성에 주목하는 것이 중요합니다. -리더가 주목하고 통제하는 상황 요소. 이것은 조직의 문화 형성에 매우 중요합니다. 무언가에 체계적으로 주의를 기울이는 것은 무엇이 중요하고 그들에게 무엇을 기대하는지에 대해 부하 직원들에게 강력한 신호입니다.

사고에 대한 책임자의 대응 방법;

부하 직원 교육 방법, 그들과 상담;

승진 및 승진 기준. 프로모션;

그럴 자격이 있을 수도 있고 그렇지 않을 수도 있습니다. 직원이 누려야 할 특권을 입증하는 것은 직원 행동을 형성하는 데 큰 도움이 될 수 있습니다. 일부 저자는 보상과 처벌의 시스템이 조직 문화 형성에 가장 중요하다고 생각합니다. \

조직에서 선발, 고용, 승진 및 해고 기준. 기준에 대한 관리자의 생각] 직원의 가치는 직원 선택에 영향을 미칩니다. | 조직은 개발된 기준을 충족하는 새로운 직원을 얻을 가능성이 더 큽니다. 다른 직원보다 조직에서 허용되는 문화적 패턴에서 벗어나는 직원이 조직을 떠나는 경우가 더 많습니다.

의식에 리더가 참여하면 부하 직원이 이러한 이벤트를 중요도에 따라 주관적으로 순위를 매길 수 있습니다. ";

각 조직 문화는 세계관과 후속 구성 요소에 반영되는 특정 기본 테마 세트로 특징지어집니다.

특정 조직 문화를 특징짓고 식별하는 기본 주제를 강조하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 따라서 F. Harris와 R. Moran은 고려할 것을 제안합니다. 10가지 특성에 기반한 조직 문화:

자신과 조직에서의 자신의 위치에 대한 인식. 일부 문화에서는 작업자가 자신의 내적 감정을 숨기는 것을 중요하게 생각하고, 다른 문화에서는

그들이 외적으로 나타나도록 격려하십시오.

의사소통 시스템 및 의사소통 언어: 구두, 서면, 비언어적 의사소통은 그룹마다 다릅니다. 전문 용어, 약어, 몸짓은 산업, 조직의 기능 및 영토 소속에 따라 다릅니다.

직장에서의 외모, 복장 및 외모 : 다양한 유니폼, 비즈니스 스타일, 청결, 화장, 헤어 스타일 등 다중 미세배양의 존재를 확인하고;

사람들이 무엇을 어떻게 먹는지, 이 지역의 습관과 전통;

시간에 대한 인식, 시간에 대한 태도 및 사용: 직원 간의 시간의 정확성 및 상대성 정도, 시간표 준수 및 이에 대한 격려

연령, 성별, 권력 상태, 지능, 경험 및 지식, 관계의 공식화 정도, 갈등 해결 방법에 따른 사람들 간의 관계

좋은 것과 나쁜 것에 대한 일련의 지침으로서의 가치, 특정 유형의 행동에 관한 일련의 가정과 기대로서의 규범;

무언가에 대한 믿음과 태도 또는 성향 : 리더십, 성공, 자신의 힘, 상호 지원, 윤리적 행동, 정의, 동료 및 경쟁자에 대한 태도, 악과 폭력, 침략, 종교 및 도덕의 영향에 대한 믿음;

직원 개발 및 학습 과정

직업 윤리 및 동기 부여.

Likert는 조직 문화의 세부 사항을 이해하는 핵심 주제가 관리, 관계, 동기 부여(직원에게 동기를 부여하는 방법 및 형태), 커뮤니케이션(조직 내 정보의 수직적 또는 수평적 전파를 위한 기본 계획), 상호 작용이라는 주제라고 믿습니다. (직원 관계의 특성), 의사 결정(선호하는 의사 결정 스타일), 목표(조직의 목표를 설정하고 명시하는 방법), 제어(제어 기능).

이러한 매개변수를 측정한 결과, Likert는 조직 문화를 권력 개념을 통해 정의된 하나 또는 다른 유형에 귀속시킬 것을 제안합니다. 따라서 권력의 주제는 조직 생활에서 중요성이 대두됩니다.

슬로건은 정교하게 단순하더라도 종종 조직이 제시하는 핵심 가치가 무엇인지 또는 다른 사람들에게 어떤 인상을 주려고 하는지에 대한 꽤 좋은 아이디어를 제공합니다.

전설은 조직의 역사를 반영합니다. 이들은 기업에서 일어나는 변화를 기반으로 계승된 가치 지향을 코드화된 형태로 전달하고 새로운 문화의 발전에 기여합니다. 종종 숨겨진 형태로 서로 전달되는 이야기는 서로 다른 가치 지향과 명명되지 않은 근본적인 태도의 충돌에서 발생하는 긴장을 반영합니다.

일반적으로 전설과 이야기는 일어난 삶의 상황에 대한 정보를 제공할 뿐만 아니라 근본적인 조건을 변경하지 않고는 거의 불가능한 긴장을 줄이는 밸브 역할을 합니다.

때때로 비즈니스 프로세스의 하위 텍스트는 문제에 대한 진정한 해결책이 아닐 수 있지만 때로는 개별 직원 간과 조직의 부서 및 전체 부서 간에 전적인 헌신으로 수년 동안 수행되는 게임 및 조작입니다. 거의 무의식적으로 플레이되는 이러한 게임은 면밀히 살펴보면 종종 단순한 의미를 갖습니다. 이러한 게임의 목적은 종종 힘의 관계를 명확히 하는 것입니다. 심리적 관점에서 볼 때 이 모든 게임에는 "피해자", "박해자", "구세주"라는 세 가지 역할이 미리 결정되어 있습니다.

파괴적인 게임은 실질적으로 잠재 의식적인 심리적 역할을 실현하고 자신을 확립하고 강화할 수 있는 메커니즘입니다. 게임의 존재를 확인하려면 일반적으로 특정 조직의 직원이 충분히 소유하지 못하는 견고한 심리적 통찰력이 필요합니다. 또한 게임의 사실을 인식하는 것뿐만 아니라 이러한 기동이 총 협력량에서 차지하는 위치, 비공식적 규범, 그들이 표현하고 동시에 형성하는 조직 자체의 개념을 평가하는 것입니다.

안에 일상 생활조직 의식은 두 가지 기능을 수행합니다. 기업의 구조를 강화할 수 있고 다른 한편으로는 참뜻헌신적 인 행동 - 약화. 긍정적인 경우 의식은 근본적으로 중요한 작품의 무대 공연입니다. 의식은 신념을 상징합니다. 필수적인 역할기업에서. 뛰어난 이벤트와 결합된 의식은 기업의 이미지와 기업을 지배하는 가치 지향을 직간접적으로 강조합니다.

표창 의식은 조직의 이익이 무엇인지, 보상을 받는 것이 무엇인지, 엄숙하게 기념하는 것이 무엇인지를 보여줍니다. 부정적인 경우에는 의례와 가치 지향 사이의 관계가 상실됩니다. 의식은 시간을 죽이고, 결정을 내리지 않고, 갈등과 대결을 피하고, 서로 앞에서 무언가를 묘사하는 데 도움이되는 불필요하고 원시적이며 우스꽝스러운 형식으로 바뀝니다.

언어는 조직 문화의 중요한 특성입니다. 결국 그 도움으로 문화가 전승되고 형성됩니다. 언어 표현을 분석하려면 다음 질문에 답하는 것이 중요합니다. 중요해 보이는 것, 개인을 움직이는 것; 대화가 진행되는 방식, 설정되는 어조 정기적으로 나타나는 개념; 어떤 반복 문구가 사용되는지; 말하지 않은 것, 금기 사항은 무엇이며 현실 인식의 왜곡은 그 뒤에 숨겨져 있습니다. 어떤 상황에서 일반화가 수행됩니까? 현실이 잘못 해석될 때, 그렇게 함으로써 그들이 성취하거나 피하고자 하는 것은 무엇인가; 그들이 이 조직에서 일하는 무언의 세계 모델; 특정 진술 뒤에 숨겨진 자신과 타인에 대한 생각.

1. 조직을 커뮤니티로 간주 일반적인 이해그들의 목표, 의미 및 위치, 가치 및 행동은 조직 문화의 개념을 실현했습니다. 조직 문화 -이들은 "조직을 단일 전체로 묶고 구성원이 공유하는 철학적 및 이데올로기 적 아이디어, 가치, 신념, 기대, 태도 및 규범"입니다. 이것은 조직을 지배하는 지배적인 분위기입니다.

문화는 사람들의 행동에 의미를 부여합니다. 따라서 이 중요한 현상을 고려해야만 사람들의 삶에서 무언가를 바꿀 수 있습니다. 문화는 수년, 수십년에 걸쳐 형성되기 때문에 관성적이고 보수적이다. 그리고 많은 혁신은 사람들이 지배하는 문화적 규범과 가치에 모순되기 때문에 뿌리를 내리지 않습니다.

조직문화는 자연어 등을 통해 전달되는 획득된 의미체계이다. 상징적 수단, 대표적이고 지시적이며 정서적인 기능을 수행하며 문화 공간과 특별한 현실감을 창출할 수 있습니다.

개인 및 개인 경험을 습득함으로써 직원은 조직의 사명, 계획, 동기 부여 정책, 생산성, 노동 품질 등 다양한 현상에 대한 태도를 반영하는 의미 체계를 형성, 유지 및 변경합니다. 이러한 좌표계는 명확하지 않고 선언된 목표와 완전히 일치하는 경우는 거의 없지만 공식적인 요구 사항 및 규칙보다 더 큰 범위에서 행동을 결정하는 경우가 많습니다. 관리자나 조직의 구성원이 하는 일은 주로 주변 세계에 대한 그의 아이디어 전체의 기능입니다. 극단적인 경우 이러한 좌표계는 조직의 목표에 반하여 직원의 행동 및 인지 능력 범위를 확장하거나 제한함으로써 집단 활동의 효율성을 감소시킵니다.

따라서 조직 문화는 조직이 이러한 방식으로 기능하고 그렇지 않은 방식으로 기능하는 이유를 설명하는 특정 좌표 시스템을 정의합니다. 조직 문화는 개인의 목표와 조직의 전체 목표를 조화시키는 문제를 크게 완화할 수 있습니다. 문화공간, 여기에는 모든 직원이 공유하는 가치, 규범 및 행동 모델이 포함됩니다.

넓은 의미에서 문화는 사람들이 특정 기후, 지리적 또는 사회적 환경에서 생활하고 발전하는 데 도움이 되는 사회적 경험을 재생산하는 동시에 공동체의 통일성과 통합성을 유지하는 메커니즘입니다. 물론 획득하고 빌린 사회적 경험을 재생산해야 할 필요성도 조직과 관련이 있습니다. 그러나 최근까지 조직문화의 형성과정은 조직권력의 주체나 연구자의 관심을 끌지 못한 채 자발적으로 진행되었다.

이미 언급했듯이 조직 문화는 조직의 직원이 공유하고 수용하는 일련의 규범, 규칙, 관습 및 전통으로 이해됩니다. 조직의 문화가 전반적인 목적과 일치한다면 중요한 요소조직 효율성. 따라서 현대 조직은 문화를 모든 부서와 개인이 공통 목표를 향하도록 하고 직원 주도권을 동원하며 생산적인 상호 작용을 보장하는 강력한 전략적 도구로 보고 있습니다. 즉, 최고 경영진이 구현에 직간접 적으로 기여하는 특정 견해, 규범 및 가치 체계를 입증하고 승인 할 때만 조직 문화에 대해 이야기 할 수 있습니다. 전략적 목표조직. 종종 회사는 리더의 가치와 행동을 구현하는 문화를 개발합니다. 이 맥락에서 조직 문화조직의 전략과 일치하는 직원의 행동에 대한 일반적인 틀을 설정하고 조직 권한의 주체가 지원하는 일련의 규범, 규칙, 관습 및 전통으로 정의할 수 있습니다.

조직 문화에는 글로벌 규범과 규칙뿐만 아니라 현재의 활동 규정도 포함됩니다. 활동 유형, 소유 형태, 시장 또는 사회에서의 위치에 따라 고유한 특성을 가질 수 있습니다. 이러한 맥락에서 우리는 관료적, 기업가적, 유기적 및 기타 조직 문화의 존재와 특정 활동 영역(예: 고객, 직원 등과 작업할 때)의 조직 문화에 대해 이야기할 수 있습니다.

사람은 조직 문화의 전달자입니다. 그러나 조직문화가 잘 정착된 조직에서는 사람과 분리되어 조직의 속성이 되는 것 같고, 규범과 가치에 따라 행동을 수정하여 직원들에게 적극적인 영향을 미치는 부분이다. 그 기초를 형성합니다.

문화는 조직의 삶에서 매우 중요한 역할을 하기 때문에 조직의 주체가 되어야 합니다. 세심한 주의리더십에서. 대규모 조직의 경영자는 조직문화의 형성과 발전에 영향을 미칠 수 있는 충분한 자원과 수단을 가지고 있지만 그것을 분석하고 원하는 방향으로 변화시키는 방법에 대한 충분한 지식을 항상 가지고 있지는 않습니다.

2. 조직 문화의 구조를 분석하면서 E. Shein은 피상적, 내부적, 심층적 세 가지 수준을 구분합니다. 조직문화에 대한 학습의 시작은 피상적조직에서 제공하는 제품 또는 서비스, 사용된 기술, 생산 시설 및 사무실의 구조, 근로자의 관찰된 행동, 공식 언어 커뮤니케이션, 슬로건 등과 같은 외부 조직 특성을 포함합니다. 이 수준에서 사물과 현상은 감지하기 쉽지만 항상 조직 문화 측면에서 해독하고 해석할 수 있는 것은 아닙니다.

조직 문화를 더 깊이 이해하려는 사람들은 두 번째 내부 수준에 영향을 미칩니다. 이 수준에서 조직 구성원이 공유하는 가치와 신념은 이러한 가치가 기호와 언어에 반영되는 정도에 따라 검토됩니다. 가치와 신념에 대한 인식은 의식적이며 사람들의 욕구에 달려 있습니다. 다음 단계는 거의 극복할 수 없기 때문에 연구자들은 종종 자신을 이 수준으로 제한합니다.

세 번째, 심층 수준에는 이 문제에 특별한 관심이 없으면 조직 구성원도 이해하기 어려운 기본 가정이 포함됩니다. 이러한 숨겨져 있고 당연하게 여겨지는 가정은 사람들의 행동을 안내하여 조직 문화를 특징짓는 속성을 인식하도록 돕습니다.

일부 연구원은 다음 구성 요소를 강조하여 조직 문화의 보다 자세한 구조를 제공합니다.

1. 세계관 -조직 구성원의 행동을 안내하고 다른 직원, 고객, 경쟁자 등과의 관계 특성을 결정하는 우리 주변의 세계, 인간과 사회의 본질에 대한 아이디어 세계관은 개인의 사회화 특성, 민족문화, 종교적 신념과 밀접한 관련이 있다.

노동자들의 세계관의 상당한 차이는 그들의 협력을 심각하게 방해합니다. 이 경우 조직 내 중대한 모순과 갈등의 근거가 있습니다. 동시에 사람들의 세계관을 근본적으로 바꾸는 것은 매우 어렵고 세계관이 다른 사람들의 입장에 대한 상호 이해와 수용을 위해서는 상당한 노력이 필요하다는 것을 이해하는 것이 매우 중요합니다. 개인의 세계관은 명확한 언어 공식으로 표현하기 어렵고 모든 사람이 그의 행동의 기본 원칙을 설명할 수 있는 것은 아닙니다. 그리고 누군가의 세계관을 이해하기 위해서는 때때로 그 사람이 자신의 세계관의 기본 좌표를 설명하도록 돕기 위해 많은 노력과 시간이 필요합니다.

2. 조직 가치,저것들. 근로자의 영적 생활에 필수적이며 중요한 조직 생활의 대상 및 현상. 가치는 조직의 문화와 개인의 영적 세계, 조직과 개인 사이의 연결 고리 역할을합니다. 개인의 가치는 가치 지향의 형태로 의식에 반영되며 여기에는 광범위한 사회적 가치사람이 인식하지만 항상 자신의 목표와 원칙으로 받아들이지는 않습니다. 따라서 의식의 개인 가치에 대한 불완전하고 부적절한 반영과 행동의 실제 동기가 아닌 가치에 대한 의식의 방향이 모두 가능합니다. 조직에 중대한 인적 변화가 있어도 가치는 유지될 수 있습니다. 동시에 조직 구성원의 행동에도 영향을 미치는 가치의 특정 변경이 수행될 수 있습니다. 조직 가치는 다음과 밀접한 관련이 있습니다. 조직 신화,이야기, 신화 및 일화의 체계로 표현되며, 조직 구성원의 존경할만한 특성을 포함하여 그를 다른 많은 구성원과 구별합니다.

3. 행동 스타일,특정 조직의 직원을 특성화합니다. 또한 특정 의례 및 예식, 의사소통에 사용되는 언어, 기호,이 단체의 구성원들에게 특별한 의미가 있는, 중요한 요소는 특성을 가진 모든 캐릭터일 수 있으며 가장 높은 학위이 문화에 가치가 있으며 직원 행동의 역할 모델 역할을 합니다. 직원의 행동은 다양한 교육 및 통제 조치를 통해 성공적으로 수정되지만 새로운 행동 패턴이 위에서 설명한 조직 문화의 구성 요소와 충돌하지 않는 경우에만 가능합니다.

4. 규범 -직원과 관련하여 조직에서 부과하는 일련의 공식 및 비공식 요구 사항. 그것들은 보편적이고 사적이며 명령적이고 지시적일 수 있으며 조직의 구조와 기능을 유지하고 발전시키는 것을 목표로 합니다. 규범에는 신규 이민자가 조직의 구성원이되는 과정에서 마스터해야하는 소위 게임 규칙이 포함됩니다.

5. 심리적 분위기직원과 상호 작용할 때 사람이 만나는 조직에서. 심리적 분위기는 팀원 간의 관계와 작업을 결정하는 우세하고 상대적으로 안정적인 영적 분위기입니다.

이러한 구성 요소 중 어느 것도 조직의 문화와 단독으로 식별할 수 없습니다. 그러나 종합하면 조직 문화에 대한 상당히 완전한 그림을 제공할 수 있습니다.

문화의 많은 구성 요소는 외부인이 감지하기 어렵습니다. 조직에서 몇 주를 보내면서도 여전히 사람들의 행동을 지배하는 문화의 기본 원칙을 이해하지 못할 수 있습니다. 조직에 들어오는 각 직원은 조직 사회화의 특정 절차를 거치며, 그 동안 매달 조직 문화를 함께 형성하는 가장 작은 뉘앙스를 모두 이해합니다.

3. 특정 조직 문화의 콘텐츠 측면을 분석하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. F. Harris와 R. Moran은 모든 조직 문화에 내재된 10가지 의미 있는 특성을 식별할 것을 제안했습니다.

1. 자신과 조직에서의 위치 이해(일부 문화에서는 직원의 내적 기분과 문제에 대한 억제와 은폐가 중요하고, 다른 문화에서는 개방성, 정서적 지원 및 경험의 외부 표현이 권장됩니다. 어떤 경우에는 협력을 통해 창의성이 나타나고 다른 문화에서는 창의성이 나타납니다. - 개인주의를 통해).

2. 커뮤니케이션 시스템과 커뮤니케이션 언어(구두, 서면, 비언어적 의사소통, "전화법" 및 통신의 개방성은 조직마다 다릅니다.

전문 용어, 약어, 바디 랭귀지는 다양한 산업의 조직, 조직의 기능 및 영토 소속)에 따라 다릅니다.

3. 직장에서의 외모, 복장 및 자아상(다양한 유니폼, 비즈니스 스타일, 화장품 사용 규범, 향수, 탈취제 등, 많은 미세 문화의 존재를 나타냄).

4. 음식의 수용 및 구색과 관련된 습관 및 전통(매점 및 뷔페의 유무, 조직의 식비 지불 참여, 식사 빈도 및 기간, 조직 상태가 다른 직원을위한 공동 식사 또는 별도 식사를 포함하여 조직 내 직원의 식사 구성 방법 , 등.).

5. 시간에 대한 인식, 시간에 대한 태도 및 사용(시간을 가장 중요한 자원으로 인식하거나 시간 낭비, 조직 활동의 시간 매개 변수를 준수하거나 지속적으로 위반).

6. 사람들 사이의 관계(영향 대인 관계연령, 성별, 국적, 지위, 권력, 학력, 경험, 지식 등의 특성 에티켓 또는 프로토콜의 공식 요구 사항 준수 관계의 공식화 정도, 받은 지원, 허용된 갈등 해결 형식).

7. 가치와 규범(전자는 좋고 나쁨에 대한 일련의 아이디어이고, 후자는 특정 유형의 행동에 관한 일련의 가정과 기대입니다).

8. 시야(신념/신념 부족: 정의, 성공, 자신의 힘, 리더십, 상호 지원에 대한 태도, 윤리적이거나 합당하지 않은 행동에 대한 태도, 악의 처벌 가능성과 선의 승리에 대한 믿음 등).

9. 직원의 개발 및 자기 실현(생각이 없거나 의식적인 작업 수행, 지능이나 힘에 대한 의존, 조직 내 정보의 자유롭거나 제한적인 순환, 사람들의 의식과 행동의 합리성에 대한 인식 또는 거부, 창의적인 환경 또는 경직된 일상, 개인의 한계에 대한 인식 또는 성장 가능성 강조)

10. 직업윤리와 동기부여(가치 또는 의무로서의 일에 대한 태도, 일의 결과에 대한 책임 또는 무관심, 일터에 대한 태도, 질적 특성 노동 활동; 합당하고 나쁜 습관직장에서; 직원의 기여금과 보수 사이의 공정한 관계; 계획 직업 경력조직의 직원).

이러한 조직문화의 특성은 함께 반영되어 조직문화의 개념에 의미를 부여한다. 조직 문화의 내용은 각 특성에 대한 기대치와 실제 상황의 단순한 합이 아니라 이들이 어떻게 상호 연결되고 특정 문화의 프로필을 형성하는지에 따라 결정됩니다. 순도 검증 각인특정 문화를 형성하는 사람들의 우선순위 기본 특성, 다양한 구성 요소 간에 충돌이 발생할 경우 어떤 원칙이 우선해야 하는지 나타냅니다. 이런 맥락에서 조직문화를 동질적 현상으로 말할 필요는 없다. 모든 조직에는 잠재적으로 많은 하위 문화가 있습니다. 사실, 이러한 하위 문화 중 어느 것이든 지배적이 될 수 있습니다. 실제 조직 문화는 공통 조직 목표의 방향으로 개인 목표를 통합하기 위한 도구로 조직 당국이 의도적으로 지원하고 사용하는 경우입니다.

또한 조직 내에서 조직 전체가 달성하고자 하는 것을 매우 끈질기게 거부하는 일종의 하위 문화가 있을 수 있습니다. 이 중에서 조직 반문화다음 유형을 구분할 수 있습니다.

(2) 조직의 지배적인 문화 내 권력 구조에 대한 반대;

(3) 지배 문화가 지원하는 관계 및 상호 작용 패턴에 대한 반대.

조직의 반문화는 일반적으로 개인이나 그룹이 일반적이거나 원하는 욕구 충족을 제공할 수 없다고 느끼는 상황에 있을 때 나타납니다. 어떤 의미에서 조직적 반문화는 조직의 권력이 조직의 자원을 배분하는 방식에 대한 불만의 표현이다. 특히 이러한 상황은 조직의 위기나 조직 개편 중에 발생합니다. 이러한 조건 하에서 일부 "반문화" 그룹은 상당히 영향력이 있거나 심지어 지배적이 될 수 있습니다.

4. 외부 환경은 조직에 큰 영향을 미치며 자연스럽게 조직 문화에 영향을 미칩니다. 그러나 실습에서 알 수 있듯이 동일한 환경에서 운영되는 두 조직은 매우 다른 문화. 이는 조직의 구성원들이 공유 경험을 통해 두 가지 매우 중요한 문제를 서로 다른 방식으로 다루기 때문입니다. 첫 번째는 외부 적응:치열한 외부 경쟁 속에서 살아남기 위해 조직이 해야 할 일. 두 번째는 내부 통합:

내부 조직 프로세스 및 관계가 외부 적응에 어떻게 기여하는지.

외부적응과 생존의 과정은 끊임없이 변화하는 외부 환경에 대한 적응과 시장에서의 틈새 조직에 의한 탐색과 발견과 관련이 있다. 이것은 조직이 목표를 달성하고 외부 환경의 대표자와 상호 작용하는 프로세스입니다. 외부적응과 생존의 문제는 다음과 같다.

1. 사명과 전략(조직의 사명과 주요 업무 정의, 이 사명을 완수하기 위한 전략 선택).

2. 목표(특정 목표 설정 및 직원의 내부 수용).

3. 시설(목표 달성에 사용되는 자원, 선택한 목표를 달성하기 위한 노력의 통합, 조직 구조의 적응, 인센티브 및 보고 시스템의 최적화).

4. 제어(효과적인 수행을 위한 개인 및 그룹 기준 설정, 정보 인프라 구축).

5. 행동 조정(작업 세트의 이행 또는 미이행과 관련된 보상 및 처벌 시스템 생성).

조직 구성원은 반드시 진짜를 알아고위 트리뷴에서 주주 및 대중에게 자주 선언되는 것이 아니라 조직의 사명입니다. 이것은 그들이 조직의 사명에 어떻게 기여하는지 이해하는 데 도움이 될 것입니다.

다음 질문 그룹은 설립과 관련이 있습니다. 목표그리고 선택 자금그들의 업적. 일부 조직에서는 직원이 목표 설정에 참여하므로 목표 달성에 대한 책임을 집니다. 다른 경우에는 직원이 목표를 달성하기 위한 방법과 수단의 선택에만 참여하고 다른 경우에는 둘 중 하나 또는 둘 다 없을 수 있습니다.

모든 조직에서 직원은 다음 프로세스에 참여해야 합니다. 1) 조직에 중요한 것과 중요하지 않은 것을 외부 환경과 구분합니다. 2) 달성한 결과를 측정하는 방법과 수단을 개발합니다. 3) 목표 달성의 성공과 실패에 대한 설명을 찾습니다.

외부 적응 과정은 내부 통합과 불가분의 관계가 있습니다. 조직 구성원 간의 효과적인 작업 관계를 설정하고 유지합니다. 가장 많이 찾는 과정입니다. 효과적인 방법조직에서 함께 일합니다. 내부 통합의 문제점 중 다음 사항에 주목합니다.

1. 공통 언어 및 개념 범주(의사소통 방법 선택, 사용된 언어 및 개념의 의미 결정).

2. 조직의 경계와 조직의 진입 및 퇴출 기준(조직 및 그 그룹의 구성원 자격 기준 설정).

3. 권력과 지위(권력 획득, 유지 및 상실에 대한 규칙 설정, 조직 내 지위 분배 결정).

4. 개인적인 관계(연령, 성별, 교육, 경험 등을 고려하여 직원 간의 조직 관계 특성에 대한 공식 및 비공식 규칙 설정, 직장에서 수용 가능한 개방 수준 결정).

5. 보상과 처벌(바람직한 행동과 바람직하지 않은 행동에 대한 기본 기준과 이에 상응하는 결과 결정).

6. 이념과 종교(조직 생활에서 이러한 현상의 의미와 역할 결정).

조직 문화의 형성, 그 내용 및 개별 매개 변수는 외부 및 내부 환경의 여러 요인에 의해 영향을 받지만 조직 개발의 모든 단계에서 개인 문화리더(그의 개인적인 신념, 가치관 및 행동 스타일)는 주로 조직의 문화를 결정합니다. 그러한 영향력은 조직이 초기 단계에 있고 리더가 뛰어난 개인 및 직업 능력을 가진 경우 특히 강력합니다.

조직에서 특정 문화의 형성은 기술 및 기타 변화의 속도, 시장, 소비자 등의 특성과 함께 운영되는 산업의 특성과 관련이 있습니다. 업계의 기업이 " 첨단 기술“'혁신적인' 가치와 '변화에 대한 믿음'을 담고 있는 문화를 갖는 것은 타고난 것입니다. 그러나 이러한 특성은 조직이 운영되는 국가 문화에 따라 같은 산업의 회사에서도 다르게 나타날 수 있습니다.

조직은 다른 문화를 가진 조직에서 온 새로운 구성원을 유치하여 성장합니다. 조직의 새로운 구성원은 좋든 싫든 다른 문화의 "바이러스"가 종종 숨어있는 과거 경험을 많이 가져옵니다. 이러한 "감염"에 대한 조직의 면역성은 문화의 강도에 따라 달라지며 다음 세 가지 사항으로 결정됩니다.

1) "깊이";

2) 조직 구성원이 공유하는 정도

3) 우선 순위의 명확성.

조직 문화의 "깊이"는 직원들이 공유하는 가장 중요한 신념의 수와 지속성에 의해 결정됩니다. 다양한 수준의 신념과 가치를 가진 문화는 조직의 행동에 강한 영향을 미칩니다. 일부 문화권에서는 공통된 신념, 신념 및 가치가 명확하게 순위가 매겨집니다. 그들의 상대적인 중요성과 상호 관계는 그들 각각의 역할을 감소시키지 않습니다. 다른 문화권에서는 상대적 우선 순위와 공유 가치 간의 연결이 흐려집니다. 신념의 명확한 우선순위는 가치 충돌 시 어떤 가치가 우선해야 하는지 확실히 알기 때문에 사람들의 행동에 더 큰 영향을 미칩니다.

따라서 강력한 문화는 사람들의 마음에 더 깊이 뿌리내리고 더 많은 작업자가 공유하며 더 명확하게 우선 순위가 지정됩니다. 따라서 이러한 문화는 조직 내 직원의 행동에 더 깊은 영향을 미칩니다.

강력한 문화는 조직에 이익을 가져다 줄 뿐만 아니라 조직 변화에 대한 주요 장벽으로 작용할 수도 있습니다. 문화의 "새로운 것"은 항상 처음에는 약합니다. 따라서 조직 개편에는 적당히 강한 조직문화가 최적인 것으로 보인다.

조직문화를 유지하는 방법 중 다음 사항에 유의해야 한다.

1. 경영진이 선언한 슬로건,구성원 및 사회와의 관계를 결정하는 조직의 사명, 목표, 규칙 및 원칙을 포함합니다.

2. 역할 모델링,관리자의 일상적인 행동, 태도 및 부하 직원과의 의사 소통으로 표현됩니다. 예를 들어 고객에 대한 특정 태도 또는 다른 사람의 말을 경청하는 능력과 같이 부하 직원에게 행동 규범을 개인적으로 보여주고 이러한 행동에 관심을 집중함으로써 관리자는 조직 문화의 특정 측면을 형성하는 데 도움을 줍니다.

3. 외부 기호,보상 시스템, 상태 기호, 인사 결정의 기준을 포함합니다. 조직의 문화는 보상 및 특권 시스템을 통해 나타날 수 있습니다. 후자는 일반적으로 특정 행동 패턴과 연결되어 있으므로 직원의 우선 순위를 설정하고 개별 관리자와 조직 전체에 더 중요한 가치를 나타냅니다. 조직의 지위 시스템은 같은 방향으로 작동합니다. 따라서 권한 분배( 좋은 사무실, 비서, 자동차 등)은 조직에서 더 중요하게 여기는 역할과 행동을 나타냅니다.

4. 이야기, 전설, 신화 및 의식,조직, 창립자 또는 저명한 회원의 출현과 관련이 있습니다. 조직 문화의 근간이 되는 많은 신념과 가치는 조직 민속의 일부가 되는 전설과 신화뿐만 아니라 다양한 의식, 의례, 전통 및 행사를 통해 표현됩니다. 에게 의식조직 환경에 대한 직원의 행동과 이해에 영향을 미치기 위해 정해진 시간과 특별한 경우에 개최되는 표준적이고 반복적인 팀 활동을 포함합니다. 의식의식 체계입니다. 특정 관리 결정조차도 직원이 조직 문화의 일부로 해석하는 조직 의식이 될 수 있습니다. 그러한 의식은 중요한 "문화적" 의미를 지닌 조직적이고 계획된 행동으로 작용하며, 의식 준수는 직원의 자기 결정과 조직에 대한 충성도에 영향을 미칩니다.

5. 지속적인 관리 관심의 대상은 무엇 (과제, 기능, 지표 등)입니다.리더가 무엇에 주목하고 무엇에 대해 언급하느냐는 조직문화 형성에 매우 중요합니다. 이것은 조직에서 문화를 유지하는 가장 강력한 방법 중 하나입니다. 관리자는 반복적인 행동을 통해 직원들에게 무엇이 중요하고 무엇을 기대하는지 알려주기 때문입니다. 특정 의식에 대한 리더의 참여 정도에 따라 부하 직원은 이러한 이벤트를 중요도에 따라 주관적으로 순위를 매길 수 있습니다. 이 도구(참여 측정)는 조직의 전통을 유지하고 변경하는 데 쉽게 사용할 수 있습니다.

6. 위기 상황에서 고위 경영진의 행동.이러한 상황에서 관리자와 부하 직원은 상상하지 못했던 조직 문화를 발견하게 됩니다. 위기의 깊이와 범위는 조직이 기존 문화를 강화하거나 새로운 가치와 규범을 도입하도록 요구할 수 있습니다. 어느 정도 변경합니다. 예를 들어 제조 제품에 대한 수요가 급격히 감소하는 경우 조직에는 일부 직원을 해고하거나 부분적으로 줄이는 두 가지 대안이 있습니다. 근무 시간같은 수의 직원과 함께. 사람이 "1 위"의 가치로 선언되는 조직에서는 분명히 두 번째 옵션을 수락합니다. 이러한 관리 행위는 시간이 지남에 따라 조직의 민속으로 바뀔 것이며, 이는 의심할 여지없이 회사 문화의 이러한 측면을 강화할 것입니다.

7. 인사 정책조직.직원의 채용, 승진 및 해고를 포함한 인사 정책은 조직 문화를 유지하는 주요 방법 중 하나입니다. 경영진이 전체 인사 프로세스를 규제하는 원칙에 따라 조직 내 직원의 이동에서 즉시 분명해집니다. 인사 결정 기준은 조직의 기존 문화 강화를 돕거나 방해할 수 있습니다. 따라서 컨베이어 생산의 조립 라인에서 직원의 고유한 이직률로 인해 많은 회사가 작업에 대한 그룹 접근 방식으로 이동하거나 일본 경영의 특징인 그룹 작업 방식으로 전환하게 되었습니다. 중요한 역할은 보상 및 프로모션 기준에 의해 수행됩니다. 조직이 직원 보상 및 승진을 근면 및 성과와 지속적으로 연결한다는 것을 지속적으로 입증하면 직원 행동을 형성하는 데 큰 도움이 될 수 있습니다. 일부 연구자들은 보상과 처벌의 체계가 조직 문화 형성에 가장 중요하다고 생각합니다.

물론 이것은 조직 문화를 형성하는 요소의 전체 목록은 아니지만 조직 문화가 목적 관리의 기능이라는 사실뿐만 아니라 생성 과정에서 경영진의 역할에 대한 일반적인 아이디어를 제공합니다. 최고 경영진의 조치.

최고 관리자의 행동은 조직 문화에 결정적인 영향을 미칩니다. 그들의 행동, 그들에 의해 선포된 슬로건 및 규범, 그리고 가장 중요한 것은 조직 구성원의 마음 속에 구현 및 승인을 목표로 하는 조직 자원이 직원의 행동에 대한 가장 중요한 지침이 되며, 이는 종종 공식화 된 규칙 및 요구 사항보다 행동을 구성하는 데 더 중요한 요소입니다.

기업의 효과적인 기능을 위한 조직 문화의 중요성에도 불구하고 조직 문화에 대한 연구, 측정 및 평가는 상당히 어렵습니다. 일반적으로 조직 문화의 특정 표현에 대한 연구 및 일반화는 위의 7가지 요인 모두에 대한 분석을 포함하는 길고 힘든 과정입니다.

종종 조직 문화는 개인의 마음에 우세한 가치가 함께 조직에 공통된 가치 분위기를 조성한다고 가정하여 가치로 식별됩니다. 이 접근 방식을 사용하면 조직을 지배하는 견해에 대한 정량적 설명을 얻을 수 있습니다. 실제로 가치는 조직 문화와 직접 관련이 있지만 가치 지향은 주로 개인 내부 구조의 가장 중요한 요소이기 때문에 후자에 용해시키는 것은 거의 합법적이지 않습니다. 따라서 가치에 대한 고려는 개인 수준과 더 관련이 있습니다.

조직 문화를 연구하는 다른 많은 방법이 있습니다. 따라서 이 책의 저자는 성격 구성 이론을 기반으로 접근 방식을 제안하고 일부 정량적 특성을 결정할 수 있도록 합니다. 이 접근법을 사용하여 일본어와 조직 문화의 주요 좌표를 분석합니다. 러시아 조직, 일본 경영 성공의 숨겨진 "차원"을 밝히고 러시아의 조직 변화 문제에 대한 설명을 제공했습니다.

5. 조직 성과에 대한 문화의 영향은 주로 조직의 전반적인 전략 준수 여부에 따라 결정됩니다. 조직에서 전략과 문화의 비호환성 문제를 해결하기 위한 네 가지 주요 접근 방식이 있습니다.

1) 무시선택한 전략의 효과적인 실행을 심각하게 방해하는 문화;

2) 제어 시스템 조정조직의 기존 문화에 대한: 이 접근 방식은 원하는 전략의 구현에 대한 문화에 의해 생성된 기존 장벽을 인식하고 전략 자체를 크게 변경하지 않고 이러한 장애물을 "우회"하는 대안 개발을 기반으로 합니다. . 따라서 많은 제조 기업에서 기계론에서 유기적 조직 체계로 전환하는 동안 오랫동안집결지의 조직문화를 바꾸지 못한다. 이 경우 이 접근 방식이 문제를 해결하는 데 도움이 될 수 있습니다.

3) 변화를 시도하고 있다선택한 전략에 적합한 방식으로 문화. 이것은 가장 복잡한 접근 방식으로 많은 시간과 상당한 리소스가 필요합니다. 그러나 그것이 회사의 장기적인 성공의 중심이 될 수 있는 상황이 있습니다.

4) 변화기존 문화에 적응하기 위한 전략.

일반적으로 조직 문화가 조직의 삶에 영향을 미치는 방식에는 두 가지가 있습니다.

첫 번째,위와 같이 문화와 행동은 서로 영향을 주고 받습니다.

두번째 -문화는 사람들이 무엇을 하는지가 아니라 어떻게 하는지에 영향을 미칩니다.

조직에 대한 문화의 영향을 추적할 수 있는 일련의 변수를 식별하는 다양한 접근 방식이 있습니다. 일반적으로 이러한 변수는 조직 문화를 설명하는 데 사용되는 설문지 및 설문지의 기초를 형성합니다.

경영진이 조직을 분석하기 위해 선택한 일련의 변수는 직접 연결될 수 있습니다. 조직 상호 작용 수준:조직 - 외부 환경; 그룹 - 그룹; 개인 - 조직. 동시에 각 수준(개인, 그룹, 조직)에 대해 다음과 같이 측정할 수 있습니다. 능률조직의 이익 관점에서 그들의 기능, 그리고 만족.또한 이러한 각 변수 그룹은 시간 측면에서 고려할 수 있습니다. 주로 집중하다 단기또는 장기간관점.

모델 브이사이트. V. Sathe는 문화가 조직 활동에 영향을 미치는 7가지 프로세스를 식별했습니다.

1) 개인과 조직 일부 간의 협력

2) 의사결정

3) 통제;

4) 커뮤니케이션

5) 조직에 대한 충성도

6) 조직 환경에 대한 인식

7) 자신의 행동을 정당화합니다.

동시에 처음 세 프로세스는 조직 문화 또는 조직 행동 패턴의 첫 번째 피상적 수준에 해당하고 다음 네 개는 "가치"기반을 가진 두 번째 내부 수준에 해당합니다. 이러한 프로세스가 진행되는 방식은 조직 기능의 효율성에 따라 다릅니다.

협력가능한 모든 경우를 예측하는 것이 불가능하기 때문에 공식적인 관리 조치의 도움을 통해서만 조직의 행동 모델을 설정할 수 없습니다. 얼마나 많은 사람들이 조직에서 실제로 협력하는지는 그들이 이 영역에서 공유하는 가정에 달려 있습니다. 어떤 조직에서는 팀워크가 최고의 가치이고 다른 조직에서는 내부 경쟁입니다. 즉, 모든 것은 개인주의 또는 집단주의 중 어떤 철학이 우세한가에 달려 있습니다.

문화의 영향 결정하기이는 조직 구성원 간에 안정적인 기본 가정과 선호도를 형성하는 공유된 신념과 가치를 통해 수행됩니다. 조직 문화는 불일치를 최소화하는 데 도움이 될 수 있으므로 의사 결정 프로세스가 보다 효율적이 됩니다.

프로세스 본질 제어목표를 달성하는 방향으로 행동을 자극하는 것입니다. 거버넌스의 본질에는 세 가지 통제 메커니즘이 있습니다: 시장, 행정, ​​클랜. 일반적으로 조직에는 세 가지 메커니즘이 모두 있지만 그 정도는 다양합니다.

~에 시장통제는 주로 가격에 의존하며 기본 가정은 변화하는 가격과 요금이 조직에 필요한 변화를 자극해야 한다는 것입니다. 행정제어 메커니즘은 공식적인 권한을 기반으로 합니다. 프로세스 자체는 지침을 발행하여 규칙과 절차를 변경하는 것으로 구성됩니다. 씨족제어 메커니즘은 전적으로 공유된 신념과 가치에 기반합니다. 조직 구성원이 자신의 행동을 이행하는 것은 그들로부터입니다. 또한 직원들이 조직에 충분히 헌신하고 있으며 이러한 문화의 틀 내에서 행동하는 방법을 알고 있다고 가정합니다. 조직이 성장하고 발전함에 따라 클랜 메커니즘은 관리 메커니즘으로 대체된 다음 시장 메커니즘으로 대체됩니다.

문화의 영향 연락두 방향으로 발생합니다. 첫 번째는 공유된 가정이 있는 경우 통신할 필요가 없다는 것입니다. 이 경우 어떤 행동은 말이 없는 것처럼 행해진다. 둘째, 공유된 가정은 수신된 메시지를 해석하는 데 지침과 도움을 제공합니다. 따라서 회사에서 직원이 기계의 부속물로 간주되지 않으면 다가오는 자동화 또는 로봇 화 소식이 그에게 충격을주지 않을 것입니다.

개인이 느끼는 조직에 전념그가 후자와 자신을 동일시하고 그녀와 어떤 감정적 연결을 경험할 때. 강한 문화는 조직에 대한 개인의 정체성과 감정을 강하게 만듭니다. 또한 직원은 조직을 돕기 위해 행동을 강화할 수 있습니다.

지각조직의 현실이나 그가 보는 것은 그의 동료들이 그와 같은 경험을 공유하면서 그가 보는 것에 대해 말하는 것에 의해 크게 결정됩니다. 문화는 조직 구성원에게 그들의 경험에 대한 공통된 해석을 제공함으로써 이 프로세스에 영향을 미칩니다. 시기적절한 고객 서비스에 높은 가치를 부여하는 조직에서는 작업할 리소스가 부족하다는 인식이 기존 고객 성향을 변경해야 할 필요성으로 해석되지 않습니다. 그렇지 않으면 클라이언트가 심각한 피해를 입을 수 있습니다.

문화는 다음을 제공함으로써 조직의 사람들이 의미 있게 행동하도록 돕습니다. 그들의 명령에 대한 정당성.위험을 중시하는 회사에서는 실패할 경우 처벌을 받지 않고 미래를 위한 실패로부터 교훈을 얻을 수 있다는 것을 알고 위험을 감수합니다. 이렇게 정당화된 행동은 특히 그것이 상황에 맞을 때 기존 행동을 강화합니다. 이 과정은 문화 자체를 변화시키는 자금의 원천입니다. 사람들은 행동을 정당화하기 위해 문화를 사용하기 때문에 행동의 변화를 통해 문화를 바꾸는 것이 가능합니다. 그러나 이 프로세스가 성공하려면 사람들이 "오래된" 문화로 새로운 행동을 정당화할 수 없도록 해야 합니다.

모델 T. Peters-R. 워터민.유명한 베스트셀러 "성공적인 경영을 찾아서"의 저자 T. Peters와 R. Waterman은 조직 업무에서 문화와 성공 사이의 연관성을 발견했습니다. 성공적인 미국 기업을 모델로 삼고 경영 관행을 설명하면서 그들은 기업을 성공으로 이끈 조직 문화의 여러 신념과 가치를 "추론"했습니다. 1) 행동에 대한 믿음; 2) 소비자와의 커뮤니케이션 3) 자율성과 기업가 정신의 장려; 4) 사람을 생산성과 효율성의 주요 원천으로 고려합니다. 5) 당신이 무엇을 관리하는지 아는 것; 6) 모르는 일을 하지 마십시오. 7) 구조가 간단하고 관리 직원이 거의 없습니다. 8) 조직의 유연성과 강성의 동시 조합.

행동에 대한 믿음.이 값에 따라 정보가 없는 경우에도 결정이 내려집니다. 결정을 미루는 것은 결정을 내리지 않는 것과 같습니다.

소비자와의 커뮤니케이션.성공적인 회사의 경우 소비자는 조직의 주요 정보가 오기 때문에 작업의 초점을 나타냅니다. 고객 만족은 그러한 기업의 조직 문화의 핵심입니다.

자율성과 기업가 정신.혁신과 관료주의의 부족으로 고군분투하는 회사는 관리 가능한 더 작은 단위로 "분할"하여 이들과 개인에게 창의적이고 위험을 감수하는 데 필요한 자율성을 부여합니다. 이 문화적 규범은 조직 내에서 자신의 영웅에 대한 전설과 이야기를 전파함으로써 유지됩니다.

성능은 사람에 따라 다릅니다.이 가치는 사람을 조직의 가장 중요한 자산이라고 선언합니다. 조직의 효율성은 구성원의 만족도를 통해 측정됩니다. 사람들을 존중하는 마음으로 대하는 것이 성공으로 이어진다는 믿음이 이러한 조직 문화의 핵심입니다.

당신이 무엇을 통제하고 있는지 아십시오.이러한 뿌리 깊은 문화적 규범에 따라 성공적인 회사는 경영진의 닫힌 문 뒤에서가 아니라 관리자가 관리하는 시설을 방문하고 직장에서 부하 직원과의 직접적인 접촉을 통해 관리되는 것으로 보입니다.

당신이 모르는 일을하지 마십시오.이 조항은 다음 중 하나입니다. 중요한 기능성공한 기업의 문화. 이들 기업은 핵심 사업에서 벗어나는 다각화를 인식하지 못합니다.

구조가 간단하고 관리자가 거의 없습니다.성공적인 회사의 전형적인 특징은 소수의 관리 수준과 상대적으로 적은 수의 관리 직원, 특히 상위 계층에 존재한다는 것입니다. 그러한 회사에서 관리자의 위치는 부하 직원의 수가 아니라 조직 업무 및 가장 중요한 결과에 대한 영향에 따라 결정됩니다. 이러한 문화적 가치에 따르면 관리자는 직원의 성장보다는 부하 직원의 성과 수준에 더 중점을 둡니다.

조직의 동시 유연성과 강성.이러한 성공기업의 조직문화 속성의 역설은 다음과 같이 해결된다. 모든 직원이 회사의 가치를 이해하고 믿기 때문에 높은 조직이 달성됩니다. 이것은 그들을 회사와 밀접하게 연결하고 통합합니다. "관리" 개입을 최소화하고 규제 규칙 및 절차의 수를 최소화함으로써 유연성이 보장됩니다. 혁신과 위험 감수가 권장됩니다. 결과적으로 공유의 견고한 구조 문화재행정 통제의 유연한 구조를 가능하게 합니다.

모델 T. 파슨스.보다 일반적인 형태로 문화와 조직 활동 결과의 관계는 미국 사회 학자 T. Parsons의 모델로 제시됩니다. 이 모델은 조직을 포함한 모든 사회 시스템이 생존하고 성공하기 위해 수행해야 하는 특정 기능의 사양을 기반으로 개발되었습니다. 약어에서 이러한 기능의 영어 이름의 첫 글자는 모델 이름을 지정했습니다. - AGIL: 적응(적응); 목표 추구(목표 달성); 통합(integration)과 itgiacy(합법성).

모델의 본질은 모든 조직이 생존과 번영을 위해 끊임없이 변화하는 환경 조건에 적응하고 목표를 달성하며 부분을 하나의 전체로 통합하고 마지막으로 사람과 다른 조직에서 인정받을 수 있어야 한다는 것입니다.

이 모델조직 문화의 가치가 이 모델의 기능을 수행하기 위한 가장 중요한 수단 또는 도구라는 사실에서 출발합니다. 조직에서 공유하는 신념과 가치가 적응하고, 목표를 달성하고, 사람과 다른 조직에 대한 유용성을 단결하고 입증하는 데 도움이된다면 그러한 문화가 성공 방향으로 조직에 영향을 미칠 것임이 분명합니다.

8.1. 조직문화의 개념, 요소 및 기능

8.2. 조직문화의 형성, 유지, 변화의 원칙

8.3. 조직 문화의 유형

주요 용어 및 개념 : 조직문화, 위계, 조직문화의 수준, 하위문화, 지배문화, 조직문화의 요소, 조직문화의 주관적·객관적 요소, 조직문화의 유형

현대 경영 관행에서 특히 대규모 조직에서 조직 (기업) 문화 문제는 매우 관련이 있습니다. 수많은 연구에 따르면 성공적인 비즈니스의 특징은 다음과 같습니다. 높은 레벨기업 문화. Procter and Gamble, Sony, Motorola 등과 같은 세계적으로 유명한 회사의 핵심 가치와 사명은 변하지 않고 그들의 전략과 비즈니스 전술은 변화하는 외부 환경에 지속적으로 적응하고 있습니다. 조직의 성공 요인으로서의 조직 문화에 대해 가장 유명한 경영 이론가 중 한 명인 Ch. Barnard는 1938년에 처음으로 연설했습니다. 그리고 "기업 문화"라는 개념의 출현은 Ford와 관련이 있습니다. 창업자 헨리 포드는 노동자들의 화기애애한 분위기와 헌신을 배려하며 명절을 맞아 노동자들과 가장 먼저 악수를 나눴다.

조직문화의 개념, 요소 및 기능

조직은 다소 복잡한 유기체이며 그 생명 잠재력의 기초는 조직 문화입니다. 조직 문화는 조직의 "영혼"이라고 할 수 있습니다.

안에 과학 문헌일반적으로 모순되지 않고 서로를 보완하는 "조직 문화"의 개념에 대한 다양한 해석이 있습니다.

일반적으로 조직 문화는 조직 구성원의 가장 중요한 가정으로 이해되며 이는 사람들의 행동과 행동에 대한 지침을 결정하는 가치에 반영됩니다.

조직(기업) 문화 - 이것은 외부 환경의 요구 사항에 적응하고 근로자 그룹 간의 내부 관계를 형성하기 위해 조직의 역사를 통해 개발된 일련의 방법 및 규칙입니다.

조직 문화는 조직 생활의 정책과 이념, 우선 순위 체계, 동기 부여 및 권력 분배 기준, 사회적 가치의 특성 및 행동 규범을 집중시킵니다. 조직 문화의 요소는 생산, 경제 및 사회적 상황을 분석하는 과정에서 직원의 행동 및 관계에 대한 통제를 설정하고 조직의 경영진이 관리 결정을 내리는 지침입니다.

조직 문화의 전반적인 목표는 직원을 특정 윤리적, 도덕적 및 문화적 가치를 공언하는 단일 팀으로 통합하기 위해 조직에서 건전한 심리적 분위기를 조성하는 것입니다.

연구 과학자들은 매우 효율적인 회사는 발전된 조직 문화가 특징임을 보여줍니다. 일반적으로 수익성이 높은 대부분의 회사에는 조직에 도덕적 가치를 심어주고 직원 간의 문화 활동을위한 특별 프로그램을 개발하며 우호적 인 친근한 분위기를 조성하는 전문 부서가 있습니다.

전문가 하이라이트 둘 중요한 기능조직 문화:다단계(그 요소가 특정 계층적 수준을 형성함) 및 다양성, 다차원성(조직의 문화는 개별 단위 또는 직원 그룹의 문화로 구성됨).

일반적으로 조직 문화의 요소는 다음과 같습니다.

조직 구성원의 행동 지침인 조직 가치

미션(존재의 주된 목적, 조직의 목적) 및 슬로건

조직의 철학 (자기 인식을 반영하는 핵심 가치 체계)

의식 및 의식 - 특정 이벤트의 중요성을 강조하기 위한 표준 이벤트, 직원을 단결시키고 회사에 대한 헌신, 필요한 신념 및 가치를 형성하기 위해 직원에게 심리적 영향을 목표로 합니다.

관례와 풍습;

서로 및 외부 환경의 주제에 대한 직원의 규범 및 행동 스타일

이야기, 이야기, 전설, 신화 주요 일정그리고 조직의 사람들;

기호 - 엠블럼, 상표, 유니폼 및 직원 외관의 기타 속성, 구내 디자인 등.

예를 들어, 맥도날드 기업 문화의 요소는 상징주의(문자 M과 만화 캐릭터 McDuck), 인테리어 디자인(노란색과 빨간색 사용), 각 직원에게 개인 번호를 할당하는 것입니다. 단어: "무료 체크아웃".

다차원 형성으로서의 조직 문화는 계층 적입니다. 조직 문화에는 세 가지 수준이 있습니다.

첫 번째 수준,또는 표면,눈에 보이는 외부 요소, 즉 건물의 건축 및 디자인, 회사 상징, 행동, 직원의 말, 철학 및 슬로건 등 인간의 감각으로 느끼고 인식할 수 있는 모든 것을 포함합니다. 이 수준에서 기업 문화의 요소는 쉽게 식별할 수 있지만 항상 올바르게 해석할 수는 없습니다.

두 번째 수준, 중급또는 지하조직 직원의 가치 체계와 신념에 의해 형성됩니다. 그들의 인식은 의식적이며 사람들의 욕망에 달려 있습니다.

세 번째 수준,또는 깊은,자연, 타인, 일과 여가에 대한 태도, 시간과 공간의 현실 이해, 타인에 대한 태도, 일에 대한 태도 등 사람들의 행동을 결정하는 기본 가정을 포함합니다. 특별한 집중 없이는 조직 구성원에게도 이러한 가정을 실현하기 어렵습니다.

조직 문화 연구자들은 종종 피상적이고 피상적인 수준으로 제한됩니다. 깊은 요소는 식별하고 특성화하기가 매우 어렵기 때문입니다.

모든 조직 문화는 특정 매개변수로 설명할 수 있습니다. 주요 내용은 다음과 같습니다. 변화에 대한 태도; 위험 식욕; 의사 결정의 "집중화 정도; 경영진과 부하 직원 간의 거리; 공식화 및 규제의 정도; 집단주의와 개인주의의 비율; 직원과 조직 간의 관계의 본질(독립성, 독립성 또는 순응성, 충성도) 리더십 스타일 몰락의 원인 업무 및 보상을 평가하는 원칙

스테판 로빈 하이라이트 주요 특징들조직 문화:

개인 자율성 - 책임 수준, 독립성, 직원의 주도권을 보여줄 가능성

구조화 된 활동 - 노동 과정의 규제 수준 (모든 종류의 규칙, 지침, 규정의 존재), 직원의 노동 행동에 대한 직접적인 통제 수준

오리엔테이션 - 조직의 목표 및 전망 형성 수준

통합 - 활동 조정을 위한 지원 수준

관리 지원 및 지원 - 관리자가 명확한 의사 소통 링크를 제공하는 수준, 부하 직원의 지원 및 지원 수준, 관계의 성격

자극 - 작업 결과에 대한 보수 의존도

식별 - 조직 전체에서 직원의 식별 수준, 기업 목표 달성에 대한 참여 정도

갈등 - 조직의 갈등 수준, 해결 방법, 다양한 견해 및 관점에 대한 관용

위험도 - 조직 문제를 해결하기 위해 인내, 이니셔티브, 혁신, 위험 감수에 대한 직원의 자극 수준.

이러한 특성은 각 조직을 설명하는 데 사용할 수 있습니다.

조직문화의 특징은 : 일반성, 비공식성, 안정성.

보편성조직 문화는 조직의 모든 유형의 활동을 포괄한다는 사실에 있습니다. 예를 들어, 조직 문화는 전략적 문제가 개발되는 특정 순서나 신입 사원 채용 절차를 정의합니다.

비공식조직 문화는 그 기능이 명령에 의해 설정된 공식 행동 규칙과 실질적으로 관련이 없음을 의미합니다. 조직 문화는 구조 활동의 형식적 메커니즘과 병행하여 작동합니다. 조직 문화와 공식 메커니즘의 차이점은 공식 시스템에서 관습적으로 사용되는 서면 문서 및 지침보다는 구두, 구두 형식의 의사 소통을 주로 사용한다는 것입니다.

조직 문화의 중요성은 현대 조직에서 비즈니스 의사 결정의 90% 이상이 공식적인 환경(회의, 회의)이 아닌 비공식 회의에서 이루어진다는 사실에 의해 결정됩니다.

지속 가능성조직 문화는 그 규범과 제도의 전통적 특성과 같은 문화의 일반적인 속성과 관련이 있습니다. 조직문화를 형성하기 위해서는 리더의 장기적인 노력이 필요합니다. 그러나 일단 형성되면 문화의 가치와 구현 방법은 전통의 특성을 획득하고 조직의 여러 세대 직원에게 안정적으로 유지됩니다. 많은 강력한 조직 문화는 수십 년 전에 회사의 리더와 설립자가 도입한 가치를 계승했습니다. 따라서 IBM의 현대적 조직 문화의 토대는 20세기 초반에 마련되었습니다. T. J. 왓슨.

조직의 문화에는 주관적 요소와 객관적 요소가 모두 포함됩니다.

에게 문화의 주관적 요소 조직의 역사 및 설립자의 삶과 관련된 신념, 가치, 이미지, 의식, 금기, 전설 및 신화, 관습, 허용되는 의사 소통 규범, 슬로건을 포함합니다.

아래에 값조직의 대부분의 구성원에게 정서적으로 매력적인 특정 개체, 프로세스 및 현상의 속성이 이해되어 모델, 지침, 행동 척도가 됩니다. 가치에는 주로 목표, 내부 관계의 본질, 사람들의 행동 방향, 근면, 혁신, 이니셔티브, 업무 및 직업 윤리가 포함됩니다.

키 값이 시스템으로 결합되어 형태 조직철학.철학은 조직의 인식과 주요 활동 영역을 반영하고 관리에 대한 접근 방식을 개발하기위한 기초를 만들고 일반 원칙에 따라 직원의 활동을 구성하며 관리 요구 사항의 개발을 촉진하며 일반적인 형태를 형성합니다. 보편적 행동 규칙.

의식- 특정 시간에 특별한 드라이브에서 열리는 표준 반복 이벤트입니다. 참전 용사 기리기, 은퇴 배웅, 조직원 입회와 같은 의식은 매우 일반적입니다.

의례충성도를 강화하고 활동의 특정 측면의 진정한 의미를 모호하게하며 조직 가치를 가르치고 필요한 태도를 형성하기 위해 조직 구성원에게 심리적 영향을 미치는 일련의 특별 행사 (행사)입니다. 예를 들어, 많은 일본 회사의 직원들은 회사의 애국가를 부르며 업무를 시작합니다.

전설과 신화조직의 역사, 상속된 가치, 유명한 인물의 장식된 초상화를 적절한 조명과 코드화된 형식으로 반영합니다.

관습사람들의 활동과 그들의 관계에 대한 사회적 규제의 한 형태이며, 과거로부터 변함없이 스며들어 있습니다.

문화 요소가 조직에서 수용되는 것으로 간주되는 방법 규범그리고 행동 스타일회원-서로 및 외부 계약자에 대한 태도, 관리 조치 구현, 문제 해결.

마지막으로 조직문화 요소는 슬로건,즉, 짧은 형식의 항소는 조직의 주요 작업, 아이디어 또는 사명을 반영합니다(표 8.1.).

표 8.1 *

일부 세계적으로 유명한 회사의 슬로건

Savchuk L. 우크라이나 기업 문화 개발 / L. Savchuk, A. Burlakova // 인사. - 2005. - 5호. - S. 86-89.

문화의 객관적 요소 조직 생활의 물질적 측면을 반영합니다. 예를 들어 색상, 편의성 및 인테리어 디자인의 상징성, 모습건물, 장비, 가구.

과거에서 현재로 가져온 가치, 관습, 의식, 의식, 조직 구성원의 행동 규범을 호출합니다. 전통.후자는 양수와 음수입니다. 긍정적 인 전통으로 조직에 들어오는 모든 신입 사원에 대한 자비로운 태도와 부정적인 것으로 군대에서의 괴롭힘을 고려할 수 있습니다.

전통, 가치, 문화 수준, 구성원의 의식에 의해 결정되는 조직 구성원의 사고 방식을 호출합니다. 심리.

조직문화는 다양한 수행 기능 .

보호 기능.기업 문화는 바람직하지 않은 경향과 외부 환경의 부정적인 가치가 침투하는 것을 막는 일종의 장벽입니다. 그것은 조직의 독창성을 형성하고 다른 회사, 외부 환경 전체와 구별 할 수 있습니다.

통합 기능.조직 문화는 직원들에게 정체성을 형성합니다. 이를 통해 조직 내 생활의 각 주제는 조직에 대한 긍정적인 생각을 형성하고 목표를 더 잘 이해하며 단일 시스템의 일부처럼 느끼고 책임의 정도를 결정할 수 있습니다.

규제 기능.조직 문화에는 작업 과정에서 사람들이 어떻게 행동해야 하는지를 나타내는 비공식적이고 기록되지 않은 규칙이 포함됩니다. 이러한 규칙은 작업 순서, 작업 연락처의 특성, 정보 교환 형식과 같이 조직의 일반적인 작업 방식을 정의합니다. 따라서 기업 문화는 주요 활동 형태의 명확성과 질서를 형성합니다.

통합 및 규제 기능은 다음과 같은 이유로 조직의 노동 생산성 성장에 기여합니다. 불일치를 제거하는 조직 활동 및 조치를 합리화하는 비공식 규칙의 존재는 모든 상황에서 시간을 절약합니다.

대체 기능.공식적이고 공식적인 메커니즘을 효과적으로 대체할 수 있는 강력한 조직 문화는 조직이 공식 구조의 과도한 복잡성에 의존하지 않고 공식 정보 및 명령의 흐름을 증가시킬 수 있도록 합니다. 따라서 조직의 관리 비용이 절감됩니다.

적응 기능.조직 문화는 조직에 대한 직원의 적응을 촉진하고 그 반대의 경우도 마찬가지입니다. 적응은 사회화라는 일련의 활동을 통해 수행됩니다. 차례로, 조직이 자신의 문제를 해결하기 위해 개인의 잠재력과 능력을 최대한 활용하는 방식으로 활동을 수행하는 개인화라는 반대 과정이 가능합니다.

교육 및 발달 기능.기업문화는 언제나 교육적, 교육적 효과입니다. 조직의 리더는 직원의 훈련과 교육을 관리해야 합니다. 이러한 노력의 결과 조직이 목표를 달성하는 데 사용할 수 있는 직원의 지식과 기술이 향상됩니다. 따라서 보유하고 있는 경제적 자원의 양과 질을 확대한다.

품질 관리 기능.결국 기업 문화는 경제 활동의 결과, 즉 경제적 이익으로 구체화되기 때문에 일에 대한 세심한 태도를 자극하고 경제 조직에서 제공하는 상품 및 서비스의 품질을 향상시킵니다.

지향 기능조직과 구성원의 활동을 올바른 방향으로 인도합니다.

동기 부여 기능효과적인 작업과 조직의 목표 달성에 필요한 인센티브를 만듭니다.

조직의 이미지를 형성하는 기능,즉, 주변 사람들의 눈에 비친 그녀의 이미지입니다. 이 이미지는 조직 문화의 개별 요소를 일종의 파악하기 어려운 전체로 사람들이 비자발적으로 합성한 결과이며, 이에 대한 정서적 및 합리적 태도에 큰 영향을 미칩니다.

문화는 처음부터 끝까지 관리 프로세스에 스며들어 의사 소통을 조직하고 언어 및 특히 비언어적 정보의 사고, 인식 및 해석(관찰을 통해 개별 콘텐츠를 제공하고 이들 간의 연결을 설정)의 논리를 결정하는 데 중요한 역할을 합니다.

소비자 지향 기능.문화 요소에 반영된 소비자의 목표, 요청, 관심사를 고려하여 조직과 고객 및 고객 간의 강력하고 일관된 관계를 구축하는 데 기여합니다. 많은 현대 조직에서 고객 관리를 가장 중요한 가치로 지정합니다.

파트너십을 규제하는 기능.조직 문화는 파트너와의 관계에 대한 규칙을 개발하고 파트너에 대한 도덕적 책임을 의미합니다. 이러한 의미에서 조직 문화는 시장 경제 문화의 틀 내에서 개발된 규범과 행동 규칙을 개발하고 보완합니다.

경제 조직을 사회의 요구에 적응시키는 기능.이 기능의 작용은 조직 활동에 가장 유리한 외부 조건을 만듭니다. 그 효과는 장벽, 장애물을 제거하고 위반과 관련된 행동을 무력화하거나 소셜 게임 규칙의 구성을 무시하는 것입니다. 즉, 조직의 이점은 경제적 단점-손실을 제거하는 데 있습니다.

조직 문화의 개별 요소는 소위 기업 강령 또는 기업 문화 강령에 명시되어 있습니다(부록, p. 338 참조).

경제 관행 분석가는 회사 직원의 행동을 규제하는이 문서 작성에 대한 두 가지 주요 접근 방식을 식별합니다.

첫 번째 접근 방식에 따르면 회사와 직원 간의 관계에 대한 기본 회사 규칙을 설정하고 금지 사항 목록을 포함하는 작은(3-5페이지) 문서가 개발됩니다. 금지되지 않은 모든 것은 허용됩니다.

또 다른 접근 방식 제안 상세 설명작업 과정에서 발생할 수 있는 가능한 상황(30-60페이지).

안에 소기업기업 문화 코드는 인사 관리자가 사장 또는 이사와 함께 개발합니다. 대기업은 그런 일을 컨설팅 회사에 맡기는 경향이 있다.

문서는 첫 근무일에 직원에게 발급되어야 하며 그의 관리자는 그의 지식에 대한 공로를 인정받아야 합니다.

기업 규칙으로 아름다운 소책자를 만드는 관행이 있습니다. 그러나 조직은 변하고 회사 규칙은 오래되어 변경해야 합니다. 그리고 인쇄에 쓰인 돈은 경영진이 그것을 바꾸지 못하게 만듭니다. 따라서 "손에 들고 있는" 작업자는 아름답게 만들어지지만 더 이상 유효한 규칙이 아닙니다. 따라서 운영 중인 인쇄 장비에 기업 규칙을 한정판으로 인쇄하는 것이 좋습니다.

회사 규칙을 만드는 것 외에도 구현 조건을 형성하고 구현을 모니터링하는 메커니즘을 개발해야 합니다.

회사 규범(직원에 대한 기본 규칙)에 다음 정보를 포함하는 것이 좋습니다.

1. 회사의 일반 특성(연혁, 전문 분야, 사명, 철학, 조직 구조, 주요 부서 및 기능에 대한 데이터).

2. 작업의 기본 원칙(작업 일정, 결석 및 지각 사유, 기술 및 점심 시간, 초과 근무, 휴가, 회사 휴일, 휴가, 일시적 장애, 외모 및 행동, 흡연 및 음주, 구내 행동 규칙, 문서 및 정보에 대한 징계 책임, 재정적 책임, 직장 내 괴롭힘 정책, 노동 분쟁 해결, 직원의 개인 파일, 총회, 장비 및 운송, 컴퓨터 사용 및 이메일, 사무실 비용, 직원과 고객 간의 관계).

3. 인사의 선발 및 채용(채용절차 및 기준, 친족고용, 수습기간, 고용계약의 해지 또는 계약해지)

4. 보상 체계(보수 정책, 보증 및 보상).

5. 인력 교육 및 개발(교육, 인증, 고급 교육, 경력 성장).

6. 회사 규칙(직원의 외모 및 행동, 직원 간의 의사 소통 원칙, 고객 또는 비즈니스 파트너와의 의사 소통 원칙, 회사 전통 및 공휴일, 이러한 규칙 위반에 대한 책임, 규칙 제안).

조직 문화- 이들은 조직 또는 기업 구성원의 절대 다수가 공유하는 규범 및 가치와 외부 표현 (조직 행동)입니다.

주요 기능:

• 내부 통합 (구조의 모든 구성원에게 상호 작용 형태에 대한 아이디어 제공)
• 외부 적응(조직을 외부 환경에 적응).

조직 문화를 형성하는 과정은 직원의 행동에 건설적으로 영향을 미치려는 시도입니다. 의 틀 내에서 직원들 사이의 특정 태도, 가치 체계 형성에 참여 특정 조직 구조원하는 행동을 자극하고 계획하고 예측하는 것이 가능하지만 동시에 이미 발전된 조직의 기업 문화도 고려해야 합니다. 종종 관리자는 조직의 철학을 형성하고 진보적 규범과 가치를 선언하고 이에 약간의 돈을 투자하더라도 원하는 결과를 얻지 못합니다. 이것은 부분적으로 실제 가치와 규범이 구현된 조직 규범과 충돌한다는 사실 때문입니다. 따라서 그들은 집단의 대다수에 의해 거부됩니다.

조직문화의 요소

• 행동 고정관념(속어, 상호 언어, 조직 구성원이 사용합니다. 그들이 지키는 전통과 관습; 특정 경우에 수행되는 의식).
• 그룹 규범(조직 구성원의 행동을 규제하는 모델 및 표준).
• 선언 된 가치 (조직이 준수하고 구현하는 조직의 잘 알려진 선언 된 가치 및 원칙. 예를 들어 "제품 품질".).
• 조직의 철학 (직원, 고객, 중개자와 관련하여 조직의 행동을 결정하는 일반적인 이데올로기 및 아마도 정치적 원칙).
• 게임 규칙(직장 직원의 행동 규칙, 팀의 모든 새 구성원이 동화하는 데 필요한 제한 및 전통).
• 조직 분위기("조직의 정신"은 팀의 구성과 구성원, 고객 및 다른 사람과의 특징적인 상호 작용 방식에 의해 결정되며, 품질 머그잔).
• 기존의 실제 경험(지정된 목표를 달성하기 위해 팀 구성원이 사용하는 기술 및 방법, 특정 상황에서 특정 상황에서 특정 작업을 수행할 수 있는 능력, 대대로 팀에 전달되고 필수적인 서면 고정이 필요하지 않음).

조직문화의 종류

가장 인기 있는 유형학은 K. Cameron과 R. Quinn이 만들었습니다. 조직의 핵심 가치를 정의하는 네 가지 기준 그룹을 기반으로 합니다.

• 재량과 유연성;
• 제어 및 안정성;
• 통합 및 내부 집중;
• 차별화와 외부 집중.

클랜 조직 문화.그것은 구성원들이 공통점이 많은 매우 친근한 팀을 의미합니다. 조직 단위는 다음과 유사합니다. 대가족. 조직의 리더는 회원들에게 교육자로 인식됩니다. 조직은 전통과 헌신 덕분에 분리할 수 없으며 내부적으로 연결되어 있습니다. 큰 중요성사기와 팀 정신. 비즈니스 성공은 사람을 돌보고 좋은 감정소비자에게. 이러한 유형의 조직 문화에서는 팀워크와 합의가 장려됩니다.

임시 조직 문화.적극적인 기업가 정신을 의미하며 창의적인 작업. 공동의 성공을 달성하기 위해 직원들은 기꺼이 위험을 감수하고 개인적인 희생을 감수합니다. 그러한 조직의 리더는 혁신가이자 위험을 감수하는 사람으로 간주됩니다. 조직의 구속 요소는 혁신과 실험에 대한 약속입니다. 일선에서 일할 의무가 강조됩니다. 장기적으로 조직은 새로운 리소스를 확보하고 성장하는 데 중점을 둡니다. 성공은 독특한 제품의 생산 또는 새로운 서비스의 제공입니다. 동시에 서비스나 제품 시장에서의 리더십도 중요합니다. 조직은 창의성, 자유 및 개인 주도권을 장려합니다.

계층적 조직 문화.이러한 유형의 조직 문화는 공식화되고 구조화된 조직에서 발생합니다. 절차는 직원의 모든 활동에 적용됩니다. 리더는 합리적인 조직자이자 조정자입니다. 조직은 활동의 주요 과정을 유지하는 것을 중요하게 생각합니다. 그것의 통합 사실은 공식 정책과 공식 규칙입니다.

시장 조직 문화.이 유형은 결과 달성에 중점을 둔 조직에서 지배적입니다. 주요 임무는 의도 한 목표를 달성하는 것입니다. 그러한 조직의 직원은 항상 목적이 있고 끊임없이 서로 경쟁합니다. 리더는 힘든 경쟁자이자 힘든 관리자입니다. 그들은 항상 요구하고 흔들리지 않습니다. 성공과 명성이 주요 가치이기 때문에 조직은 항상 승리한다는 목표로 통합됩니다.